Transcript 전략경영3내부역량분석

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3. 기업의 내부 능력 평가하기
21세기 주요 산업 환경의 변화와 기업의 전략수립
과거에는 외부환경(산업구조)분석을 통한
전략수립
핵심역량확보의 중요, 내부역량 분석의
비중을 높인 전략수립
1. 토지, 자본 등 유형 자산의 중요성이 감소
2.경쟁자가 모방하기 힘든 자산을 창출 확보, 유지하는 능력이 경쟁력의 핵심
3.
즉 무형의 지 적 자산, 브랜드 및 인적 자본에서 경쟁력이 창출 된다.
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
왜 동일 산업 내에서도 기업의 성과에 큰 차이가 있는가?
핵심 역량
내부 능력
내부 자원
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
자원과 능력이란?
자 원: (Resource )
기업이 전략을 고안하고 실행하는 것에 이용하는 기업 통제하의 유무형 자산
능 력: (Capability)
기업으로 하여금 통제하에 있는 다른 자원들을 최대한 이용하게 하는 유무형 자산
자원과 능력
재무자원
내
용
모든 형태의 자금
(Financial Resource)
실물자원
(Physical Resource)
인적자원
(Human Resource)
조직자원
(Organizational Resource)
모든 실물적 기술
공장/설비, 지역적 입지, 원재료 접근
소프트웨어 기술, 생산공정의 로봇, 자동화 창고,…
임직원들의 교육, 경험, 판단, 지능, 관계,
직관,…
기업의 보고 구조
계획, 통제, 조정 시스템, 기업문화와 평판
기업 내외의 비공식 관계들
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
핵심 역량이란 무엇인가?
핵심역량의 분석에서 주의해야 할 것은 핵심역량을 기업이 갖고 있는
단순한 기능별 능력(Functional Capability)으로 치부하기가 쉽다는 것이다.
핵심역량은 단순한 기능별 능력등이 시너지를 내는
조직상의 능력(Oranizational Capability)을 말한다.
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
핵심역량의 조건
1.자신만이 가지고 있는 독특하고 탁월한 역량으로서 경쟁자가 쉽게 모방할
수 없어야 한다. 경쟁자가 쉽게 모방할 수 있다면 경쟁력의 기반이 될 수 없다.
2. 고객의 입장에서 의미 있고 가치가 있어야 한다.
모든 기업 활동에 대한 최종 심판관은 고객이다.
따라서 고객의 입장에서 무의미한 것은 핵심역량이 될 수 없다.
3. 다양한 부분에서 응용되고 활용할 수 있어야 한다.
특별한 경우에만 활용되는 자원은 핵심역량이라 할 수 없다.
4. 지속적으로 축적되고 강화될 수 있어야 한다.
시간이 지남에 따라 소멸되는 자원은 핵심역량이라 할 수 없다.
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
VRIO framework
자원기반관점 (RBV : Resource-Based View 기업이 통제하는 자원과 능력을 경쟁우위
의 원천으로 보는 관점)에서 내부역량의 장점과 단점을 분석하는 기준(모형)
• VRIO framework
Value (가치) : 어느 자원이 그것을 소유한 기업으로 하여금 환경적 기회를 이용
하거나 환경경적 위협을 중화 시키도록 하는가?
Rarity (희소성) : 어느 자원이 소수의 기업에 의해서만 소유되고 있는가?
Imitability (모방가능성) : 어느 자원을 소유하고 있지 않은 기업이 그 자원을 획득
하거나 개발하는 데에 있어서 원가 열위를 가지는가?
Organization (조직) : 어느 기업의 정책과 과정들이 그 기업이 소유한 가치 있고
희소하며 모방하기 힘든 자원을 이용하기 위해 조직되어 있는가?
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
VRIO 모형과 강점/약점, 경쟁적 시사점과의 관계
자원이나 능력이
가치
있는가?
희소
한가?
모방하기 조직에서
힘든가? 적용되는
가?
아니오
강점/약점
경쟁적
시사점
아니오
약점
열위
아니오
강점
등위
예
아니오
예
예
아니오
아니오
강점이자
기업특유의 역량
임시적 우위
예
예
예
예
강점이자 지속 가능한
기업 특유의 역량
지속적 우위
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
자원의 상대적 모방 가능성
- 선도기업의 특허우위를 65%(선도기업개발원가대비)의 원가만을 지불함으로써 모방할 수 있다.
- 특허의 60%가 4년 만에 합법적으로 모방된다.
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1. 전략과 전략 경영 과정은 무엇인가?
경쟁 우위는 얼마나 지속될 수 있는가?
전통적인 경제 이론
경쟁이 심한 시장에서는 경쟁우위가 단기간만 존재,
시간이 지나 모방이 되면서 장기적으로 경쟁등위만 존재 한다고 주장
1949년 Dennis Mueller (472개 기업을 연구)
초기에 높은 성과를 낸 기업 나중에도 높은 성과 유지
초기에 낮은 성과를 낸 기업 나중에도 낮은 성과
Sony사의 지속적인 경쟁우위
: 새로운 제품을 출시하는 초기에 그 다음 제품을 제작하는데 이용할 수 있는 높은 수익을 얻는다.
: Sony는 경쟁기업들에 의해 임시적인 경쟁우위를 얻지만, 전략상으로 장기간에 걸쳐
지속적으로 출시되는 신제품들을 통해서 지속적인 경쟁우위를 얻고 있다.
: 노하우와 기술역량이 풍부한 제품개발 제조 분야의 능력과 자원을 이용함으로써
계속적인 신제품의 출시로 지속적인 경쟁우위를 이끌어 내고 있는 것이다.
초기에 높은 성과를 낸 기업 나중에도 높은 성과 유지
 이 이유는 무엇일까요?
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
VRIO framework에서 Organization의 중요성
• 제록스 기업 사례
PARC (Palo
Alto Research Center)
: 캘리포니아의 팰러앨토에 세워진 기술개발 연구소(1970)
개인용 컴퓨터, 마우스, 윈도우와 비슷한 운영프로그램, 레이저프린터, 기업내부용
통신망(Ethernet) 등을 발명 창의적, 독자적, 희소한 자원과 능력
조직구조상 문제 : 이런 발명들이 경영자들에게 전달될 조직 구조가 존재하지 않음
- 1970년대 중반까지 경영자들이 인식하지 못함
- 그 후에 인식하였지만 지나치게 세분화되고 관료주의화 된 제품개발과정은
대부분의 혁신 기술을 사장 시킴
- 보상정책은 현행의 수익을 극대화하는 것에 치중, 신기술에 재한 고려는 미진
제록스의 공식적인 보고구조, 경영통제시스템, 그리고 보상 정책들은 제록스가 개발
한 가치 있고 희소하고 모방하기 힘든 자원과 능력을 이용하는 것과는 거리가 멀었다.
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
기업의 가치 창출은 기술개발, 제품 디자인, 제조, 마케팅, 유통, 그리
고 서비스 등의 활동과 연관된다.
기업들은 이런 활동들의 개별적인 또는 조합적인 활동을 통해 기업
특유의 능력을 개발할 수 있다.
Value Chain 분석
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
가치사슬분석 (Value Chain)
기업이 제품과 서비스를 개발.제조.판매하기 위해 행하는 일련의 기업활동을 분석
McKinsey 가 개발한 본원적 가치사슬
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
Michael E. Porter 의 본원적 가치사슬
인프라스트럭처
(일반 경영, 회계, 재무, 전략 계획)
보
조
활
동
인적 자원 관리
(채용, 교육훈련, 개발)
기술 개발
(R&D, 제품 및 프로세스 개선)
조달
(원자재, 기계설비, 공급품 구매)
이윤
입고
생산
출고
(원자재
(제조,
(창고
주
활
및
조립,
동
창고관리)
테스팅)
마케팅
/판매
(홍보,
및
촉진,
가격,
완제품 분배) 유통 경로)
서비스
(설치,
수리,
A/S)
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
Value Chain 분석 (비용적인 관점)
1. 기업의 활동을 세분화된 각각의 활동분야로 나눔. ( 대체로 구매, 생산, 마케팅, 연구개발과 같이
기능별로 나누어져 있는 기업 조직 차제가 유용한 분류기준이 됨. )
2. 분리된 개별활동이 그 제품의 총 비용에서 차지하는 상대적인 중요도를 파악 한다.
( 기업의 어느 활동 분야가 핵심분야인지 알 수 있고, 비용절감에 대한 아이디어를 구할 수 있음.)
3. 각 활동부문에서 비용 결정요인을 분석함. 이런 과정을 통해 임금, 규모의 경제, 투입요소비용 중
어떠한 요인이 비용을 결정하는 데 중요한 역할을 하는가를 알 수 있음.
4. 각 단계마다의 비용과의 연관성을 파악하고, 구체적으로 어떻게 비용을 줄여야 할 것인가를 분석
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
Value Chain을 통한 원가구조 비교 분석
100% = 10,000
8,000
서비스
10%
10%
10%
판 매
12%
12%
12%
배송/물류
10%
20%
20%
생 산
시
사
35%
25%
•
9,000
25%
점
물류 투입
33%
자 사
33%
경쟁사 A
33%
경쟁사 B
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
Value Chain을 통한 경쟁사와의 역량(스킬) 분석
물류 투입
자 사
경쟁사 A
경쟁사 B
경쟁사 C
3
3
5
1
생 산
5
5
3
2
배송/물류
판 매
2
1
1
5
5
3
3
5
시 사 점
•
서비스
3
5
5
5
※스킬
높음
중간
낮음
수준 평가기준
5
3
1
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
가치사슬 분석을 통한 핵심 역량 발굴하기
1.
가치 사슬별 / 기능별 중요 역량 분석
: 본원적 가치사슬 (주 활동)과 보조적 가치사슬의 활동 분석을 통해 파악
2.
가치 사슬별 연계 (Linkage)
: 경쟁자가 파악하기 어렵고 모방이 어려운 경쟁우위 원천을 분석
( 마케팅, R&D, 생산 등의 부분에서 신제품의 기획, 개발, 마케팅의 과정에 서로 긴밀한 관계 유지)
3.
전사적 역량화
: 기업조직구조, 경영통제시스템, 보상정책과 연계된 전략의 수립 및 실행 
복합화를 통한 시너지화. (모방이 어렵고 지속 가능한 핵심 역량)
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
의료서비스산업에서의 더웰그룹의 가치사슬에 대하여 생각하고 토론합시다.
보
조
활
동
이윤
주
활
동
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
VRIO framework 적용 해 보기 (Dell 컴퓨터의 가치사슬)
공급자
Dell
컴퓨터 하드웨어
공 급
와 소프트웨어
재고관리
공급자들
구 매 조 립 판 매 지 원
Just-in-time 구매:
가치 있고 희소함 
임시적 경쟁우위
계속적으로 조립의 정밀도
를 높임: 가치 있고 희소하
며 모방하기 힘듦 
지속적인 경쟁우위
구매자
유 통
완제품
재 고
인터넷을 통한 프로그램 업데
이트 : 가치 있고 희소함 
임시적인 경쟁우위
전화와 인터넷 판매 : 가치
있고 희소함 
임시적인 경쟁우위
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
Dell 의 VRIO framework 분석
• 경쟁이 치열한 컴퓨터 제조산업에서 경쟁우위를 획득
-가치사슬상의 매우 많은 단계에 관여하지 않고 있음
임시적 또는 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있는 가치사슬에만 집중하는 전략
-구매전략
높은 판매량 다량의 중요 구매자구매자 협상력 행사원재료를 주문에 의한
수시공급 방식체결 물류비 절감(창고 및 재고부담공급자부담으로 전환)
-조립공정(세부적, 속도와 효율성을 제고, 품질을 중요시하는 조립공정)
컴퓨터기술자의 공정감소 (핸드링 13060번), 6번의 스크류 1번으로,
조립공정에서 200개가 넘는 특허를 소유  모방장벽(특허를 떠나 이런 기술들은
통합된 제조 시스템의 일부분으로 작용<집단적>지속적인 경쟁우위)
델은 가치사슬 중에서 유통, 수송, 재고 등의 단계에는 관여하지 않고 있다. 이러한 활
동에 관여하지 않음으로써 델은 임시적 또는 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있는 활
동에만 집중할 수 있는 것이다.
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
기능별로 살펴본 기업의 핵심역량
기능별 분야
핵심 역량
대표적 기업
효과적인 재무관리 시스템
Hanson, Exxon
다각화된 기업의 전략적 통제에 필요
한 전문 지식
General Electric, ABB
효과적인 부문별 및 사업부단위의 경
영조정과 동기부여
Shell
인수합병 관리 능력
Electrolux
강력한 리더쉽
Wal-mart, Federal
Express
경영정보
중앙에서 강력하게 조정되고 있는 효
율적인 MIS네트워크
American Airlines의
sabre네트워크
연구개발
혁신적인 신제품을 개발할 수 있는 기
초 연구능력
Merck, AT&T, Sony, 3M
신제품개발의 속도
Canon, Mazda, Honda
경영관리
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
기능별로 살펴본 기업의 핵심역량
기능별 분야
생산
제품디자인
마케팅
핵심 역량
대표적 기업
생산의 효율성
Toyota
제조공정의 지속적인 향상능력
Nucor
유연성과 민첩한 반응 속도
Benetton
디자인 능력
Apple Computer
브랜드의 관리 및 판촉
Procter & Gamble, Pepsi
Co, Philip Morris
판매와 유통
고품질의 명성을 널리 활용하는 판촉
American Express,
Mercedes Benz
시장의 흐름에 대한 신속한 반응
Gap
판매량의 증대
Microsoft, Glaxo
신속, 효율적인 물류
Federal Express,
Wal-mart
고객 서비스의 품질과 효율성
Walt Disney,
Marks & Spencer
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
경쟁우위에 대한 기업들의 대응
1. 다른 기업의 경쟁우위에 대응하지 않기
- 다른 기업과 무관하게 독자적인 경쟁우위를 가질 수 있을 때
- 경쟁우위에 대응하기 위한 자원과 능력이 부족하거나 적합한 자원이 없는 경우
- 어느 기업이 한 산업내의 경쟁을 완화 시키려고 시도하는 경우
(암묵적 협력,Tacit cooperation)  명시적 협력(Explicit cooperation)
산업 내 경쟁이 감소하면 관련 기업 모두가 혜택을 입게 된다. (공급량감소가격상승)
기업들이 어떤 분야의 연구개발에 투자하지 않기로 암묵적합의(개발비용과 위험부담회피)
암묵적 협력을 조장하는 산업구조의 특성
1)
2)
3)
4)
경쟁기업의 수가 적음
기업들간 제품과 원가구조가 흡사함
시장 점유율 리더가 있음
진입장벽이 높음
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
경쟁우위에 대한 기업들의 대응
2. 전술(Tactics)을 변경하기
- 전략이 비슷할 때 경쟁우위는 전술의 차이에 기인한다.
- 경쟁열위 경쟁등위에 주로 전술변경을 활용 (제품 모방)
: 신제품  유사 제품, 동일 제품
: 가격인하  가격 인하
- 모방, 특허에 관하여
: 선도기업의 특허우위를 65%(선도기업의 개발원가대비)의 원가만을
지불함으로써 모방할 수 있다.
: 특허의 60%가 4년 만에 합법적으로 모방된다.
- 그렇지만 Sony는
: 새로운 제품을 출시하는 초기에 그 다음 제품을 제작하는데 이용할 수 있는 높은 수익을 얻는다.
: Sony는 경쟁기업들에 의해 임시적인 경쟁우위를 얻지만, 전략상으로 장기간에 걸쳐 지속적으로
출시되는 신제품들을 통해서 지속적인 경쟁우위를 얻고 있다.
: 노하우와 기술역량이 풍부한 제품개발 제조 분야의 능력과 자원을 이용함으로써
계속적인 신제품의 출시로 지속적인 경쟁우위를 이끌어 내고 있는 것이다.
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3. 기업의 내부 능력 평가하기
경쟁우위에 대한 기업들의 대응
3. 전략을 변경하기
- 다른 기업의 전략들이 기업의 경쟁우위를 심하게 침해할 때
: 기계적 계산기  전자 계산기
: 전보  전화
- 전략을 변경할 때에는 전략경영의 모든 과정을 거쳐야 한다.
- 전략의 변경은 쉽지 않다.
: 전략에는 그들이 무엇을 하고 그들이 어떤 기업인가가 정의 되어 있기 때문이다.
: 전략의 변경  기업의 정체성과 존립목표를 변경
- 결국,
: 대다수의 기업들은 재무적인 곤경에 처해서 무언가를 하지 않으면 안될 지경에
놓일 때 전략을 변경하게 된다.
거의 모든 경쟁우위는 언젠가는 소멸한다. 일반적으로 그 소멸 시점이 오기 전에 전략을 변경하는
것이 유리하다. 이렇게 함으로써 기업은 현재의 자원과 능력을 기반으로 하는 새로운 전략을 계획
적으로 개발함과 동시에 그 새로운 전략으로 미래에 경쟁하는 데 필요한 자원과 능력을 개발할 수
있다.
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Team Building – 내부역량 분석하기다음은 마이클 포터가 제조업을 대상으로 정의한 가치사슬모형입니다. 이것을 참고로 의료서비스
산업(더웰그룹)에서의 새로운 Value Chain을 작성하시고 , 그 모형에 더웰그룹을 적용하여 내부
역량의 장단점을 분석해 봅시다.
인프라스트럭처
(일반 경영, 회계, 재무, 전략 계획)
보
조
활
동
인적 자원 관리
(채용, 교육훈련, 개발)
기술 개발
(R&D, 제품 및 프로세스 개선)
조달
(원자재, 기계설비, 공급품 구매)
이윤
입고
생산
출고
(원자재
(제조,
(창고
주
활
및
조립,
동
창고관리)
테스팅)
마케팅
/판매
(홍보,
및
촉진,
가격,
완제품 분배) 유통 경로)
서비스
(설치,
수리,
A/S)
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* 참고자료 : 내부역량 (강점,약점) 요인 체크리스트
요인
주요 항목
종합적인
기업분석
재무분석
인적부문
세부 내용
• 수익성,안정성, 손익분기점,부가가치,생산성
• 자금, 회전율분석,동종타사 비교 등
경영자
능력
• 인간성, 가치관, 사명감
• 경영자의 타입(기업가, 독재자 등)
• 경영능력, 사회적 신용, 사원들의 신뢰성/후계자 육성
관리자
• 계획적인 인재육성, 자기계발
• 관리능력, 업적 추구능력, 행동력, 리더십
경영조직
• 조직형태(분권화, 집중화)
• 경영관리시스템
(전략경영시스템, 업적관리시스템, 소집단 활동, 목표관리 등)
• 경영노하우(경영경험 축적도, 사내 외 전문가 활용능력, 사외인맥 등)
조직풍토
• 사풍
• 하고자 하는 의욕, 의식수준, 교육 또는 학습풍토, 동기부여
조직부문
제품력
• 제품의 특성, 품질, 사양, 제품차별화 등 제품의 경쟁력
시장력
• 국내시장, 해외시장 점유율, 단위고객의존도
• 신용도, 재고관리 및 수송력, 고객서비스능력, 광고, 신용관리 등
생산력
• 구매,자재관리력, 품질관리, 작업관리, 안전
• 위생관리, 환경관리, 생산 및 통제계획 등
연구개발력
• 신제품개발력, 연구개발예산, 기술정보,
• 인재육성(기술인력), 기술의 시장결합력 등
물적자원
자금분석
및 평가
• 자금조달수단의 합리성, 금융여력,
금융기관과의 관계, 자금조달력 등
정보분석
및 평가
• 정보원 확보, 비밀유지(보안)
• 경영정보시스템 및 데이터 베이스 구축 등