Transcript Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank

Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Finanzierung im Tourismus Destinationsmanagement dank
Finanzierung - Finanzierung dank
Destinationsmanagement
OeGAF Tagung vom 7.6.2001
Prof. Dr. Thomas Bieger
23.05.2016
Seite 2
Aktuelles I
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 1
23.05.2016
Seite 3
Aktuelles II
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3
23.05.2016
Seite 4
Aktuelles III
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3
23.05.2016
Seite 5
Inhalt
1. Nachhaltigkeit bedingt wirtschaftliche Nachhaltigkeit!
2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen
alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz
3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche
Nachhaltigkeit
4. Generische Strategien zur Steigerung des
Destinationswertes
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus
23.05.2016
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Sphären der Nachhaltigkeit
Wirtschaftliche
Nachhaltigkeit
Ökologische
Nachhaltigkeit
Nutzen
alpiner Wintersport
Region
Ort/Destination
Gesellschaftliche
Nachhaltigkeit
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: eigene Darstellung
23.05.2016
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Wirkungen der Ökonomie auf die Ökologie
und Gesellschaft
Ökonomische
Nachhaltigkeit
Bereitschaft und Mittel
zum Schutz und
Erhaltung
Ökologische
Nachhaltigkeit
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Keine Abwanderung,
Stolz und
Identifikation mit dem
Standort
Gesellschaftliche
Nachhaltigkeit, Kultur
Quelle: eigene Darstellung
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Inhalt
2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen
alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
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Verschuldung Hotelketten
Entwicklung der durchschnittlichen Verschuldung pro Hotelbett in der Schweiz
in CHF
102'000
97'000
92'000
87'000
82'000
77'000
72'000
67'000
62'000
57'000
52'000
47'000
42'000
37'000
32'000
27'000
*****
1986
1987
1988
1989
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
1990
1991 1992
1993
****
1994
***
1995
Quelle: SGH
** und *
1996
1998
Betriebsgrösse
Betriebskennziffern nach Betriebsgrössen:
50
Prozent der vorhandenen Betten/ des Umsatzes
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40
30
Bettenbelegung
Cash-flow
Unternehmungs-Ergebnis
20
10
0
bis 25
25 - 50
51 - 100
101 - 200
über 200
-10
Anzahl Betten
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: eigene Darstellung aufgrund Daten der
SGH
Exkurs: Abschreibungen und
Anlagewert
Ersatzinvestitionen
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Neuwertiger Standard heutiges Niveau
Notwendige Neuinvestitionen
wegen höheren Komfortansprüchen
Neuwert altes Konzept/ alter
Komfortstand heutige Preise
Neuwert mit altem Konzept/ altem
Komfortstand zu Preisen von t0 (d.h.
meist Bilanzwerte)
ErsatzInvestition
Erneuerungsbedarf
Zeitwert dank Ersatzinvestitionen
Zeitwert ohne Ersatzinvestitionen
t
t0
t1
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: eigene Darstellung
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Arbeitsgattung nach Kategorie nach SGH
Arbeitsgattung
Kategorie I:
Lange Lebenserwartung
Kategorie 2:
Mittlere
Lebenserwartung
Rohbau 1
Baumeister
Beton
Holzbau
Baumeister (T)
Kanalisation
Kategorie 3:
Kurze Lebenserwartung
(unter Berücksichtigung
Demodierung)
Rohbau 2
Bedachung
Fassade
Fenster
Installationen
Elektrisch (T)
Heizung
Lüftung
Kühlung
Sanitäre Installationen
Küche/ Buffet/ WK
Aufzüge
Elektrisch (T)
Schwachstrom
Beleuchtung
Apparate Sanitär
Apparate Küche/ WK (T)
Gipserarbeit (T)
Schreiner (T)
Sonnenschutz
Schreiner (T)
Unterlagsböden
Boden-Wandbeläge
Plattenarbeiten
Maler
Einrichtung, Mobiliar
Ausbau 1
Gipserarbeit
Ausbau 2
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und Tourismus
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Arbeitsgattungen in % und
Lebenserwartung nach Hotelkategorien nach
SGH
*/ **
***
****
*****
Aufteilung Arbeitsgattungen gemäss
Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden
werden.
%
LE
%
LE
%
LE
%
LE
Kategorie I
36
96
33
96
30
86
26
82
Kategorie II
39
42
40
39
41
31
42
30
Kategorie III
25
24
27
16
29
13
32
10
Total
100
Mittlere app. Lebenserwartung (Jahre)
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
100
34
100
30
100
23
21
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Grundprobleme der Hotellerie
• Uebergang von der Substanzwert zur Verkehrswert zur
vergangenheitsorientierten Ertragswert zur
zukunftsorientierten Ertragswertbetrachtung führte zu
Kapitalunterdeckung
• Vernichtung wirtschaftlicher Werte wurde offensichtlich
• Branche ist aufgrund der Probleme der Kapitalbeschaffung
in weiten Gebieten ausserhalb der touristischen Top
Zentren immobilisiert
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
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Frequenzen und Kapazitäten bei Bergbahnen
driften ungebremst auseinander
600'000
500'000
400'000
300'000
200'000
100'000
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Frequenzen
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
(in Tausend)
Kapazitäten/Stunde
Verschuldung Bergbahnen
1'800'000
200%
195%
190%
185%
180%
175%
170%
165%
160%
155%
150%
145%
140%
135%
130%
125%
120%
115%
110%
105%
100%
1'600'000
1'400'000
1'200'000
in '000 CHF
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1'000'000
800'000
600'000
400'000
200'000
1988
1989
1990
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
1991
1992
1993
1994
1995
1996
FK
EK
FK/EK
indexiert
FK/GK
indexiert
1997
Quelle: eigene Darstellung
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Cashflow und Rentabiliät sind
mehr als unbefriedigend
25%
23%
21%
19%
17%
15%
13%
11%
9%
7%
5%
3%
1%
-1%
-3% 198
8
-5%
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
CF in % des investierten Kapitals (Baurechnung)
CF in % des Ertrags
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
Rentabilität des EK
und Tourismus
19
96
19
97
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Der Cashflow von 2/3 aller Unternehmen ist
für die zukünftige Entwicklung unzureichend
30%
32%
38%
Quelle: BfS
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
unter
und Tourismus
3%
3-5%
über 5%
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Etwa die Hälfte der Bergbahnen sind
gefährdet
Parameter
Basis Cash-flow:
weniger als 5% des
investierten Kapitals
Basis Verschuldungsgrad:
mehr als 60%
70%
30%
Mind. CHF 545 Mio.
Mind. CHF 372 Mio.
Mind. 3‘500
Mind. 2‘400
Mind. CHF 3'450 Mio.
Mind. CHF 2'170 Mio.
Anteil Unternehmungen
Kumulierter Ertrag
Mitarbeiter (Headcount)
Investiertes Kapital
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
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Die Kreditpolitik der Banken verändert sich
??
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
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Bei Bergbahnen ist der Staat oft Render of
last resort
• Argumentation mit notwendigen regionalwirtschaftlichen
Effekten ist leicht zur Hand
• oft fehlen von Seiten der öffentlichen Hand klare Kriterien
für die Beurteilung von Investitionsprojekten wie
beispielsweise
– keine Konkurrenzierung anderer, benachbarter Bahnen
– Fähigkeit zur späteren wirtschaftlichen Selbständigkeit
– klar nachgewiesene wirtschaftliche Bedeutung für die Region
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
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In absehbarer Zukunft entsteht bei den
Bergbahnen ein Finanzierungsbedarf in
Höhe von etwa 1 Mia. CHF
in 5 Jahren
Extrapolation des
Trends (gleitende
Durchschnitte der
letzten 10 Jahre)
in CHF (gerundet)

Extrapolation des
Trends (gleitende
Durchschnitte der
letzten 10 Jahre)
kontinuierliche
Entwicklung auf
dem heutigen
Niveau
Szenario 1
Szenario 2
Szenario 1
Szenario 2
1‘491 Mio.
1‘491 Mio.
3‘645 Mio.
3‘559 Mio.
898 Mio.
882 Mio.
2‘060 Mio.
1‘956 Mio.
Finanzierungs593 Mio.
bedarf
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
(kumuliert)
610 Mio.
1‘689 Mio.
1‘498 Mio.
Erneuerungsinvestitionen
(kumuliert)
-
kontinuierliche
Entwicklung auf
dem heutigen
Niveau
in 10 Jahren
Cash-flow
(Abschreibungen
zzgl. Gewinnen
abzgl. Verlusten)
(kumuliert)
und Tourismus
Die Subventionen und Zahl der geförderten
Projekte nehmen seit 1977 kontinuierlich zu
IH-Total
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
Exponentiell
und Tourismus
(IH-Total)
Anzahl Projekte
1999
1997
1995
1993
1991
1989
1987
1985
1983
1981
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1979
24'000'000
22'000'000
20'000'000
18'000'000
16'000'000
14'000'000
12'000'000
10'000'000
8'000'000
6'000'000
4'000'000
2'000'000
0
1977
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Cashflow absolut
23.05.2016
Seite 24
Cash-flow in Abhängigkeit des
Gesamtumsatzes
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
-2000
-10000
0
10000
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Totalertrag
20000
30000
40000
50000
60000
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Cash-flow in % des investierten Kapitals in
Abhängigkeit zum Gesamtertrag
50
40
30
20
10
0
-10
-10000
0
10000
Totalertrag
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
20000
30000
40000
50000
60000
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Kennzahlen für erfolgreiche
Bergbahnunternehmen
Jährlicher Umsatz
mindestens 20-25%
des investierten Kapitals
Cash-flow
mind. 20% des
Umsatzes
Eigenkapital
mindestens 40%
Cash Flow
mindestens 3%, optimal 5%
des investierten Kapitals
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Personalkosten
maximal 35% des
Umsatzes
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Seite 27
Wer profitiert vom Tourismus
•
•
•
•
Baugewerbe
Landeigentümer
Touristen
Detailhandel
 Fragmentierte Erträge in partikularisierten
Einzelunternehmen
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 28
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 29
Inhalt
3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche
Nachhaltigkeit
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
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Erfolgversprechende Geschäftsmodelle im
Tourismus
• Kreuzfahrtschiffe oder integrierte Destinationen wie
amerikanische Ski-Resorts oder Themenparks
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 31
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 32
Beispiel: Disney
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 33
Die strukturelle Anpassung der Unternehmen
an die neuen Wettbewerbsbedingungen ist
Voraussetzung
Horizontale Integration
(mehrere Bergbahnen)
 economies of scale
 wesentliche Kernkompetenzen: Operating
Transport
Laterale Integration
(Know-how und Marken)
Vertikale Integration
(entlang der Wertschöpfungskette, z.B. mit Hotels, Shops))
 economies of scope
 wesentliche Kernkompetenzen: lokales Know-how
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: in Erweiterung an Keller/Koch, 1995
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Kompetenzpositionierung der vier
Grossunternehmen im Skibereich thesenartige Darstellung
Seilbahn/ Technik
X
American Skiing Company
Compagnie des Alpes
(viele, z.T. auch kleine Skigebiete)
X
Regionale
Fokussierung
Regionale
Diversifizierung
X
X
Vail Resorts
(grosse Skigebiete, integrierte
Wertschöpfungsketten, klare
Qualitätsziele)
Intrawest
(grosse Skigebiete, starke
Integration der Wertschöpfungsketten,
ca. 1/3 Erträge aus Immobiliengeschäft)
Integrierte Wertschöpfungsketten inkl. Immobilien
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: eigene Darstellung
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Seite 35
Erfolgsfaktoren
• Geschlossene Wertschöpfungsketten, Internalisierung von
Umwegrentabilitäten (economies of scale).
• Ausreichende kritische Massen, d.h. genügend Besucher
und genügend grosse Angebote, um eine ausreichende
Attraktionskraft im immer grösseren Wettbewerb zu
erlangen und so über eine starke Marke für Gruppen und
Familien als “Konsenslösung” in Betracht gezogen werden
zu können (economies of density).
• Genügende Anzahl Attraktionen, um eine eigentliche
Multioptionalität zu ermöglichen (economies of scope).
• Neue Geschäftsmodelle - Sicherung von neuen RevenueKonzepten, z.B. im Immobilienbereich.
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 36
Erfolgsstrategie von Intrawest
1 .W e s ta rt w ith a re s o rt a n d e n h a n c e th e
e x p e rie n c e .
2 .T h e n b u ild a n a n im a te d v illa g e s o p e o p le s ta y
lo n g e r.
3 .A ll th is a ttra c ts m o re v is ito rs w h o c o m e m o re
o fte n , s p e n d m o re m o n e y a n d b rin g th e ir frie n d s .
4 .M o re re a l e s ta te is b u ilt a n d a ttra c tio n s a re a d d e d ,
d ra w in g y e t m o re p e o p le .
5 .M o re p e o p le , m o re o fte n , le a d s to th e e x p a n s io n o f
y e a r-ro u n d fa c ilitie s ,m a x im iz in g u s e o f s h o p s , h o te ls ,
c o n v e n tio n fa c ilitie s a n d re s ta u ra n ts .
6 .A s o c c u p a n c y a n d ro o m ra te s c lim b , s o d o e s d e m a n d
fo r re s o rt re a l e s ta te ,c re a tin g a s u rg e
in re a l e s ta te s a le s .
7 .A ll th is re s u lts in a to ta l re s o rt e x p e rie n c e w h ic h
b rin g s y e a r-ro u n d d e s tin a tio n v is ito rs ,
g e n e ra tin g fin a n c ia l c ritic a l m a s s w h ic h ...
8 .L e a d s to m o re re s o rts . N e tw o rk s y n e rg y re s u lts
in a c o m p o u n d in g e ffe c t o n th e
c o m p a n y 's re v e n u e s tre a m s
a n d g ro w th th ro u g h tim e .
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: Geschäftsbericht Intrawest, 1999
23.05.2016
Seite 37
Allgemeine Tendenzen in der Wirtschaft
1. Konzentration auf Kernkompetenzen
 Dekomposition der vertikalen Geschäftsfeldbereiche
2. Integrierte Problemlösungen für den Kunden/ Integration
der Wertschöpfung
 Integration der horizontalen Geschäftsfeldbereiche
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 38
Transformation der Bergbahnbranche
vertikaler
Geschäftsfeldbereich
weit
alte
Bergbahnen
modernes Bergerlebnisunternehmen mit angepasster
Leistungserstellung
eng
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
weit
horizontaler
Geschäftsfeldbereich
Quelle: eigene Darstellung
23.05.2016
Seite 39
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 40
Inhalt
4. Generische Strategien zur Steigerung des
Destinationswertes
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 41
Finanzierung dank Destinationsmanagement die Aufgabe des Destinationsmanagers
 Steigerung des
Wertes
der Destination
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 42
Unternehmenswert = zukünftiger diskontierter
freier Cash-Flow
Zahlungsbereitschaft 1
Wachstu
m
Freier
CashFlow
3
„Unternehmenswert“
Diskontierungsfaktor/
Risiko
4
„Unternehmenswert“
t
Kosten 2
„Diskontierte zukünftige freie Cash-Flows“
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: eigene Darstellung
23.05.2016
Seite 43
Generische Strategien zur Steigerung des
Destinationswertes I
• Zahlungsbereitschaft
• Markenwert, Convenience, Ausbeute, Design
 Zahlungsbereitschaft
• bessere Vermarktung
 grössere Auslastung
• Schliessung der Wertschöpfungskette,
Konzentration der Erträge auf starke Unternehmen
 Bündelung des Cash-Flows
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 44
Generische Strategien zur Steigerung des
Destinationswertes II
Kosten
• Schaffung von Kooperationsplattformen
• Personalpool
• Moeglichst wenig Investitionen in fixed assets
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 45
Generische Strategien zur Steigerung des
Destinationswertes III
Risiko
• Investor‘s Relation
 Information
• moderne Corporate Governance (d.h. Kontrollen,
Eigentumsrechte, professionelle Vorstände und
Verwaltungsräte)
 Sicherheit
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 46
Wachstum
 Saisonverlängerung
 Managementverträge
 neue Geschäftsfelder
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 47
Inhalt
5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Kursentwicklung von Tourismusaktien weltweit
MSCI World Leisure and Tourism (in USD)
MSCI World (in USD)
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
Jan 98
Jan 96
Jan 94
Jan 92
Jan 90
Jan 88
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Jan 86
Jan 84
Jan 82
0
Jan 80
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Seite 48
23.05.2016
Seite 49
Spezifische Herausforderungen der Finanzierung im
Tourismus
1 Vielzahl von Investitionen in immaterielle Güter sind notwendig. Damit
ergeben sich eigentliche “Moral hazard-Probleme”
2 Bei Investitionen in den Tourismus ergibt sich eine besondere
Kombination von Risiken.
3 Die Renditen von touristischen Produkten sind vergleichsweise klein.
4 Bei der in traditionellen Tourismusländern vorherr-schenden KMUStruktur ergibt sich auch eine kleine Stückelung der Kredite
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 50
Problemfelder in der Tourismusfinanzierung
Investitionen
in Marktfelder
Auslastungsschwankungen und damit Bedarf
an Betriebskapital
Schwer nachvollziehbare
Investitionen ohne
Sicherheit mit grossen
Moral Hazard-Problemen
Risiko
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Investitionen in
Human Resources
und Personal
Lokale Kompetenzen
(Networking etc.)
• Marktrisiko durch Ortsgebundenheit
und fixe Investitionen
• Clusterrisiko durch Abhängigkeit
von anderen Leistungsträgern
• Immobilienmarktrisiko
• Lebenszyklusrisiken durch ungenügende
Investitionen und langsame Entscheide/
Reaktionen auf Destinationsebene
Kleine Stückelung
der Kredit
Grosse Informations-/
Transaktions- und
Risikokosten
23.05.2016
Seite 51
Anforderungen an den Kreditgeber/Anleger im
Tourismus
1 Bedarf eines grossen Branchen-Know-hows in Form der Fähigkeit zur
Beurteilung von Markt- und Produktkonzepten, Positionierungsstrategien,
Personalführungskonzepten, Investitionen etc.
2 Notwendigkeit
vertiefter
Kenntnisse
der
lokalen,
natürlichen,
gesellschaftlichen und politischen Verhältnisse.
3 Langfristiges Commitment, damit die Transaktionskosten besser verteilt und
die z.T. langen Zeiträume bis zur Rendite des touristischen Angebots
aufgefangen werden können.
4 Möglichkeit, aufgrund der Grösse sowie der Anlagestruktur die Risiken eines
Einzelengagements zu diversifizieren und abzufedern.
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 52
Entwicklung alternativer Modelle
1 Ansätze auf der Ebene der Finanzierungsinstrumente
2 Ansätze auf der Ebene der Konfiguration der
Kreditnehmer
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23.05.2016
Seite 53
Klassische Kreditfinanzierung ist für touristische
Investitionen eigentlich ungeeignet:
• Das grosse, mit touristischen Investitionen verbundene Risiko:
Eine klassische Kreditfinanzierung ist eher für risikolose
Investitionen sinnvoll.
• Der
fehlende
Einfluss
des
Kreditgebers
auf
die
Geschäftsführung. Gerade aufgrund der grossen Moral hazardProblematik ist ein Ausschluss dieses direkten Einflusses
fragwürdig.
• Das aufgrund der unterschiedlichen Entwicklung von Immobilien
und Tourismusmärkten häufige Auseinanderklaffen vom
Verkehrswert der Immobilien und dem Ertragswert führt dazu,
dass die an Sicherheiten, oft dem Verkehrswert der Immobilien
orientierten Kredite ökonomisch gesehen zu Risikokapital
werden.
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und Tourismus
23.05.2016
Seite 54
Bausteine von Finanzierungskontrakten
Rechtsstellung
des Kapitalgebers
Amortisationselemente
Preiselemente
Besicherungselemente
Fristenelemente
Optionselemente
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und Tourismus
23.05.2016
Seite 55
Beispiele für hybrides Eigenkapital
Vorzugsaktien (Deutschland)
Oft stimmrechtslose Aktie, die manchmal gegenüber anderen Aktionären
hinsichtlich Rückzahlung im Liquidationsfall und/oder Ausschüttung
bevorzugt wird. Gewinnabhängige Vergütung.
Actions à dividende propriétaire
Vorzugsaktie ohne Stimmrecht
(Frankreich)
Certificats d’investissement/ CI
Aufteilung der Rechte einer Stammaktie in Vermögensrechte und
(Frankreich)
Stimmrechte; letztere verbleiben bei der Stammaktie, erstere gehen auf
das CI über.
Redeemable preference shares
Aktien mit entweder gewinnabhängiger, oft aber auch gewinnunabhängi-
(Grossbritannien)
ger Ausschüttung. Der Investitionsbetrag wird zu einem festen oder einem
variablen Zeitpunkt zurückbezahlt.
Retractable Preferred Shares
Vorzugsaktien mit gewinnabhängiger Ausschüttung; Rückzahlung des
(Kanada)
Kapitals zu einem festen Termin.
Partizipationsscheine (Schweiz,
Eigenkapitalbestandteile ohne Stimmrecht mit Dividendenanspruch und
Niederlande)
Anteil am Liquidationserlös.
Convertible Adjustable Preferred
Vorzugsaktie mit Dividendenzahlung auf der Basis eines vierteljährlich
Stock Institut für Öffentliche Dienstleistungen
angepassten Referenzsatzes.
und Tourismus
Destinations-Holding
- Leistungs-Sphäre -
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Seite 56
Branche:
Hotel
Bergbahnen
Horizontale
Kooperationen
(Economies of Scale)
Sportgeschäfte
etc.
Vertikale Kooperationen
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
(Economies of Scope)
und Tourismus
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Seite 57
Destinations-Holding
- Finanzierungs-Sphäre Tourismusholding
Bank
Destinationsholding 1
Unternehmen 1
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Unternehmen 2
Destination
Destinationsholding 2
Unternehmen 3
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Seite 58
Beitrag des Tourismusdirektors oder der Politik
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 59
Kooperationsintensitäten
Kooperationsintensität
Beispiele:
Integration
in eine
Unternehmung
Kapitalverflechtung
gemeinsamer Auftritt auf
Kapitalmarkt z.B. als Holding
Strategischer
Investitionsverbund
Abstimmung der Investitionen
Gemeinsames Management-Wissen
gemeinsames IT-Management
gemeinsames HRM
Einkaufsgemeinschaft
gemeinsame Personalbeschaffung und
Ausbildung
Poolung des Einkaufs
Markengemeinschaft
gemeinsame Vermarktungs-grundsätze,
standardisierte Preise
gemeinsame Dachmarke
Werbegemeinschaft
gemeinsame Marktauftritte
Vermarktungsgemeinschaft
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Quelle: eigene Darstellung
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Transaktionsökonomie von Kooperationen im
Tourismus
• Kooperationen verursachen Transaktionskosten
• für die Koordination von virtuellen Unternehmen mit grosser
gegenseitiger Abhaengigkeit, grosser Spezifität der
Zwischenprodukte und grosser Kooperationsintensität ist
eine Hierarchie Lösung oder eine Lösung mit einem fokalen
Unternehmen vorzuziehen
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
23.05.2016
Seite 61
Perspektiven der Neustrukturierung im Tourismus
Kapitalmarktfähiges, multiplikationsorientiertes Unternehmen
Integration zu einem
Unternehmen
Strategische Positionierung/
Investitionskooperation
Angebotskooperation
Vermarktungskooperation
Werbekooperation
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus
Perspektive
Kapitalgeber
Perspektive
Tourismuswirtschaft
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Der Beitrag des Tourismusdirektors zum
Destinationswert
• Sensibilisierung der Destination auf Wertorientierung,
Management, neue Geschäftsmodelle und sinnvolle
Zusammenarbeitsformen
• Marke/ Image/ Vernetzung etc. zur Erhöhung des
Destinationswertes
• Optimale Serviceleistungen speziell im Einkauf von
Werberaum/ IT zur Kostensenkung der Leistungspartner
• Aufbau von Kernkompetenzen, die multiplizierbar sind und
damit Wachstum ermöglichen
• Investor‘s Relation auf Destinationsebene
Institut für Öffentliche Dienstleistungen
und Tourismus