Transcript Tema 10 Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y Nivel 5

Tema 10
Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y
Nivel 5
Contenido del Tema 10

El nivel de madurez 4 (Gestionado cuantitativamente)

Institucionalización de un proceso gestionado cuantitativamente

Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso relacionadas

El nivel de madurez 5 (En optimización)

Institucionalización de un proceso en optimización

Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso relacionadas

El foco de la mejora continua
El nivel de
madurez 4 –
Gestionado
Cuantitativamente
4
Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente

Los proyectos utilizan objetivos medibles para cumplir las
necesidades de los clientes, usuarios finales y de la
organización.

Directivos e ingenieros utilizan los datos con técnicas
estadísiticas y otras técnicas cuantitativas, para la gestión
de los procesos y de sus resultados.

Se utilizan dichas técnicas a nivel organizativo y de
proyectos, para:

Comprender los resultados pasados, calidad de servicio y
calidad de productos anteriores.

Predecir los resultados futuros, calidad de servicio y calidad de
productos futuros.
4
Y, cuál es el camino hacia el Nivel de Madurez 4.

Los niveles de madurez 2 y 3 establecen los cimientos
necesarios para la gestión cuantitativa, a través de:

Procesos definidos, que:
• Aseguran consistencia en la organización.
• Propocionan una comprensión cualitativa de los sub-procesos y sus
relaciones.


Mediciones comunes que perrmiten acumular datos significativos de
toda la organización.
En el nivel de madurez 3, se recogen y analizan mediciones
para entender y gestionar las actividades y sus resultados:

Se establecen umbrales, pero sin usar métodos estadísticos o
cuantitativos.

Cuando los umbrales se superan, se activan acciones.
4
Institucionalización
de un proceso
“Gestionado
Cuantitativamente”
Proceso Gestionado Cuantitativamente, porqué?.
In
Out
 El comportamiento del proceso es predecible y comprendido
cuantitativamente.
 Existe una base cuantitativa para la toma de decisiones que
permitan alcanzar los objetivos establecidos para los
procesos, la calidad del producto y la calidad del servicio.
Nivel de madurez 4
y sus áreas de
proceso
relacionadas
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado
Cuantitativamente.
5. En
optimización
 Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
4. Gestionado
cuantitativamente
 Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)
3. Definido
2. Gestionado
1. Inicial
ML = Maturity level
(Nivel de Madurez)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado
Cuantitativamente.
5. En
optimización
 Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
4. Gestionado
cuantitativamente
 Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)
3. Definido
2. Gestionado
1. Inicial
ML = Maturity level
(Nivel de Madurez)
Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
Organización
OID
Modelos, Baselines, Mediciones,
Objetivos de Rendimiento de
procesos y de Calidad
Alta
Gerencia
Avance del logro
de objetivos de
negocio
Habilidad para desarrollar
y desplegar procesos
estándares y otros activos
OID = Innovación y Despliegue Organizacional
OPP = Desempeño de Procesos Organizacionales
OPP
Modelos, Baselines,
Mediciones, Objetivos
de Rendimiento de
procesos y de Calidad
Áreas de Proceso
Básicas de
Gestión de Procesos
Áreas de Proceso
de Gestión de
Proyectos,
Soporte e
Ingeniería
OPP – Rendimiento del Proceso
Organizacional
El propósito del proceso de Rendimiento del Proceso
Organizacional, es establecer y mantener un entendimiento
cuantitativo de la performance de las guías, marcos de trabajo y
procedimientos estándares en apoyo de los objetivos de calidad y
mejora en los procesos; y proporcionar los datos de esta
performance, baselines, y modelos para gestionar
cuantitativamente los proyectos de la organización.
Metas
SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance
Baselines y modelos que caracterizan la esperada performance de
los procesos de los marcos de trabajo, guías y y procesos
estándares de la organización; y que estos sean adecuadamente
establecidos y mantenidos.
Rendimiento del Proceso Organizacional – Principales
actividades.
Meta Específica (SG)
Práctica Específica (SP)
SG 1 Establecer
Baselines y Modelos de
la Performance
 SP 1.1 Seleccionar los procesos
 SP 1.2 Establecer métricas de la performance
de los procesos
 SP 1.3 Establecer objetivos de calidad y
performance de los procesos
 SP 1.4 Establecer baselines de la performance
de los procesos
 SP 1.5 Establecer modelos de la performance
de los procesos
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado
Cuantitativamente.
5. En
optimización
 rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
4. Gestionado
cuantitativamente
 Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)
3. Definido
2. Gestionado
1. Inicial
ML = Maturity level
(Nivel de Madurez)
Areas de proceso avanzadas de Gestión de proyectos
Modelos, Baselines, Objetivos de Desempeño de Procesos
Datos de Gestión Estadística
subprocesos para gestión
cuantitativa
Procesos estándares de la
organización
IPM
Datos de desempeño de proyectos
QPM
Exposición al riesgo
debido a procesos
inestables
Riesgos identificados
RSKM
+ IPPD
Áreas de Proceso de
Gestión de Procesos
Gestión de la
configuración,
verificación y datos
de integración
Guías y
reglas de
IPPD
Arquitectura de
Producto para
Equipos
estructurados
Áreas de Proceso de
Ingeniería y Soporte
IPM = Gestión Integrada del Proyecto
QPM = Gestión Cuantitativa del Proyecto
RSQM = Gestión de los Riesgos
Clasificación
de Riesgo
& Parámetros,
Estado
del riesgo,
Planes de
Mitigación,
y Acciones
Correctivas
Áreas de Proceso
Básicas de Gestión de
Proyectos
QPM – Gestión de Proyectos
Cuantitativa
El propósito de la Gestión de Proyectos Cuantitativa, es
administrar cuantitativamente los procesos definidos del
proyecto para lograr los objetivos establecidos de calidad y la
performance de los procesos.
Metas
SG 1 Gestionar Cuantitativamente el Proyecto
El proyecto es cuantitativamente administrado haciendo uso de
los objetivos de calidad y la performance de los procesos
planteados.
SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del
Subproceso
La performance de los subprocesos seleccionados dentro de
los procesos definidos del proyecto son estadísticamente
administrados.
Gestión de Proyectos Cuantitativa – Actividades
principales
Meta Específica (SG)
Práctica Específica (SP)
SG 1 Gestión
Cuantitativa del
Proyecto
• SP 1.1 Establecer los objetivos del proyecto
• SP 1.2 Componer el proceso definido
• SP 1.3 Seleccionar los subprocesos que serán
gestionados estadísticamente
• SP 1.4 Gestionar la performance del proyecto
SG 2 Gestionar
Estadísticamente la
Performance del
Subproceso
• SP 2.1 Seleccionar las técnicas de medición y
análisis
• SP 2.2 Aplicar métodos estadísticos para
comprender las variaciones
• SP 2.3 Monitorear la performance de los
subprocesos seleccionados
• SP 2.4 Gestionar los datos de los registros
estadísticos
Gestión de Proyectos Cuantitativa – Relación entre metas
OPP
IPM
Predicciones de
Calidad y
Performance de los
Procesos
Repositorio de
Métricas de la
Organización
Capacidad de
Subprocesos
Gestionar
Cuantitativamente
el Proyecto
Seleccionar los
Subprocesos
Gestionar
Estadísticamente
la Performance del
Subproceso
MA
El nivel de
madurez 5 – En
optimización
5
Nivel de Madurez 5 – En Optimización

Se identifican, evalúan y despliegan mejoras que
objetivamente incrementan las capacidades de los
procesos.

Tanto los procesos empleados por los proyectos, como
los procesos estándares de la organización, están en el
punto de mira de las actividades de mejora.

Se establecen objetivos de mejora cuantitativos para la
organización, y se revisan continuamente para reflejar
los cambios que se produzcan en los objetivos de
negocio.
5
Y, cómo establecemos el camino al Nivel de Madurez 5?.


En el nivel de madurez 4 ….

Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas
especiales de variación de los procesos.

Las mediciones se analizan para fijar objetivos y requisitos de
calidad de producto/servicio y para los procesos.
En el nivel de madurez 5 ….

Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas comunes de
variación de los procesos.

Se utilizan mediciones para:
• Seleccionar mejoras e innovaciones.
• Estimar los costes y beneficios de las mejoras e innovaciones.
• Medir los costes y beneficios actuales de las mejoras e
innovaciones.
5
Institucionalización
de un proceso “En
Optimización”
Procesos En Optimización
In
Out
La mejora de procesos continua y medible (en
tanto que se gestiona la estabilidad de los
procesos) forma parte del día a día.
Nivel de madurez 5
y sus áreas de
proceso
relacionadas
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En
Optimización.
5. En
optimización
 Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
4. Gestionado
cuantitativamente
 Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)
3. Definido
2. Gestionado
1. Inicial
ML = Maturity level
(Nivel de Madurez)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En
Optimización.
5. En
optimización
 Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
4. Gestionado
cuantitativamente
 Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)
3. Definido
2. Gestionado
1. Inicial
ML = Maturity level
(Nivel de Madurez)
Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
Organización
OID
Modelos, Baselines, Mediciones,
Objetivos de Rendimiento de
procesos y de Calidad
Alta
Gerencia
Avance del logro
de objetivos de
negocio
Habilidad para desarrollar
y desplegar procesos
estándares y otros activos
OID = Innovación y Despliegue Organizacional
OPP = Desempeño de Procesos Organizacionales
OPP
Modelos, Baselines,
Mediciones, Objetivos
de Rendimiento de
procesos y de Calidad
Áreas de Proceso
Básicas de
Gestión de Procesos
Áreas de Proceso
de Gestión de
Proyectos,
Soporte e
Ingeniería
OID – Despliegue e Innovación
Organizacional
El propósito de la Despliegue e Innovación Organizacional, es
seleccionar y desplegar en forma incremental e innovativa las mejoras
que permitan mejorar los indicadores de tecnología y procesos de la
organización. Estas mejoras soportan tanto a los objetivos de calidad y
performance de procesos de la organización como los derivados de los
objetivos de negocios de la organización.
Metas
SG 1 Seleccionar las Mejoras
Las mejoras de tecnología y procesos que contribuyan a
alcanzar los objetivos de calidad y performance de los procesos
deben ser seleccionadas.
SG 2 Desplegar las Mejoras
Mejoras medibles a partir de la tecnología y procesos de la
organización son continua y sistemáticamente deplegados.
Despliegue e Innovación Organizacional – Actividades
principales
Meta Específica (SG)
Práctica Específica (SP)
SG 1 Seleccionar las
Mejoras
• SP 1.1 Recolectar y analizar las propuestas de
mejora
• SP 1.2 Identificar y analizar las innovaciones
• SP 1.3 Pilotar las mejoras
• SP 1.4 Seleccionar las mejoras para el
despliegue
• SP 2.1 Planear el despliegue
• SP 2.2 Gestionar el despliegue
• SP 2.3 Medir los efectos de la mejora
SG 2 Desplegar las
Mejoras
Despliegue e Innovación Organizacional – Relaciones
entre metas
Seleccionar las
Mejoras
Propuestas de Mejora
Técnicas y de Procesos
Mejoras de Innovación
Candidatas
Resultado de
Métricas
Materiales de
Entrenamiento
Despliegue de las
Mejoras
MA
Reportes de Eval. del Piloto
de Lecciones Aprendidas
Plan de
Despliegue
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En
Optimización.
5. En
optimización
 Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
4. Gestionado
cuantitativamente
 Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)
3. Definido
2. Gestionado
1. Inicial
ML = Maturity level
(Nivel de Madurez)
Areas de proceso avanzadas de Soporte
CAR = Resolución y Análisis de Causa Raíz
DAR = Resolución y Análisis de Toma de Decisiones
CAR
Todas las áreas de
proceso
DAR
CAR – Resolución y Análisis de
Causa Raíz
El propósito del Análisis Causal y Resolución, es identificar las causas
de las fallas y/o defectos y/u otros problemas, así como tomar acción
para prevenir que los mismos ocurran en el futuro.
Metas
SG 1 Determinar las Causas de los Defectos
La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son
sistemáticamente determinados.
SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos
La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son
sistemáticamente canalizados para prevenir que los mismos
ocurran en el futuro.
Resolución y Análisis de Causa Raíz – Actividades
principales
Meta Específica (SG)
Práctica Específica (SP)
SG 1 Determinar las
Causas de los Defectos
• SP 1.1 Seleccionar los datos de los defectos
para el análisis
• SP 1.2 Analizar las causas
• SP 2.1 Implementar las propuestas de acción
• SP 2.2 Evaluar los efectos del cambio
• SP 2.3 Registrar los datos e información
SG 2 Canalizar las
Causas de los Defectos
Resolución y Análisis de Causa Raíz – Relaciones entre
metas
Determinar
Causas de
Defectos
Canalizar las
Causas de los
Defectos
Prop. de Acción de
Propuestas de
Mejora
Métricas de la
Performance
Defectos y
Problemas
CAR Registros
QPM
Foco en la mejora
continua
…. Teniendo en cuenta el foco en la mejora continua
Diagrama de control de la capacidad
Zona inicial de
control de la calidad
New zone of
quality controlNueva
Pérdida crónica
Quality
Improvement
Mejora de
la calidad
zona de
control
Pérdida crónica
se ha reducido
La mejora continua significa mejorar la capacidad medible de los
procesos de manera controlada
Que tal un vistazo del CMMI, pero integral ….
Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD)
Organizational Innovation & Deployment (OID)
Causal Analysis and Resolution (CAR)
ML3
ML2
PA
ML 1
PA
Proceso
PA
GESTIÓN DE PROCESOS
Organización
OPF, OPD + IPPD,
OT, OPP, OID
Maturity Level 4 OPP, QPM
G.PROYE
CTOS
Maturity Level 5 OID, CAR
PP, PMC, SAM, IPM + IPPD,
RSKM, QPM
INGENIER
ÍA
REQM, RD, TS, PI,
VER, VAL
Maturity Level 3 RM, TS, PI,
VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM,
RSKM, DAR
Maturity Level 2 REQM, PP,
PMC, MA, PPQA, CM, SAM
APOYO
Requirements Management (REQM)
Project Planning (PP)
Project Monitoring and Control (PMC)
Supplier Agreement Management (SAM)
Measurement and Analysis (MA)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Configuration Management (CM)
ML4
Capability
ML5
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Project Management (QPM)
Requirements Development (RD)
Technical Solution (TS)
Product Integration (PI)
Verification (VER)
Validation (VAL)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Process Definition (OPD) + IPPD
Organizational Training (OT)
Integrated Project Management (IPM) + IPPD
Risk Management (RSKM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Continuo
Staged
CM, PPQA, MA, CAR, DAR
Preguntas?.
Tema 11
La mejora continua como forma de
vida
Contenido del Tema 11

La mejor práctica de la mejora continua

Factores críticos de éxito para la implementación del modelo

El método "Ideal" para la mejora continua

La evaluación SCAMPI

Infraestructura para la mejora continua
La necesidad de una Mejora de Procesos
Ernie y tú son
los más grandes
cuellos de
botella en toda la
fábrica !
No entiendo porqué
te toma tanto
tiempo hacer un
rompecabezas !
Creo que me he dado
cuenta que hemos
estado haciendo mal.
Pues todo lo que
tienes que hacer es
pintar un cuadro y
luego cortarlo en
bastantes pedazos !
La mejor práctica
de la mejora
continua
Comprendiendo el trabajo – CMMI
Haciendo el trabajo
Desarrollo de
producto 1
“Understanding
the Work”
RD, REQM
Además, .... Organizando y gestionando el trabajo –
CMMI
“Organising & Managing
the Work”
Gestión del
proyecto
Haciendo el trabajo
Desarrollo de
producto 1
“Understanding
the Work”
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
Ahora, .... Poporciona la infraestructura para el trabajo –
CMMI
“Organising & Managing
the Work”
Gestión del
proyecto
Soporte
organizativo y a
proyectos
“Providing Infrastructure
for Projects
& Organisations”
Haciendo el trabajo
Desarrollo de
producto 1
“Understanding
the Work”
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
Y, .... Realizando el trabajo – CMMI
“Organising & Managing
the Work”
Gestión del
proyecto
Soporte
organizativo y a
proyectos
“Providing Infrastructure
for Projects
& Organisations”
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
Haciendo el trabajo
Desarrollo de
producto 1
“Understanding
the Work”
Desarrollo de
producto 2
“Performing
the Work”
TS, PI, VER, VAL
También, .... Permitiendo la mejora del trabajo – CMMI
“Organising & Managing
the Work”
Gestión del
proyecto
Soporte
organizativo y a
proyectos
“Providing Infrastructure
for Projects
& Organisations”
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
TS, PI, VER, VAL
Haciendo el trabajo
Desarrollo de
producto 1
Desarrollo de
producto 2
“Understanding
the Work”
“Performing
the Work”
Infaestructura para la mejora
“Enabling
Improvement
of the Work”
OPF, OPD, IPM, OID, OT
Y finalmente, .... Añadiendo gestión cuantitativa del
trabajo – CMMI
“Organising & Managing
the Work”
Gestión del
proyecto
Soporte
organizativo y a
proyectos
“Providing Infrastructure
for Projects
& Organisations”
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
TS, PI, VER, VAL
OPF, OPD, IPM, OID, OT
Haciendo el trabajo
Desarrollo de
producto 1
Desarrollo de
producto 2
“Understanding
the Work”
“Performing
the Work”
Gestión
cuantitativa
“Adding Quantitative
Management
Capability to Other
Management
Approaches”
Infaestructura para la mejora
“Enabling
Improvement
of the Work”
OPP, QPM
Factores críticos
de éxito para la
implementación
del modelo
Algunas lecciones aprendidas ….

Los cambios deben comenzar desde la gerencia

Al final todos estarán involucrados

Tener un objetivo y conocimiento del proceso

Es necesario un empuje continuo

Hay que invertir recursos

Contexto metodológico

Metodología Ideal

Enfoque de Sistemas
…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….
…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….
Liderazgo gerencial
“Entender que la constante busqueda de mejores formas de trabajo es la principal manera de
mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos es el factor clave en los negocios de ayer y
hoy”.
Grte.Gral. TELEPRO – México.
“Mejorar los procesos mediante la busqueda constante de mejores métodos es foco principal de la
visión de la Gerencia”.
Sub-Directora de Software – Gobierno de México.
Apoyo incondicional de las jefaturas
“Sin el apoyo de las jefes no funciona ningún método de trabajo. Estas empresas tarde o temprano entran en
crisis”.
Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
Líderes de proyectos preparados
“Es muy importante que los roles tengan el personal con la apropiada actitud, experiencia y conocimiento”.
Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
Grupo de procesos con experiencia
“Mis mejores elementos integran mi primera linea del Grupo de Procesos ¿sino, como?”.
Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
Involucrar a desarrolladores expertos
“Mis mejores elementos integran mi primera línea del Grupo de Procesos ¿sino, como”.’
Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
El método IDEAL
El método IDEALSM para la Mejora Continua
El método IDEALSM para la Mejora Continua
Para Establecer Metas
El método IDEALSM para Establecer Metas (1)
Initiating

Identificar objetivos de negocio.

Identificar principales problemas a resolver.

Obtener compromiso y patrocinio de la
Dirección.

Entrenarse / Informarse sobre métodos de
mejora.

Comunicar la iniciativa a la organización.
El método IDEALSM para Establecer Metas (2)
Diagnosing


Establecer el baseline de madurez de
la organización.

Indentificar fortalezas.

Identificar áreas de mejora.
Definir recomendaciones de mejora.
El método IDEALSM para Establecer Metas (3)
Establishing

Desarrollar planes.

Plan estratégico de mejora
de procesos.

Establecer metas de mejora.

Desarrollar planes tácticos para
abordar las recomendaciones.
El método IDEALSM para la Mejora Continua
Para Alcanzar las Metas
El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (1)
Acting

Definir procesos.

Definir mediciones.

Pilotar nuevos procesos y mediciones.

Institucionalizar procesos y mediciones.
El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (2)
Leveraging

Indentificar lecciones aprendidas.

Analizar lecciones aprendidas.

Medir esfuerzo dedicado.

Reforzar compromiso y patrocinio.

Planificar siguiente ciclo de mejora.
Un modelo de
mejora de
procesos
El modelo de mejora de procesos es ….
“El factor clave del éxito de los negocios de
ayer, hoy y mañana consiste en la búsqueda
permanente de mejores formas de trabajo a
fin de mejorar la calidad de nuestros
productos y reducir costos”.
“Producir más con menos recursos es
parte de la dinámica constante de la
naturaleza humana”.
Y encuadrado dentro de las nuevas tendencias como ….
La nueva economía ….
 Características

Velocidad

Hipercompetitividad

Tecnología
 Transformación continua de productos del
mercado
 Modificación constante de la estructura de las
empresas
Un caso práctico – Las organizaciones financieras
Objetivos de negocios de una institución financiera:
 Conseguir fondos de bajo costo
 Vender productos y servicios
 Controlar el costo de las operaciones
 Mantener y hacer crecer la fidelidad del cliente
 Gestionar el riesgo
Un caso práctico – Las organizaciones financieras
Problemas y preocupaciones de la
Alta Gerencia
Avances
Tecnológicos
Aumento de
Competencia
Fusiones y
Adquisiciones
Convergencia de
Líneas de Negocio
Regulación
Desregulación
Un caso práctico – Las organizaciones financieras
Avances tecnológicos – Sistemas
Empowerment Factors
Side And Tip The Balance Further
Intermediaries Take The Consumers
Intermediaries
Devices
Broadband
Online shopping
2005
Un caso práctico – Mapa de procesos de un Area de TI
Proceso de Sistemas
Medir y analizar
procesos y productos
Mejorar
procesos
Asegurar la calidad de
procesos y productos
Definir
Proyectos
Priorizar
proyectos
Gestionar proyectos
(Gestionar Proveedores)
Desarrollar proyectos
Implementación y
Gestionar la
producción
(Ciclos de vida)
Validación y
Verificación
Gestionar la
configuración
Clientes
Areas Usarias
Plan Estratégico
y Portafolio de
Proyectos
Relaciones en el Ciclo de Vida
Priorización de
Presupuesto
Plan y Misión del Área
Definición de Requerimientos
Contratos
Gestión de
Proveedores (SAM)
Planeamiento
Planeamiento
de Proyectos (PP)
Control del Producto
Gestión de
Requerimientos (REQM)
Gestión Integrada
de Proyectos (IPM)
Gestión de Riesgos (RSKM)
Control y Seguimiento
de Proyectos (PMC)
Diseño,
Desarrollo e
Implementación
(Solución
Técnica - TS)
Gestión de la
Configuración (CM)
Aseguramiento
de la Calidad (PPQA)
Gestión de Programas
Ejecución Técnica
Certificación y Verificación
Resultados & Retroalimentación
Verificación (VER)
Análisis y
Métricas (MA)
Productos
Validación (VAL)
Sistema de Entrega de Producto
Gestión de Procesos Organizacionales
Infraestr.
Procesos
(OPF)
Actividades
Concurrentes
de Front-End
Integración
del Producto (PI)
Análisis Causal
y Resolución (CAR)
Deficiencias
Directivas, Restricciones,
Desarrollo de Requerimientos (RD)
Análisis de Decisiones y Solución (DAR)
Definición
Procesos
(OPD)
Despliegue
e Innovación
(OID)
Entrenamiento
(OT)
Desempeño
Gestión
Procesos
Cuantitativa (QPM)
(OPP)
Maduración de Procesos
Las evaluaciones
SCAMPI
¿Porqué se debe realizar evaluaciones?

Deben conocerse los procesos actuales:
cómo trabaja la organización

Se necesita de una directriz para planificar y
priorizar las acciones de mejora

Ayuda a involucrar a todo el personal

Establece un punto inicial para medir los progresos

Se basan en modelos de referencia internacionales,
tales como SPICE (ISO/IEC 15504), CMM, CMMI, ISO
9001:2000, ...
Una diversidad de técnicas de evaluación….
Realizamos SCAMPIs
periódicamente...
Obtenemos una
foto realista
en un par de días...
¿Tu método es
conforme
con ISO/IEC 15504?
¿Qué técnica es
la más apropiada?
¡¡¡No sabía que
existieran herramientas
para auto-evaluaciones!!!
Clasificación de métodos de evaluación

Trabajo llevado a cabo por el SEI: Appraisal Requirements
for CMMISM (ARC v1.1)

En base a años de experiencia de la comunidad CMM

Establecida para desarrolladores de métodos de evaluación
con CMMI

... pero igualmente aplicable para cualquier otro tipo de
modelo de procesos (CMM, CMMI, SPICE, ...)
….y una nueva clasificación

En base a atributos:



Grado de confianza en los
resultados de la evaluación
Generación de puntuaciones
Coste y duración

Clase A: riguroso, formal

Clase B: inicial, informal

Clase C: rápido, mini
Evaluación SCAMPI de Clase A (del tipo extensas)
A

Riguroso, investigación profunda

Se investigan fortalezas y debilidades para cada área de proceso

Requiere de un uso de recursos significativo

Tamaño del equipo: 4-10 personas, más el Evaluador Líder
Autorizado

Permite generar puntuaciones oficiales

Duración: varias semanas

La conformidad con ISO/IEC 15504 (SPICE) es opcional
Evaluaciones de Clase B (del tipo workshop)
B

Evaluaciones iniciales o incrementales (parciales)

Establece un punto de arranque con menor coste

Ayuda a fijarse en las áreas que requieren mayor atención

Requiere menos investigación, pero no genera puntuaciones
oficiales

Tamaño del equipo: 1-6 personas, más Evaluador líder

Un enfoque de taller de trabajo (workshop) es adecuado

Duración: 1-2 semanas (como máximo)
¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.
Reuniones:

Moderadas por un par de consultores con
experiencia en evaluaciones de clase A.

Para pequeñas y grandes organizaciones
que desean comenzar una iniciativa de mejora con CMMI, o quieren conocer su
grado de preparación para abordar una evaluación de Clase A

Técnicas de captura de datos:




Revisión documental: procesos, sistema de gestión de la calidad y proyectos
seleccionados
Reuniones con gerentes, jefes de proyecto, ingenieros y personal de soporte
Costes ajustados:

Cinco días para una evaluación CMMI de nivel 2

Diez días para el nivel 3
Proporciona la información suficiente para establecer un plan de acciones
¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.
Factores Críticos de Exito:

Investigación adecuada, con discusiones en grupo y revisiones documentales

El personal tiene la oportunidad de conocer cómo el CMM se relaciona con
sus experiencias y qué problemas ayuda a resolver

Promueve la comunicación, el trabajo en equipo y ayuda a establecer
expectativas

Debe asegurarse la confidencialidad en las sesiones de grupo

Recomendado para iniciar un programa de mejora o para supervisar los
avances

¡¡El método no-CBA IPI/SCAMPI más exitoso del ESI!!
Evaluaciones de Clase C (tipo basada en cuestionarios)

Evaluaciones rápidas e incrementales

Más baratas y con resultados rápidos

Supone una menor involucración de personal y deben
emplearse con juicio para establecer planes de acción

Tamaño del equipo: 1-2 personas, más Evaluador líder

Un método basado en cuestionarios es adecuado

Duración: menos de una semana
C
Evaluaciones basadas en cuestionarios
 Concepto



 Uso


ESI de start-up service:
“Primeros pasos en el camino de la mejora”
“Comenzar sin grandes inversiones y con una clara visión de los
objetivos a alcanzar”
A realizar en un plazo de 1 a 3 días
de cuestionarios
La evaluación puede realizarse remotamente, sin la presencia in-situ de
los consultores
Con el apoyo de herramientas para:
•
Generación de cuestionarios electrónicos
•
Importación de cuestionarios y generación de resultados
•
•
Presentación de resultados, a diferentes niveles de agregación (proyecto,
unidad, organización)
Generación automática de informes
Algunos ejemplos….
 Herramientas

Evaluaciones CMMI SAL 3
 Factores






empleadas por ESI:
clave:
Emplear diferentes
cuestionarios para roles
distintos
Enfoque de auditoría, en
base a respuestas binarias
(si/no)
El enfoque más barato
Adecuado para pequeñas organizaciones que desean conocer sus
principales áreas de mejora
De gran valor para medir el progreso en la implantación de las mejoras sin
grandes esfuerzos ni impacto en los proyectos
Nos arriesgamos a fijarnos más en los gráficos que en las acciones de
mejora necesarias
¿Qué método se debe elegir?
Piense en:







Lo que necesita conocer (problemas actuales, las áreas que requieren
atención prioritaria, estado respecto del CMM, puntuación del nivel de
madurez, ... )
Cómo desea capturar la información (entrevistas, reuniones de grupo,
revisiones documentales, cuestionarios)
Tiempo disponible para preparación y realización de la evaluación (unas
pocas horas, unos días, sin restricciones)
Quién solicita y recibe los resultados (la Dirección, unidades de la
organización, proyectos, clientes, inversores)
Por qué se realiza la evaluación (lanzar una iniciativa de mejora, verificar
progresos, determinar nuevas prioridades de mejora, ...)
Presupuesto disponible
Experiencia y conocimiento dentro/fuera de la organización para realizar
evaluaciones
Estructura de los
Equipos de
Mejora de
Procesos
Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos
Quién es quién en la mejora
Management
Steering
Group (MSG)
• Equipo Directivo
• Gerencia media
• Representante del SEPG
Software Engineering
• Personal senior
Procesess Group
• Representante de SEPG
(SEPG)
Team Work
Group (TWG)
• Responsables de proyectos
• Responsables de tareas
Responsabilidades del Management Steering Group (MSG)

Alinea el esfuerzo de la mejora con la visión
y misión organizativos

Proporciona recursos y asegura la
redistribución del trabajo

Da seguimiento a los resultados y dirige
acciones correctoras
Responsabilidades del Software Engineering Procesess
Group (SEPG)

Facilita la mejora de procesos a
través de los diversos niveles de la
organización

Da seguimiento e informa sobre los
progresos

Es el punto de referencia de
aprendizaje organizativo

Da formación, consultoría y apoyo
Responsabilidades de los Team Work Group (TWG)

Se centran en la mejora de un proceso, de
acuerdo a las asignaciones efectuadas por el
management steering group

Describen y documentan el proceso actual

Identifican los cambios a realizar al proceso
actual

Verifican los cambios en proyectos piloto

Documentan el proceso mejorado

Desarrollan planes de despliegue e
institucionalización

Entregan los procesos mejorados al
management steering group para el desarrollo de
políticas
Implementando
una mejora
Ejemplo
Proceso de Mejora
de Procesos
Proceso de mejora de procesos

Analizar y revisar la propuesta de mejora

Aceptar o rechazar la propuesta de mejora

Planificar acciones de mejora

Diseñar y desarrollar la solución

Implementar solución (piloto y despliegue)

Comunicar
Implementado las mejoras

Se plantea a la organización cambiar la forma en la en que
viene haciendo las cosas

Cada plan de acción debe tener cuatro fases:


Diseño de la solución

Desarrollo de la solución

Implementación de la solución (piloto)

Despliegue y mantenimiento de la solución
Se requiere una estrategia de despliegue para cada plan de
acción, en función a su impacto

Incremental, enfoque basado en piloto

Enfoque big-bang
Fases de un Proceso de Mejora
Diseño
Desarrollo
Pilotaje
Despliegue
Representación del estado de una situación
actual de iniciativas de mejora
Diseño
Desarrollo
Pilotaje
Gestión de Procesos
Campaña 2 del Plan de
Comunicaciones
Gestión de proyectos
Gestión de Proveedores
Gestión de Procesos
Repositorio de Procesos
Gestión de proyectos
Alinear PMI con CMMI
Ingeniería
Validación
Verificación
Soporte
Aseguramiento de la Calidad
de Productos y Procesos
Gestión de proyectos
Planeamiento de Proyectos
Modelo de Estimación
Despliegue
y Seguimiento
Dinámica Nro. 013
Implementado estrategias para la mejora de procesos.
Preguntas?.
Tema 12
CMMI y la mejora de procesos
Contenido del Tema 12

El empleo inadecuado del CMMI

La clave de la mejora de los procesos de software (SPI)

Factores de Éxito en a Gestión del Cambio

Conclusiones
El empleo
inadecuado del
CMMI
El empleo inadecuado del CMMI.





Obligar a seguir procesos definidos sin la
contribución de sus verdaderos propietarios
– sus usuarios.
Verificar la conformidad de la organización
contra las prácticas y subprácticas.
No escuchar los problemas de la
organización.
No interpretar el contexto y la realidad de la
organización.
No ser capaces, o lo que es peor, no querer
interpretar, adaptar o aplicar un juicio
profesional en la organización.
La clave de la
mejora de los
procesos de
software (SPI)
La mejora de los procesos de software (SPI)
dirigidos por las necesidades
de negocio
esfuerzo de
equipo
compromiso de la dirección requiere una inversión de
tiempo
actividad continua
medición
cuantitativa
modelo de
referencia
Estrategia para la mejora – Algún eslabón perdido?.
targets
+
action plan
+
abilities
+
resources
+
incentives
+
information
=
Estrategia de
despliegue
+
action plan
+
abilities
+
resources
+
incentives
+
information
=
Indecisión
+
abilities
+
resources
+
incentives
+
information
=
Ejecución
dificultosa
+
resources
+
incentives
+
information
=
Miedo
+
incentives
+
information
=
Frustración
+
information
=
Resistencia al
cambio
=
Caos
=
Éxito
targets
+
targets
+
action plan
+
targets
+
action plan
+
abilities
+
targets
+
action plan
+
abilities
+
resources
+
targets
+
action plan
+
abilities
+
resources
+
incentives
+
targets
+
action plan
+
abilities
+
resources
+
incentives
+
Source: Motorola University
information
Probabilidad del cambio.
P = D x F x S x P
P
D
F
S
P
Probability of Change
Dissatisfaction with Current State
Clear Definition and Communication of Future State
Skills, Ability, Absence of Barriers
Payoff - Worth the Effort
“Progress is a nice word but change is a motivator and
change has its enemies
- Robert F. Kennedy
Factores de Éxito
en la Gestión del
Cambio
La Gestión del Cambio
• Definir los roles del cambio
• Definir un roadmap a seguir
• Considerar y utilizar la curva de
adopción
• Conseguir un compromiso
organizacional para el cambio
Definir los roles del cambio
• PROMOTOR DEL CAMBIO
El individuo/grupo con poder organizacional para legitimar
el cambio.
• AGENTE DEL CAMBIO
El individuo/grupo responsable de la implementación del
cambio.
• DESTINO DEL CAMBIO
El individuo/grupo que obtendrá como resultado el cambio una
alteración en su trabajo, conocimiento, habilidades, creencias,
actitudes.
Definir un roadmap a seguir
• Mantener la meta a alcanzar bajo la supervisión directa
del patrocinador del cambio.
• Cada meta que se desea conseguir con el cambio debe
estar directamente relacionada con un objetivo de
negocio de la organización.
• El roadmap debe ser un proceso incremental.
• Considerar en la definición del roadmap las experiencias
ya disponibles.
• Tener en cuenta que los roadmaps no explorados son de
mayor riesgo.
Considerar y utilizar la Curva de Adopción
Preparado
para el
cambio
Preparado
para más
tarde
No saben porque
Deberían cambiar
(No ven valor a lo nuevo)
NO desean
el cambio
Estrategia
Conseguir un compromiso organizacional para el cambio
• Alcanzar un compromiso significa acordar algo “algo” y no forzar la aceptación de
ese “algo”.
• El compromiso es necesario para la planificación.
• Planificar sin compromisos significa incluir retrasos, esfuerzos y costos extra antes
de que las actividades comiencen.
• Si se modifica el plan, se deberá alcanzar un nuevo compromiso.
Modelo Patterson-Connor de Adopción del CMMI
Conclusiones
Hagamos prevalecer el sentido común…
Proceso documentado
Si
No
Calidad
Caos
Creativo
No
Sentido Común
Si
Burocracia
sin sentido
Caos total
… y siempre tener los objetivos en perspectiva
Y nuestro objetivo …., ser más Competitivo.
La cuestión es cómo?
En términos sencillos – 3 aspectos clave para el éxito son:
Entender a las expectativas de los clientes y el mercado
Posicionamiento correcto ante los
competidores
Conocer y mejorar la propia
capacidad
¿Puede ayudarle la mejora de
procesos como a otras
organizaciones?
¡Es su
decisión!
Competencias del curso (1)
Competencias del curso (2)
Competencias del curso (3)
Preguntas?.