Transcript 프로세스 성과관리 방법론

프로세스 성과관리 방법론
Feb. 1. 2006
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Contents
I. 프로세스 경영
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
Ⅰ. 프로세스 경영
1. 프로세스 경영의 5가지 구성 요소
전략적 선택 /
사업 방향
프로세스 성과
관리
코디네이션
메카니즘
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전략적
비즈니스
프로세스 관리
비즈니스
프로세스 분류
조직 디자인
1.1 비즈니스 프로세스의 개요
Ⅰ. 프로세스 경영
Business Process
 비즈니스 프로세스
- 기업 내의 원재료, 정보, 사람 등과 같은 Input 을 제품과 서비스 등의 Output 으로 변환
시키는 과업이나 활동들의 집합
- 신제품 개발, 주문 처리, 자원 배분, 의사결정 프로세스
 기업은 이러한 비즈니스 프로세스를 활용하여 고객의 기대를 충족시키고 조직의 전략을 성
공적으로 실행할 수 있음
 기업은 고객의 니즈를 가장 신속하게 파악하고 충족시켜 주는 비즈니스 프로세스를 보유함
으로써 경쟁에서 승리할 수 있음
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1.2 기존 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 한계
Ⅰ. 프로세스 경영
비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 문제점
 기업의 전략적 사업 방향과 조직의 프로세스 재구축과의 불일치에서 기인
- BPR 의 목표가 기업의 전략을 성공적으로 실행하는데 초점이 맞추어진 것이 아니라 원가 절감
과 같은 단기적인 성과 개선에 있었기 때문임
- 리엔지니어링된 프로세스 자체만으로는 놀라운 성과를 가져온 것으로 파악되나 조직 전체의 수
익성과는 거리가 먼, 조직의 사업 성공에 별로 기여하지 못하는 경우가 종종 발생하고 있음
 이전의 BPR 활동들은 기업 내 모든 프로세스를 리엔지니어링하려는 과욕이 있었음
- 어떤 프로세스가 기업의 전략 수행에, 기업의 수익성에 직결되는지에 대한 판단 없이 무작정 프
로세스 개선에 몰두하는 과오를 범하게 되었음
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2. 전략적 선택 및 사업 방향
Ⅰ. 프로세스 경영
성공적인 비즈니스 프로세스 관리를 위한 기본 조건은 기업 전략과의 정합성, 조직 성과에의
공헌도에 따른 프로세스 관리
 기업 성과와 연결되는 전략적 비즈니스 프로세스 관리를 위해서는 먼저 기업의 전략적 방
향과 기업이 활용하는 프로세스들이 같은 방향으로 움직이도록 해야 함
- 고객이 기대하는 바가 무엇인지를 정확하게 파악하는 것이 우선
- 고객의 요구는 다양하고, 끊임없이 변화한다는 점을 염두에 두어야 함
- 기업의 전략은 Trade-off 가 있을 수 밖에 없다는 것을 인정해야 함
- 특정 시장에서 기업의 사업 초점의 선택에 따라 이를 달성할 비즈니스 프로세스의 구성과 자원
의 배분 방식이 바뀌어 진다는 것을 의미함
 기업의 전략적 방향이 어떻게 결정되는가에 따라 핵심 프로세스가 변경되고, 조직 운영의
초점이 바뀌어질 수 있음
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Ⅰ. 프로세스 경영
3. 비즈니스 프로세스 분류
이 프로세스는 미래의 경쟁 역
Yes
변혁 프로세스
량을 창출하는 것과 관련이 있
는가?
No
이 프로세스는 현재의 경쟁 우
Yes
경쟁 프로세스
위를 확보하는 것과 직결되는
가?
Yes
이 프로세스는 시장에서 경쟁
No
정말 이 프로세스를 조직
하기 위해 최소한의 수준이 유
내에서 운영할 필요성이
지되어야 하는가?
있는가?
Yes
기반 프로세스
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Yes
지원 프로세스
No
?
Ⅰ. 프로세스 경영
3.1 비즈니스 프로세스 분류-계속
분류
내용
사례
 자동차 산업의 경우, 고객이 필요로 하는 가치가
개별 고객의 취향에 맞추어 선택이 가능하게끔 다
양한 차종과 구색을 창조하는 것 -> 기업의 경쟁
프로세스는 Customization 프로세스
 비용으로 경쟁하는 것 -> 경쟁자보다 낮은 가격
으로 생산하는 프로세스
기반
프로세스
 조직을 영위하는 사업 영역에서 경쟁자보다 뛰
어나게 고객 가치를 제공하는 프로세스
 프로세스의 초점이 고객의 니즈를 만족시키는
데 있으며, 고객의 기대 수준과 대비하여 판단 가
능함
변혁
프로세스
 변화하는 고객의 니즈와 기술력 변화에 맞추어
조직의 지속적인 경쟁 우위 확보를 위해 역량을 개
발하는 프로세스
 신규 제품 개발 프로세스
 미래의 사업 전략이 성공할 수 있도록 사람, 기술,  학습 조직 구축 프로세스
프로세스를 결합해 조직의 미래 역량을 구축해 나
가는 과정
경쟁
프로세스
 프로세스의 결과물이 고객에게 가치 있다고 파
악되지만, 실제 경쟁이라는 측면에서는 핵심 프로
세스가 아닌 경우
 경쟁자보다 뛰어나지는 않더라도 고객에게 최소
한의 가치를 제공하기만 하면 되는 프로세스
 자동차 산업의 경우, 1960년 ~ 1970년대에는
품질이 주요 경쟁 프로세스였지만 1990년대 들어
품질은 기본적인 요소가 되고 고객의 취향에 맞는
디자인이나 다른 요소가 경쟁의 초점이 되었음
 품질은 기반 프로세스로 분류될 수 있음
지원
프로세스
 고객에는 직접적으로 가치를 전달하는 프로세스
는 아니지만 상기한 세 가지 프로세스가 제대로 진
행되도록 지원하는 프로세스
 프로세스라기 보다는 오히려 과거의 기능적 활
동으로 파악되는 경우가 많음
 인적자원 관리 프로세스
 재무 회계 프로세스
 교육 훈련 프로세스
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3.2 비즈니스 프로세스 분류의 유용성
Ⅰ. 프로세스 경영
기업 내의 프로세스를 분류함으로써 비즈니스 프로세스의 중요도에 따른 자원 배분을 통한 운
영의 효율성을 제고할 수 있음
 리엔지니어링 노력의 집중을 가져오게 함
- 현재의 경쟁 우위를 가져오는 경쟁 프로세스에 우선적으로 초점을 맞추고, 더 나아가 미
래의 경쟁력의 원천을 확보하는 변혁 프로세스에 눈을 돌리게 하는 식으로 조직의 역량 집중
이 이루어지게 됨
 지속적인 프로세스 혁신의 출발점
- 경쟁 프로세스와 변혁 프로세스를 제외한 나머지 프로세스의 Out-sourcing 과 같은 성
과 개선 노력을 진행하게끔 유도함
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4. 프로세스 성과관리
Ⅰ. 프로세스 경영
프로세스 성과관리 역시 전략적 비즈니스 프로세스 관리의 핵심 일부분
 프로세스 성과관리의 중요성
- 성과관리가 프로세스 경영에서 중요한 것은 조직의 비전 달성을 위한 전략적 목표를 활
용하게끔 한다는 것
- 자체적인 프로세스의 효과성에 대한 판단 및 이를 통한 지속적인 프로세스 개선의 초석
이 된다는 것
 프로세스 성과관리의 초점
- 성과의 측정 및 평가 : 기업 전체 수준의 사업 목표와 평가 지표가 하부 프로세스의 목표
와 긴밀히 연결되어야 한다는 것
- 현재의 성과 수준에 따라 분류된 프로세스를 재평가하고 어떻게 개선할 것인가에 대한
해답을 구해 주는 것이 성과관리
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5. 조직 디자인
Ⅰ. 프로세스 경영
조직 디자인 -> 조직을 일련의 비즈니스 프로세스로 구성하는 것을 의미
 프로세스적 관점에 따라 조직 구조를 디자인하는 방법
- 프로세스 중심 조직 : 과거의 전문 기능들을 프로세스를 지원하는 전문적인 활동으로 생
각하고 프로세스 라인을 따라 조직을 구축하는 방법
- 매트릭스 조직 : 기능과 프로세스의 매트릭스 형태로 조직을 구축하고 역할과 책임을 공
동으로 지게 하는 방식
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6. 코디네이션 메커니즘
Ⅰ. 프로세스 경영
코디네이션 메커니즘 또한 비즈니스 프로세스 관리의 주요 일부분
 코디네이션 메커니즘의 필요성
- 조직이 프로세스를 중심으로 운영됨에 따라 개별 프로세스마다 이를 주관하는 프로세스
오너 (Process Owner) 들이 생겨나게 됨
- 이러한 권한 위양된 프로세스 오너들은 자신이 맡고 있는 프로세스 자체의 효율성을 극
단적으로 추구하게 됨
- 이에 따라 조직의 전략적 목표와 개별 프로세스들의 연계를 위해 또는 이들간의 의견 차
이 등과 같은 갈등을 해소하기 위한 장치들이 필요로 하게 됨
 코디네이션 메커니즘의 주요 방식
- 브리핑, 인트라넷 등을 활용한 Communication 프로세스의 명확화
- 팀과 팀 리더의 역할, 책임의 명확화
- 정보 시스템의 구축을 통해 프로세스간, 구성원간 정보의 공유도 원활히 하는 것 필요
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7. Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례
Ⅰ. 프로세스 경영
 기업 개요
- Coats Viyella 는 영국 소재의 니트웨어 제조업체
- 매출액이 9,000만 파운드 (한화 약 1,620억 원), 종업원 수 4,000명에 이르는 의류업체
로는 비교적 큰 규모의 기업
 전략적 리엔지니어링의 필요성
- 1993년 경영 성과는 매출액은 목표대로 달성되었으나, 수익성 면에서 상황이 급격히 악
화되고 있었음
- 재고가 2,000만 파운드 (한화 약 360억 원) 에 이를 정도로 문제가 나타나고 있었음
- 이에 경영진은 자사의 비즈니스 프로세스에 대한 전면적인 재검토에 들어감
 4 단계의 프로세스 리엔지니어링을 진행
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7.1 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속
Ⅰ. 프로세스 경영
1단계 : 현재의 시장 또는 변화하는 시장 환경에서 성공하기 위해 요구되는 바람직한 역량이
무엇인지를 확인하고, 전략 방향을 명확히 하는 것
 광범위한 시장 / 제품 분석과 자사의 강 / 약점 분석을 수행
 2주 간에 걸친 Workshop 을 통해 고객이 추구하는 니즈와 회사의 경쟁 프로세스가 서로
어긋나고 있음을 파악함
- Coats Viyella 의 전통적인 강점은 제한된 스타일의 의류 제품을 고품질의 매우 경쟁적
인 가격으로 고객에게 제공하는 것, 그러나 고객의 취향은 점점 다양한 스타일과 유행에 민감
한 패션 위주의 제품에 관심을 쏟고 있었음
- 이러한 과정을 거쳐 Coats Viyella 는 사업 전략상 일대 전환을 하게 되었음
 동질적인 제품 그룹에서 탈피하여 Catwalk, Design, Flow 등 차별화된 3개 제품 그룹으로
방향을 전환, 고객의 다양화된 수요에 부합하고자 하였음
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7.2 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속
Ⅰ. 프로세스 경영
2단계 : 시장 주도의 전략을 수행하기 위한 역량을 갖출 수 있는 핵심 프로세스를 정의하는 것
 시장 주도의 전략 변화에 대응하여 3개의 핵심 프로세스가 정의되었음
- 신제품 개발 / 도입 프로세스, 제품 생산 / 공급 프로세스, 물류 프로세스
 신제품 개발 / 도입 프로세스
- 사업 자체가 단순한 의류 공급이 아니라 패션 사업이라는 인식 하에 고객의 니즈 변화에 즉시
대응할 수 있는 신제품을 개발하는 것이 핵심 성공 요인이라는 데서 도출된 것임
 제품 생산 / 공급 프로세스
- 기존의 강점이었던 고품질의 제조 기술에 덧붙여 신속한 제품 생산 공정이 필요하다는 판단에
서 인식된 것
 물류 프로세스
- 고객의 주문에 즉각 대응하기 위해 원자재를 적시에 조달하고, 생산된 제품을 고객에게 신속하
게 전달하는 과정 또한 회사의 수익성을 제고하는데 절대적이라는 인식 하에 제시된 것
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7.3 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속
Ⅰ. 프로세스 경영
3단계 : 정해진 핵심 프로세스의 현재 모습과 프로세스 상의 문제점을 찾아내는 것
 프로세스 Mapping 을 통하여 프로세스를 구성하는 다양한 활동, 소요 시간을 분석
 가치 창출 프로세스 상의 주요 문제점의 원인을 파악하기 위한 Turbulance Analysis 를 실
시함으로써 프로세스 재설계의 방향을 설정할 수 있었음
 주요한 문제점으로 지적된 것
- 신제품 디자인과 생산 / 출시 간의 연계성이 미흡
- 신제품 개발 / 출시 리드 타임이 무려 32주에 달한다는 것
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7.4 Coats Viyella 의 전략적 리엔지니어링 사례-계속
Ⅰ. 프로세스 경영
4단계 : 핵심 프로세스를 리엔지니어링 하는 과정
 판매, 디자인, 생산 등 전통적인 기능 단위로 구축되어 있던 조직을 3개의 제품 그룹별 조직
구조로 변경
- 각 제품별 조직이 디자인, 생산, 판매 등 전체 프로세스를 이끌도록 한 것
 핵심 프로세스의 성공적인 정착을 위해 다기능 프로젝트 팀을 구성하여 리엔지니어링을 주
도하도록 하였음
 리엔지니어링 결과
- 신제품 개발 / 출시의 리드 타임 : 32주 -> 20주로 단축
- 제품 생산 / 공급 프로세스 : 6 ~ 8주 -> 2주로 단축
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1. 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가?
1. 생산현황 정보를 눈으로 볼
수 있는가?
No
 만약 그렇지 않다면, 시시각각 변경되는 생산 현장
에 대하여 민첩하고 유연하게 이를 처리하는데 한계
로 작용할 것임
 생산 현장의 성과 측정지표에 다음과 같은 관리 항
목의 성과에 대한 정량화가 필수적임
 원자재 재고 수준
 각 주문에 대한 작업장별 작업 상황 및 비용 산출
Yes
 재공의 수준
 각 자동화 기계의 가동률 현황
 공장 전체의 생산 효율
 품질 수준 : 불량율
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1.1 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성-계속
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가?
No
2. 수요 예측이 정확한가?
3. 복수의 공장 간에 정보 공
유가 되는가?
19 page
No
 고객의 다양한 요구에 대응하기 위해, 고객의 주문
에 대해 민첩하게 대응할 수 있는 정보시스템이 운
영되고 있는가?
 수요 예측이 정확한 체계를 원하면 현 공정의 능력
과 대체 계획 안에 대한 정보가 눈으로 볼 수 있도록
하는 것이 필요함
 복수 공장에서 각기 동일 제품의 생산과 원자재가
요구되는 비낭비적 사항이 발생되고 있고, 원자재는
물론이고 설비 유지 부품의 결품 등 불의의 사고를
대처할 수 있는 방안이 고려되어야 함
1.2 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성-계속
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
왜 많은 제조업에서 성공적으로 성과관리를 하지 못하고 있는가?
4. 원자재를 공급하는 공급자
No
가 문제점이 있는가?
5. 고객 만족도가 개선되었는
가?
20 page
No
 제조업에서 원활한 적정량의 원자재 공급은 동전
의 양면성을 보유하고 있음
 재고 수준이 높으면 원가 부담이 되며, 재고 수준
이 낮으면 다양한 제조 방안에 어려움이 발생할 수
있음
 고객에 대한 만족도 개선은 제조업 생존에 절대적
인 영향을 미침
 고객 만족도 개선을 위한 지속적인 개선 체계가 필
요하게 됨
1.3 종합경영 성과측정지표 관리의 필요성-계속
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
Global 제조업에서 가장 큰 문제점
눈으로 볼 수 없는 공장 상황
부정확한 수요 예측
Communication 부재
납입 문제
고객 만족도 부재
21 page
8%
36%
24%
18%
38%
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
2. 성과측정 평가 모델
성과측정 평가 모델
 경제적 영향을 평가하는 방법론
- 이익을 가치의 개념으로 확대하여 기업의 가치 사슬에 기반을 두고, 실제로 가치를 창출하는 사
업 영역과 그를 지원하는 정보기술 영역으로 구별하고, 그들 상호 간에 창출되는 비용과 가치의 연결
및 재구성을 통해 기업의 비전과 전략 수행에 적합한 정보 기술을 선택
 경영성과 평가 방법론
- 재무적인 지표와 비재무적인 지표를 균형 있게 반영하여 기업의 경영성과를 측정하고 현재와
미래의 기업 가치를 평가하는 전략적 성과 및 가치 평가 기법과 전략의 실행을 촉진하고 모니터링함
으로써 전략적 의사결정을 할 수 있는 수단으로 활용
22 page
2.1 성과측정 평가 모델-계속
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
경제적 영향을 평가하는 방법론 : 사업 영역에서의 평가 기준 및 내용
평가 기준
가치 측면
비용 측면
평가 내용
ROI
계획하는 정보 시스템의 자본 수익률
전략적 일치
계획하는 정보 시스템이 기업의 전략적 목표에 일치하는 정도
비교 우위
계획하는 정보 시스템이 5 Force 모델의 각 요소에 미치는 여향
경영 정보
계획하는 정보 시스템이 기업의 핵심 활동에 대한 경영 정보를
제공하는 정도
상대적 대응력
정보 시스템 도입 프로젝트를 수행하지 않았을 때 발생하는 상대
적인 손해
프로젝트 / 조
직적인 관점
정보 시스템 도입에 따른 조직의 변화에 대한 준비 정도
23 page
2.2 성과측정 평가 모델-계속
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
경제적 영향을 평가하는 방법론 : 정보기술 영역에서의 평가 기준 및 내용
평가 기준
가치 측면
비용 측면
평가 내용
전략적 정보 시스
템 구조
정보 시스템 도입 프로젝트가 정보 전략 (정보 시스템 계획)
을 반영하는 정도
확정적 불확실성
정보 시스템 도입 프로젝트로 인한 기업의 여러 가지 변화 (요
구 사항, 명세 내역) 에 대한 위험 정도
기술적 불확실성
정보 기술의 요소들에 대한 의존도와 정보기술 영역의 프로젝
트 수행 능력
인프라 위험
정보 시스템 도입 프로젝트와 직접 관련은 없으나, 원활한 수
행을 위해 정보 기술 및 정보 시스템 부분의 투자 정도
24 page
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
2.3 성과측정 평가 모델-계속
경영성과 평가 방법론 : 성과측정 모델에 적용된 각 평가 영역
평가 영역
평가 내용
재무
정보 시스템이 기업의 각 업무 영역에서 비용 감소, 이익 증가에 미치는 영
향 평가
내부 프로세스
정보 시스템이 기업의 각 업무 영역에서 프로세스의 효율을 높이는 데 미치
는 영향 평가
조직의 학습 및 성장
정보 시스템이 조직에 미치는 영향 평가
고객
정보 시스템이 고객에 미치는 영향 평가
25 page
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
3. 성과측정 평가 Framework
업무 영역
평가 영역
구매
설계
생산
물류
판매
서비스
재무
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
동인 분석
내부
프로세스
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
KPI/KPI
영향도
동인 분석
조직의 학습
및 성장
KPI 영향도
고객
KPI / KPI 영향도
업무 영역간 관계성
26 page
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
4. 중요 성과지표 (KPI) 의 구성-제조업 사례
종합경영 성과지표
KPI 1 세전 이익
KPI 2 자산 회수율
KPI 3 종업원 1인당 매출액
KPI 4 부가가치 영업
재무
결과
능력 및
경쟁력
공정과
관행
품질 성과지표
생산 성과지표
KPI 5 제품 개발 기간
KPI 6 제품 개발 기술의 적용
KPI 4 창조성과 혁신성
KPI 8 공정 능력
KPI 9 고객 회수율
KPI 10 적기 공급
KPI 11 폐기율
KPI 12 자재 회전율
KPI 13 생산 주문 소요 시간
KPI 14 생산 체계의 유연성
KPI 15 자동화 율
품질공정 개선 성과지표
인력 지원 성과지표
제품 설계개발 성과지표
KPI 5 제품 개발 기간
KPI 6 제품 개발 기술의 적용
KPI 4 창조성과 혁신성
KPI 18 종업원 회전율
KPI 19 예외 대처 능력율
KPI 20 종업원 참여율
KPI 21 연속 개선 자율성
고객 만족도 성과지표
KPI 25 고객 만족도 율
KPI 26 고객 만족도 수준
고객과
시장
프로세스 성과지표
KPI 22 시스템 표준화 관리
KPI 23 정보 기술의 적용율
KPI 24 장비 유지보수와 효율
영업, 개발 성과지표
KPI 27 신제품 판매율
KPI 28 신고객 확보율
KPI 29 영업 / 브랜드 적용
Average
Better
KPI 30 실시간 처리 능력
27 page
World Class
4.1 중요 성과지표 (KPI) 의 측정 결과
종합 경영
II. 제조업의 주요 성과지표 (KPI) 관리
품질, 품질 공정
4
As-is
3
제품 설계개발
2
생산
1
To-be
0
인력 지원
프로세스
고객 만족
28 page
신규 영업, 개발
1. 일반적인 Balanced Scorecard (BSC)
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
재무적 관점
• 미션
주주에게 중장기적인 가치 제공
• 목표
- 기업 생존
- 장기적인 발전
• 측정 지표 (KPI)
고객 관점
- ROI, Cash-flow
- 시장 점유율
• 미션
내부 비즈니스 프로세스 관점
• 미션
고객에 최고의 가치 제공
제품과 서비스의 효율적인 생산 및 공급
조직의 비전과
전략
• 목표
- 신제품 제공
- 고객과의 파트너십
• 측정 지표 (KPI)
- 생산의 우수성
- 공급의 우수성
• 측정 지표 (KPI)
- 매출 중 신제품 비율
- 제품 개발 단계의 고객 관여도
- 단위 당 원가
- 평균 주문 처리시간
학습과 성장 관점
• 미션
혁신과 변화를 위한 능력
• 목표
- 기술적인 리더십
- 신제품 개발 능력 배양
• 측정 지표 (KPI)
- 신제품 개발에 소요되는 시간
- 신제품 vs 구제품 비율
29 page
• 목표
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
2. IT 성과평가를 위한 BSC
기업에의 공헌도 관점
• 미션
IT 투자로부터의 사업가치 창출
• 목표
사용자 관점
- IT 비용관리
- IT 제품 및 서비스의 제3자 판매
- 새로운 IT 프로젝트의 사업가치
창출
- IT 부서의 사업가치 창출
운영 프로세스 관점
• 미션
• 미션
IT 제품 및 서비스의 효율적인 제공
IS 공급자 및 IT 를 통한 사업기회
활용
IT의 비전과
전략
• 목표
- 애플리케이션의 공급자
- IS 운영의 공급자
- 사용자와의 파트너십 구축
- 고객 만족도
미래지향적 관점
• 미션
미래의 변화를 기회로 활용
• 목표
- IT 인력의 계속적인 교육 및 훈련
- IT 전문지식 축적
- 애플리케이션 Portfolio 관리
- 신기술에 대한 연구
30 page
• 목표
- 효율적인 소프트웨어 개발
- 효율적인 조직 운영
- 효율적인 문제 해결
- 사용자 교육
- IT 인력 관리
- Communication 소프트웨어 활용
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
2.1 IT 성과평가를 위한 BSC-KPI 예시
관점
기업에의
공헌도 관점
목표
중요 성과지표 (KPI)
IT 비용 관리
 매출액 대비 IT 예산 비율
 예산 대비 실제 사용 비율
 IT 인력 당 IT 비용
새로운 IT 프로젝트의
사업 가치
 ROI (투자수익률), NPV (순현재가치), IRR (내부수익률) 등의 재
무적인 평가치
 위험을 고려한 평가치
IT 기능의 사업 가치
 전략적 IT 프로젝트에 투입된 개발역량 비율
 신규 시스템 개발, 인프라 구축, 대체 투자 사이의 비율
IT 서비스 공급자
 IT 부서에 의해 관리 / 제공되는 애플리케이션 비율
 내부개발 애플리케이션 비율
사용자의 파트너십
 새로운 전략적 애플리케이션 개발의 사용자 참여도
 IT 운영 위원회의 소집 빈도
사용자 만족도




사용자 관점
31 page
애플리케이션의 사용자 편리성 지표
사용자 만족도 지표
애플리케이션과 시스템의 활용 가능성 지표
애플리케이션의 기능성 지표
2.1.1 IT 성과평가를 위한 BSC-KPI 예시 (계속)
관점
목표
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
중요 성과지표 (KPI)
 연간 기능 점수 당 오류 횟수
 월 비율별 인당 기능 점수
 개발 단계별 수정 비율
효율적인 소프트웨어 개발
 평균 개발일정 지체 일수
 예상 못한 비율 증가분
 재사용 코드 비율
 유지보수 활동 비율
 사용 불가능한 메인 프레임 비율
운영 프로세스
관점
 사용 불가능한 네트워크 비율
효율적인 IT 운영
 사용자 요구사항 대응 시간
 시스템 실패 시간
 시스템 적시공급 여부
문제 해결
사용자 교육
32 page
 평균 Help Desk 의 대응 시간
 문제해결 평균 시간
 교육 이수 사용자 비율 : 시스템별
 교육의 질에 대한 평가 지표
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
2.1.2 IT 성과평가를 위한 BSC-KPI 예시 (계속)
관점
운영 프로세스
관점
목표
IT 인력 관리
IT 인력의 계속적인 교육
미래 지향성
관점
IT 인력의 전문지식 축적
애플리케이션 Portfolio 관리
신기술 관련 연구
33 page
중요 성과지표 (KPI)
 프로젝트에 부과된 인당 시간 및 비율
 IT 인력의 만족도 지표
 인당 교육 일수
 총 IT 예산 중 교육비 비율
 인력별 IT 실무 년 수
 애플리케이션별 년 수
 5년 이하인 애플리케이션 수
 IT 연구와 관련된 예산 비율
2.2 성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
1. 여러 측정지표 사이의 인과관계가 명확히 설정되어야 함
 IT 인력의 역량이 제고되면 (미래 지향적 관점)
 보다 나은 정보 시스템을 구축하고 양질의 IT 서비스를 제공할 수 있으며 (운영 프로세스
관점)
 이는 곧 보다 높은 사용자 만족으로 나타나고 (사용자 관점)
 결국은 기업의 성과에 보다 많은 공헌을 할 수 있게 될 것 (사업에의 공헌도 관점)
 이러한 인과관계가 BSC 에서 적절하게 설정되어 있지 못하다면, BSC 를 활용하여 기업의
비전과 전략을 달성하는 것은 불가능함
34 page
2.2.1 성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소-계속 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
2. 산출 측정지표와 성과 동인 간의 연계성을 명확히 파악해야 함
 산출 측정지표 (Outcome Measures)
- 경영 활동의 성과를 반영하는 수익성, 시장 점유율 등의 후행 지표
 성과 동인 (Performance Drivers)
- 재무적인 성과를 이끌어 내는 선행 지표
 프로그래머의 생산성과 같은 산출 측정지표가 IT 인력 훈련과 같은 성과 동인 없이 사용된
다면 산출 결과가 어떻게 달성되었는지를 파악할 수 없음
 산출 측정지표 없이 성과 동인만을 고려하면 단기적인 운영상의 효율성 제고는 가능할지
모르지만, 이러한 효율성 제고가 사업 전략의 달성, 궁극적으로 기업의 재무적인 성과에 어떠
한 영향을 미치는지를 파악할 수 없음
35 page
2.2.2 성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소-계속 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
3. 모든 측정 지표들은 재무적인 성과와 연계시켜야 함
 운영 상의 효율성이 재무적인 성과로 나타나야 하며 운영상의 효율성이 제고된다고 해서
저절로 재무적인 성과가 향상되는 것은 아님
- 프로그래머의 생산성 향상은 프로그래머의 투입량을 줄이고 보다 향상된 개발 툴을 활용함으로
써 가능하지만, 단기적으로는 기존의 전산 인력은 고정비적인 성격을 가지게 되고 만약 새로운 개발
툴이 고가의 제품이라면 비용 절감 측면에서는 아무런 효과가 없고 결국은 재무적인 성과는 개선되
지 않을 수 있음
- 운영상의 효율성 제고가 재무적인 성과에 반영되지 않는다면 경영자들은 IT 전략과 실행 계획
들을 다시 점검하고 수정해야 할 것임
 IT 를 4가지 관점에서 관리 / 측정함으로써 IT 관련 활동들이 기업의 전략적 목표와 성과와
어떠한 관련을 가지며, 어느 정도의 효과를 미치는가를 파악하여, IT 가 기업의 전략적 목표
달성에 기여할 수 있도록 계속적인 관리를 하는 것임
36 page
2.3 IT BSC 및 KPI 예시-영국 보험회사
기업에의 공헌도
관점
사용자 관점
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
운영 프로세스
관점
미래 지향적 관점
미션
효과적인 IT 적용을
통해 사업 전략
달성에 기여
파트너십을 통한
정보 서비스 공급자
시의 적절하고
효과적인 IT 서비스
제공
미래의 사업 기회를
인식하고 활용하기 위한
내부 역량 개발
목표
 사업 전략에 공헌
 시너지 달성
 IT 프로젝트의
사업가치 창출
 IT 투자 관리
 고객 만족
 IT / 현업
파트너십 구축
 애플리케이션
개발 성과 제고
 서비스 수준 개선
 프로세스의
효율성 달성
 신속한 대응
 효과적인 Backlog
관리
 보안성과 안전성
제고
 서비스 제공 역량
제고
 인력관리 효율성 제고
 전사적인 아키텍쳐
개발
 신기술 동향 파악
 연간 고객 만족도
조사 점수
 현업의
애플리케이션 개발
관여 지수
 예정 개발시간
준수 여부
 목표 서비스
수준을 충족시키는
시스템 비율
 프로세스 성숙도
평가
 시스템의 적시
공급 여부
 요구사항 해결을
위한 투입 일수
 중대하고 회복
불가능한 시스템
실패 또는 보안상의
문제 건수
 전문가 개발 과정을
이수한 인력 비율
 전사적인 아키텍쳐 및
기술표준 준수 여부
 신기술 연구에 분배된
IT 예산 비율
측정 지표
(KPI)
 전략적 프로젝트
완수 여부
 전통적인 재무적인
측정 지표 (ROI)
또는 위험을 고려한
IT 가치 평가
 예산 대비 실제
비용
37 page
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
3. R&D 성과평가를 위한 BSC
주주 / 채권자들이 우리를 어떻
게 보는가?
재무적 관점
- 생존
- 성공
- 번영
내 / 외부 고객
들이 우리를 어
떻게 보는가?
- R&D 성과의 현재 가치 / R&D 투자액
- 신제품 매출 비율
- R&D 로 얻게 된 시장 점유율
고객 관점
- 고객 만족
- 내 / 외부 고
객들의 요구
충족
- 생산 가능성
제고를 위한
설계
- 프로젝트 사
업화율
내부 비즈니스 관점
- 고객 만족도
- 생산성
- 고객의 제안으로 시작한 프로
젝트의 비율
- 엔지니어링 시간 / (엔지니어
링 시간 + 문제해결 시간)
R&D 의
비전과
전략
- 출시 속도
- 기술/설계의
재활용
- 프로젝트 기
- 양산 이전에 중단된 프로젝트
간의 신뢰성,
의 비율
산출물의 질
혁신과 학습 관점
- 기술 리더십
- 장기적인 시각
R&D 가치를 증대 및 창출할
수 있는가?
38 page
- 기술획득 능력
- 학습 조직
- R&D 지출액 대비 특허의 수
- 기초/응용 연구에 대한 R&D 내/
외부의 예산액 비중
- 외부의 제3자와 공동 작업으로
추진 중인 프로젝트의 비중
- 새로운 프로젝트에 적용된 아이
디어의 비율
- 프로젝트 투입 시간 / 총 R&D
투입 시간
- 현재의 출시 속도 / 목표 출시
속도
- 표준 설계 및 증명된 기술의 재
활용 비율
- 수정된 프로젝트 기간의 합 / 계
획된 프로젝트 기간의 합
- 재작업 시간 / 횟수
우리는 어떤 분
야에서 뛰어나
야 하는가?
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
4. 마케팅 성과평가 지표
 영국 Ambler 의 마케팅 성과 지표 분류
혁신성
신제품 개수, 신제품의 매출 기여도, 신제품 마진율
내부 평가
재무 성과
경쟁사
외부 평가
마진, 이익률, 매출액
경쟁 기업 대비 고객 및 품질 인지도
행동 지표
(신규) 고객 수, 충성도, 고객 유지
율, 재 구매율
인식 지표
인지도, 품질 인식도, 고객 만족도,
차별화 정도
고객
채널
39 page
딜러 만족도, 유통점 수
4.1 마케팅 성과평가 지표-마케팅 효과성 평가 검 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
토표
 Kotler 의 마케팅 효과성 평가 검토표
구분
세부 항목
점수
1. 경영층은 선정된 시장의 1, 2차적 욕구를 충족시키는 방향으로 경영
활동이 이루어져야 한다는 중요성을 인식하고 있는가?
2. 경영층은 각 세분 시장별로 다른 제품과 마케팅 계획을 개발, 적용하
려 하는가?
고객 철학
3. 경영층은 사업계획 수립에 있어서 총체적 시스템 관점을 취하는가?
4. 주요 마케팅 기능은 고도의 수준에서 통합 및 통제가 되고 있는가?
마케팅 조직의
통합성
5. 마케팅 경영자는 연구개발, 제조, 구매, 물류 및 재무 부문의 경영자와
의 갈등 없이 잘 협조하고 있는가?
6. 신제품 개발 과정은 잘 조직화되어 있는가?
7. 고객, 구매 영향 요인 및 경쟁업자에 관해 최근에 실시한 마케팅 조사
시기는 언제인가?
마케팅 정보의
충분성
8. 경영층은 각 세분 시장, 고객, 지역, 제품, 경로 및 주문 규모에 따른 판
매 잠재량과 수익성을 얼마나 잘 알고 있는가?
9. 상이한 마케팅 비용의 효과성을 측정하고 향상시키는데 노력을 하고
있는가?
40 page
각 문항당
0 ~ 2점
4.1.1 마케팅 성과평가 지표-마케팅 효과성 평가
검토표
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Kotler 의 마케팅 효과성 평가 검토표-계속
구분
세부 항목
점수
10. 공식적인 마케팅 계획은 어느 정도 행해지는가?
전략적
지향성
11. 현재 마케팅 전략의 질적 수준은 어떠한가?
12. 경영층의 상황 대응적 사고와 계획의 정도는 어떠한가?
13. 최고 경영층은 마케팅 전략을 하위층에 잘 전달, 실행하고 있는가?
운영상의
효율성
14. 경영층은 마케팅 지원을 잘 확보해서 활용하고 있는가?
15. 경영층은 현장 변화에 대해 신속하고 효과적인 대응 능력을 나타내
고 있는가?
 평가 방법 및 목적
- 평가 목적 : 기업 내부의 마케팅 역량과 실행 상태를 평가
- 평가 방법 : Questionnaire 를 활용한 정성적 평가
- 각 문항의 평가 평점을 합계하여 총점표를 작성함
- 총점은 30점
- 평가 결과 판정 : 비효율적 (0 ~ 5점), 빈약 (6 ~ 10점), 괜찮음 (11 ~ 15점), 좋음 (16 ~ 20점),
아주 좋음 (21 ~25점), 매우 우수함 (26 ~ 30점)
41 page
각 문항당
0 ~ 2점
4.2 마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과평
가 모형
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Berry 의 서비스 마케팅 성과평가 모형
서비스 품질
내부 마케팅
시장 지향성
서비스
마케팅
우수성
기존 고객
마케팅
마케팅 조직
신규 고객
마케팅
42 page
4.2.1 마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과
평가 모형
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Berry 의 서비스 마케팅 성과평가 항목 및 평가 대상자
평가 대상자
평가 항목
관리자
시장 지향성
마케팅 조직
신규 고객 마케팅
기존 고객 마케팅
43 page
사원
고객
 정기적인 시장 조사
O
 마케팅 기획 수행 통제
O
 고객 서비스 향상을 위한 상위 관리자와의 대화
O
O
 고객 집중 정도
O
O
 조직의 의사결정에 마케팅 부서의 영향 정도
O
 마케팅 부서의 역할 수행 적정도
O
O
 전반적인 조직 구조
O
O
 적절한 고객 유인 전략 확보 및 수정
O
O
 전략 수행을 위한 자원과 역량
O
O
 기존 고객 유지를 위한 마케팅 전략
O
O
 전략 수행을 위한 자원과 역량
O
O
O
 고객과 관계 강화를 위한 노력
O
O
O
O
4.2.2 마케팅 성과평가 지표-서비스 마케팅 성과
평가 모형
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Berry 의 서비스 마케팅 성과평가 항목 및 평가 대상자-계속
평가 대상자
평가 항목
내부 마케팅
서비스 품질
관리자
사원
 우수 직원 확보
O
O
 좋은 성과 창출을 위한 충분한 자원
O
O
 종업원 만족도
O
 적절한 보상 제도
O
O
 서비스 유형성
O
 서비스 신뢰성
O
 서비스 반응성
O
 평가 방법
- 각 문항은 7점 척도
44 page
고객
4.3 마케팅 성과평가 지표-마케팅 채널 성과측정
지표
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Stern 의 마케팅 채널 성과측정 지표
비용
재고 관리
정량적
성과 지표
매출
신시장 개척
고객
조직 역량
정성적
성과 지표
45 page
총 유통 비용, 단위량 운송/보관/생산 비용, 에너지 비용
재고 부족 비율, 절대 재고 비율
총 매출액, 매출예측 정확성, 가격인하 비율, 주문 크기
신시장 개척 수, 신시장 매출 비율, 교체 채널 비율
제품/세그먼트별 고객 서비스 수준, 고객 불만
채널 조정 및 협조, 갈등 조정, 최종 목표 인식, 리더십
고객
거래업자, 고객과의 관계
기타
브랜드간 경쟁 범위
4.4 마케팅 성과평가 지표-마케팅 성과 개선 방향 III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Hamilton Consulting 의 마케팅 성과평가 지표 및 성과 개선 방향
 고객 획득 효과성 제고
 고객 점유율 증가
 우량 고객 획득
 낮은 수익 고객 유치 활
동 중지
고객
획득
고객
당
매출
 가격 인상
 낮은 수익 고객 DeMarketing
46 page
기업과의 Partnership 강화
 고객 이탈 원인 제거
 고수익 제품군으로 이동
 고객 서비스 비용 절감
 추가 판매를 위해 다른
 이탈 고객 회복
마진
성장
고객
유지
 고객 점유율의 점진적인
증가
4.5 마케팅 성과평가 지표-제조업 적용 사례
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 제조업 적용 사례
기업 구분
중요 관점
3M
혁신적인 신제품이 매출이
나 수익에 얼마나 기여했는
지 여부
McDonard’s
브랜드 자산 관점에서 평가
Shell
자사가 개발한 ‘Global
Brand Tracker’ 시스템을
이용, 마케팅 성과를 측정
Duracell
재무 성과와 관련성이 높은
마케팅 지표로 평가
Nabisco
제품 가격을 바꾸었을 때 상
표 전환 비율을 핵심 성과지
표로 활용
Calbury
재무 성과와 관련성이 높은
마케팅 지표로 평가
47 page
주요 성과지표 (KPI)
 혁신 제품의 기여도, 명성 (브랜드 자산), 매출액, 이익,
가격 프리미엄, 효율성 (종업원 수 대비 매출액 및 이익)
 브랜드 자산의 세부 측정지표 : 인지도, 브랜드 보증 효과,
사용 정도, 고객 만족도, 재구매 비율
 고객 만족도와 충성도, 상대적인 가격 프리미엄, 구매 의
도, 지각된 품질, 유통점 수
 1997년부터 세계 50개국 23,000명의 운전자를 대상으
로 매년 설문 조사를 통해 성과 측정
 비보조 인지, 구매 시도, 구매율, 충성도, 구매 회피도, 브
랜드 선호도, 이미지, 스폰서 활동, 친근성
 재무 성과 지표 : 매출액, 시장 점유율
 비재무 성과 지표 : 유통망 관리, 경쟁 지표, 혁신
 상표 전환 비율 : 경쟁 브랜드로의 전환 비율, 자사 브랜
드간 잠식 비율
 재무 성과 지표 : 시장 점유율, 광고비
 비재무 성과 지표 : 전략적 방향 성취도, 브랜드 및 광고
인지도, 침투도, 구매율, 신제품의 매출 기여도
4.5.1 마케팅 성과평가 지표-제조업 적용 사례
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 제조업 평가 지표 사례-Colgate Palmolive 의 성과평가 모델
관리 지표
재무적 지표
 매출 성장
 수익성
 세전 이익
48 page
고객 서비스
광고 / 판촉
유통업자
지표
효과 지표
관리 지표
 고객 주문 / 응
 광고 / 판촉의
답 전 과정
 Monitoring
 평가
고객 반응 정도
 딜러 만족도
4.6 마케팅 성과평가 지표-서비스업 적용 사례
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 서비스업 적용 사례
기업 구분
중요 관점
주요 성과지표 (KPI)
 (비) 보조 인지도, 최초 상기도, 고객 만족도, 고객 관계,
British Airways
브랜드 자산 관련 지표를
시장 점유율
중요한 성과 지표로 인식
 15년간 매달 모니터링 수행
 개별 마케팅 캠페인 활동의 성과측정 기준 : 좌석 판매
Lloyds TSB
Freemans
Centrica
영국의 소매 은행
 신규 고객 획득 수, 유지 고객 수
Sears 계열의 우편주문
 데이터베이스의 크기, 실 구매자 (활성 고객) 의 비율, 판
판매 회사
촉 반응, 구매자 프로파일
British Gas 의 대고객 사
업 부문
 고객 만족도, 재무 성과, 경쟁 지표, 혁신
 광고 및 판촉 효과를 추정하기 위한 마케팅 Mix 모델을
별도로 사용
 주주들에게 연간 세전 이익 및 주당 이익을 각각 20% 이
Rentokil Initial
마케팅 성과평가 시스템
상 높일 것을 약속함
도입
 핵심 성과지표 : 이익, 서비스 품질, 고객 행동, 혁신성
 분기별로 성과 평가 실시, 미래의 목표치를 조정
49 page
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
4.7 마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화
 성과평가 대상 및 자료획득 방법 중심의 지표 분류
대분류
중분류
외부 고객
(고객 평가)
Stakeh
older
평가
내부 직원
(조직 역량
평가)
시장
평가
재무적
성과 평가
50 page
데이터 유형
지표
수집 방법
인식/태도
관련 주관
적 평가
인지도
고객 Survey
사후 반응
행동 관련
객관적 데
이터
인식/태도
관련 주관
적 평가
객관적
데이터
객관적
데이터
품질 평가
충성도
고객 수
고객 Survey
내부DB/고객 Survey
임직원 Survey
시장지향
성
임직원 Survey
시장점유
율
통합된
성과
내부 자료
혁신성
신제품
개별 지표
측정
내부 자료
내부 (2차) 자료
매출액
연차 보고서
이익
연차 보고서
마진
연차 보고서
지속적
Monito
ring
4.7.1 마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 4P 중심의 성과 지표 분류
제품
시장 점유율, 매출액, 이익, 브랜드 인지도, 침투도,
구매 의도
가격
경쟁상 대비 상대 가격, 가격 탄력성, 가격 변경시
상표 전환 비율
4P
광고
광고 인지도, 구매 의도, 회상도,
브랜드 이미지, 광고 ROI
판촉
Promotion
기타
51 page
판촉에 의한 매출 효과, 사용/재구
매 행동
유통
매출 효과, 채널 운영 비용, 채널 Coverage, Agent
수, 주문/배달 시간
고객
고객 만족, 고객 불만 (처리), 고객 수익률, 고객 자
산, 고객 LTV
영업력
종업원 당 매출액, 목표 달성 정도, 종업원 만족도,
이직률
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
4.7.2 마케팅 성과평가 지표-지표의 범주화
 프로세스 중심의 성과 지표 분류 : 내부 역량 강화 모델
자원








재무
물리
인적
법률
조직
기업
정보
관계
역량
 개인 역량
 개별 Task 역
량
 전문화된 역량
 기초 역량
 조직적 역량
차원
차원
차원
차원
차원
명성
포지션 우위






제품
서비스
가격
비용
이미지
전달
시장 성과




고객
고객
판매
시장
인식
행동
반응
점유율
 장 점 : 프로세스 단계별로 평가하기 때문에 요소들 간의 인과관계를 파악할 수 있음
사후 평가 결과를 바탕으로 문제 원인을 진단하고 대응하기에 용이함
 단 점 : 평가 할 때 각 단계별 세부 항목들 간의 관계를 모델링 하는 작업이 어려움
52 page
재무 성과
 수익
 마진
 Cash-flow
4.8 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 마케팅 성과평가 모형
평가 방법
개별 항목 비교
평가 범위
통합 모델 활용
효과성 중심
평가
I
II
효과성 +
효율성 평가
III
IV
난이도 수준
53 page
4.8.1 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 마케팅 성과평가 모형-계속
평가 방법
내용
 주요 범주별 개별 평가 항목들을 목표 대비 성과, 경쟁사 대비 성과, 전년 대
비 성과들과 비교하는 방법
 목표와 실제 성과간의 차이 분석을 중심으로 이루어지기 때문에 관리와 평가
개별 지표 평가
가 용이함
 평가 및 관리 방법이 간편하기 때문에 조직 구성원들이 쉽게 이해할 수 있음
 요소들 간의 가중치를 고려한 종합적인 성과 평가는 이루어지지 못하기 때문
에 특성이 다른 사업부간 평가와 같은 상대 평가에는 한계가 있음
 주요 성과지표들을 선정하고 그 지표들을 이용해서 나올 수 있는 점수대를
통합 점수화 모델
결정한 뒤 각각의 점수들을 합산
 정규 분포와 같은 표준화 방법을 통해 종합적으로 성과를 평가하는 방법
54 page
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
4.8.2 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화
 통합적 성과평가 모델 예시
2%
평균 이하
평균 이상
68%
평균
14%
2%
14%
마케팅 성과
위험한 수준
곤란한 수준
평균 수준
괜찮은 수준
놀라운 수준
시장 점유율
심각한 감소
상당한 감소
약간 감소
상당한 증가
기대이상 증가
신제품 성공 비율
0%
5%
10%
25%
40%+
광고 ROI
-
0%
`1 ~ 4%
5 ~ 10%
20%
판촉 효과
심각한 손실
상당한 손실
약간 손실
약간 수익 기여
상당한 수익기여
고객 만족도
0 ~ 59%
60 ~ 69%
70 ~ 79%
80 ~ 89%
90 ~ 95%
고객 충성도
0 ~ 44%
45 ~ 59%
60 ~ 74%
75 ~ 89%
90 ~ 94%
고객 획득 프로그램
심각한 손실
상당한 손실
약간 손실
Break Even
수익에 기여
브랜드 자산
심각한 감소
상당한 감소
약간 감소
변동 없음
향상
55 page
4.8.3 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Boston Elevator 의 마케팅 성과평가 모델
최고 실천 점수표
36~50
0~15
선택된 마케팅
의사결정 범주
51~65
16~35
위험 수준
86~100
66~85
곤란 수준
평균 수준
괜찮은 수준
★
1. 마케팅 목적과 전략
★
2. 마케팅 기후 분석
★
3. 세분화의 목표 시장
★
★
4. 차별화의 포지셔닝
5. 가격 책정
★
6. 상품 관리
★
7. 광고 관리
★
8. 홍 보
★
9. 촉진 관리
★
10. 직접 반응 마케팅
11. 관계적 마케팅 관리
56 page
★
놀라운 수준
4.8.4 마케팅 성과평가 지표-성과 측정 및 점수화
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
 Boston Elevator 의 마케팅 성과평가 모델-계속
선택된 마케팅
의사결정 범주
위험 수준
곤란 수준
평균 수준
괜찮은 수준
★
12. 고객 서비스 우수성
13. 통합적 마케팅
Communication
★
★
★
14. 유통 및 경로 관리
15. 비즈니스 고객 마케팅
★
16. 신상품 개발
17. 마케팅 정보 시스템
18. 브랜드 자산 벤치마크
★
★
★
19. 판매 관리
★
★
20. 마케팅 성과
21. 마케팅 조직
 종합 최적 실행 점수
57 page
★
놀라운 수준
III. 업무 분야별 주요 성과지표 (KPI)
5. 오일 테크사의 성과 지표
후행 지표
선행 지표
누적 산업 원가 곡선 (배럴당
성과 동인
원가)
- 범 기능적 활동을 통한 시
너지 및 효율성 제고
독립적 운영
운영
유지
합작 운영
측정 지표
- 한 가지 이상의 기능을 포
설치
함하는 판매 활동의 비율
- 한 가지 이상의 기능을 포
제작
함하는 작업 활동의 비율
- 범 기능적 이니셔티브로부
설계
58 page
터의 원가 절감
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론
1. 주요 성과지표 (KPI) 개발 프로세스
성과 지표
수집
후보 성과
지표 생성
1차 핵심
성과 지표
선정
조정 및
확정
지표
상세화
가중치
부여
지표의
확장
 핵심 성과지표는 적을수록 좋음
 사업의 핵심 성공 요인들과 연계되어야 함
 설정된 관점 상에서 조직과 과거 / 현재 / 미래를 한 눈에 바라볼 수 있는
일반
원칙
지표
 고객, 주주와 기타 이해 관계자들의 욕구를 기반으로 하여 개발
 최고 경영자의 의지로 시작하여 조직의 모든 구성원들에게로 전파
 지표는 변경 가능해야 하고 환경과 전략이 변화함에 따라 재조정
59 page
2. 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론
Shareholder
Value
전사 전략
운영 전략
팀 목표
전략의 구체화
비전
우리의 장기 목표는
무엇인가?
전략
우리의 목표를 실현하기
위해서는 어떻게 해야
하는가?
개인 목표
핵심성공요인
(CSF)
핵심성과지표
(KPI)
“ 전략 달성을 위해
무엇을 해야 하는가?“
우리의 전략을 달성하기
위해서는 어떠한 요인들이
중요한가?
어떠한 성과지표가 우리의
전략달성에 영향을 미치고
성공여부를 판단할 수
있는가?
How well are we doing it?
Cascading
What do we want to do?
전
략
의
“ 얼마나 잘 수행하고
있는가?“
KPI Monitoring
60 page
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론
2.1 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스-계속
Customer
전략
목표
전사 전략
Process
Operations
Finance
선정
전략과 연계된 성과
측정 및 가치 창출
Employee
Customer
KPI 도출
Operations
Finance
KPI Monitoring
Process
목표
Employee
전략 목표의
Cascading
Customer
Sub-KPI
미션/비전, 전략에 근거한
성과 지표의 개발 및
Consensus Building
도출
Operations
Finance
Employee
SubProcess
목표
조직
Level
개인 목표
Job Level
61 page
3. 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스-산
출물 예시
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론
 KPI List 예시
관점
전략 방향
전략 과제
전략목표
성과지표
전략이니셔티브
재무
제품Leadership
매출목표 달성
매출목표 100% 달성
매출목표달성율
• 신제품 매출목표 달성
• 기존제품 매출 증대
재무
원가Leadership
원가우위 확보
경쟁사대비 원가율 120%
달성
경쟁사대비원가율
• 매출원가율 향상
• 판관비율 향상
• 영업외비용율 향상
재무
내부효율 극대화
투하자본효율
극대화
투하자본회전율 10회
이상 달성
투하자본회전율
• 순운전자본회전율
향상
• 순고정자산회전율
향상
• 기타자산회전율 향상
고객
제품Leadership
고객만족 향상
고객만족도 4.0 이상
고객만족도(C.S.I.)
• 품질만족도 향상
• 가격만족도 향상
• 디자인만족도 향상
고객
제품Leadership
M/S 확대
M/S 35% 달성
시장점유율
• 주류제품 점유율 확대
• 다류제품 점유율 확대
프로
세스
제품Leadership
리딩제품 육성
리딩제품 10개 품목 확보
리딩제품 확보
• 후보제품 개발
• 체계적인 육성계획
제품Leadership
신제품개발력
강화
신제품개발 L/T 20일
단축
신제품개발 L/T
• 개발이력의 체계적
관리
• 개발 Know-how의
공유 강화
프로
세스
62 page
IV. 주요 성과지표 (KPI) 개발 방법론
3.1 주요 성과지표 (KPI) 도출 프로세스-산출
물
 KPI 정의서 예시
지표 정의서
 서울1 영업부
지표명
정의
매출목표달성율
배점
250
관점
재무
기존제품 및 신제품에 대한 매출 목표달성 정도를 평가
 산출방법
- 상반기 목표달성도 : 실적 / 상반기목표
- 연간 목표달성도 : (실적 / 당초목표) * 40% +(실적 /
수정목표) * 60%
평가점수
산출 방법
 산출항목
- 실적 : 제품별 매출액 실적
- 상반기목표 : 연초 부서 자체에서 설정한 상반기목표
- 당초목표 : 연초 부서 자체에서 설정한 연간목표
- 수정목표 : 하반기초 부서 자체에서 재설정한 연간목표
목표설정 주기
반기
목표설정 부서
서울1 영업부
데이터 유형
금액
실적 측정 주기
일
실적 관리 부서
서울1 영업부
Source 시스템
영업관리시스템
본 지표에 영향을
주는 지표(선행지표)
본 지표에 영향을
받는 지표 (후행지표)
0
63 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
1. 택배 기업 (H사) 의 핵심 성과지표
가치 활동 유형
연번
핵심 성과지표의 내용
1
택배 거점과 연관 기능과의 집적 효과
창출
택배 (60%), 창고 (15%), 국제 (15%), EC
(10%)
O
2
직영과 비직영 운영 비율 최적화
직영 조직 (50%), 위탁 조직 (50%)
O
3
의사결정 지원시스템으로서의
Simulation Package 활용
2005년까지 2차원적 활용 도입
O
4
택배 서비스의 Ubiquitous 화
2005년까지 모바일 컴퓨팅 활용
5
가상공간 물류 활성화
2005년까지 Virtual Corporation 운영 개
시
6
택배 화물 사고 억제 목표 설정 운영
100 ppm (취급 물량의 1/10,000 수준)
O
7
배달료 수거율 / 서명률 목표 관리
3일 이내 95%, 수거/서명률 95%
O
8
반품 수거율 고객 욕구 상회 추진
1주일 이내 95% 수거
O
9
택배 사업의 매출액/점유비 목표 관리
3,000억 원 / 40%
O
10
택배 사업의 구성비/기여도 목표 운영
택배 (1,800억 원) / 창고 (450억 원) / 국제
(450억 원) / EC (300억 원)
11
택배 사업의 시장 점유율 목표 운영
15%
12
택배 사업의 투입자원 목표 관리
15%
64 page
핵심 성과지표 목표치
본원적
활동
지원
활동
O
O
O
O
O
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
1.1 택배 기업 (H사) 의 핵심 성과지표-계속
가치 활동 유형
연번
핵심 성과지표의 내용
핵심 성과지표 목표치
본원적
활동
13
택배 사업 종사자의 QWL 목표 관리
60%
14
운송장 등록 당일 처리
95%
O
15
배달 완료 당일 처리
95%
O
16
일일 수입금 정시 입금
95%
O
17
집 / 배송 2회전 체계 구축
권역 거점 2.5회전 / 전국 거점 2회전
O
18
신속한 클레임 처리 프로세스 구축
클레임 접수 후 1주일 이내 전량 처리 목표
O
19
택배 산업 내 연계 / 공조 활성화
시장 규모 / 업체별 실적에 대한 공식 통계
산출
20
‘택배 캘린더’ 에 의한 마케팅, 판매 및
운영
‘택배 캘린더’ 에 의한 업무의 Program
Package 화
65 page
지원
활동
O
O
O
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
2. 택배 기업 (I사) 의 핵심 성과지표
가치 활동 유형
연번
핵심 성과지표의 내용
핵심 성과지표 목표치
본원적
활동
1
화물터미널로부터 배송장 인계 소요시간 최소화
10분 이내
O
2
배송장 접수 후 고객에게 전화하기
10분 이내
O
3
예정 배송시간 미준수시 고객에게 즉시 전화하기
예정 배송시간 15분 전까
지
O
4
업무 시간 외 접수 품목의 화물터미널 도착 시간 단축
1시간
O
5
지방 특송 항목 접수 후 고속버스터미널 도착 시간 단축
1시간
O
6
지방 특송 진행시 해당 항목에 대한 즉각적인 대응
1시간 30분
O
7
지방 터미널 도착 후 물품 인도 시간 단축
1시간
O
8
배송 / 집송 후 예약 담당자에 대한 운송 증명서류 보고
시간 합리화
10분
O
9
익일 배달 소화물의 경우, 당일 아침 고객에게 통보하는
시간 지키기
09:30분 이전
O
10
고객으로부터의 배송 문의에 가능한 한 신속하게 응답
15분 이내
O
11
원천 배송장의 물류창고 전달 시간 줄이기
익일 09:00까지
O
12
물류 창고에 대한 일일 보고서 전달
매일 18:30까지
O
13
예정 배송시간에 대한 정시 배송
예정 배송시간 (+/-) 15분
O
66 page
지원
활동
3. 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용 비
교
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
 경영자 특성과 핵심 성과지표 운용
H 택배
I 택배
 사업 비전 : 21세기 생활물류 창조를 기치로 ‘국
 경영 이념 : 최고 품질의 물류 서비스를 통해 국가
내 물류에서 Global 물류까지 세계 속의 H 택배로
경제 발전에 기여하며, 고객에게 최고의 가치를 제
우뚝 설 수 있도록 최상의 서비스를 위해 더욱 정진
공하고 구성원에게 자아 실현의 장을 제공한다
해 나간다’ 라는 것
 사업 비전 : ‘언제나 고객과 함께 하는 초일류 종
 미래를 위한 핵심 사업을 개발하고, 전략 사업의
합 물류 기업’
육성과 체계적인 구조조정을 통하여 적자 사업을 과
 차별화된 고품격 배송 서비스를 제공함으로써 특
감히 정리
히 국내의 유수한 다국적 기업들로부터 대단한 호응
 물류 프로세스의 선진화를 통한 Global 경쟁력을
을 얻은 경험을 살려 초일류 물류 기업으로서 언제
확보하고, 산업별 전문가와 우수 인재의 양성 프로
나 고객과 함께 호흡하며 고객의 요구에 부합된 최
그램을 강화하는 등 핵심 사업을 집중 육성하고자
적의 고객 맞춤 서비스로 새로운 선진 택배문화를
하는 의지를 피력한 바 있음
열어갈 것을 피력한 바 있음
67 page
3.1 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용
비교
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
 경영자 특성과 핵심 성과지표 간의 관련성
비전 / 전략적 지향의 특성
주요 내용
H 택배
I 택배
사업 구조 재구축을 통한 내실 다지기와 Global 물류
전문 기업으로의 변신
고객 만족을 통한 국내 초일류 물류 기업으로의 성공
수준
핵심 성과지표
범위
높음
넓음
낮음
좁음
 비전이나 전략적 지향이 I 택배에 비해서 상대적으로 포괄적이며 장기 지향적
H 택배
 I 택배에 비해서 상대적으로 도전적이고 더욱 추상적임
68 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
3.2 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용
비교
 경영환경 특성과 핵심 성과지표 간의 관련성
경영환경 특성
주요 내용
H 택배
사업 범위 : 택배, 국제 물류, 육상 운송, 항만
하역, 연안 해송, 창고 보관, 포장 이사, H 고속,
해외 사업, e-Biz
핵심 성과지표
범위
시장
불확실성
제휴
복잡성
높음
높음
넓음
낮음
낮음
좁음
제휴 범위 : TNT, Seino Transportation,
USPS, 후쿠야마 통운
I 택배
사업 범위 : 택배, 국제간 항공 특급, 수출입 화
물 통관, 수출입 화물 정기운송, 해상/항공 화
물 운송, 현금/귀중품 전문 운송
제휴 범위 : DHL, BRINKS
69 page
3.3 택배 기업 (H사, I사) 의 핵심 성과지표 운용
비교
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
 경영자원 특성과 조직운영 매커니즘과의 관련성
경영자원 측면의 특성
경영자원 현황
핵심 성과지표
범위
조직 여유
자원
IT 자원의
특유성
높음
높음
넓음
낮음
낮음
좁음
 매출액 : 5,840억 원
 당기순이익 : 20억 원
H 택배
 POD 시스템 개발
 e-HANEX 운용
 PDA 운용 : 1,500대
 DLS 자체 개발
매출액 : 72억 원
I 택배
 당기순이익 : 3.2억 원
 PDA 운용 : 약 90대
 WMS 개발
 매출액, 당기순이익 산출 기준 : 2003.12월말 결산 기준
70 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
4. 균형 성과표 운용 사례
 미국 하이테크 제조업체 사례
Balanced Scorecards
행동 계획
관점
목표
재무
신제품 판매
고객
내부
프로세스
학습 및
성장
측정 표준
 연간 매출 성장율
Target
40%
첨단 제품의
생산
 기존 고객 유지
75%
 시장 점유율
60%
개발팀 작업
속도의 가속화
 선도 기업의 우위 유지
80%
 개발 기간
8개월
71 page
 핵심 인력 확보
 인력 충원
 연간 보너스 지급 계획
예산
+35%
 신제품 판매 매출액
유능한 인력
확보, 유지
Initiative
80%
Ongoing
+20%
 관계 유지
 정보 공유 프로
그램
 전시회 발표건
 리엔지니어링
계획
 자선 사업 프로
그램
 대학 캠퍼스 프
로모션
 보너스 공유 플
랜
135,000원
500,000원
250,000원
600,000원
1,650,000원
875,000원
5,675,000원
5. BSC 시스템 운용 사례
 대우전자 서비스 : 전략추진 과제 성과 정보
72 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
5.1 BSC 시스템 운용 사례-계속
 LG 마이크론 : 전략추진 과제 성과 정보
73 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
5.2 BSC 시스템 운용 사례-계속
 LG Philips LCD : 전략추진 과제 성과 정보
74 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
5.3 BSC 시스템 운용 사례-계속
 롯데삼강 : 전략 성과 분석-Strategy Map
75 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
5.4 BSC 시스템 운용 사례-계속
 롯데삼강 : 전략추진 과제 성과 정보
76 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
5.5 BSC 시스템 운용 사례-계속
 비락 식품 : 전략 성과 분석-Strategy Map
77 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례
5.6 BSC 시스템 운용 사례-계속
 농심 : 전략추진 과제 성과 정보-개인 Portal 예시
78 page
V. 주요 성과지표 (KPI) 운용 사례