Transcript Sensibilização da Direção Haroldo Ribeiro

Sensibilização da Direção
Haroldo Ribeiro
SIGNIFICADO DO 5S
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
l Utilização, Seleção, Classificação
l Ordenação, Arrumação,
Organização
l Limpeza, Inspeção
l Saúde, Higiene, Padronização,
Asseio
l Autodisciplina, Autocontrole,
Respeito
Metodologia de Implantação do 5S
Sensibilização da alta
e da média gerências
Estruturação do Comitê
Treinamentos com ênfase
nos 3 primeiros “S”
3S
Treinamentos com
ênfase no 2
últimos “S”
5S
Ações sistemáticas de
saúde, padronização e
autodisciplina
Consolidação dos 3
primeiros “S”?
Auditoria
Discussão
de Metas
Ações de
Melhorias
Plano de
Ação
Consolidação do5S?
Lançamento do 5S e ações
sistemáticas de descarte,
ordem e limpeza
Certificação
5S - Fatores de Fracasso
• Falta de entendimento dos conceitos (Housekeeping
X 5S)
• Falta de um plano estratégico
• Ter pressa na execução. Preocupação em atingir
metas
• Fazer o 5S para os outros (Alto Escalão, Clientes e
Auditores)
5S - Fatores de Sucesso
•
•
•
•
•
Liderança do Número 1
5S como Processo estratégico
Participação de toda a Empresa
Promoção contínua
Escolha da estratégia correta (usar lideranças para a
condução no dia-a-dia)
Comparação entre Housekeeping e 5S
Housekeeping
Aplicável em ambientes
onde as pessoas transitam
Foco na transformação do
ambiente
Metodologia indutiva com
caráter de adestramento
Transformação baseada
em investimentos
Transformações em curto
prazo mas com dificuldade
para a manutenção
5S
 Aplicável em ambientes onde as
pessoas vivem ou trabalham
 Foco na transformação das
pessoas
 Metodologia construtivista com
caráter educativo
 Transformação
baseada
em
críticas e sugestões
 Transformação em médio prazo,
mas com facilidade para a
manutenção
O Papel das Lideranças
• Transformar os relatórios das avaliações em Planos
de Ação (conscientização, melhorias, manutenção e
investimentos)
• Executar as ações previstas
• Inserir o 5S como pauta de reuniões periódicas
• Conscientizar, apoiar e monitorar os avanços
• Introduzir o padrão de 5S na análise de resultados das
instalações sob responsabilidade de cada um dos
profissionais de nível imediatamente inferior
• Realizar visitas periódicas às instalações com o foco
para o 5S
• Dar o exemplo
Resultados do 5S em Algumas
Empresas
Belgo Mineira
(Siderurgia)
Caminhou para a integração total do 5S ao seu sistema de
gestão. Evoluiu de até 250 acidentes/ano em suas usinas
para um máximo de 4 em 2000. Elevou a reciclagem da
água de 57 para 97%. Ultrapassou uma abordagem
mecânica do 5S, como housekeeping, para uma
abordagem centrada em autodisciplina e busca de vida
saudável. Tornou-se empresa classe mundial em diversos
aspectos. Apoiou escolas e decidiu aumentar a
empregabilidade dos seus colaboradores. Tudo dentro de
espírito do 5S, é lógico, embora nem tudo tenha sido feito
dentro da terminologia 5S.
Construtora Andrade Gutierrez
(Concessões, Construção Pesada, Telecomunicações)
• Aplicou o 5S em mais de 100 obras, no Brasil e no exterior, com
grande sucesso. Apesar das dificuldades naturais do setor, com
alta rotatividade típica dos sistemas de contratação de obras,
treinou um número superior a 20 000 pessoas, contribuindo para
o setor como um todo. Alegou que os trabalhadores mais
humildes são mais receptivos do que algumas lideranças. A
empresa declarou que, de fato, não conseguiu passar dos três
primeiros S’s, já que o quarto e o quinto dependem de luta
permanente e sem fim. Influenciou o Exército Brasileiro a adotar
o 5S, ajudou escolas e levou o conceito às famílias dos seus
colaboradores.
Mineração Rio do Norte
(Mineração)
Tem uma integração completa do 5S ao sistema de gestão,
unificando qualidade, produtividade, saúde pessoal e
ocupacional, meio ambiente, educação e espírito comunitário.
Superou a idéia de auditorias e delegou autoridade para todosA
empresa não associou o 5S à necessidade de obtenção de
resultados: eles vieram naturalmente. O conceito de
padronização e o trabalho em equipe via CCQ completam a
visão de gestão participativa na empresa.
TOSHIBA
(Equipamentos elétrico/eletrônico)
O 5S, que completou 5 anos em maio/2001, foi implementado
a partir de uma ordem que veio da matriz da Toshiba no
Japão. Apesar de ter uma visão sistêmica do 5S, a empresa
dá grande importância aos resultados econômicos obtidos,
por menores que sejam. Entre 1997 e 2001 reduziu o
consumo de energia em 8% e diminuiu a produção de
resíduos em 83,3%. A empresa fez parceria com a COPASA
na construção de uma adutora para água e esgoto além de
fazer, sistematicamente, campanhas de doação de agasalhos
e alimentos. Na Toshiba a autodisciplina significa colocar-se
no lugar do outro.
FOSFÉRTIL/ULTRAFÉRTIL
(Química)
O 5S não é um programa, mas um processo que dá suporte à
melhoria contínua na empresa. Foi lançado primeiramente em
1993, após o processo de privatização, mas teve de ser
relançado em 1998. Para a empresa, o importante é a mudança
comportamental, apesar de ter contabilizado um ganho de cerca
de 3,l milhões de reais com a reutilização de recursos já na
primeira fase do 5S.
CIA PARAIBUNA DE METAIS
GRUPO PARANAPANEMA
(Mineração)
O 5S foi lançado em 1995, mas só funcionou até o dia da
faxina geral. Foi retomado em 1997, por intermédio do diretorsuperintendente da empresa. Criou-se espaço de lazer, com
sala de jogos, biblioteca e mini-SEIRI permanente. O processo
gerou redução de acidentes de 39 em 1996, para 5 em 2000.
Em pesquisa realizada pela UFJF, 92,7% dos colaboradores
concordam que o 5S trouxe melhorias para eles.
Resultados de outras empresas
Petrobras - E & P – Bahia (Produção de petróleo)

Material de escritório: 6.750 kg (Reaproveitado :
kg)
 Material operacional: 35.000 kg

Papel para reciclagem: 7.000 kg
4.720
Petrobrás – REGAP (Refinaria de Petróleo)
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Itens diversos
: 14.000
Itens disponibilizados : 1200
Papel
: 14,5 t
Redução do desperdício de alimentos no restaurante: 122
kg/dia para 14 kg/dia
Resultados de outras empresas
Mercedes Benz do Brasil (Montadora de Caminhões)
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 
Material operacional : 450 t
Disponibilização de mais de 6000m2 de área
Desinvestimento: Quase 8 Milhões de Dólares
Embraco (Compressores)
• Material misto: 5 carretas
Petroflex (Petroquímica)
• Material misto: 3 carretas
Azaléia (Calçados)
• Materiais diversos: 8.000 kg
Resultados de outras empresas
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Brahma (Bebidas)
Itens descartados
: 171.000
Material reciclável
:
181 t
Leilões
:
R$ 400 mil
Banco do Brasil – MG (Banco)
Itens Disponibilizados: 18.363
Papel Reciclável : 26 t
Material de expediente devolvido ao Almoxarifado: 337 caixas
Caminhões de lixo: 2
Área liberada em uma instalação: 2.359 M2
Resultados de outras empresas
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
•
Vale (Mineração)
 Bens patrimoniais e de consumo disponibilizado: 14 a 20 Milhões de
dólares
 Redução de custo com limpeza e iluminação de 75%
 Redução de 65% da emissão de relatórios gerenciais
 Redução de 75% de tempo gastos em reuniões
 Redução de 80% do número de pedidos de compra de material de
expediente
Infraero (Administração de aeroportos)
Descarte de materiais: 9 milhões de dólares
Resultados de outras empresas
Eletropaulo (Energia Elétrica)
• Itens diversos: 1.300 toneladas
CESP (Energia Elétrica)


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
851 Toneladas de materiais e equipamentos
33.000 unidades em excesso
150 Toneladas de documentos/papéis foram para o lixo.
10792 m2 de área de escritório liberada na Avenida Paulista.
Cecrisa (Cerâmica)
• Foram recuperados 3,4 milhões de dólares
Resultados de outras empresas
Banco Real (Banco)
• 3 Andares esvaziados na Av. Paulista-São
Paulo (13 empresas do Grupo foram
transferidas para os lugares esvaziados)
Votorantim Celulose e Papel
7700 pessoas - Implantação: 1994
•Descarte na ordem de 400 toneladas no período de 1994 a 2002,
•645 áreas mapeadas sendo 256 criticas – 40% da VCP.
•Integração do 5 S com a segurança, Qualidade e Meio Ambiente,
•Identificação e redução das condições inseguras
•5 S como base para Gestão pela Qualidade Total VCP
•Padronização das identificações e sinalizações de área,
•Padronização do material de treinamento para alta
administração, lideres de área e demais profissionais,
•Maior organização da documentação nas áreas
•Facilidade na localização de materiais e equipamentos
•Ganho de espaço da ordem de 30%
Mercedes-Benz
(Área administrativa) - 700 pessoas - Implantação: 1999
•Descarte de 8600 itens
•Disponibilização de 1000 m2 de área
•Descarte de 4000 arquivos virtuais
•Melhorias em alguns processos de trabalho ocasionando a
redução do tempo
•Redução de materiais em excesso nas áreas (estoque)
•Reaproveitamento de vários materiais que antes eram
descartados, etc.
Dematic
(pontes rolantes e talhas) - 260 pessoas - Implantação:
1996
•Melhoria da aparência e organização da Fábrica em todos os
setores. Isto foi fator decisivo no ganho de alguns pedidos de
vendas, pois causou um impacto muito positivo nos clientes que
conheceram a fábrica.
•Melhoria do clima de trabalho
•Ganho em racionalização e aproveitamento de recursos
•Facilidade de acesso aos materiais, ferramentas e dispositivos