Transcript Document 7453214

CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte I
El Liderazgo a nivel Personal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS
Material compilado por:
LEONARDO A ARIZA RAMIREZ
LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas
tecnologías.
Toda la organización debe participar
de este cambio.
2
LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
3
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonomía.
4
LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos,
organiza
las
acciones
y
actividades, delega funciones, controla la
realización de las actividades, supervisa las
acciones y resuelve o apoya la resolución
de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción
la visión de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
5
LÍDER
Todos
los
grupos
poseen
diferenciación interna. Una de
esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros
para el logro de un fin valioso.”
6
LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
El Grupo es un ser vivo
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
7
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.
8
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO
COLECTIVO
 En la dirección y control de las organizaciones solidarias
existe un equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual
participan los miembros del Consejo de Administración ó
Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia ó Comité de Control
Social, de Comités especiales, el Gerente y en ciertas
ocasiones algunos empleados, este núcleo esta conformado
en su mayoría por líderes elegidos por los asociados para
representar sus intereses, basados en
la CONFIANZA
generada primero de manera individual y que luego se va
consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo
de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de
este núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.
9
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
 El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos
increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte
que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría
un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en
sentido contrario".
 Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un
paso mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El
rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la
relación de un padre con un hijo adulto. A esta altura del
crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda,
respalda y une.
10
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
 La interdependencia constituye una forma de relacionarse que
reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de
cada uno para minimizar el efecto de las debilidades
individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es
el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar
que vayan informándole resultados, establecer parámetros,
recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas
inmediatas y dar más responsabilidad.
11
TEORÍA DE LOS RASGOS
 Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales,
físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de
quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera válido
deberían existir características especificas afines a todos los
líderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a
conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte
estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el
liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en
cuatro o más investigaciones.
12
TEORÍA DE LOS RASGOS
 Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los
lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y
energía, afán
por dirigir, honradez e integridad,
autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo.
Además, investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de
que las personas que se controlan a sí mismas (es decir, que
son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes
situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir
como lideres de un grupo.
13
TEORÍA DE LA CONDUCTA
 Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los
rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que
adoptaban líderes concretos. Si la investigación de los rasgos
hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base para
seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los
estudios de la conducta encontraran determinantes medulares
de la conducta de los líderes, se podría preparar a las
personas para que fueran líderes.
14
Los estudios de la Universidad de Michigan:
 Simultáneamente en este Centro de Investigación también se
buscó encontrar características de la conducta de los lideres
relacionados con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí
se encontraron dos dimensiones en la conducta del líder,
llamándolas líder orientado a los empleados y líder orientado
a la producción.
15
Los estudios de la Universidad de Michigan:
 Los líderes orientados a los empleados son aquellos que
conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se
interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan
las diferencias individuales de los mismos.
 Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia
a los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran
preocupación es terminar las actividades de su grupo y los
miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar
este fin.
16
TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez
más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo
que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles.
Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la
situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones
de la situación.
Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más
exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento
tenemos: El Modelo de Fiedler. La teoría situacional de
Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y
miembros, y los modelos de la trayectoria y el líder participación.
17
El modelo de Fiedler
 El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento
efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para
interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia
que la situación proporcione al líder.
 Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el
modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra
que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la
teoría de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos
supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y
competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y
estrategias de acción efectivos que los lideres menos inteligentes y
competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus
planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..
18
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la
voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su
conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez
psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una
persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los
conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades
laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la
voluntad o a la motivación para hacer algo, las personas que tienen gran
madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación
es intrínseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que
identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las
relaciones, pero van un paso mas allá y las califican con grados de alto o
bajo, y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo:
mandar, persuadir, participar y delegar.
19
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder
define los roles y dice a las personas que, como, cuando y
donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas
directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El
líder se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El
líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la
función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder
proporciona poca dirección y apoyo.
20
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la
definición de las cuatro etapas de la madurez:
M1. Las personas no pueden o
responsabilidad para hacer algo.
tienen confianza.
no quieren asumir la
No son competentes ni
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades
laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento,
carecen de las habilidades apropiadas.
21
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el
líder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo
situacional encontramos que conforme los seguidores van
alcanzando mayor grado de madurez,
el líder no solo
responde reduciendo su control sobre las actividades, sino
también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.
22
La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene
que los lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una
relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas
personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza,
captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que
gocen de privilegios especiales.
Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica
menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además
establece relaciones de superior a subordinado basadas en la
interactuación formal con la autoridad.
23
La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría propone que desde que empieza la interactuación del
líder con un subordinado especifico, el primero clasifica al
segundo, implícitamente, como miembro "interno" o "externo"
y que esta relación se mantiene relativamente estable con el
tiempo. No se conoce con exactitud como decide el líder,
quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías,
pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los
miembros del grupo interno porque tienen características
personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad)
compatibles con las suyas o porque son más competentes que
los miembros del grupo externo.
24
Teoría trayectoria-meta:
La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de
la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría
trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o
contingencias que moderan la relación entre la conducta y el
resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del
control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de
autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las
características personales del subordinado (punto de control,
experiencia y capacidad percibida).
Los factores del ambiente
determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el
líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados,
mientras que las características personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta
del líder.
25
Teoría del líder carismático
La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas.
Diversos autores han tratado de identificar las características
personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres:
Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias.
Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres más famosos y
exitosos de Estados Unidos se encontró que tenían cuatro elementos
en común: Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba; podían
comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores
pudieran identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y
centrados cuando perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las
aprovechaban.
26
Teoría del líder carismático
Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus
conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una
meta ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y
tienen confianza en sí mismos, son percibidos como pocos
convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes
trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar
un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder,
manifiestan mayor satisfacción.
27
Teoría del líder carismático
El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo
transformacional
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han
referido a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan
o guían a sus seguidores hacia metas establecidas,
aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero
existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan
mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la
organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y
extraordinario en sus seguidores.
Se trata de líderes
transformacionales.
28
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS
 APRENDEN CONTINUAMENTE
 TIENEN VOCACION POR SERVIR
 IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
 CREEN EN LOS DEMAS
 DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA
29
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte II
El Liderazgo a Nivel
Asociativo
Los Retos
 Desarrollar un nuevo enfoque de gestión
gerencial
 Nueva manera de hacer negocios
 Ser los primeros en adoptar formalmente un
estilo de Administración por Valores
31
“Si usted cree en lo que
siempre ha creído,
entonces siempre
pensará lo que siempre
ha pensado y siempre
actuará como siempre ha
actuado y siempre
obtendrá lo que siempre
ha obtenido”
Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”
32
Grupo de las 500 compañías
más afortunadas
Otros Grupos
Propietarios
Empleados
Clientes
Administración por Valores
El éxito de empresas consolidadas radica
en el poder que sus creencias ejercen
sobre su gente y no a su forma de
organización ni a las habilidades
administrativas
33
Entorno
NECESIDAD DE
CAMBIO INTERNO
 Comparación con
empresas exitosas
 Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo
 Recurso Humano
basado en valores
 Servicio a los asociados
Principios de transparencia, ética y eficiencia
34
Lecciones
Es necesario tener una filosofía
empresarial clara para:
 Establecer los patrones de comportamiento
empresarial, tanto prácticos como éticos que
conducen al triunfo.
 Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto común como referencia.
 Motivar la repetición del comportamiento que
conduce al triunfo.
 Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeño.
35
La Filosofía Empresarial
Aclarar la Visión y Misión y nuestros Valores
 Misión y Misión.
 Obtención de Valores por medio de metodología
participativa y democrática.
 Plan Institucional de Rescate y Formación de
Valores
 Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
significativos.
 Congreso de Valores
36
LA CONFUSION
Concepto Tradicional (del
inglés “leader”)
Cualidad más o menos
desconocida que hace que la
gente lo siga. Especialmente
en política, en religión, en la
guerra
Carisma
En general competencias:
Aplicación mas o menos
indiscriminada en las
organizaciones
Define propósitos
Obtiene atención,
confianza e interés
Administración
o Conducción
Motiva y reconoce
Brinda dirección
37
LAS BASES DEL PODER
El poder sustentado en la
organización
Líder
organizacional
(Formal)
COACCION
RECOMPENSA
LEGITIMIDAD
SEGUIDORES
REFERENCIA
METAS
ESPECIALIDAD
El poder sustentado en
cualidades personales
reconocidas por el grupo
Líder social
(Informal)
38
LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS
Líder social
(Informal)
Líder
organizacional,
Conductor o
Manager
(Formal)
El poder proviene del
grupo humano que sigue
al líder en su causa
Si deja de ser seguido puede
ser un ideólogo o un
intelectual. Constituirse en la
base de pensamiento de
algún otro líder
El poder es recibido de
una organización y el
conductor mismo, así
como quienes le reportan
están incluidos en el
sistema de poder de tal
organización
Si el poder le es quitado, se
va de la organización. El
grupo de más o menos
buena gana, sigue
trabajando con el próximo
manager.
39
LA DIFERENCIA
Por la diferencia en el
origen del poder
En la sociedad hay líderes y
en las organizaciones
administradores, conductores
o gerentes
Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el
concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible
Las organizaciones piden a
sus dirigentes que tengan
comportamiento de líderes
lo que a veces provoca
contradicciones entre los
comportamientos
individuales y
organizacionales
Un jefe puede ser querido y
seguido por su empatía,
respetado por su
conocimiento y seriedad o no
estimado por su carácter. No
podemos afirmar que es líder
ya que su poder no emana
de sus subordinados
40
ALGUNAS DIFERENCIAS
Director, gerente...
Empresario
Emprendedor
Persona que ocupa
una posición jerárquica
en una organización y
que está inscripto en
una profesión poco
discriminada aún, que
tiene por
responsabilidad
coordinar personas para
el logro de objetivos
Quien lleva adelante
una empresa de
cualquier tipo a su
propia cuenta y riesgo.
El riesgo que asume es
fundamental en la
definición del término
Persona con iniciativa
que lleva adelante
negocios y que por su
espíritu de
emprendimiento se ha
ganado esa calificación.
Puede estar tanto por
su cuenta como en
relación de dependencia
41
GERENTES Y LIDERES
Gerente
Gerentes que no
son líderes
Líder
Gerentes que
además son líderes
Líderes que no
son gerentes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderes
42
CUALIDADES
Comportamientos comunes
en líderes sociales
tradicionales
Comportamientos exigidos a
líderes organizacionales
modernos
Conocimientos y experiencia
Una fuerte convicción
Énfasis en comunicarla hacia
abajo
Autoconocimiento,
autoconfianza, empatía y saber
comunicar
Preocupación por saber que
ocurre y que piensan “abajo”
Definir propósitos y lograr
involucración con los objetivos
Astucia y capacidad de tomar
riesgos (especialmente los
militares)
Preocupación por organizar y
codificar. Creación de cultura
Distribuir premios y castigos
con generosidad y dureza
Establecer dirección, alinear y
motivar
Diseñar estrategias,
administrar recursos, organizar y
dirigir
Acotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones acertadas y
oportunas
43
DURACION
Circunstancia o Emergencia
Plazos más largos
Emergencia: incendio,
naufragio
Establecen condiciones o
doctrinas
Situaciones críticas o límite.
Guerras, Crisis.
Duran al menos tanto como la
vida del líder
Necesidad de salvador o
héroe
El grupo corre riesgos
Finalizada la situación,
reciben agradecimientos pero el
grupo deja de seguirlos
En el mejor de los casos se
los recuerda con respeto y
cariño
La situación interesa al
conjunto de la sociedad
Causa consistente que implica
un plan de largo plazo
Trascienden el presente
Desarrollan fuertes valores
que son compartidos por los
demás
Crean cultura
44
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que
trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una
función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
Empleado
Supervisor
Primera línea
Jefe
Gerente
Mandos medios
Director
Gte. General
Alta dirección
Vicepresidente
Presidente
45
ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO
46
INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características personales
del líder
Actitud, necesidades y
aspectos personales del
grupo
Naturaleza propia de la
organización: propósitos,
estructura, tareas...
Entorno social, político,
económico...
47
LA CONDUCCIÓN
Funciones Básicas
Condiciones Mínimas
Planificar
Elegir a su
personal
Organizar
Asignarle
funciones
Coordinar
Evaluarlo y
recompensarlo
Controlar
Transferirlo o
despedirlo
48
ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
Análisis de fuerzas globales y del entorno
ESTRATEGIA
Planeamiento e implementación
Obtención y asignación de recursos
TOMA DE
DECISIONES
ORGANIZACION
Ética y responsabilidad social
Bases y recursos para las decisiones tomadas
Diseño organizacional adecuado
Asignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensas
DIRECCION
Liderazgo y Trabajo en equipo
Cultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflicto
Reportes y Auditorias
CONTROL
Tablero de comando
Sistemas de información
49
LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG
AUTORIDAD FORMAL
Status
Conductor
FUNCIONES INTERPERSONALES
Líder, guía
Enlace
Monitor
FUNCIONES DE INFORMACION
Diseminador
Interlocutor
Emprendedor
FUNCIONES DE DECISION
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador
50
LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
MANTENERSE BIEN
INFORMADO
Evitar la tendencia a
empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los
temas clave para la organización
MANEJAR ADECUADAMENTE
TIEMPO Y ENERGIA
Ocuparse específicamente de los
asuntos, decisiones y problemas
que requieren su atención personal
JUGAR EL JUEGO DEL PODER
DOMINAR EL ARTE DE LA
IMPRESICION
SALIR DEL PASO CON UN
PROPOSITO
tener claro donde actual para
manejar positivamente apoyos y
oposiciones
Dar sentido de dirección sin
comprometerse públicamente con
objetivos muy específicos
Vislumbrar relaciones y
oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y decisiones
51
LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y
FUNCION INSTITUCIONALES
LA CONFORMACION
INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS
Definición de metas superiores. Los
verdaderos compromisos de la
organización acordes con las necesidades
internas y externas
Integración de las políticas a la
estructura de la organización. Configura
el “carácter” de la misma respecto de
cómo piensa y responde
LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD
INSTITUCIONAL
La supervivencia de la organización
entendida como la preservación de los
valores e identidad propios
LA MEDIACION EN CONFLICTOS
INTERNOS
Obtener el equilibrio de poder
adecuado para la realización de las metas
principales y cumplimiento de
52
compromisos primordiales
TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Investigación de Farkas y Wetlaufer
Los estrategas
(20%)
Entienden su tarea centrada en el futuro y
dirigen su actividad a recolectar y analizar
información
Los orientados a
los RH (20%)
Creen que lo fundamental es la comunicación
cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
para transmitir y recibir
Los Expertos
(15%)
Creen que la diferencia competitiva está en el
conocimiento específico. Ponen su energía en
investigación, organización y desarrollo
Los Normativos
(30%)
Lo esencial son las normas claras. Se orientan
a las auditorias, controles financieros,
evaluaciones, etc.
Los orientados al
Cambio (15%)
Creen indispensable el cambio. Se dedican a
enfatizar su necesidad y a obtener consenso
para el mismo
53
PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
Rensis Lickert (Univ. De
Michigan)
Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario
benevolente, Consultivo y Participativo
Universidad de Ohio
Consideración (Orientación a las personas) y
Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
Roberto Blake y Jane Mouton
Matriz gerencial: Cinco estilos básicos
Liderazgo Administrativo
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo
Eficaz
Robert Tannenbaum y
Warren Schmidt
Continuo de comportamientos desde autoritario
hasta democrático
Contingencias de Fred Fiedler
Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y
Posición de poder del líder
Robert House y Terence
Mitchell
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De
realización
Paul Hersey y Kenneth
Blanchard
Experiencia del líder y madurez de los
subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega54
Trabajo en Equipo
 Compromiso de
ser efectivos
trabajando
juntos.
55
Trabajo en Equipo
Conformación
de Comités
Cuadro de
Mando
Integral
Actividades de
Integración
56
Calidad en el
Servicio al Asociado
 Servicio completo,
seguro, ágil y
oportuno a nuestros
asociados.
57
Calidad en el
Servicio al Asociado
Ampliación de
Canales de
distribución
Capacitación en
servicio al
Asociado
Revisión continua de
productos para ajustar a
necesidades de mercado
Definición de indicadores
de gestión orientados al
mejoramiento del servicio
al asociado
58
Integridad
 Es actuar
congruente y
cotidianamente con
los principios de
transparencia,
justicia,
confiabilidad y
respeto.
59
Integridad
Autoevaluación
de Control
Interno
Inducción al
Recurso Humano
PolíticasProcedimientosReglamentosLegislación
Régimen
Disciplinario
Código de
Ética
60
Excelencia Operativa
 Adoptar las mejores
prácticas del
mercado para una
adecuada
administración del
riesgo operativo.
61
Excelencia Operativa
Investigar las
mejores prácticas del
mercado
Anticipación a los
riesgos operativos
Mejorar tiempos
de respuestas
62
Rentabilidad Económica y
Social
 Lograr permanencia,
Desarrollo Social y
crecimiento económico
con alto impacto en la
comunidad y
beneficios para
asociados y sus
empleados.
63
Valor
Asociado a
Excelencia
Operativa
Mapa de Riesgo
Riesgo
Imagen
Operacional
Servicio al
Asociado
Cambiario
Integridad
Crédito
Trabajo en
Equipo
Liquidez
Rentabilidad
Tasas de Interés
64
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE III
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en
la lucha por la democratización de la sociedad.
Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*
65
LA COMUNICACION
Perfil del Capitulo
 Comunicación interpersonal
•
•
•
•
•
•
•
•
Comunicación en un solo sentido Vs dos
sentidos.
Fallas en la comunicación.
Señales mixtas y percepciones
equivocadas.
Medios orales y escritos.
Medios electrónicos.
Redes de comunicaciones.
Riqueza de los medios.
Eficiencia y Eficacia.
 Mejoramiento de las habilidades
de comunicación.
• Mejoramiento de las habilidades
del emisor.
• Habilidades no verbales.
• Señales no verbales en
diferentes países.
• Mejoramiento de las habilidades
del receptor.
• Supervisión efectiva
 Comunicación organizacional
•
•
•
•
Comunicación descendente.
Comunicación ascendente.
Comunicación horizontal.
Comunicación formal e informal. Y
Ausencia de frontera.
66
Generalidades
Comunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesario:
APRENDERLO
PERFECCIONARLO
DESARROLLARLO
67
Generalidades
“Lo más importante en
materia de comunicación
humana, es oir lo que no
se dice”.
PETER DRUCKER
68
Concepto de Comunicación
Es el proceso por el cual las
personas comparten significados de la realidad, a
través de la transmisión de mensajes.
Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos,
conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y
otras personas. Andar sin información es como andar a ciegas
por el mundo.
69
Importancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por
cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada,
influida o distorsionada por barreras.
¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?
¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?

La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos

Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia
gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.

Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.
(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)
70
Comunicación interpersonal
 Es la habilidad humana por medio de la
cual intercambiamos información.
 Es un proceso en el que transmitimos
información a través de un mismo
código. (números, idioma, imágenes,
gestos)

Entraña la participación de
personas: para entenderla hay que
tratar de entender la forma en que
las personas se relacionan unas
con otras.
 Para que haya comunicación debe haber
respuesta. Retroalimentación.

Tiene un significado compartido:
estar de acuerdo en cuanto a
definiciones
y
términos
empleados.

Los mensajes, están compuestos
por símbolos o códigos: gestos,
sonidos, letras, números, etc.
71
Canales o medios de comunicación
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr
sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.

Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser
orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales
tiene diferentes características y objetivos.

El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:
 Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se
encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones,
conferencias, entrevistas.
 Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde
necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay
comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:
• Teleconferencias
• Correo electrónico
• Conversaciones telefónicas
• Periódicos
• Noticieros o programas de televisión
• Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u
animaciones, etc
72
MEDIOS ORALES Y ESCRITOS
 La comunicación se puede enviar a través de
diversos canales, incluyendo el oral, escrito y
electrónico. Cada uno presenta ventajas y
desventajas.
 La comunicación oral: implica el debate
cara a cara, conversaciones telefónicas,
presentaciones y discursos formales.
 La comunicación escrita: comprende
memorandos, cartas, informes, archivos de
computadora y otros documentos escritos.
73
MEDIOS ELECTRONICOS
 Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con
otros a través del correo electrónico (email).
 Ventajas: Las ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas e impresionantes.
Dentro de las empresas, las ventajas de la
comunicación electrónica comprenden la distribución de
más información, velocidad y eficiencia en la entrega de
mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a
través de vastas áreas geográficas.
 Desventajas:
Entre
las
desventajas
de
la
comunicación electrónica están la dificultad para
resolver
problemas
complejos,
que
requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que el comunicador está pensando o
transmitiendo.
74
MEDIOS ELECTRONICOS
(Cont.)
 Oficina virtual: Oficina móvil donde las
personas pueden trabajar en cualquier
lugar, mientras tengan las herramientas
para comunicarse con sus clientes y sus
compañeros.
 Administración
de
la
carga
electrónica: Los medios electrónicos de
comunicación parecen esenciales en
estos días y la gente se pregunta cómo
trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo, el volumen de la comunicación
puede ser agobiante. El advenimiento de
equipos autodirigidos e ínterfuncionales
exige e inspira volúmenes tremendos de
comunicaciones.
75
REDES DE COMUNICACIONES
 El volumen de las comunicaciones
que recibe una persona depende
en parte de su posición en la
estructura de toma de decisiones.
Quienes
toman
decisiones
descentralizados e independientes
tienen las menores necesidades de
comunicaciones.
Dado
el
espectacular incremento en la
necesidad de comunicaciones y las
distancias que debe recorrer la
información, la distribución efectiva
de ésta y las buenas decisiones no
serían posibles sin las tecnologías
de información.
76
¿Cómo se produce realmente la comunicación?*
Aprendemos y retenemos
10% de lo que escuchamos
15% de lo que vemos
20% de lo que vemos y escuchamos
40% de lo que discutimos con otros
80% de lo que experimentamos directamente o
practicamos
90% de los que tratamos de enseñar a otros.
El fin último de comunicar es persuadir.
Producir una reacción, estimulo o acción en
otros.
*Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY
77
El líder y sus medios
Las personas en una empresa se comunican de forma verbal o
escrita. El lider conoce la forma de expresarse
adecuadamente por cada medio que utiliza.
 La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nuestra voz,
en reuniones, conversaciones telefónicas, teleconferencias,
presentaciones y discursos formales, etc.
 La comunicación escrita: mensajes de correo electrónico, cartas,
memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y otros
documentos.
Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en ellos
una imagen de lo que somos.
78
El líder y la nueva tecnología
Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Las personas utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros
a través del correo electrónico.
 Ventajas: Las ventajas de la tecnología en
comunicación
electrónica
son
muchas
e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas
de la comunicación electrónica comprenden la
distribución de más información, velocidad y eficiencia
en la entrega de mensajes de rutina a grandes
cantidades de personas a través de vastas áreas
geográficas.
 Desventajas: Entre las desventajas de la
comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.
La comunicación y la
telecomunicación son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
79
ciencia diferente.
Factores que influyen en la efectividad e
ineficiencia de la comunicación:
CODIFICACIÓN
DECODIFICACIÓN
RUIDO
80
La comunicación del líder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la
comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.
Las personas dotadas de esta aptitud:
 Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para
afinar su mensaje
 Enfrentan directamente los asuntos difíciles
 Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado
 Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.”
81
Comunicación Organizacional
• Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de
trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organización.
• La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organización.
• La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.
Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en
diferentes procesos:
82
¿Qué pasa cuando falla la comunicación en …

La retroalimentación:
 Falta de reconocimiento
 Agresividad
 Distanciamiento

Las relaciones entre áreas
 Poca cooperación
 Individualismo – protagonismo
 Cultura departamentalizada
 Retención de información
 Sobre costos
 Reprocesos

La divulgación de metas y objetivos
 Prevalece la autoridad
 Desorientación
 Pérdida de tiempo
 Pérdida de la identidad corporativa
•
En el manejo de conflictos
•
Escasa capacidad de escuchar
•
Falta de ambiente abierto
•
Falta de concertación
•
No se identifican problemas potenciales
•
Alteración, tensión
•
En las relaciones jefe-colaboradores
•
Falta de confianza mutua
•
Desconocimiento de los compañeros de
trabajo
•
Desinterés por el ser humano
•
Poca participación
•
Dos instituciones
•
En el trabajo en equipo
•
Prevalece autoridad sobre liderazgo
•
Trabajo por funciones y no por proceso
•
Falta de planeación
•
Baja capacidad de interacción entre niveles
83
Factores que afectan la comunicación en las
organizaciones
 Canales formales de la
comunicación.
 Estructura de autoridad.
 Especialización
de
los
trabajos.
 Propiedad de la información.
84
Comunicación Organizacional
 Fragmentos de información a través de la
organización:
Comunicación descendente: consiste en la
información que fluye de los niveles superiores a los
inferiores en la jerarquía de la organización.
• Carencia de información adecuada:
– Sobrecarga de información
– Falta de apertura entre gerentes y empleados
– Filtrado de la comunicación
85
Administración de libro abierto
 Es la práctica de compartir información vital,
antes disponible solo para la dirección, con
los empleados de todos los niveles de la
organización.
 Esta
comprende
metas
financieras,
declaraciones de ingresos, presupuestos,
ventas, pronósticos y otros datos importantes
acerca del comportamiento y proyectos de la
empresa
86
Comunicación Ascendente
 Es la información que fluye de los
niveles inferiores a los superiores en la
jerarquía de la organización.
 Por otro lado, la gente tiende a
compartir solamente las buenas
noticias con sus supervisores y a
eliminar las malas noticias, porque:
•
•
•
•
Quieren parecer competentes.
Desconfían de su jefe.
Temen a que el jefe castigue al mensajero.
Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen
de sus problemas.
87
JUNTA
DIRECTIVA
GERENTE
JEFE DE
DEPARTAMENTO
ASCENDENTE
DESCENDENTE
COMUNICACIÓN VERTICAL
EMPLEADOS
88
Manejo de la comunicación ascendente
 Generar información útil
desde abajo requiere hacer
dos cosas:
 Los gerentes deben facilitar la
comunicación ascendente.
• Ejemplo: tener una política de
puertas abiertas.
 Los gerentes deben motivar a
sus empleados a proporcionar
informaciones validas.
89
Comunicación Horizontal
 Información compartida entre personas del
mismo nivel jerárquico.
 La comunicación horizontal tiene diversas funciones
importantes.
• Permite compartir información, coordinar y resolver
problemas entre las unidades.
• Ayuda a resolver conflictos.
• Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo
social y emocional a las personas.
• Todos estos factores contribuyen a la moral y a la
eficacia.
90
Manejo de la Comunicación Horizontal
 Dentro de las técnicas para mejorar
la comunicación horizontal y la
integración, se encuentran:
 El contacto directo entre la gente
 Roles integradores
 Fuerzas de tarea
 Equipos de proyectos
 Otros
91
Comunicación Formal e Informal
La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas
o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y
autorizadas o voceros.
A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa
matriz entre otros.
En esta categoría también están algunos formatos, formularios,
informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un
proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o
en forma horizontal.
Las comunicaciones informales
no son oficiales. Son
conversaciones personales entre
empleados, chismes o rumores que
circulan libremente en la
organización y no tienen una fuente
identificada.
El rumor puede neutralizarse:
1. Hablando con la persona clave.
2. Previniendo (explicar las cosas
92
importantes).
LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE
ORGANIZACIONES
93
COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOS
 Comunicación en un solo
sentido: Proceso en el que la
información fluye solamente en una
dirección, del emisor al receptor, sin
ciclo de retroalimentación.
 Comunicación en dos
sentidos: Proceso en el cual la
información fluye en dos
direcciones: el receptor proporciona
la retroalimentación y el emisor es
receptivo a la retroalimentación.
94
FALLAS EN LA COMUNICACION
 El mensaje que envía el emisor no
siempre “llega igual” al receptor. Se
presenta algo que expresa las
ambigüedades de la comunicación y
las posibilidades de una mala
interpretación.
 Percepción: Proceso de recibir e
interpretar la información.
 Filtrado: Proceso de retener, ignorar
o distorsionar la información.
95
SEÑALES MIXTAS Y
PERCEPCIÓN EQUIVOCADA
Un punto común en el debate, hasta el
momento, es que las percepciones de las
personas pueden afectar los intentos de la
gente para comunicarse. La gente no pone
atención a todo lo que sucede alrededor de
ella.
96
La imagen que comunicamos y recibimos de las personas
están sujetos a la influencia de factores no verbales tales
como:
Movimientos corporales
La ropa
La distancia
La postura
Los gestos
Las expresiones faciales
Los movimientos de los ojos
Contacto corporal
Imagen de líder
Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.
La credibilidad del emisor esta sujeta a las
circunstancias del contexto en el cual envía el
mensaje.
La credibilidad de un gerente será mucha si los demás
lo perciben como persona conocedora, confiable y
verdaderamente interesada por el bienestar de los
demás.
Diez claves para escuchar con efectividad

Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido
pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.

Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.

Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece
estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.

Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en
las ideas centrales.

Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte
al estilo del orador.

Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la
persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana
ni revise los papeles que están sobre su escritorio.
99
Diez claves para escuchar con
efectividad. (Continuación)

Ejercite su mente. Desarrolle apetito
para un buen reto mental.

Mantenga la mente abierta. No deje
que las emociones interfieran con la
comprensión.

Capitalice la velocidad de pensamiento.

Concéntrese en escuchar. No solo
pretenda que está poniendo atención,
muestre interés. Escuchar bien es un
trabajo arduo, pero los beneficios
superan a los costos.
100
EFICIENCIA Y EFICACIA =
EFECTIVIDAD
101
EFICIENCIA Y EFICACIA
 La contribución del hombre
es un factor muy importante
para
el
éxito
de
su
organización.
 Peter Drucker uno de los
autores de mayor prestigio
en la administración, dice que
"un líder debe tener un
desempeño eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque la
eficiencia es importante, la
eficacia es aún más decisiva",
de igual forma manifiesta que
la clave del éxito de una
organización es la eficacia.
102
OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA








Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza,
liberando y sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos
los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente
por la eficiencia de la unidad de trabajo.
Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común
en cuanto al por que de la existencia del equipo y su función.
Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de
comunicación abierta y franca.
La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en
los resultados.
Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están
al servicio del trabajo.
Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.
103
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Alianza Social Continental. Alternativas para las Américas:
Capítulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
 Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
 BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico. www.umce.cl
 ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993.
 COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios. Editorial
Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991.
 HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea
S.A. 1982.
 BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad
 KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento humano en
el trabajo. Comportamiento organizacional
 HERZBERG, Frederick. Una vez más: Cómo motivar a sus
empleados?.
 BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto rendimiento
104
FIN
MUCHAS GRACIAS
105