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GESTÃO INOVADORA DA
INDÚSTRIA GRÁFICA:
QUALIDADE
Notas de Aula
2o. Semestre 2008
Gestão da Qualidade
com foco nas
pessoas
Gestão da Qualidade

Quem somos
–
–
–
–
–
–
Nome
Formação
Empresa ( Ramo, No. Func., Equip. Principais,
Faturamento, etc.)
Função na Empresa. Acionista?
Diferencial Competitivo
Porque veio fazer o curso
Gestão da Qualidade



Capacidade de mudar para melhor uma
situação existente
Visão de negócio
Visão estratégica
–
Diferenciação
Módulo I

Gestão do Conhecimento
–
Bibliografia

Capital Intelectual
Thomas A. Stewart
Editora Campus
Gestão do Conhecimento

A Era da Informação
–
A vitória do know how sobre a natureza
Gestão do Conhecimento

A Era da Informação
–
Fontes de fundamentais de riqueza: Conhecimento
e Comunicação, ocupando o lugar dos recursos
naturais e do trabalho físico.
–
“A parte eletrônica de um carro custa mais caro que
o aço contido nele”.
Gestão do Conhecimento

A Era da Informação
–
Os efeitos da Revolução da Informação na
indústria ( e portanto na sociedade industrial de
hoje ) se assemelham aos efeitos da Revolução
Industrial na agricultura ( e por conseguinte na
sociedade agrícola da época ).
Gestão do Conhecimento

A Empresa do Conhecimento
–
A questão básica é a utilização da tecnologia de
informação
Gestão do Conhecimento

A Empresa do Conhecimento
–
Uso “tradicional” da tecnologia de informação:
automatizar os processos com a mesma visão do
século XIX.
Gestão do Conhecimento

A Empresa do Conhecimento
–
Novo uso da tecnologia de informação: usar as
informações obtidas com a TI para criar novos
domínios de atividade.



Busca de detalhes valiosos - CRM
Realização de simulações
Geração de novos negócios - Consultoria
Gestão do Conhecimento

A Empresa do Conhecimento
–
Os ativos intelectuais substituem os ativos
físicos.
Gestão do Conhecimento

A Empresa do Conhecimento
–
Exemplo consagrado: JUST IN TIME
–
Exemplo na Indústria Gráfica:


Malas diretas personalizadas
Pré Impressão
Gestão do Conhecimento

O Trabalhador do Conhecimento
–
Novo perfil: de funcionário para profissional
liberal.
Ano
Operários de
Produção
Serviço
Pessoal
Trabalho de
Gerência ou
Administração
Técnicos e
Profissionais
Liberais
1900
73,4%
9,0%
13,3%
4,3%
1940
57,2%
11,7%
23,6%
7,5%
1980
34,2%
13,3%
36,1%
16,1%
Gestão do Conhecimento

O Trabalhador do Conhecimento
–
–
Maior expertise
Empowerment
Gestão do Conhecimento

O Trabalhador do Conhecimento
–
Nova Gerência



Alianças de Ocupações x Pirâmides de Controle
O novo gerente deixa de ser administrador para ser
líder. Criar o ambiente adequado para o trabalho dos
profissionais liberais
Os profissionais são avaliados (e remunerados) não pelas
tarefas que executam, mas pelos resultados que
alcançam
Gestão do Conhecimento

Capital Intelectual
–
Onde está ?



No talentos de seus funcionários
Na eficácia dos seus sistemas gerenciais
No caráter dos seus relacionamentos com os clientes
Gestão do Conhecimento

Capital Intelectual
–
Definição funcional

É a soma das patentes, processos, habilidades dos
funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e
fornecedores e a velha e boa experiência de uma
organização
Gestão do Conhecimento

Capital Intelectual
–
Definição “mesmo”

A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil
a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando
assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de
dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um
processo); quando capturada de uma forma que permite que
seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser
aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse
fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual
é o conhecimento útil em uma nova embalagem.
Gestão do Conhecimento

Capital Humano
–
O sucesso vem de se extrair ganhos do capital
humano a partir do capital físico e financeiro.
Gestão do Conhecimento
DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,
POUCO VALOR AGREGADO
DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,
MUITO VALOR AGREGADO
Operações difíceis, mas não vitais
Estrelas:
Pesquisa,
Gerente de Projeto
Habilidades
alavancadas
específicos, mas valiosos)
Habilidades proprietárias (onde a
organização constrói o seu negócio)
(não
Vendedor,
TRANSFORMAR 
CAPITALIZAR
HUMANO)
FÁCIL DE SUBSTITUIR,
POUCO VALOR AGREGADO
FÁCIL DE SUBSTITUIR,
MUITO VALOR AGREGADO
M.O.
especializada
especializada
e
semi-
(CAPITAL
Trabalho importante,
abundância no mercado
mas
com
Habilidades do tipo commodity
Habilidades do tipo commodity
AUTOMATIZAR
DIFERENCIAR
TERCEIRIZAR



ou
Gestão do Conhecimento

Capital Humano
–
Duas questões fundamentais


Separar sentimento de objetividade. Saber quem é ativo
valioso e quem é custo.
As pessoas são um ativo da empresa, mas não podemos
ser seus donos.
Gestão do Conhecimento

Capital Humano
–
Informação relevante:

Nos EUA um aumento de 10% na instrução da força de
trabalho levava a um aumento médio de 8,6% no fator
de produtividade total, enquanto que um aumento de
10% no capital físico (ou seja equipamentos) representa
um aumento de apenas 3,4% na produtividade
Gestão do Conhecimento

Capital Humano
–
O capital humano cresce de duas formas: quando
a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem
(Participação) e quando um número maior de
pessoas sabe mais coisas úteis para a organização
(Foco e Acúmulo de talento por meio de
contratação ou treinamento).
Gestão do Conhecimento

Capital Humano
–
Os trabalhadores do conhecimento... provavelmente
dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por
um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles
permanecem comprometidos com empresas específicas
desde que estas empresas lhes ofereçam os recursos
necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se
isso não ocorrer, os trabalhadores do conhecimento
procurarão espaços maiores para brincar com as idéias...
Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento
precisam ter laços com a empresa empregadora.
Gestão do Conhecimento

Plano de Ação:
–
–
Indústria Gráfica: onde está o Conhecimento.
Sua empresa:




Tem diferencial focado no Conhecimento?
Quem são os profissionais do conhecimento?
Como eu venho tratando os profissionais do
conhecimento?
Que medida estratégica devo tomar em relação a este
tema?
Módulo II

Cultura Organizacional e Liderança
–
Bibliografia

Organizational Culture and Leadership
Edgar H. Schein
Jossey-Bass Publishers
Cultura Organizacional

Porque precisamos entender as culturas
–
–
A análise da cultura consegue explicar problemas
graves na empresa (problemas de comunicação,
falta de espírito de equipe, etc.)
A análise da cultura é necessária para entender
como as novas tecnologias afetam e são afetadas
pelas organizações
Cultura Organizacional

Porque precisamos entender as culturas
–
–
A análise da cultura é necessária no
gerenciamento de empresas em vários países,
regiões de características diferentes
O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças
planejadas de uma empresa não podem ser
entendidas sem considerar a cultura como a
principal fonte de resistências às mudanças.
Cultura Organizacional
–
Aspectos relacionados com cultura:

Comportamentos regulares na relação entre as pessoas
–





Linguagem, tradições e rituais
Normas do Grupo
Valores adotados
Filosofia formal
Regras do jogo
Ambiente
–
Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas
Cultura Organizacional
–
Aspectos relacionados com cultura:



Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas
Modos de lidar com problemas
“Símbolos”: como as pessoas se descrevem
Cultura Organizacional
“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos
compartilhados, que um grupo aprendeu na medida
em que resolveu seus problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerado válido e
portanto para ser ensinado aos novos membros como
o modo correto de perceber, pensar e sentir com
relação a esses problemas.
Edgar Schein
Organizational Culture & Leadership
Os níveis da Cultura
–
Artefatos: fáceis de ver, difíceis de entender.

–
–
Linguagem, layout, produtos, tecnologia, vestuário, ritos,
comportamentos
Valores adotados: demonstra o que a organização
“quer ser”
Pressupostos básicos: credos, “verdades”,
percepções, pensamentos e sentimentos
Os níveis da Cultura
–
Criação/Mudança de Cultura

Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e
passa a ser um pressuposto básico compartilhado.
Cultura Organizacional
–
Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo

Pressupostos básicos compartilhados sobre:
–
–
–
–
–
Missão e estratégia
Metas
Meios para se atingir as metas
Medições
Correções
Cultura Organizacional
–
Gerenciando a integração interna






Criação de uma linguagem comum. Comunicação
Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão
Distribuindo poder e status
Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor
Definindo prêmios e punições
Explicando o inexplicável: ideologia e religião
Cultura Organizacional
–
Pressupostos sobre Realidade

–
Pressupostos sobre Tempo

–
Moralismo x Pragmatismo
Monocrônico x Policrônico
Pressupostos sobre Espaço




Distância Íntima
Distância Pessoal
Distância Social
Distância Pública
Cultura Organizacional
–
Pressupostos a Natureza do Ser Humano

–
Pressupostos sobre a Atividade Humana

–
Bom x Ruim
Fazer x Ser
Pressupostos sobre o Relacionamento Humano



Individualidade x Grupo
Emocional x Frio
Específico x Generalista
Cultura e Liderança
–
–
Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os
líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a
organização. Uma vez existente, a cultura determina os
critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser
líder na organização
O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem
consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura
os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é
ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam
exercer bem o seu papel.
Cultura e Liderança
A diferença entre líderes e
administradores / gerentes é que os
líderes criam ou alteram culturas.
Cultura e Liderança
–
De onde vêm as culturas
 Dos
credos, valores e pressupostos dos
fundadores
 Do aprendizado conseguido com as experiências
ocorridas durante a evolução da organização
 Novos credos, valores e pressupostos trazidos
por novos membros ou líderes do grupo
Cultura e Liderança
–
Como nascem as culturas
O
fundador tem uma idéia de negócio
 Ele junta um pequeno grupo que acredita que
ele dará certo
 A empresa começa a se estruturar e esse grupo
vai ganhando companheiros
 Quem não se adapta, nem compartilha das
idéias é facilmente excluído do grupo.
Cultura e Liderança
–
Como o líder transmite a cultura
O
que o líder presta atenção, mede e controla.
 Como o líder reage nas crises e problemas.
 Critérios de alocação de recursos escassos
 Como ele desempenha o papel de treinador e
professor
 Critérios de alocação de prêmios e status
 Critérios de recrutamento, seleção, promoção,
punição e demissão
Cultura e Liderança
–
Como mudam as culturas


Empresa já estabelecida (adulta)
Criação de subculturas
– Diferenciação funcional/ocupacional
– Descentralização geográfica
– Diferenciação por produto, mercado ou tecnologia
– Divisionalização
– Diferenciação por hierarquização
– Aquisições, fusões, joint ventures, alianças
estratégicas
– Grupos estruturais de oposição
Mudança de Cultura
–
A dinâmica da mudança
 Texto
sobre Sistemas Humanos
 3 Fases
–
–
–
Descongelamento
Reestruturação Cognitiva
Congelamento
Sistemas Humanos
Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram
maximizar sua autonomia perante o meio ambiente.
A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através
da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que
constantemente causam vários graus de desequilíbrio.
A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes,
valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente,
dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido
e previsibilidade aos membros do grupo.
O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização
tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas.
A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou
organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do
ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.
Mudança de Cultura
–
Descongelamento
 Maus
resultados (desequilíbrio)
 Conexão dos maus resultados com metas
e objetivos (Ansiedade / Culpa)
 Segurança psicológica de que podemos
melhorar os resultados sem perder a
identidade ou integridade
Mudança de Cultura
–
Reestruturação Cognitiva
 Tentativa
e erro
 Redefinição de conceitos
 Lento e Gradual
 Mudança de comportamento
Mudança de Cultura
–
Congelamento
 Bons
resultados
 Relacionamento entre os novos
comportamentos e conceitos com os
resultados obtidos
Mudança de Cultura
–
Mecanismos de Mudança
 Empresa
–
–
–
jovem
Mudanças incrementais através da evolução
Mudança provocada por terapia
organizacional
Mudança através da promoção de híbridos
Mudança de Cultura
–
Mecanismos de Mudança
 Empresa
–
–
–
adulta
Mudança através de promoções sistemáticas de
subculturas específicas
Mudança planejada através do desenvolvimento de
novos projetos e a criação de estruturas paralelas de
aprendizado
Descongelamento e mudança através de sedução
tecnológica
Mudança de Cultura
–
Mecanismos de Mudança
 Empresa
–
–
–
–
–
Madura ou em Declínio
Mudança através de inserção de elementos
de fora do ambiente
Descongelamento através de escândalos ou
derrubada de mitos
Mudança através de Viradas de Mesa
Mudança através de persuasão forçada
Destruição e renascimento
Sua Cultura
Descreva características de sua
cultura
– Quem são os líderes
– Que aspectos na sua opinião devem
ser reforçados na cultura da sua
empresa
– Quais deveriam ser mudados
–
Módulo III

Qualidade Individual
–
Bibliografia

O Lado Humano da Qualidade
Claus Möller
Editora Pioneira
Qualidade Individual
–
A qualidade pessoal é a base de todas
as outras qualidades
Qualidade Individual
–
Conceitos
 Pode
haver uma grande diferença entre aquilo
que uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que
ela realmente faz.
 O desempenho de uma pessoa pode oscilar
muito, em diferentes situações.
 Pessoas diferentes têm desempenhos
diferentes, quando estão fazendo o melhor
possível.
Qualidade Individual
Nível AP (actual performance)
– Nível IP (ideal performance)
–
IP – AP = Potencial de Crescimento
Qualidade Individual
–
Itens relevantes na avaliação da
qualidade individual
 Busca
dos limites
 Comprometimento
 Pouca necessidade de comando
 Zero erros
Qualidade Individual
–
Itens relevantes na avaliação da
qualidade individual
 Cooperação
 Responsabilidade
pelo coletivo
 Iniciativa
 Cumprimento
de compromissos
Qualidade Individual
–
Itens relevantes na avaliação da
qualidade individual
 Pontualidade
 Respeito
 Aprendizado
com os erros
 Orgulho do que faz
Qualidade Individual
–
Itens relevantes na avaliação da
qualidade individual
 Organização
e limpeza
 Combate ao desperdício
 Decisão
 Elogios / Críticas
Qualidade Individual
–
Itens relevantes na avaliação da
qualidade individual
 Respeito
às individualidades
 Pedir ajuda
Qualidade Individual
–
Algumas Regras de Ouro:
 Fixe
metas de qualidade pessoal
 Verifique o quanto os outros estão
satisfeitos com os seus esforços
 Autodisciplina (termine aquilo que
começa)
Qualidade Individual
–
Algumas Regras de Ouro:
 Controle
seu estresse
 Seja ético – mantenha sua integridade
 Exija qualidade
Módulo IV

Motivação Humana
–
Bibliografia

Human Motivation
Yoshio Kondo
3A Corporation
Motivação Humana
–
–
–
Não trabalhamos somente por dinheiro.
A motivação humana básica independe de
nacionalidade, religião, cultura, etc.
Motivação se torna mais e mais importante
à medida em que se elevam os níveis de
vida e de cultura das pessoas.
Teorias
–
Hierarquia de necessidades de Maslow
–
–
–
–
–
–
Sobrevivência
Segurança
Sociabilidade
Auto estima
Auto realização
Teoria de Motivação de Herzberg
–
–
Satisfações
Insatisfações
Os três elementos do trabalho
Criatividade (o prazer de pensar)
– Atividade (o prazer de fazer)
– Sociabilidade (o prazer de compartilhar
resultados)
–
Trabalho x Lazer
–
O prazer dos esportes
 Autonomia
e voluntariado
 O inesperado
 A tensão
 Ritmo
 Comparação justa - Medição
Trabalho x Lazer
–
O prazer dos esportes
 Resultados
Imediatos
 Resultado antes do “estilo”
 Esforço e Habilidade
 Progresso e Reconhecimento
 Resultados x Prêmios financeiros
Senso de Responsabilidade
1.
2.
Os objetivos do trabalho devem ser claros
Deve se dar o maior grau de liberdade
possível para a definição dos meios e
métodos para se alcançar os objetivos
A META É UMA EMPRESA SAUDÁVEL.
Standartização x Criatividade


Atingindo as metas e respeitando-se
especificações e restrições, deve-se
permitir e incentivar a participação das
pessoas na melhoria dos processos e
procedimentos.
A criatividade pode e deve ser utilizada
para reduzir custos ou aumentar a
produtividade dos processos existentes,
mesmo eles já padronizados
Aprendendo com os Resultados
Aprendizado é fonte de motivação.
– Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
– Acompanhamento
–
 Pontos
falhos
 Pontos bons
–
Crítica a administração por objetivos
Teamwork – Espírito de Equipe
Objetivos devem ser amplos e não
individuais
– Incentivo a se ver o “todo”, inclusive
com participação
– Deve-se evitar fronteiras muito claras
entre o trabalho das pessoas
– Cooperação x Competição
–
Liderança e Participação
–
–
–
–
–
–
O líder tem um “sonho”
O líder é perseverante na busca do “sonho”
O líder dá apoio aos seus funcionários
O líder não interfere naquilo que os
funcionários podem fazer por si
O líder dá os conselhos certos na hora certa
O líder é bem sucedido, mas não às custas
do sacrifício de seus funcionários
Conclusão
–
As pessoas se motivam quando os
objetivos do ambiente onde atuam
estão integrados aos seus objetivos
pessoais.
Tarefas Módulos 3 e 4
–
–
–
–
Qual a % do seu grupo de trabalho que tem
qualidade individual?
O que se pode fazer para aumentar o nível
de qualidade individual do seu grupo de
trabalho?
Qual a % do seu grupo de trabalho que está
motivada?
O que se pode fazer para aumentar o nível
de motivação do seu grupo de trabalho?
Gestão da Qualidade
com foco nos
processos
Módulo V

Estrutura Organizacional para otimização do
desempenho em qualidade e produtividade
Estrutura Organizacional
–
Conceito:
Atividade Principal
+
Suporte Funcional
Estrutura Organizacional
–
Conceito:
Atividade Principal (Gerador de Resultado)
+
Suporte Funcional (Gerador de Custo)
Estrutura Organizacional
–
Conceito: Gerador de Resultado
 Não
pode parar
 Não poder perder seu foco, que é gerar
resultado
 Precisa que “todos” trabalhem para ele.
Estrutura Organizacional
–
Conceito: Gerador de Custo
 Se
não ajuda a vender ou não ajuda a
produzir, não serve para nada.
 Foco no futuro ( o próximo )
 Estrutura enxuta
Estrutura Organizacional
Atividade
Principal
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Atividade
Principal
Estrutura Organizacional
–
Atividades de Suporte Funcional
 Staff
–
–
–
Técnico
Matérias Primas
Equipamentos
Materiais Auxiliares
Staff Técnico
–
Matérias Primas
 Análise
de Problemas
 Desenvolvimento de alternativas
 Análise de Consumo
 Foco em redução de custos, aumento de
produtividade e melhoria da qualidade
Staff Técnico
–
Equipamentos
 Manutenções
Corretivas e Preventivas
 Lubrificações
 Melhorias
 Opções
de Investimento
Staff Técnico
–
Materiais Auxiliares
 Análise
de Problemas
 Desenvolvimento de alternativas
 Testes
 Foco em redução de custos e melhoria no
desempenho
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Administração
Atividade
Principal
Estrutura Organizacional
–
Atividades de Suporte Funcional
 Organização
–
–
Administrativa
RH
Almoxarifado
Organização Administrativa
–
RH
 Suporte
de Departamento Pessoal
 Benefícios / Ajuda nas necessidades
 “INFORMAÇÃO”
Organização Administrativa
–
Almoxarifado
 Garantir
–
–
–
Bom Planejamento
Bom Controle
Boa organização
 Garantia
–
–
os recursos certos na hora certa
de Qualidade
Análise de Recebimento
Relação com Fornecedores
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Administração
Programação
Atividade
Principal
Estrutura Organizacional
–
Atividades de Suporte Funcional
 Programação
–
–
Prazos
Necessidades do Cliente
Programação
–
Prazos
 Conhecimento
dos Recursos
 Conhecimento dos Fluxos
 Conhecimento dos Produtos
 Adaptação técnica entre o possível e o
desejável.
Programação
–
Necessidades do Cliente
 Não
é só especificação técnica
 Qual o detalhe de aprovação do cliente
 Adequação ao uso
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Supervisão
Técnica
Administração
Programação
Atividade
Principal
Estrutura Organizacional
–
Atividades de Suporte Funcional
 Supervisão
–
–
–
Técnica
Aprovação de Serviços
Suporte no processo
Procedimentos
Supervisão Técnica
–
Aprovação de Serviços
 Definição
da rotina de aprovação
 Suporte nas dificuldades
 Relacionamento com clientes
(aprovações em máquina)
Supervisão Técnica
–
Suporte no Processo
 Conhecimento
técnico do processo
 Aliar teoria com prática
 Evitar tentativa e erro
 Avaliar e acionar os outros recursos de
staff
Supervisão Técnica
–
Procedimentos
 Guardião
das boas práticas de produção
 Evitar desvios
 Autorizar os desvios quando inevitáveis
 Providenciar o retorno à condição normal
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Supervisão
Técnica
Administração
Programação
Atividade
Principal
Seleção e
Treinamento
Estrutura Organizacional
–
Atividades de Suporte Funcional
 Seleção
e Treinamento
Seleção e Treinamento
–
Seleção
 Avaliação
de necessidades
 Critérios de aprovação
 Rigidez na escolha ( se não quer demitir,
não contrate )
 Bom uso do tempo de experiência
Seleção e Treinamento
–
Treinamento
 “Real”
avaliação de necessidades: partir
dos problemas existentes.
 Muito treinamento on the job
 Trabalhar conhecimento técnico e atitude
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Administração
Programação
Atividade
Principal
Supervisão
Técnica
Qualidade
Seleção e
Treinamento
Estrutura Organizacional
–
Atividades de Suporte Funcional
 Qualidade
–
–
–
–
Controle
Garantia
Gestão
Melhoria
Qualidade
–
Controle de Qualidade
 Aonde
controlar
 O que controlar
 Para que controlar. Deve gerar algum tipo
de ação, senão não faça
 Foco em evitar o erro, ao invés de
apontá-lo.
Qualidade
–
Garantia de Qualidade
 Garantir
–
–
–
–
recursos com qualidade
Definição dos recursos críticos
Boa especificação destes recursos
Boa análise de recebimento
Autorização de utilização com restrições
 Foco:
garantir que só recursos bons
cheguem à Produção
Qualidade
–
Gestão da Qualidade
 Implantação
de um Sistema de Gestão da
Qualidade
–
Efetividade do Sistema
 Atendimento às necessidades dos
clientes
 Atendimento às necessidades da
empresa
 Adequação às perspectivas para o futuro
Qualidade
–
Melhoria da Qualidade
 Avaliações
dos Clientes
 Comparações com a Concorrência
 Análise Crítica do Sistema
 Ser o “patrocinador” das mudanças
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Administração
Programação
Atividade
Principal
Supervisão
Técnica
Qualidade
Seleção e
Treinamento
Ambiente
Estrutura Organizacional
–
Atividades de Suporte Funcional
 Ambiente
–
–
Infra estrutura
Instalações Industriais
Ambiente
–
Infra Estrutura
 Garantir
todos os recursos de apoio necessários
para que os trabalhadores possam se concentrar
exclusivamente na sua tarefa principal.
–
–
–
–
–
Alimentação
Transporte / Estacionamento
Banco
Segurança
Etc.
Ambiente
–
Instalações Industriais
 Conceito:
Potencialização do processo principal
 Fornecimento dos recursos adequados
–
–
–
–
–
Energia
Água
Ar Comprimido
Telecomunicações
Etc.
Instalações Industriais

Conceito: “ Ao redor ”
O que é
O que precisa
Estrutura Organizacional
Staff
Técnico
Administração
Programação
Atividade
Principal
Supervisão
Técnica
Qualidade
Seleção e
Treinamento
Ambiente
Tarefa Módulo 5
–
–
–
–
As atividades de staff são bem feitas na sua
empresa?
Quem faz?
Aponte os pontos fortes e os pontos fracos
destas atividades
Esboce um plano de melhoria para as
atividades apontadas como pontos fracos
Módulo VI

Análise de Desempenho: Utilização da
Capacidade Operacional, Aproveitamento e
Consumo de Matérias Primas
Módulo VI

Análise de Desempenho
–
Bibliografia

A Meta
Eliyahu M. Goldratt
Educator
A Meta
–
Ganhar dinheiro
A Meta
–
Medidas fundamentais para saber se a
meta está sendo atingida:
 Lucro
Líquido
 Retorno sobre Investimento
 Fluxo de Caixa
A Meta
–
Medidas na fábrica para saber se a
meta está sendo atingida:
É
a forma de checar se a contribuição da
fábrica para a meta ( ganhar dinheiro )
está sendo atingida, mas que também
permitem que se desenvolvam regras
operacionais para dirigi-la
A Meta
–
Medidas na fábrica para saber se a
meta está sendo atingida:
 Ganho
 Inventário
 Despesa
Operacional
Medidas na fábrica para saber se a
meta está sendo atingida
–
Ganho
É
o índice pelo qual o sistema gera
dinheiro através das vendas.
Medidas na fábrica para saber se a
meta está sendo atingida
–
Inventário
É
todo o dinheiro que o sistema investiu
na compra de coisas que ele
pretende/pode vender.
Medidas na fábrica para saber se a
meta está sendo atingida
–
Despesa Operacional
É
todo o dinheiro que o sistema gasta a
fim de transformar o inventário em ganho.
Teoria das Restrições
–
Gargalo: é o recurso que tem uma
capacidade menor que a demanda
disponível
 A capacidade
da fábrica gerar dinheiro é
conduzida pelo gargalo.
 A velocidade da fábrica é a velocidade do
gargalo
Gargalo
Não pode parar!
– Não pode processar peças
defeituosas!
– Não pode processar peças que não
são necessárias!
–
Gargalo
–
Medidor de Eficácia
 TUG
–
–
(Taxa de Utilização Global)
Capacidade Limite Teórica
5 grandes perdas
 Acerto
 Redução de Velocidade
 Processo
 Produção
 Administração
Teoria das Restrições
Eventos Dependentes
– Flutuações Estatísticas
–
Teoria das Restrições
Tambor
– Pulmão
– Corda
–
Teoria das Restrições
Equilibrar
o fluxo,
e não
a capacidade.
Matérias Primas

Utilização eficiente de matérias primas
–
–
Aproveitamento
Consumo
Matérias Primas: Bom
Aproveitamento
“PERDA!”
Pinça
Matérias Primas: Bom
Aproveitamento
Projeto: Trabalho Técnico. Um projeto
bom poderá resultar num produto bom.
Um projeto ruim certamente resultará
num produto ruim.
– Cuidados com Sistemas
Informatizados.
–
Matérias Primas: Consumo
Desempenho
– Desperdícios.
– Custo
– Relação Custo x Qualidade
–
Tarefa Módulo 6
–
–
–
Como sua empresa utiliza a sua capacidade
operacional? Existem gargalos? Quais são?
Os conceitos da Teoria das Restrições são
aplicáveis à sua empresa? Se sim, o que
poderia ser feito?
Como sua empresa trata as matérias
primas, sob o ponto de vista de
Aproveitamento e Consumo? O que pode
ser melhorado?
Módulo VII

Qualidade
Módulo VII

Gestão da Qualidade
–
Bibliografia

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa / Carlos A Corrêa
Editora Atlas
Evolução do Conceito de Qualidade
Antes: Qualidade no Produto, com
ações de qualidade baseadas na
segregação
– Depois: Qualidade no Processo, com
ações durante a execução do
produto/serviço
–
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Gurus
 Juran
 Shewhart
 Deming
 Feigenbaum
 Ishikawa
 Shingo
 Taguchi
 Garvin
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Juran
 A qualidade
deve ser planejada e seus
custos devem ser apropriados
 Qualidade:
–
–
Requisitos que atendem a necessidade dos
clientes
Ausência de deficiências
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Juran
 Custos
–
–
–
da Qualidade
Custos de Prevenção
Custos de Avaliação
Custos das Falhas
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Juran
 Trilogia
–
–
–
da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Melhoria da Qualidade
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Juran
 Roadmap
–
–
–
–
Identifique os clientes
Identifique as necessidades dos clientes
Traduza as necessidades dos clientes em
especificações
Desenvolva produtos/serviços que atendam
às necessidades dos clientes
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Juran
 Roadmap
–
–
–
–
Otimize as características dos produtos
Desenvolva as capacidades dos processos
para produzir o produto
Teste os processos
Operacionalize os processos
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Shewhart
 Ciclo
–
–
–
–
PDCA
Plan: identifique uma melhoria e faça um
plano
Do: teste o plano
Check: O plano está funcionando?
Act: Implemente o Plano
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Deming
 Identificar
e reduzir as causas de
variações nos processos
–
–
Causas Naturais: Melhoria
Causas Especiais: Correção
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Deming
 14
–
–
–
Pontos
Constância de Propósitos no sentido de
melhoria dos produtos e serviços
Adote a filosofia e assuma a liderança da
mudança
Abandone a inspeção como meio de
obtenção de qualidade. Reduza as variações
do processo
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Deming
 14
–
–
–
–
Pontos
Não faça negócios somente com base no
preço. Pense em confiança e fidelidade
Melhore sempre
Faça treinamento on the job
Liderança no lugar da chefia. Coordenação e
Suporte
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Deming
 14
–
–
–
–
Pontos
Elimine o medo
Elimine as barreiras entre os departamentos
Elimine os slogans motivacionais, se as
causas forem sistêmicas
Elimine a gestão por objetivos com base em
indicadores de quantidades
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Deming
 14
–
–
–
Pontos
Remova as barreiras que impedem os
trabalhadores de sentirem orgulho do seu
trabalho
Crie um vigoroso programa de educação e
automelhoramento
Caracterize a mudança como
responsabilidade de todos
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Feigenbaum
– Total Quality Control (A Qualidade
Assegurada)
 TQC
–
–
–
Engenharia de Qualidade
Qualidade do Processo
Engenharia de Equipamentos da Qualidade
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Feigenbaum
 Qualidade
–
–
–
Assegurada
Documentar atividades e procedimentos
Fazer o que foi documentado
Comprovar que o que foi documentado foi
feito
 Precursor
das Normas ISO
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Ishikawa
 Todos,
na Organização, podem (e devem)
contribuir com a qualidade e devem
conhecer técnicas estatísticas básicas
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Ishikawa
7
ferramentas
–
–
–
–
–
–
–
Diagrama de Processo
Análise de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Diagramas de Correlação
Histogramas
Cartas de Controle de Processos
Folhas de Verificação
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Ishikawa
 CCQ
–
–
–
Contribuir para a melhoria da empresa
Respeitas as relações humanas
Desenvolver capacidades
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Shigeo Shingo
 ZQC:
–
–
Zero-Defect Quality Control
Erros provocam defeitos. Elimine os erros e
os defeitos não aparecerão
POKA YOKE
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Shigeo Shingo
 POKA YOKE
–
–
–
–
–
–
Detecção: Pino / Dígito de Controle / Ventilador
Minimização: Fusíveis / Termostatos
Facilitação: Indicação por cores
Prevenção: Conexão de Periféricos / Escadas
Rolantes
Substituição: Injeção Eletronica
Eliminação: Chaves seletoras 110/220
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
Genichi Taguchi
 A qualidade
é definida pelas perdas que o
produto impõe à Sociedade
–
Método de Taguchi – Projeto de Experimentos
 Projeto dos Sistemas
 Projeto dos Parâmetros
 Projeto das tolerâncias
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
David A Garvin
 A qualidade
como critério competitivo: ser melhor
que a concorrência nos aspectos da qualidade
que o cliente considera importantes. (Visão
estratégica da qualidade)
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
David A Garvin
 As
–
–
–
–
–
–
–
–
8 dimensões da qualidade:
Desempenho
Características ( aspectos extras )
Confiabilidade (freqüência de falhas)
Conformidade
Durabilidade
Manutenção
Estética
Qualidade percebida
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
–
David A Garvin
 Planejamento
–
–
–
–
da Qualidade
Definição da Qualidade
Comparação com a concorrência
Definição das alavancas internas para o melhoramento
Plano de Ações
Aplicabilidade
–
–
–
Conceitos Fortes. Comprometimento
Técnicas Adequadas e Corretas
Treinamento
Tarefa Módulo 7
–
–
–
Analisar quais dos conceitos apresentados
são utilizados na sua empresa
Analisar quais dos conceitos apresentados
não são mas deveriam ser utilizados na sua
empresa. Porque?
Como seria um plano de ação para sua
implementação?
A Gestão da
Qualidade gerando
mudanças
Módulo VIII


ISO 9000
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
ISO 9000:2000
ISO 9000:2000 - Objetivos
–
–
–
–
Ter como orientação a melhoria continua e à
maior satisfação do cliente.
Melhorar a adequação da norma para o
efetivo gerenciamento do dia-a-dia das
organizações (norma de “gestão da
qualidade” no lugar de “garantia da
qualidade”).
Melhorar a compatibilidade com outras
normas de gestão (em particular ISO 14000).
Foco nos resultados.
ISO 9000:2000 - Objetivos
ISO 9000 versão 2000
- “Escreva o que é feito, faça o que esta
escrito (atenda a todos os requisitos
aplicáveis), melhore o que é feito e a
forma como é feito, e prove que
melhorou”.
ISO 9000:2000 - Conceitos
- Série ISO 9000:2000:
Baseada em 8 princípios de gestão da
qualidade.
ISO 9000:2000 - Conceitos
8 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
 Organização focada no cliente.
2 Liderança.
3 Envolvimento das pessoas.
4 Enfoque no processo.
5 Enfoque sistêmico para gerenciamento.
6 Melhoria continua.
7 Tomada de decisões baseada em fatos.
8 Relacionamento com fornecedor mutuamente
benéfico.
ISO 9000:2000 - Conceitos
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Organização focada no cliente.
As organizações dependem dos seus clientes e
portanto devem entender as necessidades atuais e
futuras dos mesmos, satisfazer suas exigências e
esforçar-se em ultrapassar as expectativas dos
clientes.
Liderança.
Os líderes devem estabelecer unicidade de propósitos
e direcionamento da organização. Eles devem criar e
manter um ambiente interno no qual as pessoas
podem envolver-se inteiramente para alcançar os
objetivos da organização.
ISO 9000:2000 - Conceitos
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Envolvimento das pessoas.
Pessoas em todos os níveis são a essência da
organização e o seu envolvimento total permite que
suas habilidades sejam usadas em benefício da
organização.
Abordagem de processo.
Um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando os recursos e atividades
relacionadas são gerenciados como um processo.
ISO 9000:2000 - Conceitos
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Enfoque sistêmico para gestão.
Identificar, entender e administrar os processos
inter-relacionados, como um sistema, melhora a
efetividade e eficiência da organização em alcançar
seus objetivos.
Melhoria continua.
O aperfeiçoamento contínuo deve ser um objetivo
permanente da organização.
ISO 9000:2000 - Conceitos
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Tomada de decisões baseada em fatos.
Decisões eficazes são baseadas na análise de
dados e informações.
Relacionamento com fornecedor mutuamente
benéfico.
Uma organização e seus fornecedores são
interdependentes e uma relação mutuamente
benéfica aumenta a rentabilidade de ambos.
ISO 9001:2000
Elementos
Normativos
Abordagem por Processos
ISO 9000:2000
ISO 9001:2000
– Análise dos Elementos Normativos
ISO 9001:2000
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
SUMÁRIO
Prefácio
0. Introdução
0.1. Generalidades
0.2. Abordagem de processo
0.3. Relação com a NBR ISO 9004
0.4. Comparação com outros sistemas de
gestão
ISO 9001:2000
– Análise dos Elementos Normativos
1. Objetivo
1.1. Generalidades
1.2. Aplicação
2. Referência normativa
3. Termos e definições
4. Sistema de gestão da qualidade
4.1. Requisitos gerais: processos
4.2. Requisitos de documentação
ISO 9001:2000
– Análise dos Elementos Normativos
5. Responsabilidade da direção
5.1. Comprometimento da direção
5.2. Enfoque no Cliente
5.3. Política da qualidade
5.4. Planejamento
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.6. Análise crítica pela direção
6. Gestão de recursos
6.1. Provisão de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Infra-estrutura
6.4. Ambiente de trabalho
ISO 9001:2000
– Análise dos Elementos Normativos
7. Realização do produto
7.1. Planejamento da realização do produto
7.2. Processos relacionados a clientes
7.3. Projeto e desenvolvimento
7.4. Aquisição
7.5. Produção e fornecimento de serviço
7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento
8. Medição, análise e melhoria
8.1. Generalidades
8.2. Medição e monitoramento
8.3. Controle de produto não-conforme
8.4. Análise de dados
8.5. Melhorias
PNQ – Prêmio
Nacional da Qualidade
PNQ – Critérios
–
Propósitos

Aumento de Competitividade através do
foco nas seguintes metas:
–
Proporcionar aos clientes um valor sempre
crescente que resulte em sucesso na
participação no mercado
– Aprimorar a capacitação e o desempenho da
organização como um todo
PNQ – Fundamentos da Excelência
–
Integração





Malcolm Baldridge
European Quality Award
Estudos da American Society for Quality
ISO 9000 e 14000
Estudos de Responsabilidade Social
PNQ – Fundamentos da Excelência
–
–
–
–
–
–
Liderança e Constância de Propósitos
Visão de Futuro
Foco no cliente e no mercado
Responsabilidade social e ética
Decisões baseadas em fatos
Valorização das pessoas
PNQ – Fundamentos da Excelência
–
–
–
–
–
–
Abordagem por processos
Foco nos resultados
Inovação
Agilidade
Aprendizado Organizacional
Visão Sistêmica
PNQ – Critérios de Excelência
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Liderança (100 pontos)



Sistema de Liderança - 30
Cultura da Excelência - 40
Análise crítica do desempenho global 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Liderança

Sistema de Liderança
–
–
–
–
–
Como é exercida a liderança
Interação com as partes interessadas
Desenvolvimento de ambiente propício
Criação das competências dos líderes
Avaliação e desenvolvimento dos líderes
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Liderança

Cultura da Excelência
–
–
–
–
–
Estabelecimento de Valores e Diretrizes
Disseminação dos Valores e Diretrizes
Incentivo ao comprometimento de todos
Estabelecimento das práticas de gestão e
padrões de trabalho
Avaliação das práticas de gestão e padrões
de trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Liderança

Análise crítica do desempenho global
–
–
–
–
Como é feita a análise
Como são consideradas as informações qualitativas,
as variáveis do ambiente externo, as informações
comparativas e as principais relações de causa e
efeito
Como são comunicadas as decisões da análise
crítica
Como se acompanha a implementação das ações
resultantes da análise crítica
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Estratégias e Planos (90 pontos)



Formulação das estratégias – 30
Desdobramento das estratégias – 30
Planejamento da medição do
desempenho - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Estratégias e Planos

Formulação das estratégias
–
–
–
–
–
Como é o processo de formulação
Como são consideradas as necessidades das partes
interessadas, o ambiente competitivo, o aprendizado
Integridade e atualização das informações
Coerência entre estratégia e necessidade das partes
interessadas
Comunicação das estratégias para a força de
trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Estratégias e Planos

Desdobramento das estratégias
–
–
–
–
Como são elaborados os planos de ação
Alocação de recursos para os planos de
ação
Como os planos são repassados para a
força de trabalho
Como é o acompanhamento da
implementação
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Estratégias e Planos

Planejamento da medição do desempenho
–
–
–
–
–
Definição do sistema de medição do desempenho
Como os indicadores são classificados, integrados e
correlacionados
Como são feitas as projeções dos concorrentes
Como se estabelecem metas de curto e longo prazo
Como são comunicados para a força de trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Clientes (60 pontos)


Imagem e conhecimento do mercado –
30
Relacionamento com clientes - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Clientes

Imagem e conhecimento do mercado
–
–
–
–
Como são definidos segmentos de mercado e
clientes-alvo
Como são identificadas, analisadas e compreendidas
as necessidades dos clientes atuais e potenciais
Como se divulgam os produtos, as marcas e ações
Como se avalia o nível de conhecimento dos clientes
dos produtos, das marcas e das ações da empresa
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Clientes

Relacionamento com clientes
–
–
–
–
–
Seleção e disponibilidade de canais de
relacionamento com os clientes
Como se tratam sugestões e reclamações
Como as transações são acompanhadas
Como se avaliam a satisfação e fidelidade
Como as informações dos clientes são
tratadas para aumentar a fidelidade
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Sociedade (60 pontos)


Responsabilidade socioambiental - 30
Ética e desenvolvimento social - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Sociedade

Responsabilidade socioambiental
–
–
–
–
–
–
Como são identificados e tratados os impactos
sociais e ambientais de seus produtos
Como se comunicam esses impactos à sociedade
Como são tratadas as pendências e sanções
Como são feitas ações de conservação de recursos
não renováveis
Como se envolvem os fornecedores e outras partes
Como se envolve a força de trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Sociedade

Ética e desenvolvimento social
–
–
–
–
–
Estabelecimento de compromissos éticos
Como se estabelece a relação de transparência com
a sociedade
Identificação das necessidades e avaliação do grau
de satisfação das comunidades
Mobilização das suas competências para ações
sociais
Zêlo pela equidade étnica, sexual e social da força de
trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Informação e Conhecimento (60
pontos)



Gestão das Informações da organização
– 20
Gestão das informações comparativas –
20
Gestão do capital intelectual - 20
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Informação e Conhecimento

Gestão das Informações da organização
–
Identificação da necessidade e informações
sistematizadas
– Desenvolvimento e Implantação de sistemas
de informação
– Disponibilização aos usuários
– Integridade, atualização e confidencialidade
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Informação e Conhecimento

Gestão das informações comparativas
–
Identificação de necessidades e
determinação de prioridades
– Como se identificam as organizações para a
comparação
– Como são obtidas as informações
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Informação e Conhecimento

Gestão do capital intelectual
–
–
–
Identificação do capital intelectual
Desenvolvimento do capital intelectual
Como é mantido e protegido o capital
intelectual
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Pessoas (90 pontos)



Sistemas de trabalho – 30
Capacitação e desenvolvimento – 30
Qualidade de vida - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Pessoas

Sistemas de trabalho
–
–
–
–
–
Definição e implementação da organização
do trabalho e estrutura de cargos
Cooperação e comunicação entre Unidades
Seleção / Contratação
Avaliação de desempenho
Remuneração, reconhecimento e incentivos
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Pessoas

Capacitação e desenvolvimento
–
–
–
–
–
Identificação de necessidades
Atendimento dos planos de curto e longo
prazo
Como se aborda a cultura da excelência
Realização e avaliação da capacitação
Desenvolvimento pessoal e profissional
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Pessoas

Qualidade de vida
–
–
–
–
Identificação e tratamento dos riscos relacionados à
saúde, segurança e ergonomia
Identificação e tratamento de fatores relacionados ao
bem-estar, satisfação e motivação
Manutenção do clima organizacional
Contribuição para a melhoria da qualidade de vida da
força de trabalho fora do ambiente organizacional
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Processos (90 pontos)




Gestão de processos relativos ao
produto – 30
Gestão de processos de apoio – 20
Gestão de processos relativos aos
fornecedores – 20
Gestão econômico-financeira - 20
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Processos

Gestão de processos relativos ao produto
–
–
–
–
–
Projeto de produtos e processos
Como se consideram a inovação e criatividade no
projeto
Como se gerenciam os projetos
Como se gerenciam os processos de produção
Como os processos são analisados e melhorados
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Processos

Gestão de processos de apoio
–
–
–
–
Definição dos processos de apoio
Como as necessidades dos clientes são
consideradas para estabelecer requisitos
das áreas de apoio
Como se gerenciam os processos de apoio
Como os processos de apoio são analisados
e melhorados
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Processos

Gestão de processos relativos aos
fornecedores
–
–
–
–
–
Seleção e qualificação dos fornecedores
Como é assegurado o atendimento dos requisitos e
como é informado o desempenho dos fornecedores
Como é o relacionamento com os fornecedores
Como os fornecedores atuam diretamente nos
processos da organização
Como se minimizam os custos associados à gestão
de fornecimento
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Processos

Gestão econômico-financeira
–
–
–
–
–
Gerenciamento de aspectos que causam
impacto na sustentabilidade econômica do
negócio
Como se asseguram os recursos financeiros
Como se definem os investimentos
Consideração e gerenciamento de riscos
Elaboração e gerenciamento do orçamento
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Resultados (450 pontos)




Resultados relativos aos clientes e ao
mercado – 100
Resultados econômico-financeiros – 100
Resultados relativos às pessoas – 60
Resultados relativos aos fornecedores –
30
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Resultados (450 pontos)



Resultados dos processos relativos ao
produto – 80
Resultados relativos à sociedade – 30
Resultados dos processos de apoio e
organizacionais - 50
PNQ – Estrutura de Avaliação
–
Resultados



Níveis
Tendências
Conclusões
ISO x PNQ
–
–
–
–
–
Não competem. Têm basicamente o
mesmo modelo de gestão
ISO: tem peso no mercado
PNQ: maior foco em resultado
ISO: Foco mais normativo
PNQ: Foco mais comparativo
Tarefa Módulo 8
–
–
–
–
Sua empresa tem ISO ou já participou do PNQ?
Quais seriam os pontos fortes numa auditoria da
ISO ou numa avaliação do PNQ?
Quais seriam os pontos fracos numa auditoria da
ISO ou numa avaliação do PNQ?
Esboce um planejamento estratégico para que sua
empresa atinja a certificação ISO ou uma boa
avaliação no PNQ.
Módulo IX

Abordagem sistêmica na Gestão
–
Bibliografia:

A Quinta Disciplina
Peter M. Senge
Editora Best Seller
Abordagem Sistêmica
 Organizações
aprendem
que
Deficiências de Aprendizagem
–
–
–
–
–
–
–
“Eu sou meu cargo”
“O inimigo está lá fora”
A ilusão de assumir o controle
A fixação em eventos
A parábola do sapo escaldado
A ilusão de aprender com a experiência
O mito da equipe gerencial
Estrutura x Decisões
–
–
–
A estrutura influencia o
comportamento
A estrutura dos sistemas humanos é
sutil
A alavancagem freqüentemente vem
de novas formas de pensar
Disciplinas da Organização que
aprende
1.
2.
3.
4.
Domínio Pessoal
Modelos Mentais
A Construção de uma visão
compartilhada
Aprendizagem em equipe
Disciplinas da Organização que
aprende
1.
–
–
Domínio Pessoal
É a disciplina de continuamente esclarecer
e aprofundar nossa visão pessoal, de
concentrar nossas energias, de
desenvolver paciência e de ver a realidade
objetivamente.
A capacidade e o comprometimento de
uma organização em aprender não podem
ser maiores do que de seus integrantes
Disciplinas da Organização que
aprende
2. Modelos Mentais
– São pressupostos profundamente
arraigados, generalizações ou mesmo
imagens que influenciam nossa forma de
ver o mundo e de agir.
– O trabalho consistem em aprender a
desenterrar nossas imagens internas do
mundo, a leva-las à superfície e mante-las
sob rigorosa análise
Disciplinas da Organização que
aprende
3. Construção de uma visão compartilhada
- Envolve as habilidades de descobrir
“imagens do futuro” compartilhadas que
estimulem o compromisso genuíno e o
envolvimento, em lugar da mera aceitação.
- É a contra partida das “declarações de
missão”.
Disciplinas da Organização que
aprende
4. Aprendizagem em equipe
- Envolve a capacidade dos membros da
equipe de deixarem de lado as idéias
preconcebidas e participarem de um
verdadeiro “pensar em conjunto”.
- As equipes, e não os indivíduos, são a
unidade de aprendizagem fundamental nas
organizações modernas
A 5a. Disciplina
 Pensamento
Sistêmico
As leis da 5a. Disciplina




Os problemas de hoje vêm das
“soluções” de ontem
Quanto mais você empurra, mais o
sistema empurra de volta
O comportamento melhora antes de
piorar
A saída mais fácil normalmente nos leva
de volta para dentro.
As leis da 5a. Disciplina




A cura pode ser pior que a doença
Mais rápido significa mais devagar
Causa e efeito não estão próximos no
tempo e no espaço
Pequenas mudanças podem produzir
grandes resultados – mas,
freqüentemente, as áreas de maior
alavancagem são as menos óbvias
As leis da 5a. Disciplina



Você pode assobiar e chupar cana
– mas não ao mesmo tempo
Dividir um elefante ao meio não
produz dois pequenos elefantes
Não existem culpados
Diagrama - Interpretação
Nível
desejado de
água
Posição da Torneira
Influencia
Diferença Percebida
Nível atual da água
Fluxo de Água
Elementos básicos do pensamento
sistêmico



Feedback de Reforço
Feedback de Equilíbrio
Defasagens
Feedback de Reforço
Vendas
Propaganda
boca a boca
Clientes Satisfeitos
Feedback de Equilíbrio
Temperatura Desejada
Temperatura do Corpo
Agasalho
Diferença de
Temperatura
Defasagens (TEMPO)
Temperatura Desejada
Temperatura Atual
Defasagem
Controle de
Temperatura
do Chuveiro
Diferença de
Temperatura
Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 1: Limites ao crescimento

Arquétipo 2: Transferência de
responsabilidade
Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 1: Limites ao crescimento
–
–
Inicia-se um processo de reforço
(amplificador) a fim de produzir um resultado
desejado. Tal processo cria uma espiral de
sucesso, mas também cria inadvertidamente
efeitos secundários (processos de equilíbrio)
que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.
Alavancagem: não force o crescimento,
elimine os fatores que o limitam
Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 2: Transferência de
responsabilidade
–
Um problema subjacente gera sintomas que
demandam atenção. Mas as pessoas tem
dificuldade de abordar o problema, seja
porque se trata de uma dificuldade obscura
ou por exigir um grande esforço. Por isso as
pessoas “transferem a responsabilidade” de
seus problemas para outras soluções (bemintencionadas e fáceis), que entretanto são
soluções paliativas e não alteram o
problema subjacente.
O novo trabalho do líder



O líder como projetista
O líder como um regente
O líder como professor
Módulo X

Implantação de Mudanças

Bibliografia:

Gerenciando as Mudanças
Ichak Adizes
Editora Pioneira

Ciclo de Vida das Organizações
Ichak Adizes
Editora Pioneira
Mudanças

O que causa a Mudança?
–
–
–
Novo ambiente
Novas pessoas
Novos fatos
Mudança x Cultura



Não se muda sem respeitar a Cultura.
Mudar a empresa é mudar sua cultura
Por isso todas as mudanças são lentas e
graduais.
Gerência


É o processo de solucionar os problemas
surgidos devido às mudanças
Alguns problemas podem ser previsíveis de
acordo com o ciclo de vida das organizações
Boa Gerência


Boa Gerência = Decisões com Qualidade
Decisões sobre:
–
–
Como resolver os problemas gerados com as
mudanças
Como implementar estas soluções com eficiência
Equipe Complementar

Para se ter boas decisões, precisamos ter uma
equipe complementar PAEI
–
–
–
–
Paei = Produtor
pAei = Administrador
paEi = Empreendedor
paeI = Integrador
Implementação



Para implementar é preciso “capi”
capi = comunhão de interesses entre
autoridade, poder e influência.
Esta comunhão só faz sentido se for a longo
prazo
Conflito



Mesmo uma boa equipe complementar tem
conflitos pois “se comunica mal”.
A comunhão de interesses não é ocorrência
comum
O CONFLITO É PARTE NATURAL DO
PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME
MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO
Gerenciar com Conflito



Gerenciar bem as mudanças é transformar o
conflito destrutivo em construtivo
O conflito é construtivo e sinérgico quando
pessoas diferentes entre si aprendem com
suas diferenças
É necessário para isso comunicação e respeito
mútuos
Gerenciar com Conflito

Se houver a percepção de um clima favorável
a todos, pelo menos a longo prazo, e se
confiarmos uns nos outros, nós iremos
cooperar e os conflitos de interesses poderão
ser canalizados para se tornarem construtivos
Boa Gerência

Boa Gerência é trabalho em equipe baseado
em confiança e respeito mútuos, em
cooperação e comunicação
Como ter uma gerência de sucesso



Regras de Conduta que estimulem o respeito e
a confiança no processo de tomada de
decisões
Pessoas maduras e equilibradas
Estrutura organizacional corretamente
projetada
Tarefa Módulos 9 e 10
–
–
O que deve ser mudado na minha empresa
Elaborar um plano de ação para estas mudanças