Transcript ponencia - Administración Digital

Certificación CMMI-ACQ nivel 3 en DGT
27 de Marzo de 2012
Índice
Modelo CMMI-ACQ
Implantación de CMMI-ACQ
Problemas y soluciones
Lecciones aprendidas
Beneficios y Retos
Modelo CMMI
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
®
®
• Mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a
mejorar sus procesos.
• Marco de trabajo para organizar y priorizar actividades
• Alinear los objetivos de mejora de procesos con los
objetivos de negocio de la organización
CMMI-ACQ
• Aplicación de las mejores prácticas de CMMI a los
contratantes de software
• Enfoque en actividades relacionadas con la gestión de la
adquisición de productos y servicios que satisfagan las
necesidades del cliente
Modelo CMMI – CMMI ACQ
El modelo CMMI-ACQ
Organizar y Gestionar
el Trabajo
Gestionando
el Proyecto
Soporte
organizacional
y de proyecto
Proveer infraestructura
a los proyectos
Realizando el Trabajo de la Organización
Adquisición de
Productos y Servicios
Entendiendo y ejecutando
el Trabajo
Gestionando
Cuantitativamente
Gestión Cuantitativa
como otra forma
de gestión
Infraestructura de
Mejora
Hacer posible la mejora
del Trabajo
Adquisición de Producto
ARD, SSAD, AM, ATM,
AVER, AVAL
Modelo CMMI – CMMI ACQ
Diferencias enfoque CMMI-ACQ® y CMMI-DEV®
CMMI-ACQ, V1.2
CMMI-DEV, V1.2
Para los contratantes, es decir, aquellos
que contratan y/o compran productos y
servicios con el propósito de realizar negocio
o aquellos que subcontratan desarrollos y
soporte
Para los desarrolladores de productos y
servicios, es decir, aquellos que desarrollan
o mantienen productos y servicios con el
propósito de realizar negocio
Foco en la adquisición de productos y
servicios
Foco en el desarrollo y el mantenimiento de
productos y servicios
Cuenta con una categoría de Áreas de
Proceso para Adquisición, y ninguna
categoría de Áreas de Proceso de Ingeniería
Cuenta con una categoría de Áreas de
Proceso para Ingeniería, y ninguna categoría
de Áreas de Proceso de Adquisición
Identifica productos típicos de trabajo del
contratante y del proveedor
Identifica productos típicos de trabajo del
desarrollador de productos y servicios
¿CMMI en la Administración?
Situación actual
• Externalización de los servicios de desarrollo TI
• El control de los proyectos en muchos casos se está
ejerciendo en función de los recursos disponibles
¿Qué ofrece CMMI?
• Garantizar el control en las adquisiciones externas
– CMMI-ACQ asegura que todos los aspectos de control
de la adquisición de cualquier producto o servicio están
cubiertos.
• Es un estándar auditable
¿Por etapas o continuo?
Representación continua
• Selección de un conjunto de
procesos de interés
• Mejorar ciertas actividades en
concreto
• Se consiguen niveles de
CAPACIDAD
Representación por etapas
• Selección de un grupo predefinido
de procesos relacionados
• Mejorar la organización a nivel
general
• Se consiguen niveles de
MADUREZ
¿Qué nivel es conveniente?
NIVEL
ENFOQUE
ÁREAS DE PROCESO
5 En optimización
Mejora continua del
proceso
Innovación y despliegue organizativo
Análisis causal
Gestión cuantitativa
Performance de procesos organizativos
Gestión cuantitativa de proyectos
Estandarización del
proceso
Gestión Técnica de la Adquisición
Verificación de la Adquisición
Validación de la Adquisición
Enfoque al Proceso Organizativo
Definición del Proceso Organizativo
Gestión Integrada de Proyecto
Formación Organizativa
Gestión del Riesgo
Análisis de Decisiones y Soluciones
2 Gestionado
Gestión de proyectos
básica
Gestión del Acuerdo
Desarrollo de Requisitos de la Adquisición
Gestión de la Configuración
Medición y Análisis
Gestión de Requisitos
Planificación del Proyecto
Seguimiento y Control del Proyecto
Aseguramiento de la Calidad de Proceso y Producto
Solicitud y Desarrollo del Acuerdo con el Proveedor
1 Inicial
Sin áreas de proceso – ¡el trabajo se realiza de alguna manera!
4
Gestionado
cuantitativamente
3 Definido
Calidad
Productividad
Riesgo
Retrabajo
¿Cómo implantar CMMI?
Modelo externalizado: Contrato de Servicios
• Auditoría final con certificación, dejando la posibilidad de que fuera
realizada por un auditor externo
• Facturación variable dependiendo de los resultados de la auditoría
• Hito intermedio: Nivel 2
• Oficina Técnica de Proyectos
– Apoyo a los objetivos del contrato
– Apoyo a gestión de proyectos a nivel general
• Evaluaciones internas intermedias: proceso formal, resultado
informal
• Un perfil evaluador oficial a tiempo completo (2 evaluadores
rotativos)
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Definición e implantación en DGT
Requisitos y Validación
del Modelo
Área Calidad
Jefes Área Desarrollo
Modelo de Procesos
Equipo
Mejora
CMMI
Dep.
Calidad
DGT
-Cumple los Requisitos
-Cubre todas las
prácticas de CMMI
Jefes de
Proyecto
Oficina de
Proyectos
10
Otros
usuarios
Procesos implantados
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Problemas y soluciones
• Los procesos a estandarizar son INTERNOS (personal DGT)
– Hasta ese momento solo se aplicaban procesos de calidad al
proveedor
• Resistencia al cambio: tanto DGT como equipo CMMI
– DGT: “siempre se ha hecho así”
– Equipo CMMI: “seguir el libro”
• Utilidad de los procesos: centrado en la Evidencia
• Tipología de proyectos: no todos encajan igual
– Evolutivos, correctivos, configuración de productos software…
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Problemas y soluciones
• Nuevos procesos transversales, ¿quién los ejecuta?
– Falta de recursos internos para atender las nuevas necesidades
• Restricciones legales de contratación administrativa
– Algunos requerimientos de CMMI (negociación con proveedores,
por ejemplo), requieren prácticas alternativas
• Procesos de contratación muy largos
– Dificultad para obtener evidencias durante el proyecto
• Mucha interrelación entre los procesos
– Un cambio desencadena muchas modificaciones
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Lecciones aprendidas
• Antes de empezar a definir procesos, primero definir los conceptos
básicos que se manejan en la organización (roles, fases de un
proyecto, ¿qué es un proyecto en mi organización?, …)
• Ciertos procesos de CMMI son clave y es mejor abordarlos primero
(OPD-OPF, PP-PMC…)
• Si se externaliza la definición, incluir en el equipo de definición
personal propio de la organización, al menos en los primeros
procesos. No simplemente proveer requisitos, sino participar
activamente en el proyecto.
• Asignar un responsable final de validación de cada proceso que se
defina.
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Lecciones aprendidas
• Pilotar los procesos que más impacto causen o más cambio
supongan
• No tener miedo a modificar procesos previamente definidos y
cerrados
• No centrarse en la evidencia, sino en la utilidad
• No seguir las prácticas al pie de la letra
• Usar herramientas en la medida de lo posible
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Beneficios obtenidos
Beneficios ya visibles
•
•
•
•
•
•
•
Métricas objetivas de cómo van nuestros proyectos
Seguimiento más exhaustivo al proveedor
Contratación más fluida
Menos dependencia de las personas
Posibilidad de adelantarse a los problemas
Las dependencias entre proyectos tienen menos impacto
La documentación de gestión sirve de apoyo en los casos de conflicto
con el proveedor
• Los cambios durante el curso del proyecto son más controlados
• Mayor involucración de los responsables del proyecto
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Beneficios previsibles
Beneficios previstos a medio-largo plazo
• Métricas objetivas del beneficio obtenido de la implantación de CMMI
• Disminución en los retrasos de los proyectos
• Mejores contratos
– Mayor control al proveedor
– Mejor estimado en tiempo y coste
– Reducción de tiempos administrativos
• Dependencias entre proyectos totalmente controladas
• Medidas de contingencia generales para los riesgos más comunes
• Lecciones aprendidas: no repetir los mismos errores
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Retos pendientes y mejora continua
¿Y ahora qué?
• Integración completa de los procesos definidos con la metodología de
desarrollo aplicada al proveedor
• Aumento del uso de herramientas para automatizar tareas manuales
• Continuidad de los procesos transversales
• Optimización de los procesos en base a las métricas obtenidas
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Gracias por su atención
Diana Ruiz Díez
[email protected]