Transcript EMPLOYEE DEVELOPMENT Oleh : . Dr. H. Deddy Mulyadi, M.Si

EMPLOYEE DEVELOPMENT
(PENGEMBANGAN PEGAWAI)
Oleh :
Dr. H. Deddy Mulyadi, M.Si.
Kinerja Organisasi
(Tercapainya Visi Misi)
Kompetensi Jabatan
(Struktural dan Fungsional)
KETERKAITAN KONSEPTUAL
ANTARA TRAINING,
PENGEMBANGAN KARIER,
KOMPETENSI JABATAN
DAN KINERJA ORGANISASI
Khusus/
Bidang
Umum
/Dasar
Kompetensi Individu
K
S
A
Pengembangan Karir
(Man Power and Career Planning)
• Training merupakan kegiatan untuk
meningkatkan pengetahuan, keahlian,
kompetensi, sebagai hasil dari pengajaran
vocational dan latihan keahlian dan
pengetahuan yang berhubungan dengan
penggunaan keahlian yang spesifik.
• Dahulu, bentuknya dapat berupa magang.
Namun sekarang sering diartikan sebagai
pengembangan profesional/jabatan
• Membentuk dan merubah mind set (KSA)
• Pengembangan berorientasi pada individu
dikelola bersama-sama dan rentang waktu
panjang
• Training diartikan sebagai aktivitas bersama
antara ahli (expert) dan pembelajar (learner)
bekerja sama dalam rangkaian metransfer
information secara efektif dari ahli kepada
pembelajar (learner) untuk meningkatkan
pengetahuan, sikap, dan keahlian pembelajar
sehingga si pembelajar dapat menampilkan
pengerjaan tugas dan pekerjaan lebih baik lagi
untuk selanjutnya.
• Dalam aplikasinya, kini training sering dikaitkan
dengan development. Secara umum pengertian
keduanya ini adalah sebuah bidang studi yang
peduli dengan pembelajaran di dunia kerja untuk
meningkatkan prestasi kinerja.
TRAINING
(Pelatihan)
PENGEMBANGAN
Pelatihan (Training)
o Konsep yang dibuat sejalan dengan perencanaan aktivitas instruksional yang ingin
dicapai ORGANISASI dalam waktu dekat (Jangka Pendek)
o Pelatihan meliputi persiapan seseorang untuk melakukan pekerjaan
Pengembangan (Development)
o Perbedaan pandangan dalam berinteraksi dengan faktor internal dan eksternal.
Bagian dari Manajemen sumber daya manusia. Itu juga menggambarkan strategi
organisasi untuk mengatur proses.
o Hasil akhir mungkin bertahan lama tetapi selalu menurun setiap saat.
Bersifat jangka panjang dan lebih mengedepankan hasil pelatihan dan
pembelajaran
Pengembangan meliputi persiapan seseorang menjadi sesuai (HRD DAVID M)
ANALISIS DAN PEMROSESAN
KECENDERUNGAN DAN KEBUTUHAN INFORMASI
INPUT
KEPRAKTISAN SUMBER DAYA
BAGIAN
PENGEMBANGAN
PEGAWAI
1.
2.
3.
4.
DEPARTEMEN MSDM
Umpan balik ke pemimpin tim
RENCANA
DAN ANGGARAN
PELATIHAN
Mengendalikan pengharapan
IMPLEMENTASI
STRUKTUR DAN OPERASI FUNGSI PELATIHAN
DAN PENGEMBANGAN DI ROBERT BOSCH Ltd, Cardiff
EVALUASI
Kebutuhan organisasi
Perubahan organisasi
Informasi
Kepegawaian
Kebutuhan Karyawan
di masa depan
•
PENGEMBANGAN
MENGACU KEPADA KEMAJUAN
PENGETAHUAN,
KETERAMPILAN, KOMPETISI,
DAN PENINGKATAN PERILAKU
MANUSIA DALAM ORGANISASI
BAIK UNTUK KEGUNAAN
PRIBADI MAUPUN KEGUNAAN
PROFESIONAL
PENGEMBANGAN SDM
• INTEGRASI PENGGUNAAN PENDIDIKAN, PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN; PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PENGEMBANGAN KARIER UNTUK MEMPERBAIKI INDIVIDU,
KELOMPOK DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI *(Dr. Gerard D,
Jerry Groves)
• AKTIVITAS BELAJAR YANG TERORGANISASI YANG DIATUR
DALAM SUATU ORGANISASI AGAR MENINGKATKAN
KINERJA/PERTUMBUHAN UNTUK MAKSUD PERUBAHAN
KERJA INDIVIDU/ORGANISASI (LEMBAGA ADMINISTRASI
NEGARA)
KONSEP PENGEMBANGAN KARIER
DAN
PENGEMBANGAN SKILL
KARIER (Career) :
Menurut Weher dan Davis (1996), sebuah karir adalah semua pekerjaan yang pernah dijalani
seseorang sepanjang kehidupan kerjanya.
Mondy dan Noe (1990) mendefenisikan Karir sebagai “a general course that a person choose to
pursue throughout his or her working life”.
Sebuah Latihan Umum yang dipilih seseorang yang telah melekat dalam kehidupan
pekerjaannya sehari-hari.
JALUR KARIR (Career Path)
Menurut Werther dan Davis (1996), Jalur Karir adalah pola pekerjaan yang berkesinambungan
yang membentuk kehidupan karir seseorang.
Menurut Mondy dan Noe (1990), jalur karier adalah “a flexible line of progression through which
an employee typically moves during employment with a company” Garis fleksibel yang
menunjukkan sejauhmana seorang pegawai secara spesifik berubah selama bekerja dalam
suatu perusahaan.
PENINGKATAN PENGEMBANGAN KARIER SDM
FORMAL
PENGEMBANGAN
KARIER
INFORMAL
FASE USIA SDM
DALAM PENGEMBANGAN KARIER
PEMBENTUKAN
JATI DIRI
PENGEMBANGAN
DAN MENJADI
MAPAN
PEMELIHARAAN
DAN PENYESUAIAN
DIRI
10-20 Th
20-40 Th
> 50 Th
KEMUNDURAN
5 (Lima) Motif Cara Seseorang
Dalam Menempuh Karier
1. Kompetensi Manajerial
2. Kompetensi teknis/fungsional.
3. Keamanan/Jaminan masa depan.
4. Kreatifitas, inovasi.
5. Otonomi dan Kemandirian.
3 KOMPONEN PENTING
HRD
• PENGEMBANGAN
PRIBADI
• PENGEMBANGAN
PROFESIONAL
• PENGEMBANGAN
ORGANISASI
FOKUS
PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI
POKOK-POKOK STRATEGIS PENGEMBANGAN SDM
• PENYEMPURNAAN SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI
• PENYEMPURNAAN SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
• KLASIFIKASI JABATAN, PENGELOMPOKAN PEGAWAI
MENURUT JENIS PROFESINYA
• PENYEMPURNAAN ADMINISTRASI DENGAN DIDUKUNG
OLEH SISTEM INFORMASI YANG TERPERCAYA
• PERBAIKAN DALAM TINGKAT KESEJAHTERAAN PEGAWAI
KONSEP DIKLAT
• PENDIDIKAN DAN PELATIHAN JABATAN PEGAWAI
NEGERI YANG SELANJUTNYA DISEBUT DIKLAT ADALAH
PENYELENGGARAAN PROSES BELAJAR MENGAJAR
DALAM RANGKA MENINGKATKAN KEMAMPUAN PNS
DALAM MELAKSANAKAN JABATANNYA (LAN)
• KEIKHLASAN MENYAMPAIKAN KETERAMPILAN YANG
SIFATNYA MOTORIK DAN MEKANISTIS (CHARLES E.
WATSON)
• PENGALIHAN PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN
DARI SESEORANG KEPADA ORANG LAIN (ROBERT L.
GRAIGH)
ANALISIS PEKERJAAN
• SUATU PROSES YANG DIGUNAKAN
UNTUK MENENTUKAN DAN
MENGGAMBARKAN ISI PEKERJAAN
SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA
GAMBARAN YANG JELAS MENGENAI
PEKERJAAN ITU DAPAT DISAMPAIKAN
KEPADA ORANG YANG MEMERLUKAN
INFORMASI UNTUK TUJUAN MANAJEMEN
TAHAPAN DALAM PROSES ANALISIS PEKERJAAN
STRATEGI
STRUKTUR
PEKERJAAN
MENENTUKAN
BANYAKNYA
TARGET
JARINGAN JDQs
WAWANCARA
REPERTORI,
DLL
DESKRIPSI PEKERJAAN
YANG TELAH DISEPAKATI
MENENTUKAN
METODE
MENCARI
INFORMASI PEKERJAAN
MENGUJI
MENULIS DESKRIPSI
PEKERJAAN
ANALISIS PEKERJAAN
ANALISIS PEKERJAAN SECARA KHUSUS DILAKSANAKAN
UNTUK MENDAPATKAN INFORMASI SBB :
•
•
•
•
•
•
•
•
IDENTIFIKASI PEKERJAAN
JALUR PELAPORAN
ISI PEKERJAAN
UKURAN DAN STANDAR KERJA
KARAKTERISTIK PRIBADI
BATASAN-BATASAN
DATA STATISTIK YANG RELEVAN
KONDISI KERJA INFORMASI YANG LAIN
PRINSIP ANALISIS PEKERJAAN
•
•
•
•
ANALISIS , BUKAN DAFTAR TUGAS
PEKERJAAN, BUKAN ORANG
TIDAK DINILAI
PEKERJAAN SEPERTI APA YANG ADA PADA SAAT INI
TEKNIK ANALISIS PEKERJAAN
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
WAWANCARA
LAPORAN TERTULIS
KUESIONER
DAFTAR PERIKSA
BUKU HARIAN DAN CATATAN KERJA
OBSERVASI
OBSERVASI PARTISIPAN
METODE INSIDEN PENTING
ANALISIS TUGAS HIERARKIS
JARINGAN REPERTORI
PENAKSIRAN KOMPETENSI
PERMASALAHAN SDM BIROKRASI DAN
HARAPAN MASYARAKAT
1. Jumlah, kompetensi,
penyebaran tidak sesuai
dengan kebutuhan
2. Kesejahteraan rendah
I. Peningkatan Pelayanan Publik
2004 – 2006
II. Peningkatan Investasi
2006 -2007
III. Proyek Percontohan
(Best Practices)
2007 - dst
1. Tingginya harapan masyarakat
TAHAPAN
2. Masyarakat tidak
sabar
Best
Practices
Th 2005 di 6 Kab/Kota
Th 2006 di 29 kab/kota
Th 2007 di 75 kab/kota
One Stop
Services
Th 2005 di 9 Kab/Kota
Th 2006 di 95 kab/kota
Th 2007 di 290 di kab/kota + 3 prov
DOING
BUSINESS
Rangking 135 menjadi 75
dari 175 negara disurvey
1. Job Evaluation, Job Analysis & Job Grading
2. Remunerasi
3. Reward & Punishment
KONDISI OBYEKTIF BIROKRASI
Politik
pemicu
Birokrasi
penggeraknya
Reformasi Birokrasi
Reformasi Birokrasi
adalah inti dari Reformasi
Reformasi Birokrasi :
Proses
- Konseptual
- Sistemik
- Konsisten
- Serius
Korelasi
Prestasi
penghasilan (Remunerasi)
Prestasi meningkat
gaji naik
karena inflasi = nol
PERGESERAN
PARADIGMA ORGANISASI
ORGANISASI
PEMBELAJARAN
PETER SENGE
2000
ORGANISASI
BERBASIS
KINERJA
PETER DRUCKER
1950
ORGANISASI
BIROKRASI
MAX WEBER
1900
Hambatan Pengembangan Pegawai :
a. Dihadapkan oleh keterbatasan kemampuan keuangan negara.
b. Dihadapkan oleh sistem kerja lama “old public administration”
c. Yang tidak kompeten atau tidak mampu, tidak punya keahlian/ketrampilan akan tersingkir atau
risih sendiri, karenanya resistensi pasti sangat tinggi
d. Bahwa dengan hanya menaikan gaji seperti yang selama ini berlaku, tidak membawa dampak,
atau efek bagi peningkatan kinerja, apalagi selalu diikuti tingginya tingkat inflasi/peningkatan
inflasi.
e. Sudah saatnya kita bertekad :
a) mengakhiri PGPS
b) mengakhiri 8.0.2
c) mengakhiri ketidakadilan
d) mengakhiri disguise un employment
e) mengakhiri perilaku koruptif
Perlu Pengembangan Pegawai yang Sistematis
- Wacana RPJM 2004 – 2009
- Konseptual / sistemik
- Menyeluruh
- Berkesinambungan
Aparatur Bersih
Kesejahteraan
* Efisiensi (Penghematan)
* Profesional
* Mengurangi/menghilangkan
kebocoran
* Efisien – Efektif
* Yan Publik - Prima
Ada seleksi
* Lolos
* Dididik
* Dipindahkan
* Disalurkan
* Yan Lik Prima
- Kat. Pemasukan Negara
Resistensi
- Kat. Investasi
- Growth, dll
Mengapa malas
- Gaji sangat kecil / relatif
- Orang lain juga malas
- Malas tidak ada sanksi
- Rajin juga percuma
- Karena tdk ada pekerjaan di kantor
Mengapa suka
Minta imbalan/
Memeras/korupsi
- Orang lain juga begitu /ramai-2
- Tidak ada sanksi yg tegas
- Kesempatan terbuka lebar
- Karena diberi / dikasih
- Gaji kecil – tidak cukup
Apa yg mendorong
- System
- Lingkungan
- Aturan yg tidak jelas
- Tdk ada reward & purnishment
- Tdk merasakan manfaat kalau
berbuat baik / rajin
- Pendidikan / Latihan
Mendasar
Reformasi
Birokrasi
Sistemik
Gaji/Penghasilan kecil
Cari tambahan
tidak bisa menabung
Kinerja buruk
Kebablasan
Pelayanan buruk
- Korupsi
Pemborosan
Lamban, tidak disiplin
dsb.
Pensiun kecil
Masa depan suram
Jauh dari cukup
Cari tambahan untuk
persiapan pensiun
Instrumental input
Pentahapan :
Kondisi Birokrasi :
Masyarakat :
-
- Sudah tidak sabar
- Bosan
- Jenuh, krn Pelayanan
yang buruk
Jumlah
Penyebaran
Kompetensi
Ethos Kerja
Kesejahteraan
Tahap I : Kat. Pelayanan
- Best Practices
- One Stop Service
Tahap II : Kat. Pelayanan
Penekanan pada
Investasi
Tahap III : Strategi Birokrasi
Lingkungan
PENGEMBANGAN PEGAWAI
MELALUI DIKLAT APARATUR
• Untuk menciptakan aparatur yang kompeten
dan profesional maka disusun suatu sistem
diklat aparatur yang komprehensif dan
integral
• PP 101 Tahun 2000 adalah dasar sistem
diklat aparatur yang berlaku saat ini.
Meningkatkan
pengetahuan, Menciptakan
keahlian,
aparatur
ketrampilan
pembaharu
1
2
dan perekat
dan sikap
persatuan
dan kesatuan
bangsa
Memantapkan
sikap dan
Menciptakan
semangat
kesamaan visi
Aparatur
pelayanan,
dan dinamika
pengayoman
pola pikir
yang
dan
dalam
pemberdayaan melaksanakan
masyarakat
tugas
pemerintahan
umum dan
pembangunan
memiliki
kompetensi
sesuai
syarat
jabatan
DIKLAT APARATUR
DIKLAT PRA-JABATAN
Golongan I
Golongan II
Golongan III
DIKLAT DALAM JABATAN
Diklat KEPEMIMPINAN
Diklat TEKNIS
Diklat FUNGSIONAL
 Teknis Anggaran
 Teknik Pelaporan
 Man Swadana
Diklatpim Tingkat II  Analisis Jabatan
 Adm Materiil
Diklatpim Tingkat III  Adm Proyek
 Karya Ilmiah
 Dll.
Diklatpim Tingkat IV
Diklatpim Tingkat I
 Training of
Trainers
 Teknik
Penyuluhan
 Kearsipan
Modern
 Metodologi
Penelitian
DIKLAT APARATUR
DIKLAT PRA-JABATAN
Membentuk
wawasan
kebangsaan,
kepribadian dan
etika PNS serta
membekali dasar2
sistem penyelenggaraan pemerintahan
negara, bidang tugas
dan budaya
Organisasinya
DIKLAT DALAM JABATAN
Diklat KEPEMIMPINAN
Mencapai
persyaratan
kompetensi
kepemimpinan
aparatur
pemerintah sesuai
jenjang jabatan
struktural
Diklat TEKNIS
Mencapai
persyaratan
kompetensi
teknis yang
diperlukan
untuk
pelaksanaan
tugas PNS
Diklat FUNGSIONAL
Mencapai
persyaratan
kompetensi
sesuai
jenjang jabatan
fungsional
DIKLAT
PRAJABATAN
CPNS selambatlambatnya dua
tahun setelah
pengangkatan
DIKLAT
KEPEMIMPINAN
PNS yang akan/
telah menduduki
Jabatan Struktural
Tidak diharuskan
mengikuti
DIKLATPIM di
bawahnya
DIKLAT
FUNGSIONAL
PNS yang
akan/telah
menduduki
Jabatan
Fungsional
DIKLAT
TEKNIS
PNS yang
membutuhkan
peningkatan
kompetensi
teknis sesuai
tugasnya
Kurkilum Diklat
mengacu standar
kompetensi jabatan
KURIKULUM DIKLAT
1. Mengacu kepada standar kompetensi jabatan
2. Penyusunan dan pengembangan melibatkan
pengguna lulusan, penyelenggara Diklat,
peserta dan alumni serta ahli lain
3. Kurikulum Diklat Prajabatan dan Diklatpim
ditetapkan Instansi Pembina Diklat (LAN)
4. Kurikulum Diklat Fungsional ditetapkan oleh
Instansi Pembina Jabatan Fungsional
5. Kurikulum Diklat Teknisl ditetapkan oleh
Instansi Teknis yang berkaitan
Ceramah
=30-40%




Sesuai kebutuhan praktis dan
pengembangan diri peserta
Bersifat interaktif antara peserta dengan
widyaiswara dan antar peserta
Berlangsung dalam suasana belajar yang
bebas, dinamis dan fleksibel
Fungsi Widyaiswara  Fasilitator
Tanya jawab
Kegiatan lain
=70-60%
Studi Kasus
Diskusi
Presentasi
1. Pejabat fungsional Widyaiswara
2. Pengelola Lembaga Diklat
Pemerintah
3. Tenaga kediklat lainnya  Pejabat
non-widyaiswara, non-pengelola
lembaga kediklatan yang memiliki
keahlian, kemampuan atau
kedudukan tertentu
Pengajar Diklat adalah
Widyaiswara, Pengelola
Diklat, Pejabat dan
Pakar
Penyelenggaraan Diklat
harus memenuhi kriteria
akreditasi Diklat
MODEL PENYELENGGARAAN
KLASIKAL
Tatap
muka
NON-KLASIKAL
1. di alam bebas
INSTANSI PENYELENGGARA
Diklat
Prajabatan
Lembaga Diklat
Pemerintah
terakreditasi
Diklatpim IV,
III dan II
Lembaga Diklat
Pemerintah
terakreditasi
2. di tempat kerja
3. jarak jauh
Diklatpim I
Diklat Teknis
& Fungsional
*) Terakreditasi = memperoleh
pengakuan tertulis dari
Lembaga Pembina Diklat
Lembaga
Pembina (LAN)
Lembaga Diklat
terakreditasi *)
1. Pengembangan dan
penetapan standar
kompetensi jabatan
2. Pengawasan standar
kompetensi jabatan
3. Pengendalian
pemanfaatn lulusan
Diklat
mengembangkan
dan menetapkan
standar kompetensi
jabatan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Penyusunan pedoman Diklat
Bimbingan pengembangan
kurikulum Diklat
Bimbingan penyelenggaraan
Diklat
Standarisasi dan akreditasi
Diklat
Standarisasi dan akreditasi
widyaiswara
Pengembangan SIM Diklat
Pengawasan program dan
penyelenggaraan Diklat
Bantuan konsultansi, bimbingan
di tempat kerja, kerjasama
dalam pengembangan,
penyelenggaran dan evaluasi
Diklat
1. Identifikasi kebutuhan
Diklat
2. Evaluasi penyelenggaraan
dan kesesuaian Diklat
dengan kompetensi jabatan
1. Penyusunan program
Diklat
2. Pengembangan kurikulum
Diklat
3. Bimbingan
penyelenggaraan Diklat
4. Evaluasi Diklat
PP 14 TAHUN 1994
PP 101 TAHUN 2000
1. Diklat merupakan persyaratan
jabatan
1. Diklat merupakan sarana untuk mencapai
persyaratan kompetensi jabatan
2. Pelaksanaan Diklat kurang
mendorong profesionalitas
PNS
2. Sertifikasi Diklat diberikan berdasarkan
pada kompetensi yang dicapai peserta
melalui Diklat
3. Penyelenggaraan Diklat
kurang sesuai dengan
tantangan nasional dan global
4. Pengendalian dan pembinaan
Diklat kurang sistemik dan
jelas
3. Penyelenggaraan Diklat lebih
terdesentralisasi dan terbuka (lembaga
Diklat swasta dapat menyelenggarakan
Diklat tertentu)
4. Pembagian tugas dan peran yang jelas
antara Instansi Pengendali (BKN) dan
Instansi Pembina Diklat (LAN)
5. Pejabat Pembina
Kepegawaian Instansi kurang
berperan dalam pengendalian
dan pembinaan Diklat
5. Pejabat Pembina Kepegawaian Instansi
memantau dan menilai kesesuaian antara
penempatan alumni dengan jenis Diklat dan
antara Diklat dengan kompetensi jabatan
 Bidang Diklat Aparatur - Pusat Kajian & Diklat Aparatur 21
PENTINGNYA MELATIH
BAGI APARATUR
(PEGAWAI)
• Melalui pelatihan, para pegawai banyak belajar
mengenai permasalahan yang dihadapi, dan solusi
apa yang memungkinkan.
• Keuntungan organisasi
dengan memiliki para
pegawai yang meningkat keahliannya dalam
melaksanakan pelatihan.
• Para senior bisa banyak berhubungan dengan
pegawai baru dalam organisasi.
• Membentuk para pegawai baru dan bisa dijadikan
model transformasi.
• Walaupun tidak ditangani oleh trainer yang
profesional, proses pembelajaran dapat berpengaruh
terhadap organisasi.
APA MANFAATNYA BAGI
PIMPINAN ?
• Para Pimpinan yang berperan sebagai
trainer,
bisa
belajar
banyak
dari
pengalaman.
• Menambah
keterampilan
dalam
kepemimpinan kelompok
• Menumbuhkan
rasa
percayadiri
bila
berhubungan dengan staf
• Mendapatkan pemahaman tentang apa yang
dapat dicapai dalam lingkungan kelas.
APA MANFAATNYA BAGI
PEGAWAI ?
• Memperoleh pengetahuan dan kemampuan dan keterampilan
yang penting.
• Mengambil manfaat dari pengetahuan yang datang langsung
dari pegawai terutama tentang harapan dan standar
Organisasi & Manajemen.
• Memdistribusikan
dan
memberikan
masukan
pada
permasalahan kerja.
• Berbagi keahlian dan pengalaman dengan diskusi dan tanya
jawab sesama rekan kerja. Hal ini bisa lebih lebih efektif bila
komunikasi berlangsung tiga arah.
PERSIAPAN PELATIHAN
UJILAH KEBUTUHANNYA
IDENTIFIKASI TRAINERNYA
PERSIAPKAN SESI PELATIHAN
1. RENCANAKAN SESI
2. KEMBANGKAN PERKENALAN
3. KEMBANGKAN PRESENTASI PELATIHAN
4. PERSIAPKAN HANDOUT DAN ALAT BANTU VISUAL
5. KEMBANGKAN PENERAPAN EVALUASI DAN
KEGIATAN PENGULANGAN
6. KEMBANGKAN EVALUASI DAN KEGIATAN
PENGULANGAN
LATIHLAH DAN TANGANI PERMASALAHAN SESI
PELATIHAN.
UJI KEBUTUHAN
PELATIHAN
TANYAI DIRI SENDIRI, APAKAH PELATIHAN INI
DIPERLUKAN ? MUNGKIN PENTING JUGA AGAR
SEMUA ORANG MEMILIKI PENDAPAT YANG
SAMA SEHINGGA SESI PELATIHAN BISA LEBIH
EFEKTIF
IDENTIFIKASI
TRAINER
TANYA DIRI ANDA, SIAPAKAH ORANG
YANG TEPAT UNTUK TUGAS INI, APAKAH
HARUS ORANG YANG MEMILIKI
KEMAMPUAN KOMUNIKASI YANG BAIK,
ATAU DIRI ANDA ?
1. RENCANA SESI TERDIRI DARI :
• Topik
• Informasi para pegawai-jumlah pegawai,
pengetahuan, pengalaman yang dimiliki
pegawai, cara untuk menarik mereka ke
dalam topik ini dan lain-lain.
• Peralatan yang diperlukan.
• Materi Pekerjaan yang diperlukan
• Referensi yang digunakan
•Tanggal, waktu dan lama sesi pelatihan
•Tempat untuk sesi pelatihan
2. Kembangkan Pengenalan
•Tujuan Sesi Pelatihan, yang harus
mencerminkan 3 (tiga) aspek :
> Aspek Kinerja
> Aspek Kondisi
> Aspek Standar
Dari 3 (tiga) aspek tersebut disusun dengan
standar pengukuran efektifitas pelatihan
sebagai berikut :
STANDAR PENGUKURAN EFEKTIFITAS PELATIHAN
NO
1.
2.
3.
KINERJA
KONDISI
STANDAR
Setiap pegawai akan
mampu
menyesuaikan Katup
dalam mesin X
Yang diberikan :
mesin yang rusak, gas
tangan dan
seperangkat standar
peralatan
Sesuai dengan
Buku Pentunjuk
Setiap perawat yang
dilatih akan mampu
memasang monitor
temetry pada pasien
Yang diberikan :
Pasien jantung, 3
electrodes EKG dan
Monitor telemettry
Gambar yang
jelas dalam 5
(lima) menit
Setiap asisten akan
mampu menjawab
setiap pertanyaan
pelanggan dalam
beberapa produk baru
Yang diberikan :
Pasien jantung, 3
electrodes EKG dan
Monitor telemettry
Gambar yang
jelas dalam 5
(lima) menit
• Alat Bantu Visual
• Apa manfaat bagi pegawai
• Pertanyaan
Untuk
Mengetahui
pengetahuan/pengalaman yang sudah
dimiliki pegawai berkenaan dengan topik
tersebut
3. Kembangkan Presentasi Pelatihan
• Pertanyaan
untuk
melibatkan
dan
mengetahui pemahaman pegawai
• Pertanyan yang mungkin ditanyakan
pegawai
• Waktu Presentasi Trainer
• Persiapkan Handout dan alat bantu visual
4. Kembangkan penerapan/kegiatan praktek
5. Kembangkan evaluasi dan kegiatan review
• Waktu Evaluasi & Review
HRD
Pengembangan
Individu
Pengembangan
Karir
Pengemban
gan
organisasi
Hubungan
Perburuhan
Area Output SDM :
Bantuan bagi
Pegawai
Kualitas Kehidupan
Produktivitas
Pengembangan sumber
insani
Kepuasan sumber insani
Kesiapan untuk berubah
Perencanaan
Sumber Daya
Manusia
Kompensasi
Keuntungan
HRM
Organisasi/
Pekerjaan/
Desain
Sistem Informasi
Sumber Daya
Manusia
Seleksi
dan
Staff
RODA SUMBERDAYA INSANI
Sumber : Jerry.W.Gilly, Steven A. Eggland : Principles of Human Resources
Development : 19
MODEL : SIKLUS PENGEMBANGAN PEGAWAI MELALUI DIKLAT
Kebutuhan
Dirasakan (Felt Need) :
-Audit Tahunan
-Aturan Pemerintah
-Kedudukan Baru
-Masalah
Implementas Diklat:
-Metode Diklat
-Kapan, Dimana, Siapa
-Tujuan
TUJUAN
Pengambilan
Keputusan :
-Tujuan Organisasi
-Biaya/Keuntungan
-Iklim
-Kekuasaan
Assessment (Penilaian) :
-Mengumpulkan Data
-Analisis dan Balika
-Mengembangkan Rencana
Diklat
-Tindak Lanjut
Pre-Assessment:
- Menilai Situasi
- Mengembangkan
Rencana
- Memilih Kriteria
- Memilih Metode
BALIKAN
Evaluasi :
-Akakah Kebutuhan Diklat
-Efek Program
-Apa yang belum
dilaksanakan
ANALISIS PROSES
ANALISIS
SCANPROSES
LINGKUNGAN
Visi
Arahan strategi
Rencana bisnis
Budaya organisasi
Kecenderungan sosio
ekonomi
Persyaratan klien
Peran/tanggung jawab
Profil kesenjangan antara
organisasi sekarang dan
yang akan datang
ANALISIS
OPERASIONAL
Pengaruh/impact
kesenjangan pada
fungsi manajemen
Eksekutif
Manajer menengah
supervisor
Desain profil manajer
untuk masa yang akan
datang
Pengetahuan
Keterampilan
Sifat-sifat pribadi
ANALISIS
KEBUTUHAN
DIKLAT
Pengukuran manajer
sekarang terhadap profil
kompetensi
Kesenjangan individu
Penting/keseriusan
Kebutuhan diklat
Metoda belajar yang
disukai
PENGEMBANGAN
STRATEGI
Solusi Diklat
Pilihan eksternal
(Universitas/ konsultan)
Pilihan Internal (mendesain
kurikulum)
Membuat/ memberi
keputusan
Integrasi program yang ada
Solusi non diklat
Perubahan organisasi
(struktur, sistem,
pendelegasian)
Strategi rekruitment
(penawaran permintaan
difokuskan kepada ahli)
Pengembangan peluang
(penugasan, proyek, rotasi)
ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT
INPUT
1. Review Data
Hasil Pemotretan
Lingkungan
Hasil : Profil Manager
Tujuan Diklat
TRANSFORMASI
2. Survey Populasi Sekarang
Identifikasi “Siapa”, “Dimana”
Pilih Metoda Survey
Interview
Kelompok yang
ditargetkan(fokus)
Identifikasi kesenjangan utama
(analisis data)
Pisahkan solusi training dan
non training
OUTPUT
Untuk setiap bidang diklat, kembangkan
tujuan diklat
PENDEKATAN SISTEM DIKLAT
Rancang Bangun
Kurikulum
Penyampaian
Program
Scan
Lingkungan
Analisis
Kebutuhan
Rancang Bangun
Evaluasi
(Sumber : CCMD/ International/ Indonesia, 1995)
Evaluasi
DESAIN DIKLAT
Penilaian Kebutuhan
Sumber dan Kebutuhan
Menentukan Tujuan
Pengembangan Penilaian
Peserta
Pengembangan Teknik
Penilaian
Pengembangan dan
Urutan Strategi dan Bahan
Staf Diklat
Pre assessment (Penilaian)
Peserta
Pelaksanaan
Program
Penilaian Peserta
Penilaian Program
Model / Siklus Pendidikan dan Latihan
MODEL : PARKER
(SIKLUS DIKLAT)
1. Melaksanakan
Penilaian Kebutuhan
2. Mengembangkan
Tujuan Diklat
7. Mengukur Hasil
Diklat
3. Desain Kurikulum
6. Melaksanakan
Diklat
4. Desain / Memilih
Metode Diklat
5. Desain Pendekatan
Evaluasi
HATUR NUHUN