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관리자의 성공적 역할
BWC
블루위즈컨설팅
Blue-Wiz Consulting
미래를 기획하는 CDO가 되라
■ 최소 3년 이상의 시야를 토대로 한 미래의 도전적 목표
CEO는 10년 앞의 사업의 방향과 계획에 대해 전략적인 방법을 제시해야 하고,
중역과 관리자는 3년 앞의 목표를 주는 것이다.
CEO가 아닌 CDO (Chief Design Officer)의 역할을 수행하여야 한다.
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‘계층별로 자신의 역할을 깨달아야 한다.
관리자와 CEO의 일은 3년 앞의 미래 목표를 달성하기 위한 ‘전략’을 구상하는 일이다.
사원의 일은 관리자가 생각한 ‘방법’을 효율적이고 효과적으로 실행하는 것이다.
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회사에서는 앞날을 생각하는 사람과(CEO와 중역),
생각한 것에 대한 실행방법을 계획하는 사람과(중역과 관리자),
그 계획의 추진방법을 생각하는 사람과(관리자와 감독자),
그 방법을 실행에 옮기는 사람으로 분류된다(감독자와 사원).
각자의 의무를 확실히 깨닫지 못하고 빗나간 일을 한다면, 아무리 열심히 일해도 회사는 엉망이
되어 버릴 것이다. 관리자가 이러한 일을 실행에 옮기지 못하면 회사는 큰 기회손실을 초래하
게 된다. 따라서 올바른 선택을 하기 위해서는 CEO의 시각과 관리자의 계획이 부합되어야 한
다.
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경영에 필요한 경영환경의 파악에 힘써라
■ 거시적 · 미시적으로 경영에 관련된 환경정보를 수집한다.
• 정보수집에 필요한 착안점
* 여러 가지 과거 통계수치를 어떻게 분석, 파악하고 있는가?
* 고객의 욕구 변화와 앞으로의 동향은 어떠한가?
* 동업 타사의 움직임은 어떠한가?
화이부동(和而不同)의 정보수집에 강한 관리자가 경쟁력을 가진다.
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기업의 관리자 이상은 자신의 위치에 따른 ‘노하우’를 확보하라.
관리자는 너무 눈 앞의 일에만 연연해서는 안 된다. 관리자가 주변의 일에만 신경 쓰고
눈 앞의 일만을 생각한다면 관리자는 조직을 관리하는 경영자가 아닌 장사를 하는 사람이
되어 앞날이 보이지 않게 되어버린다.
군대에는 장군이 있고, 부대장이 있고, 참모가 있다. 또한 사령부가 있고,
실제로 전투하는 현장이 있다. 각각에 해당하는 역할이 있는 것이다.
전투현장에 참모가 현장의 격전에 뛰어들어 자신이 진두지휘하면서
눈 앞의 적에게 총을 겨눈다면 그 군대는 승산이 있을 리 없다.
조직도 마찬가지다. CEO, 임원, 관리자는 자신의 임무에 적합한 능력을 확보해야 한다.
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단계적인 경영목표의 달성에 관한 방법을 숙지하라
■ 회사의 성장과 사람의 일생
한 가지 사업을 일으켜 그 목표를 달성하기 위해서는 30년 정도가 걸린다고 한다.
처음의 10년은 사업의 토대와 기초를 만드는 시기이다. 다음의 10년은 가장 충실할
수 있는 때이며, 마지막 10년은 차세대에게 배턴터치를 하기 위한 시기라고 할 수 있다.
따라서 뜻을 가지고 사업을 추진하는 경우에는 우선 10년간의 계획을 세우고,
그 계획을 토대로 3년간의 목표를 세우고, 그 목표를 실행하기 위한 금년도의
실행계획을 만드는 것이 경영계획과 목표를 세우는 순서이다.
安逸卽死 變身卽生의 교훈을 명심하라
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목표 달성이 의욕을 낳는다.
10년 후를 내다본다는 것은 매우 막연한 일이다.
본래 시각이라는 것은 대략적으로 회사의 방향을 제시하는 것으로 충분하다.
그 10년의 계획을 달성하기 위해서 3년의 목표를 세운다.
1년째는 이것만, 2년째는 이것만, 3년째는 이것만 하는 구체적인 계획은 필요 없지만,
‘3년 안에 이 정도까지는 완성하고 싶다’라는 핵심이 되는 목표는 세워두어야 한다.
3년의 목표가 정해지면 1년간의 이익계획과 행동계획을 세워 그것을 달성하지 않으면 안 된다.
보다 장기적인 목표가 매년 단기목표를 달성하는 것으로 서서히 현실화되어 가는 건실함이
사원들의 의욕의 원천이 된다는 것을 이해해야 한다.
見視가 아닌 觀察하는 시각이 중요하다
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경영계획 수립을 학습조직의 장으로 하라
■ 기업의 경영계획을 세우는 방법
CEO는 10년 계획을 세우고, 관리자는 3년 계획을 세운다. 이 3년 계획을 토대로 하여
각 부서는 그 사업 년도의 실시계획을 세우는 것이다.
우선 CEO는 7월에 구상을 짜고, 9월에는 임원회의를 개최하여
다음 년도의 방침과 목표를 제시한다. 여기서 각 부문의 관리자들과 상세한 대화를 나누어
‘이것으로 하자’라는 결정이 나면 구체적인 계획 수립에 들어간다.
그리고 10월 중에는 안건을 제시하고 11월에는 대략 계획을 완성시킨다.
그 후에는 기획부문을 정리하고 절차를 밟아 12월초에는 경영계획의 발표회를 개최한다.
발표회가 끝나면 관리자들은 각 부서에 그 내용을 가지고 와서 사원들에게 철저히 알린다.
목표는 도전적으로 수립해야 경쟁자를 추월할 수 있음을 명심하라
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계획대로 되지 않기 때문에 계획이 필요한 것이다.
관리자들이나 사원들에게 경영계획은 가장 큰 학습의 장이 된다. 계획의 중요성을
모두가 파악할 수 있다면 사원교육의 반은 성공했다고 말할 수 있을 것이다.
어쨌든 ‘계획하는 것이 중요하다’라는 인식을 심어주는 과정까지가 힘들다.
계획대로 되지 않기 때문에 더욱더 명확한 계획이 필요한 것이다.
계획이 있고 ‘이 정도의 성과를 올리지 않으면 안 된다’라는 목표가 확실히 있고
없는 것은 의욕과 사명감에 차이가 생기게 된다.
계획은 목표달성을 위한 나침반임을 명시하라
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起業家형 관리자가 되라
■ 3년 앞을 내다보고 계획을 세우는 것이 기업가형 관리자의 일
경영자의 일 가운데 가장 비중이 큰 것이 선행투자를 생각하는 일이다.
회사전체의 예산을 생각하여 제시해 가는 것도 경영자의 일이다.
사업부문에서 이익을 내는 것은 어디까지나 관리자의 일이다.
경영자,관리자의 일은 2년 앞, 3년 앞을 내다보고 계획을 세우는 것이다.
‘기회손실은 없는가’라는 질문에 수시로 답할 수 있는 준비를 갖추라.
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오전은 관리자의 일, 오후는 경영자의 일
사원에서 관리자가 되면 입장도 바뀌게 되어 그에 따른 발상과 사고방식이 필요하게
된다. 관리자의 직접적인 공적은 새로운 시장을 개발하고 그에 대처하는 일이다.
그것을 못하는 관리자는 관리자로서는 실격이라고 할 수 있다.
관리자는 ‘내일의 이익’에 많은 시간을 매달리지 않으면 안 된다.
따라서 CEO와 관리자는 역할에 대한 인식을 명확하게 가지고 있지 않으면, 오늘의
일에 얽매이게 되어 내일의 일을 생각할 수 없게 된다.
그래서 그러한 사람들에게 ‘오전 중에는 관리자의 일을 하고, 오후에는 경영자의 일을
하라’고 말하는 것이다.
이것이 기업가형 관리자가 되는 길이다.
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관리자에게는 전략적 발상능력이 중요
■ 관리자에게는 전략발상이 필요
• 사람에게는 몇 가지 타입
-남보다 항상 앞서고 전략발상이 우수하면 CEO에 어울리는 것이고,
-현재의 일에 열심이고 충실한 사람은 관리자 타입인 것이다.
따라서 개개인의 적성에 따라 인재를 알맞게 배치해야 한다.
일을 시키면 열심히 하지만, 앞날에 대한 비전이 없는 사람은 관리자가 될 수 없다.
비전을 향한 전략적 발상은 구성원의 힘을 집중하는 시너지의 효과가 있다.
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관리자의 능력과 연령은 무관
앞날을 내다보는 선견력, 전체를 보고 전략을 세우는 능력은 본인의 자질과 능력의
문제이기 때문에 나이는 전혀 상관이 없는 것이다.
40대가 되거나 50대가 되어도 경영능력이 몸에 배어 있지 않은 사람은 경영자나
관리자가 될 수 없다.
하지만 30대의 젊은이라도 관리자가 될 가능성이 충분히 있다는 것이다.
이러한 관리자와 관리자의 ‘필요한 능력의 차이점’을 충분히 자각하여 자신의 그러한
자격에 대한 가능성을 시도해 볼 필요가 있다.
육체의 나이가 아닌 정신적 나이가 중요함을 명심하라.
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관리자 업무 수행의 3대 CSF
■ 관리능력, 책임감, 개발능력의 3대 CSF
•관리자에게 요구되는 능력에서 가장 중요한 것은 어디까지나 관리능력이다.
-관리자는 자신이 책임지는 부하들의 효율적인 능력발휘를 위한 인간관계의 방법을
터득하지 않으면 안 된다.
•목표와 계획을 달성하는 책임감이다.
-목표를 가능한 빨리 효율적으로 달성하기 위한 업무의 우선순위를 정하고 방법을
선택하는 판단력을 가지고 있지 않으면 안 된다.
•관리자에게는 개발능력이 필요하다.
-전문분야를 추구하여, 하나의 특기라도 얻어보겠다는 각오가 아니면 젊은 부하들의
지지를 얻을 수 없기 때문이다.
3대 CSF는 관리자 능력의 핵심임을 명심하라.
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관리자에게 필요한 ‘관리능력’의 질
관리자에게 일에 대한 관리능력은 매우 중요한 능력이다. 그러나 경영자에게 요구되는
관리능력과 관리자에게 요구되는 관리능력에는 약간의 차이가 있다.
관리자의 능력 중 빠뜨릴 수 없는 것은 업무 수행의 질을 중심으로 한 업무의 진행방식과
개선책을 발상하는 능력이다.
이것은 현장으로부터의 아이디어, 발상력이 무엇보다 중요하다. 단, 이러한 발상력도,
관리능력의 목표에 대한 책임감도 모든 현장부서의 사기를 고조시켜 계획을 달성하기 위해
필요한 리더십의 일부 요소이다. 이것은 어떤 면에서도 부하보다 한 단계 위에 있어야만
관리자직을 수행해 나갈 수 있는 것이다.
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관리자에게 필요한 5대 능력
■ 5대 능력을 자유자재로 구사하는 능력을 개발하라
관리자에게 요구되는 능력을 분류해 보면, ‘전략성’,’리더십’,’관리력’,’부하육성’,’자기
관리’의 다섯 가지로 나눌 수 있다.
1.전략성
CEO가 3년단위로 사업을 구상하는데 반해 1년단위로 생각하는 것이며 이것과
마찮가지로 관리자직에서의 ‘전술성’은 월 단위로, ‘전투성’은 하루일과에 해당된다.
그리고 그 배분은 전략성이 3, 전술성이 4, 전투성이 3이라는 형태이다.
2.리더십
관리자직에서는 노무관리와 인사관리의 두 가지 관리가 필요하다.
-노무관리는 ‘감정을 가진 사람’에게 의욕을 불러일으키기 위한 관리이므로 사원들의
불만을 해소시키고, 인간관계를 원만하게 유지하면서 운영에 참여할 수 있도록
직장환경을 개선하여 종합적인 동기를 결부시켜 나가야 한다.
-인사관리는 노동력에 의해 생산성을 향상시키기 위한 관리이다.
업무분담을 적절하게 조정하여 배치를 구상하고, 효율적으로 일할 수 있는 환경을
만들어야 한다.
3.관리력
관리자는 어디까지나 관리를 토대로 한 일을 하는 것이 원칙이다.
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관리자에게 필요한 5대 능력
4.부하육성 ; 부하의 능력을 높이기 위한 방법으로는
- OFF JT(기본이념, 기본동작)
- OJT(개성에 맞는 인재 육성하기)
- SD(자기개발로 인한 환경 만들기) 의 세가지 방법이 있다.
5.자기관리 ; 관리자로서 성공하기 위한 가장 기본적인 능력이다.
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‘Pull형 관리자’와 ‘Push형 관리자’
부하를 잡아당기는 ‘Pull형’과 부하에게 척척 일을 시켜 성과를 올리는 ‘Push형’이 있다.
그러나 그것은 정도의 차이에 따라
마이홈(My home)형[민주적이고 순조롭게 일을 진행될 때 성과를 올리는 관리자],
엄격형[업적이 저조할 때 힘을 발휘하는 관리자]으로 분류할 수 있다.
무엇보다 중요한 것은 보스가 아닌 리더로서의 자질이 중요하다.
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관리자의 책임
■ 관리자의 책임에 관한 3가지 기술과 세가지 책임
관리자는 세가지 기술을 습득할 것과 세 가지의 책임을 지는 것이 요구된다.
-세가지 기술이란
1) ‘계수, 마케팅’ 등의 고유기술
2) ‘매니지먼트’의 관리기술
3) ‘리더십, 인간관계’의 사회기술을 말한다.
-세가지 책임이란
1) 업적달성 책임(60%)
2) 부하육성 책임(30%)
3) 상사보좌 책임(10%)
부하육성은 상사의 보좌보다 3배나 더 중요한 작용을 한다.
책임의 가중치는 각 기업의 경영체계에 따라 조금씩 다를 수 있다.
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관리자의 자기훈련
■ 끈기를 유지하기 위한 자기 훈련법
관리자가 평소 심신 모두를 건강하게 하기 위해서는 항상 활력을 유지하기 위한
자기 훈련법을 실행해야 한다.
• 관리자의 자기 훈련법
- 아침에 일어나면 5~10분 정도 발 끝으로 걷는 연습을 한다. 그렇게 하면
상쾌한 기분을 느끼게 될 것이다.
- 이를 닦은 후 ‘오늘도 열심히 하자’라는 구호를 10회 이상 외친다.
- 현실 목표를 여러 장소에 붙여 붙여 둔다.
- 회의시 자리가 정해져 있지 않을 때는 가능한 한 앞쪽에 앉는다.
- 무기력한 사람과는 교제하지 않는다.
성공하는 관리자는 자기자신에 대하여 지나칠 정도로 엄격함을 명심하라.
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CEO의 방침을 받아들이는 관리자의 자세
■ 진언은 하되 비판은 하지 않는다.
회사라는 조직에서 CEO의 방침은 절대적이다.
따라서 CEO는 방침을 내기 전에 중역진과 관리자의 의견을 충분히 들어 결정하지
않으면 안 된다.
일단 방침이 정해지면 비판 없이 최우선 사항으로 수행하지 않으면 안 된다.
그러나 관리자는 CEO의 방침에 대해서 자신의 생각을 솔직하게 이야기해야 한다.
진언을 해도 CEO의 생각이 변하지 않는다면 거기서 결론을 내리고 그 방침에 따른다.
그러한 관리자의 자세가 아니면 회사는 활성화될 수 없다.
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‘자신과 CEO’ 그리고 ‘자신과 부하’의 관계
담당하고 있는 부문의 방침과 행동계획이 부하직원의 의견에 좌우된다면 관리자의
자격이 없다고 볼 수 있다. 그 나름대로의 노력으로 상황과 환경을 머리 속에 정리
하여 종합한 방침을 자신의 의사를 토대로 하여 부하직원에게 설명하고 지시할 수
있어야 한다.
CEO와 관리자는 솔직한 의견과 비판을 요구하면서도 최종적으로 자신이 결정한 것에
대해서는 반드시 찬성표를 모아야 한다.
대화를 하기 전에 반드시 三思一言 三思一行의 원칙을 중시하라.
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지혜와 아이디어 창출 능력은
■ 실적에서 쌓은 지혜를 터득한다.
• 발상력을 높이기 위해 가장 중요한 것은 ‘이러한 상품을 만들지 않으면 안 된다’
라는 목표와 의지를 갖는 일과, 사물을 부정적으로 생각하지 않는 일이다.
• 평소부터 지혜와 지식을 습득하는 노력을 쌓아 가야 한다. 책을 읽거나 강의를
들어서 지식을 얻는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 실적에서 배운 지혜를 습득하는
일이다.
• 현장을 갈 때에는 단지 보는 것만으로는 만족하지 말고, 자신은 거기서 무엇이
가능한가, 현 상황을 자신이라면 어떻게 처리했을 것인가를 생각하여 제안서를
작성해 본다. 이것을 반복하다 보면 점차적으로 현실에 맞는 ‘지혜’를 터득하게 된다.
지식은 새로운 것을 제시하지만 지혜는 새로운 것을 판단하는 능력이다.
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메모는 창의성과 아이디어의 산실이다.
연수를 갈 경우, 항상 검정과 빨간색 볼펜을 들고 가, 기록해야 할 사항은 검은색 볼펜으로,
개선해야 할 포인트가 되는 것은 빨간색 볼펜으로 메모하도록 한다.
또한 연수에서는 ‘자신은 무엇을 보러 가는가, 얻은 것을 어떻게 활용할 것인가’의
명확한 문제의식을 가지고 가야만 한다. 그리고 터득한 것을 잊지 않기 위해 메모를 하거나
간단한 리포트로 정리하기도 한다. 이러한 일이 현장으로부터 얻는 첫걸음이 된다.
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지혜가 솟아나는 상황
■ 하는 일에 대한 애정과 관심, 호기심이 지혜를 만든다.
인간에게 진정한 지혜가 솟아나는 것은 하고 있는 일이 정말 좋을 때 이외에는 없다.
좋은 아이디어와 개선안, 기획안 등은 자신이 스스로 해야 한다는 자각이 있을 때에
생겨난다. 따라서 가장 먼저 필요한 것은 책임감과 그 일에 대한 애착인 것이다.
항상 메모하는 습관을 들여 제안과 보고의 형태로 정리해 두면 그것은 큰 성과를
올리는 방책의 토대가 되기도 한다.
여러 장소에서 잠시 스쳐간 것들, 우연한 사람들과의 이야기가 힌트가 되어 번쩍
떠오르기도 한다. 그 번뜩이는 착상이 결국에는 훌륭한 계획을 뒷받침해 준다.
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PDCA는 관리자의 일이다.
경영자와 관리자의 일은 어디까지나 생각하고 제안하고 계획을 세우는 것이다.
목적의식을 가지고 그 일에 빠져들어 집중한다. 그러면 지금까지의 발상을 깨뜨리고
한 발짝 더 나아갈 수 있는 것이다.
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관리자가 고객의 욕구를 만족시키는 방법
■ 회사는 ‘고객’때문에 존재한다.
회사가 살아남는 데 가장 큰 비중을 차지하는 것은 경영자도, 관리자도, 사원도 아닌
바로 고객이다. 따라서 관리자의 일 가운데 가장 중요한 것은 회사의 상품을 팔아주고
있는 고객의 욕구를 만족시키는 일이다. 관리자는 열심히 고객이 원하는 것을 찾고
제공하지 않으면 안 된다.
고객의 욕구는 직접 체험해야 한다. 자신이 직접 고객과의 대화를 통해 그 분위기를
접하지 않으면 진실된 욕구를 알 수 없기 때문이다.
관리자의 고객방문은 고객의 욕구를 충족시키는 것이 첫번째 목적이다.
성공하는 관리자는 모든 것이 Market In의 발상으로 처리된다.
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고객 방문시 고객의 의견 청취시간을 늘려라.
‘영업은 팔면서부터 시작된다’라고 한다. 영업맨은 판매를 하고, 그 후 관리자와 CEO는
만족도와 정보수집을 위해 열심히 방문한다면, 거래도 점차적으로 늘어나게 되어
이윽고 우량고객을 확보하게 되는 것이다.
단, 관리자가 정기방문을 하는 경우에 주의해야 할 점은, 고객에게 말할 수 있는 충분한
시간을 주어, 상대에게 좋은 인상을 주면서 정보를 수집해야 한다는 사실이다.
이것이 관리자가 정기방문을 하는 포인트이다.
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정보의 핵심은 고객과 경쟁사이다.
■ 중요한 것은 ‘고객정보’와 ‘타사 정보’이다.
• 관리자의 조건에서 가장 중요한 것은 ‘정보력’이다. ‘정보력’은 정보를 수집하는 힘과
수집한 정보의 가치를 판단하는 힘이다.
• 단순하게 말하면 고객과 만나 정보를 수집하고, 고객의 욕구를 파악하여 그것에
맞는 상품을 제공하고, 대금을 회수하는 일이다. 특히 이런 일은 자신의 회사만이
하는 일이 아니라는 사실이다. 따라서 타사보다 빠르게 고객정보를 정확히 수집
하여 보다 좋은 상품을 제공하지 않으면 안 된다.
관리자는 ‘고객의 욕구’와 ‘동업 타사는 어떠한 방침을 쓰고 있는가’하는 두 가지의
정보수집에 보다 많은 관심을 기울여야 한다.
정보수집은 합목적적으로 수집을 하라.
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자신은 무엇을 하고자 하는가.
관리자가 정보수집에 열중하다 보면 그 나름대로 정보가 모이게 된다. 그러다 보니
정보과다로 인한 혼란이 생겨, 어떤 정보가 중요하며 어떤 정보가 필요 없는가의
판단이 흐려지게 되는 것이다.
이러한 상황을 예방하기 위해 중요한 것은
자신의 목표의식과, 어떠한 정보를 필요로 하는가를 정확히 파악하는 일이다.
그리고 그 최대의 기준은,
‘그 정보가 다음 행동을 추진하기 위한 힌트가 되는가의 여부를 판단하는 것’이다.
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