Fallstudien zu Strategien und Vertrieb von Versicherungsunternehmen WS 2006/2007 Stand: 23.05.2016
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Fallstudien zu Strategien und Vertrieb von Versicherungsunternehmen WS 2006/2007 Stand: 23.05.2016 Inhalt Markt Strategie Strategierahmen strategische Erfolgsfaktoren strategische Unternehmensanalyse Der Kauf eines Unternehmens: Das Beispiel Winterthur Positionierung Alternativen Der Kauf eines Vertriebes Vertrieb als strategisches Asset Vertriebswegeentwicklung Rahmenbedingungen Kernfragen einer Vertriebs Due Diligence Stand: 23.05.2016 Folie 2 Inhalt Besonderheiten von Vertrieben Strukturvertriebe Maklerpools Beispiel GAMAX Die Bedeutung der Vertriebs-IT Makler Versicherungsvertriebe Stand: 23.05.2016 Folie 3 Inhalt Die Konkurrenz durch Banken Positionierung im Privat Banking Bereich Retailbereich HNWI-Bereich Stand: 23.05.2016 Folie 4 Markt Übersicht Stand: 23.05.2016 Der Ökonom weiss nämlich, dass Präferenzen ziemlich stabil sind und das Konsumverhalten über die Preise gesteuert wird. Silvio Borner, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel Stand: 23.05.2016 Folie 6 Deutscher Versicherungsmarkt Stand: 23.05.2016 Versicherungssparte Anteil Vertragshaushalte in % PKW-Haftpflicht 81% Hausrat 77% Privathaftpflicht 68% LV (ohne Sterbegeld) 49% Private Unfallversicherung 43%GDV, Insurance-News 2004/Teil 2 Folie 7 Rahmenbedingungen gemäß Steria-Mummert Die Gesamtzahl der Versicherten sinkt analog der Bevölkerungszahl bis 2020 von 45,68 Mio. auf 44,0 Mio. Der Verdrängungswettbewerb im Neugeschäft und um den Bestand intensiviert sich. Preis-, Leistungs-, Vertriebs- und Marktvorteile werden immer wichtiger. Kundenbindungsmaßnahmen sind entscheidend für die Zukunft. Die Vertriebsstrategie muss auf einen ausgewogenen Mix aller Altersgruppen achten. (Bsp. mit dem Alter nehmen Risiken und Schadenquoten zu.) Fokussierung legt die Basis für eine zukünftig schlechte Risikostruktur. Auswirkungen sind extrem im Bereich Lebens-, Renten- und Berufsunfähigkeitsversicherung. Auswirkungen sind moderat im Bereich Kfz-, Rechtsschutz-, Reise-Kranken-, Private Unfallversicherung und Private Krankenzusatz-Versicherung. Stand: 23.05.2016 Folie 8 Rahmenbedingungen gemäß Steria-Mummert Die Versicherer leiden an einer Überalterung ihrer Vertriebe. In 2005 sank die Zahl der hauptberuflichen Vertreter um 1000 auf 78.000. Stand: 23.05.2016 Folie 9 Rahmenbedingungen gemäß Bonnfinanz „Antriebsschwäche“ der Kunden wegen des Überangebots an Finanzprodukten, die hoch komplex erscheinen unüberschaubaren Anzahl an Produktvergleichen Vermittler haben ein abschreckendes Image Stand: 23.05.2016 Folie 10 Marktanteilsentwicklung Leben 1995 - 2004 Gewinner Unternehmen 2004 1995 Veränderung AachenMünchener 4,70% 3,66% 1,03% Debeka 3,17% 2,31% 0,86% Cosmos 1,23% 0,40% 0,83% MLP 0,78% 0,06% 0,72% Deutsche Ärzte 0,70% 0,00% 0,70% CiV 1,06% 0,41% 0,64% Neue Leben 1,05% 0,51% 0,54% Skandia 0,46% 0,04% 0,42% Provinzial Rheinland 1,64% 1,25% 0,39% R+V 4,70% 4,32% 0,38% LV 1871 0,60% 0,23% 0,38% Aspecta 0,59% 0,23% 0,36% Volkswohl Bund 0,89% 0,58% 0,32% Sparkassen Sachsen 0,36% 0,07% 0,29% KarstadtQuelle 0,82% 0,59% 0,23% Quelle: map-fax 26/06 Deutsche Ärzte 1995 noch in den Zahlen der AXA enthalten MLP in 2005 an Standard Life verkauft Stand: 23.05.2016 Folie 11 Marktanteilsentwicklung Leben 1995 - 2004 Verlierer Unternehmen AXA Iduna Hamburg-Mannheimer Volksfürsorge DBV-Winterthur Karlsruher Leben VPV Deutscher Ring Victoria Gerling Bayerische Beamten Allianz Württembergische Zürich 2004 2,97% 2,13% 4,65% 3,41% 2,05% 1,37% 0,76% 0,82% 3,28% 2,67% 0,45% 15,34% 1,81% 1,12% 1995 Veränderung 4,25% -1,28% 3,10% -0,97% 5,49% -0,84% 4,19% -0,77% 2,67% -0,62% 1,91% -0,55% 1,23% -0,47% 1,25% -0,43% 3,68% -0,40% 3,04% -0,37% 0,82% -0,36% 15,66% -0,32% 2,12% -0,31% 1,39% -0,27% Realer Marktanteilsverlust AXA 0,58% Stand: 23.05.2016 Folie 12 Abb. 1 Vertriebswegeanteile (Leben gesamt) APE* LEBEN GESAMT 2005 Direkt 5,5% Sonstige 3,2% Bank 24,8% AO 27,1% Unab. Vermittler 32,4% Geb. Strukturvertrieb 7,0% * APE = Summe aus laufenden Beiträge und 10 % der Einmalprämien © 2006 Towers Perrin Quelle: Tillinghast-Vertriebswege-Surveys APE=Annual Premium Equivalent Stand: 23.05.2016 Folie 13 Abb. 2 Stimmungsbild der Versicherer im Jahr 2006 Welche Bedeutung haben die einzelnen Vertriebswege für Ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren? 0% 10% 20% Ma kle r 40% 50% 60% 52% Ba n k 15% Un g e b . S tru ktu r 28% 16% zu n e h m e n d 90% 100% 13% 28% 4% 31% 13% 5% 47% 80% 4% 28% 20% Dire kt 70% 31% 44% Au s s c h lie ß lic h ke it Ge b . S tru ktu r 30% 29% 54% 3% 16% g le ic h b e d e u te n d 56% 63% abnehm end ke in e Be d e u tu n g © 2006 Towers Perrin Quelle: Tillinghast-Vertriebswege-Surveys Stand: 23.05.2016 Folie 14 Abb. 3 Wir gehen davon aus, dass auch in Zukunft die Vertriebswege unabhängige Vermittler und Bank Marktanteile gewinnen werden Marktanteilsentwicklung und Prognose in „APE“ APE = laufende Beiträge zzgl. 10 % der Einmalbeiträge 100% 4 ,8 % 90% 14,0% 80% 3,0% 20,8% 4 ,7 % 3 ,3 % 21,5% 22,8% 2 ,7 % 3 ,6 % 25,3% 3 ,0 % 5 ,5 % 25,9% 3,0% 24,8% 28,0% 32,4% 32,0% 32,0% 70% 22,7% 60% 25,9% 23,9% 25,8% 28,0% 50% 7,7% 6,8% 40% 34,0% 6,9% 5,8% 80,0% 6,2% 4,0% 7,0% 30% 2,0% 42,7% 20% 39,3% 40,4% 37,5% 33,2% 30,0% 27,1% 26,0% 10% 0% 1985* 1999 2000 2001 AO G e b. S trukturve rtrie b** * Schätzung ** z. B. HMI, OVB, DVAG *** inkl. Makler, Mehrfachagenten, Finanzvertriebe (AWD, MLP etc.) **** Internet in Direkt enthalten 2003 2004 Una b. Ve rm ittle r*** 2005 Ba nk 2010* Dire kt**** 2015* S ons tige © 2006 Towers Perrin Quelle: Tillinghast-Vertriebswege-Surveys, Tillinghast-Schätzung Stand: 23.05.2016 Folie 15 Anmerkungen Gewinner arbeiten mit starken Strukturvertrieben mit Banken freien Vermittlern mit Zielgruppen Verlierer arbeiten mit großen Ausschließlichkeitsorganisationen zersplittern ihre Vertriebskapazitäten Maklervertriebe profitieren am stärksten von den Umbrüchen in der Produktlandschaft Bankvertrieb wächst stark bei Einmalbeiträgen Direktvertrieb wächst bei Risikoprodukten Stand: 23.05.2016 Folie 16 Anmerkungen Gebundene Strukturvertriebe können ihren Marktanteil halten, sie folgen dem Markttrend und passen ihr Geschäftsmodell immer mehr an das eines unabhängigen Finanzdienstleisters an Ein Teil der ungebundenen Vermittler wird sich wegen der EU-Vermittlerrichtlinie kurzfristig wieder in abhängige Strukturen begeben der Ausschließlichkeitsvertrieb wird weiter geschwächt Stand: 23.05.2016 Folie 17 Marktanteile Beitragseinnahmen: 451 GDV-Mitglieder 148,2 (141,5) Mrd. € in 2003 46,5% der Beitragseinnahmen entfallen auf vier Versicherungsgruppen Allianz AG (25,3 Mrd.€) Ergo Versicherungsgruppe AG (16,1 Mrd.€) AMB Generali Holding AG (11,7 Mrd.€) Verband öffentlicher Versicherer e.V. (=öffentliche Sparkassen- und Provinzialversicherer) (15,8 Mrd.€) Für 380 Unternehmen bleiben 99,3 Mrd.€ 679 ausländische Versicherer arbeiten im Dienstleistungsverkehr und erwirtschaften 2,5 Mrd.€ Stand: 23.05.2016 Folie 18 Lebensversicherung Fitch: Viele Lebensversicherer werden mittelfristig nicht mehr als den so genannten Garantiezins auf den Sparanteil ihrer Verträge zahlen können. S&P: Spanne Garantiezins - erwirtschaftete Rendite immer geringer (Auswirkung auf Geschäftsmodell?) Wettbewerb mit Banken um Sparprodukte wächst Wegfall der Steuerfreiheit: LV unattraktiv Rückstellungen wegen der steigenden Lebenserwartung der Kunden Finanzkraft und Markenname Wettbewerbsvorteil LV können Schadenversicherer im Konzern beschädigen Stand: 23.05.2016 Folie 19 Erfolgsmaßstäbe von Krankenversicherern starke Vertriebsfokussierung auf wenige Vertriebskanäle der am stärksten genutzte Vertriebsweg bringt ca. 75% des Neugeschäfts die beiden am stärksten genutzten Vertriebskanäle bringen ca. 90% des Neugeschäfts Stand: 23.05.2016 Folie 20 Erfolgsmaßstäbe von Lebensversicherern starke Vertriebsfokussierung auf eine breite Vertriebsstruktur, hoher Fokus auf Makler- und Strukturvertrieb Außendienst ca. 30% Makler ca. 25% Bank ca. 20% Strukturvertriebe ca. 20% Sonstige ca. 5% Stand: 23.05.2016 Folie 21 Erfolgsmaßstäbe von Schaden-/Unfallversicherern starke Vertriebsfokussierung auf wenige Vertriebskanäle der am stärksten genutzte Vertriebsweg bringt ca. 75% des Neugeschäfts die beiden am stärksten genutzten Vertriebskanäle bringen ca. 90% des Neugeschäfts Stand: 23.05.2016 Folie 22 Kapitalanlagen der Lebensversicherungen Namensschuldverschreibungen (27,5%) Investmentfonds (21,8%) Darlehen und Schuldscheinforderungen (19,8%) Hypotheken (11,0%) Festverzinsliche Wertpapiere (6,0%) Aktien (4,8%) Beteiligungen an verbundenen Unternehmen (3,1%) Grundstücke (2,8%) Private Equity (0,64%) (Versicherer dürfen bis zu 5% in Hedge Funds anlegen, aber auch da eine ausreichende Kapitalausstattung wichtig) VJ 9.1.04 Stand: 23.05.2016 Folie 23 Vermögensaufteilung bei deutschen und österreichischen institutionellen Anlegern 80 70 60 50 Anleihen Aktien 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 2003 Nur Anleihen und Aktien berücksichtigt, Quelle RCP, HB 1.4.04 Stand: 23.05.2016 Folie 24 Renditeentwicklung 1983-2003 Anlageform Durchschnittliche Durchschnittliche Jahresrendite vor Steuern Jahresrendite nach Steuern 10,2% 9,1% Bundesanleihen 7,5% 3,8% Immobilien 5,9% 4,3% Anlagen am deutschen 5,2% 2,6% Aktien deutscher Unternehmen Geldmarkt Stand: 23.05.2016 Insurance-News 2004/Teil 2 Folie 25 LV: Beiträge und Auszahlungen Jahr Auszahlung in Mrd. DM Beiträge in Mrd. DM in % 1980 1985 1988 11,32 22,09 27,98 25,85 35,96 45,18 43,80% 61,44% 61,92% 1989 31,48 48,95 64,32% 1990 1991 34,99 39,12 53,60 60,82 65,28% 64,32% 1992 1993 1994 1995 42,61 47,57 54,15 60,27 67,45 75,33 82,96 88,41 63,17% 63,15% 65,27% 68,18% 1996 1997 65,10 70,95 92,97 98,30 70,03% 72,18% GDV Jahrbuch 1997 Stand: 23.05.2016 Folie 26 Strategie Alternativen Stand: 23.05.2016 Strategie „Die Wurzeln des Strategiebegriffes leiten sich vom griechischen ‚stratos‘ (Heer) und ‚agos‘ (Führer) ab. Carl von Clausewitz verwendet erstmals einen exakten Strategiebegriff in seiner auch heute noch von Betriebswirten zitierten Abhandlung über die Gesetze der Kriegsführung (‚Vom Kriege‘, 1832-34). Etwa in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts wird der Strategiebegriff, im Rahmen eines Business Policy-Kurses an der Harvard Business School, in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Im Zuge dessen erfährt der Strategiebegriff allerdings gegenüber dem militärischen Begriff (Wahl der Mittel zum Erreichen definierter Ziele) eine bedeutende Ausweitung: Auch die Zielbildung wird als Teil der Strategie angesehen. Stand: 23.05.2016 Folie 28 Strategie Ebenfalls an der Harvard Business School wird aufbauend auf dem Business Policy Konzept ein erstes umfassendes und mehrstufiges strategisches Konzept vorgestellt. In der Folge haben sich verschiedene Autoren der Thematik angenommen und eine Reihe unterschiedlicher Konzepte vorgelegt. Diese Konzeptvielfalt spiegelt die unterschiedlichen Ausgangssituationen, Rahmenbedingungen und Problemlösungsansätze der Autoren wider. Jedes der Konzepte wurde aus dem spezifischen Erfahrungsschatz seines Autors entwickelt und eignet sich für spezifische strategische Fragestellungen besser als andere Ansätze. Es wäre geradezu widersinnig, ein einziges strategisches Konzept als Patentlösung zu suchen.“ Eschenbach, Rolf/Kunesch, Hermann, Strategische Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich. Stuttgart 1994. Stand: 23.05.2016 Folie 29 Strategierahmen Produkt-/Marktstrategien Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation Wettbewerbsstrategien (nach Porter) Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration auf Schwerpunkte Normstrategien (mittels Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix) BCG Matrix : Stars, Cash Cows, Dogs, Question marks Stand: 23.05.2016 Folie 30 Strategierahmen Wahl des strategischen Führungsstils Wachstum durch Akquisition Organisches Wachstum Wertorientierte Unternehmensführung (nach Rappaport) Stand: 23.05.2016 Folie 31 Strategische Erfolgsfaktoren nach McKinsey (7-S) Übergeordnete Ziele (Superordinate goals) Organisationsstruktur (Structure) Führungskonzept (Systems) Führungsstil/-kultur (Style) Personal (Staff) Fachliche/soziale Fähigkeiten (Skills) Strategie (Strategy) Stand: 23.05.2016 Folie 32 Strategische Unternehmensanalyse Branchenstruktur Anzahl der Anbieter Typen der Anbieter Organisation der Branche Wettbewerbssituation Konkurrenzkampf Erfolgsfaktoren Qualität Produkte Beratung Preis Stand: 23.05.2016 Folie 33 Strategische Unternehmensanalyse Distributionsstruktur Absatzkanäle (Postbank, AXA) Geographisch (ABN Amro) Branchenausrichtung Innovation Sicherheit Eintrittsbarrieren (Clerical Medical) Substituierbarkeit (Universal Investements, Württembergische und Badische Versicherungs-AG ) Kernkompetenz (Monte dei Paschi di Siena) Stand: 23.05.2016 Folie 34 Strategische Ansätze einzelner Versicherer Swiss Life Konzentration auf Kernmärkte Kostensenkung Service Vertriebsfokussierung Ergo Markenvielfalt Single-Back-Office-Strategie R+V Nischenprodukte Winterthur Reengineering Stand: 23.05.2016 Folie 35 Indikatoren zur Messung der Service-Qualität Häufigkeit der nicht geeignet Verwendung Kundenbindungsdauer 1........2........3........4........5 62% Cross Selling Rate 1........2........3........4........5 65% Beschwerdezufriedenheit d. Kunden 1........2........3........4........5 39% Neugeschäftsanteil aller Abschlüsse 1........2........3........4........5 46% Empfehlungsrate 1........2........3........4........5 46% Kundenzufriedenheit mit Service 1........2........3........4........5 69% Stornoquote 1........2........3........4........5 76% Arbeitszufriedenheit des ID 1........2........3........4........5 4% Betriebliche Servicestandards 1........2........3........4........5 31% verwendet (Mehrfachnennungen) sehr geeignet Servicequalität Folgende Kennzahlen werden von X% der Versicherer Eignung von Indikatoren zur Messung von VW 11/1998 Stand: 23.05.2016 Folie 36 Service richtig verstanden Unternehmen müssen nichts Einzigartiges anbieten, um Kunden zu gewinnen. Die meisten kaufen die Marke, von der sie glauben, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an das Produkt oder die Leistung ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz. Stand: 23.05.2016 Folie 37 Nischenprodukte R+V kauft von AKC den Vertragsbestand Vertrauensschaden-Versicherung im März 2003 410 Policen mit 4 Mill. € Prämienvol. Bestand R+V 28 Mill. € nunmehr 32 Mill. € zweiter Platz in diesem Segment Stand: 23.05.2016 Folie 38 Reengineering bei der Winterthur 1980 1996 Antragsaufnahme durch Außendienst X X Kontrolle X Spedition an Regionaldirektion X Eingabe Adressen/Policennummer X Eingabe des Risikos X Kunde erhält Police und Rechnung X Stand: 23.05.2016 X Folie 39 Strategien von Versicherern AXA Angebot neuer Produkte (Rentenprodukt Twin Star) entwickelt nach den Kundenbedürfnissen, nicht nach der Versicherungstechnik Verbesserung des Services papierlose Bearbeitung aller Geschäftsvorfälle Steuerung der Arbeitsprozesse innerhalb des Konzerns nach freien Kapazitäten Ausbau der Ausschließlichkeit durch nicht-aktive Abwerbung keine Trennung von Vermittlern: „rare Ressource“ Bsp. 3.006 Vermittler in 2005 Top 100: +4,4% 45% = 1.308: + Wachstum 55% = 1.598: - Wachstum Stand: 23.05.2016 Folie 40 Strategien von Versicherern AXA Zusammenarbeit mit ca. 6.000 Maklern Schwerpunkt private Sachversicherung (ein Drittel des Neugeschäftes) Stand: 23.05.2016 Folie 41 Strategien von Versicherern Württembergische und Badische Versicherungs-AG (Wüba) Intensivierung Makler-Betreuung Konzentration auf Ausschließlichkeits-Vermittler, die in den Makler-Status wechseln wollen Vermittlung von Erfahrungen finanzielle Unterstützung Stand: 23.05.2016 Folie 42 Der Kauf eines Unternehmens Das Beispiel Winterthur Stand: 23.05.2016 Positionierung der Credit Suisse der Wert der Winterthur wird auf 10 Mrd. SFR (6,4 Mrd. Euro) taxiert Alternativen Verkauf: „Wir wollen die Winterthur auf keinen Fall unter Wert verkaufen.“ (Oswald Grübel) Börsengang: „Ein Börsengang noch in diesem Jahr ist denkbar.“ (Oswald Grübel) Aber: das Volumen für eine Gesamttransaktion ist zu groß. „Wir werden, wenn es soweit ist und ein Börsengang kommt, mindestens 20 bis 30 Prozent des Kapitals an den Markt bringen.“ (Oswald Grübel) „Wir werden keine Übernahmen finanzieren mit dem Erlös aus der Winterthur. ... Wir würden höchstens etwas Ergänzendes kaufen.“ (Oswald Grübel) „Wir werden keine Retail-Bank außerhalb der Schweiz kaufen. Den Heim-Markt verstehen wir, doch in einem ausländischem Markt wäre Retail-Banking ein neues Geschäft, das mit unseren drei Sparten Private Banking, Investmentbanking und Vermögensverwaltung schlecht harmonieren würde. ... Auch im Private Banking ist es zur Zeit schwierig, etwas zu finden, das sowohl von der Strategie, der Kultur als auch vom Preis her sinnvoll wäre.“ (Oswald Grübel) Stand: 23.05.2016 Folie 44 Positionierung der Credit Suisse Strategie im Private Banking und Investmentbanking Abwerbung von Managern und kompletten Teams „An der Qualität der Leute, die kommen oder gehen, kann man in dem heutigen, sehr transparenten Markt schnell erkennen, ob die eigene Strategie richtig ist. Seit Anfang 2005 hat sich in dieser Hinsicht bei uns die Situation gedreht: Seitdem kommen wieder sehr gute Leute zu uns.“ (Oswald Grübel) Das Geld soll dem internen Wachstum der Bank dienen, um die neuen Kapital-Vorschriften (Basel II) zu erfüllen. Keine bloße Abspaltung (spin-off), sondern nur eine Transaktion bei der die CS viel Geld erhält. Einige Aktionäre plädieren für die Abspaltung, um möglichst billig an zusätzliche Aktien der Winterthur zu kommen. Sie befürchten große Einkaufstouren des Vorstands. (wie unter Lucas Mühlemann) Stand: 23.05.2016 Folie 45 Positionierung der Credit Suisse „One-Bank-Strategie“ für die Sparten Private Banking, Investmentbanking, Vermögensverwaltung Zusammenfassung der vier Privatbanken der CS zu einer Gruppe: Clairiden Leu (112 Mrd. Franken verwaltetes Vermögen) Stand: 23.05.2016 „Es wird immer Kunden geben, die gerne eine sehr persönliche Beratung wollen. Daher wird es immer auf ein bestimmtes Kundensegment fokussierte Boutiquen geben.“ (Oswald Grübel) die Privatbanken-Gruppe soll bei der Konsolidierung der kleineren Privatbanken mit kleineren Akquisitionen eine aktive Rolle spielen. Folie 46 Strategie der Credit Suisse Group Ausrichtung auf die Kernkompetenz: das Bankgeschäft Schaffung einer integrierten, globalen Bank mit den Bereichen Investment Banking, Private Banking, Asset Management Schlüsselmärkte: USA, Latein- und Mittelamerika Asia Pacific Zentral- und Osteuropa, Mittlerer Osten Schweiz Stand: 23.05.2016 Folie 47 Versicherungsverkäufe der Credit Suisse 1998 Verkauf des Rückversicherungsgeschäfts der Winterthur an Partner Re Verkauf der 51,2% Beteiligung an der HIH Winterthur (australisches Nichtlebengeschäft) 2001 Verkauf der Winterthur International an die XL Capital Ltd. 2003 Verkauf der Republic Gesellschaften (im Südwesten der USA tätig) an eine Investorengruppe unter der Leitung von Wand Partners Verkauf der britischen Nichtleben-Versicherungsgesellschaft Churchill an die Royal Bank of Scotland Group Stand: 23.05.2016 Folie 48 Versicherungsverkäufe der Credit Suisse 2003 Verkauf des italienischen Versicherungsgeschäfts an Unipol Assicurazioni SpA 2004 Verkauf der französischen Tochtergesellschaft Rhodia Assurances S.A. an die April Group Verkauf der britischen Rentenverwaltungsgesellschaft Personal Pensions Management Limited (PPML) der Winterthur Life an die Capita Group Plc Verkauf der kanadischen Tochter L‘Unique Compagnie d‘Assurances Generales an La Capitale Assurances Generales Inc. 2006 Verkauf von Teilen des Schweizer Krankenversicherungsgeschäfts Stand: 23.05.2016 Folie 49 Versicherungsverkäufe der Credit Suisse Wincare Versicherungen, Wincare Zusatzversicherungen sowie Einzelkranken und Einzelunfallversicherungen an Sanitas Optimierung des Geschäftsportfolios Reduzierung der Komplexität des Geschäfts fehlende Synergien zu anderen Geschäftsfeldern behält das Kollektivkrankengeschäft (Spitzenstellung im Markt mit 387 Mio. CHF) Verkauf der kanadischen Tochtergesellschaft „The Citadel General Assurance Company“ an AXA Canada Reduzierung der Komplexität Verstärkung des Geschäftsportfolios Stand: 23.05.2016 Folie 50 Versicherungsakquisitionen der Credit Suisse 2001 Winterthur Life & Pensions übernimmt VOPF, eine der grössten tschechischen Pensionskassen Übernahme des Nichtlebengeschäftes der Commercial General Union in Belgien Stand: 23.05.2016 Folie 51 Vorbereitung für den Börsengang der Winterthur die CS Group sucht noch Konsortialbanken als Joint Bookrunner für den Börsengang die Winterthur soll im dritten Quartal an die Börse gehen, die Vorbereitungen für den IPO sollen Ende Juni abgeschlossen sein die Winterthur könnte dabei mit 10 Mrd. CHF (entspricht 8,2 Mrd. USD) bewertet werden, als Lead Manager will die CS selbst auftreten und 20 bis 30% der Aktien verkaufen 1997 hatte die CS die Versicherung für 9 Mrd. USD gekauft CS kauft am 6.Juni für 375 Mio.€ 25% plus eine Aktie der DBV Winterthur Verkäufer war die DBV Öffentlichrechtliche Anstalt für Beteiligungen Minderheitsbeteiligung galt als großes Hindernis in Verkaufsgesprächen ein Squeeze out für die Minderheitsaktionäre ist wahrscheinlich als strategischer Investor gilt AXA, man ist sich aber noch nicht über den Preis einig Stand: 23.05.2016 Folie 52 Positionierung der Winterthur 2005 Geschäftsvolumen pro Marktgebiet Total CHF 28,3 Mia. (26,9) Schweiz 36,8% (39,1%) Deutschland 20,4% (21,0%), inkl. DBV Niederlande Market Group International – Europe 30,8% (27,8%) Belgien, Niederlande, Großbritannien, Luxemburg, Polen, Slowakei, Tschechien, Spanien, Ungarn Market Group International – Übersee 12,0% (12,1%) Stand: 23.05.2016 China, Hongkong, Indonesien, Japan, Taiwan, USA Folie 53 Positionierung der Winterthur 2005 unter den 10 größten Kompositversicherern Europas Schwerpunkt des Leben- und Nichtlebengeschäfts in Westeuropa, Mittel- und Osteuropa, USA, Asien; tätig in 17 Ländern Produktportfolio für Privatkunden sowie kleinere und mittlere Unternehmen 19.000 Mitarbeiter, 13 Mio. Kunden Strategie Führungsposition im Heimatmarkt Stärkung des internationalen Geschäfts Wachsen in selektiven Märkten Stand: 23.05.2016 Folie 54 Positionierung der Winterthur 2005 Reduktion von Komplexität und Risiken Verkauf von Geschäftseinheiten und Portfolios Run-off durch ein zentrales Closed Portfolio Management Team Optimierung des Geschäftsportfolios z.B. Rückzug vom kanadischen Markt: Verkauf der Winterthur Canada Financial Corporation Suche nach Synergien mit anderen Geschäftsfeldern Produktinnovationen im Leben- und Vorsorgegeschäft Märkte in Mittel- und Osteuropa sowie China Marktnischen in Grossbritannien, Hongkong, Japan selektive Zeichnung von Nichtleben-Risiken Stand: 23.05.2016 Folie 55 Positionierung der Winterthur 2005 Ausbau in den Vorsorgemärkten Mittel- und Osteuropas Winterthur wird zur besten Pensionskasse 2004 in Polen gewählt Übernahme der polnischen Pensionskasse Dom, damit fünftgrößter Anbieter im polnischen Pensionskassenmarkt Credit Suisse Life & Pensions wechselt in Mittel- und Osteuropa den Namen in Winterthur erste Erfolge Abschluss des „Seasoning“-Prozesses im Zusammenhang mit dem Verkauf der Winterthur International an die XL Insurance (Bermuda) Limited in 2001 Einsetzung eines neuen Verwaltungsrats Vorbereitung für einen möglichen Börsengang Stand: 23.05.2016 Folie 56 Positionierung Winterthur: Länder Schweiz Leben- und Vorsorgeprodukte: 24% (an zweiter Stelle) Kostenführerschaft in Kollektivleben Non-Life: 17% (Marktführer) Kostenführerschaft in Kfz Zentralisierung der Bearbeitung von Standardangeboten in Winterthur Abbau von 130 Stellen Trennung des standardisierten und des komplexen Geschäftes (Erhöhung der Qualität, Senkung der Bearbeitungszeiten) Bearbeitung des Komplexgeschäftes in den Regionen 1.500 Außendienstmitarbeiter an 220 Standorten, Zusammenarbeit mit 800 Maklern; Verkauf über Banken, Autohändler und die Schweizerische Post Anbau von 120 Mitarbeitern im Vertrieb Stand: 23.05.2016 Folie 57 Positionierung Winterthur: Länder Spanien und Benelux Schwerpunkt Kfz, gehört zu den größten 10 Nichtlebensversicherern Vertrieb in Benelux über Makler, in Spanien über eigene Agenten Großbritannien tätig im Nischenmarkt der fondsgebundenen Vorsorgelösungen für vermögende Kunden tätig bei Personalvorsorgelösungen für Firmen gehört zu den Top 10 bei Einmalprämienprodukten für die private Vorsorge Treuhänderanlageplänen Betriebsvorsorgeprodukten Selbstvorsorgeprodukten wie SIPP‘s (Self Invested Personal Pensions) Vertrieb über IFA‘s (Independent Financial Advisors) und Employee Benefit Consultants(EBC) Stand: 23.05.2016 Folie 58 Positionierung Winterthur: Länder Mittel- und Osteuropa Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn freiwillige und obligatorische Vorsorge, Lebensversicherungsprodukte führend bei Pensionskassenlösungen in Tschechien und der Slowakei in Polen und Ungarn die fünftgrößte Anbieterin von Pensionskassenlösungen Vertriebskanäle eigene Agenten und Strukturvertriebe USA überregionaler Sach- und Haftpflichtversicherer (General Casualty, Unigard) in 32 Bundesstaaten tätig Vertriebskanal: unabhängige Agenten in den suburbs und ländlichen Regionen Stand: 23.05.2016 Folie 59 Positionierung Winterthur: Länder Asien v.a. in Hongkong und Japan in Hongkong drittgrößte Anbieterin fondsgebundener Lebensversicherungsprodukte in China Minderheitsbeteiligung an Taikang Life, fünftgrößter Lebensversicherer Chinas Stand: 23.05.2016 Folie 60 Positionierung der Winterthur seit 2002 systematische Verbesserung des Risikoprofils Einführung strenger, selektiver Zeichnungsrichtlinien Standardisierung der Abläufe und Produkte des Kundenportfolios (Privatkunden, kleine und mittlere Unternehmen) Projekt risikogerechte Tarifierung Projekt Verfeinerung der Schadenprozesse Pilotprojekt mit „Lean Sigma“ Methode Projekt „Connect to win“: konzernweite Umsetzung von Best Practices Stand: 23.05.2016 Kundenbedürfnisse rascher erkennen betriebliche Verbesserungen vorantreiben Folie 61 Positionierung der Winterthur seit 2002 Projekt „Mission Nr. 1“ in 2005 in der Schweiz bester Produktmix zu den besten Konditionen effizientestes Agenturnetz bestes Underwriting mit risikogerechter Tarifierung optimierte Abwicklung komplexer Schadenfälle Kostenführerschaft Projekt European Embedded Value (EEV) Stand: 23.05.2016 Folie 62 Winterthur: Geschäftsportfolio Life & Pensions: 62% Produkte private und kollektive Vorsorgelösungen, Lebensversicherungen, Erwerbsunfähigkeitsversicherungen, Anlageprodukte Regionen Westeuropa, Mittel- und Osteuropa, Asien in der Schweiz und in Mittel- und Osteuropa ist eine Kernkompetenz die Verwaltung von obligatorischen beruflichen Vorsorgeplänen Non-Life: 38% Produkte Kfz-, Haftpflicht-, Sach-, Krankenversicherungen Stand: 23.05.2016 Folie 63 Winterthur: Geschäftsportfolio Regionen Westeuropa, USA private und kollektive Vorsorgelösungen, Lebensversicherungen, Erwerbsunfähigkeitsversicherungen, Anlageprodukte Regionen Westeuropa, Mittel- und Osteuropa, Asien in der Schweiz und in Mittel- und Osteuropa ist eine Kernkompetenz die Verwaltung von obligatorischen beruflichen Vorsorgeplänen Non-Life: 38% Produkte Kfz-, Haftpflicht-, Sach-, Krankenversicherungen Stand: 23.05.2016 Folie 64 Bruttoprämien 2005 in Mio.CHF Life & Pensions 2005 Schweiz 6332 Deutschland 2833 Grossbritannien 198 Spanien 234 Belgien 285 Niederlande 154 Zentral- und Osteuropa 88 Market Group International - Europa 959 USA Japan 343 Asien 151 Market Group International - Übersee 494 Bruttoprämien 10618 Deutschland inkl. Niederlande Stand: 23.05.2016 Non-Life Total Life & Pensions 2005 2005 2004 3379 9711 6311 2775 5608 2618 198 218 1609 1843 175 892 1177 292 147 301 145 88 82 2648 3607 912 1837 1837 343 315 12 163 142 1849 2343 457 10651 21269 10298 Non-Life Total 2004 2004 3369 9680 2895 5513 218 1571 1746 884 1176 148 293 6 88 2609 3521 1886 1886 315 9 151 1895 2352 10768 21066 Folie 65 Positionierung der DBV Winterthur Winterthur hält an der DBV eine Mehrheitsbeteiligung von 71,7% betriebliche Altersvorsorge: Platz 5 betriebliche Rentenversicherung: Platz 3 Vertriebskanäle: 1.600 Agenten und Makler 3,3 Mio. Kunden Tochter DBV in den Niederlanden im Leben- und Vorsorgebereich tätig in Deutschland Fokus auf Krankenversicherung, in den anderen Ländern nicht Stand: 23.05.2016 Folie 66 Positionierung der DBV Winterthur Strategie „winFuture“ (2005): Kostensenkung & Gewinnung von Marktanteilen Konzentration auf Wachstumsgeschäftsfelder Konzentration auf eine preisorientierte Produktlinie Widerspruch zur neuen Kfz-Linie „Komfort“ Reorganisation der Geschäftsprozesse Pilotprojekt mit der „Lean Sigma“-Methode Einsparung von 60 Mio. Euro an Verwaltungskosten Reduzierung der Schadenregulierungskosten durch technische Unterstützung der Leistungsprüfung in der Krankenversicherung Einsatz von Frühwarnsystemen in der Schadenversicherung Stand: 23.05.2016 Folie 67 Positionierung der DBV Winterthur Reorganisation des Vertriebs wertorientierte Steuerung; Lenkung über den Geschäftsplan Änderung des Vergütungssystems (85% fix > 50% fix) 2003 – 2005 Neubesetzung der Vertriebsposten Konzept der Agenturberatung: Reduzierung der Zuschüsse und der Provisionsgarantien = ertragsorientierter Organisationsausbau Vermittlersegmentierung nach Erfüllung des Geschäftsplans Stärkung des Makler-Vertriebs durch Ausbau des Vermittler-Portals 40% des Neugeschäfts kommen über Makler nicht jeder Makler kann jedes Produkt vertreiben Umbaustrategie kompletter Rückzug aus der Industrieversicherung Verkauf der Vertrauensschadensparte an die Zürich-Gruppe Stand: 23.05.2016 Folie 68 Positionierung der DBV Winterthur Konzentration auf bestimmte Kundengruppen (60% der DBV-Kunden) und deren Bedürfnisse Beamte (Konsortium mit DBB und Bundeswehr), Ärzte (100.000 Kunden, 30% aller deutschen Ärzte haben eine Berufshaftpflichtversicherung bei der DBV-Winterthur), medizinische Fachleute (Heilwesen), Produkte: Berufsunfähigkeitsversicherung für Chirurgen, Sachversicherung für Arztpraxen Servicecenter für Ärzte (Seminare etc.) Forum für Versicherungsfragen im Gesundheitswesen (Ärztekammern etc.) kleine und mittlere Unternehmen Stand: 23.05.2016 DBV-Winterthur: drittgrößte Anbieterin von beruflichen Vorsorgelösungen Folie 69 Grunddaten Portfolio 50% Leben-, 27% Kranken-, 23% Schadenversicherung Bruttobeitragseinnahmen: 3.668 (3.543) Mio. Euro +3,5% Beiträge Leben: 1.932,7 Mio. Euro Deutschland: 1.463,3 Mio. Euro +1,3% Niederlande: 469,4 Mio. Euro +42,1% Jahresüberschuss: 27,8 Mio. Euro (–9,2%) bAV macht 30% des Neugeschäfts aus versicherungstechnischer Neuzugang: -19,8% Stand: 23.05.2016 Folie 70 Grunddaten Beiträge Kranken: 984,2 Mio. Euro +1,9% (Beitragsanpassung Januar 2005) Kunden: 435.000 (+26) Konzentration auf Krankenzusatzversicherungen 17.000 Verträge Pflegetagegeldtarif Jahresüberschuss: 22,7 Mio. Euro (-15,3%) Stand: 23.05.2016 Folie 71 Grunddaten Beiträge Schaden/Unfall: 751,3 Mio. Euro (-6,3%) Jahresüberschuss: 119,5 Mio. Euro (+163,8%) Combined Ratio: 99,3% (100,7) Kfz-Anteil: 38,5% der Schadenversicherung; Netto-Schaden-Kostenquote: 93,9% (99,3) Kfz: 590.000 Kunden (-16.000) neues Kfz-Produkt: nutzungsabhängige Versicherung für Gewerbekunden Gesamt-Überschuss: 137,9 Mio.Euro (80,8) Mitarbeiter: 4.742 (4.475) Personalabbau um 550 Mitarbeiter Stand: 23.05.2016 Folie 72 Grunddaten Ergebnis der Sanierungs- und Umbaustrategie kompletter Rückzug aus der Industrie-Versicherung Verkauf der Vertrauensschaden-Sparte an die Zürich-Gruppe Positionierung als privater Mittelstands-Versicherer 60 Mio. Euro Einsparung an Verwaltungskosten Ausbau des Vermittler-Portals Reduzierung der Schadenregulierungskosten durch technische Unterstützung der Leistungsprüfung in der Krankenversicherung Stand: 23.05.2016 Folie 73 Grunddaten Organisation: Hauptsitz Wiesbaden Direktionsbetrieb: München Servicezentren in Berlin, Hamburg, Köln, Offenbach DBV Verzekeringen mit Sitz in Zeist/NL gehört zur Gruppe Stand: 23.05.2016 Folie 74 Positionierung der DBV Winterthur Produkte Produktlinie Auto-Komfort im Totalschadenfall Autoversicherung mit 24 Monaten Neuwertentschädigung 70% der Kunden setzen mehr auf Leistung als den Preis (TNS-Infratest) zusätzlich zu integriertem Schutzbrief verbessertem Schutz bei Auslandsschäden Rabattretter Verzicht auf grobe Fahrlässigkeit erweiterte Wildschaden-Klausel BOXplus (Kfz-Tarif in Abhängigkeit von der Fahrleistung) BOXplus Aktiv (Senioren) ausgezeichnet von Ökotest Stand: 23.05.2016 Folie 75 Positionierung der DBV Winterthur Produkte Lebensversicherung Spezial-Produkte für den Bereich Öffentlicher Dienst Rentenversicherung (ausgezeichnet von Focus Money) Rürup-Rente (ausgezeichnet von Focus Money) Riester-Rente (ausgezeichnet von der Stiftung Warentest) Direktversicherung (ausgezeichnet von der Stiftung Warentest) sofort beginnende Basisrente (für Selbständige und Freiberufler) Sterbegeldversicherung Pflegezusatzversicherung Stand: 23.05.2016 Folie 76 Alternative 1: Zerschlagung der Winterthur die CS verfolgt die „One-Bank-Strategie“ der integrierten globalen Bank die CS kann nicht einen Großteil der Aktien in den Portfolios ihrer Kunden abladen die Börsenstory für den Joint Bookrunner lässt auf sich warten es sollen im ersten Anlauf 20 – 30% der Aktien verkauft werden von 1998 bis 2006 steht ein kontinuierlicher Verkauf von Versicherungen mageren Arrondierungen in Tschechien und Belgien gegenüber die Winterthur wächst nur im Osten stark, in den Stammgebieten geht ihr Anteil zurück die Einzelteile der Winterthur (Schweiz, Deutschland) sind für strategische Investoren mehr wert als die Gruppe Stand: 23.05.2016 Folie 77 Alternative 1: Zerschlagung der Winterthur die Konzentration auf Osteuropa ist für Finanzgesellschaften ein Asset ein teilweiser Verkauf (Schweiz!) senkt die eigenen Kosten durch den Kauf bleiben strategische Optionen offen Stand: 23.05.2016 Folie 78 Alternative 2: Verkauf der DBV Profitablität gering abhängig vom holländischen Geschäft (in Leben); Doppelauftritt in den Niederlanden (Winterthur - DBV: Kannibalisierung) bestenfalls durchschnittliche Wachstumsraten Jahresüberschuss nicht bemerkenswert, 2004 Rückkehr in die Gewinnzone (-89 auf + 42 Mio. Euro) Personalabbau (-550) zieht sich hin Krankenversicherung ist innerhalb des Winterthur Konzerns ein Fremdkörper in der Schweiz Krankenversicherung an die Sanitas verkauft nur Kollektiv-KV behalten (ca. 300 Mio. CHF) Zukunft des Gesundheitswesens in Deutschland unklar, Größe zählt Ärztehaftpflicht mit ca. 30% Marktanteil: Klumpenrisiko Stand: 23.05.2016 Folie 79 Alternative 2: Verkauf der DBV Wachstumsfeld bAV Profitablität gering Versorgungswerk Trisecur GmbH mit der Gothaer und der R+V abgewickelt Winexpertisa ist eine teure Stand-alone Lösung Auf und Ab in Schaden-Unfall in 2004: Bestandsbereinigung-Maßnahmen bei Kfz, in 2005: neue Produkte für Kfz; insgesamt hohe Kfz-Lastigkeit Verkauf der Vertrauensschadenversicherung an die Zürich Gruppe Deutschland (2005) Einstellung der Sparte Luftfahrt (2005) Spekulationen über Käufer (AXA, Talanx) Reorganisationsprozesse kosten Geld, Wachstum damit nicht gewährleistet Personalabbau nur z.T. durchgeführt Vertriebsergebnis 2005 lag trotz Umbaus hinter den Erwartungen Stand: 23.05.2016 Folie 80 Alternative 2: Verkauf der DBV Abstossung der DBV gibt Börsenstory DBV ist keine EU-Plattform Ausrichtung auf die Wachstumsmärkte im Osten Europas und Asien eventuell geplante Sonderausschüttung von Winterthur an CS ist nach IPO nicht mehr möglich Kauf noch vor IPO: Entscheidungsfindung ist jetzt noch einfach Stand: 23.05.2016 Folie 81 Alternative 3: Verkauf der DBV-Krankenversicherung KV ist innerhalb des Winterthur Konzerns ein Fremdprodukt in der Schweiz Krankenversicherung an die Sanitas verkauft, nur Kollektiv-KV behalten (ca. 300 Mio. CHF) Zukunft des Gesundheitswesens in Deutschland unklar, Größe zählt Konzentration auf Krankenzusatz- und Pflegegeldversicherung bei gleichzeitiger Vertriebsschwäche Vertriebsschwäche in der Krankenvollversicherung Wachstum der DBV Kranken erfolgt über Beitragsanpassung Verwässerungseffekt der Krankenversicherung bei der Non-Life-Betrachtung ist negativ (Rentabilität der Krankenversicherung ist systembedingt nicht so hoch wie die der anderen Komposit-Sparten; wird aber zusammengefasst in der Non-Life-Betrachtung => negative Bewertung bi Analysten) Stand: 23.05.2016 Folie 82 Alternative 4: IPO alles hängt von der Bewertung durch den Markt ab eine Reduktion des Marktes hat Auswirkungen auf den Preis Konditionen sind u.U. zu hoch ein trade sale nach einem Scheitern bedeutet Geldvernichtung die CS kann nur sehr begrenzt Aktien bei den eigenen Kunden deponieren es gibt keine Winterthur Story mit Wachstum etc. keine Nachhaltigkeit auf der Kapitalertragsseite Assets sind gepusht ein Trade sale ist ein sicheres Geschäft Cash und Zusatzdividende für die CS Stand: 23.05.2016 Folie 83 Alternative 5: Juniorpartner AXA kauft Winterthur gesamt XXX ist Juniorpartner: übernimmt DBV-Winterthur Krankenversicherung und kauft YYY Krankenversicherung, reduziert so die Kosten für die AXA YYY Krankenversicherung wächst unter dem Markt, Prämienwachstum kommt von Beitragserhöhungen DBV-Krankenversicherung wächst unter dem Markt, Prämienwachstum kommt von Beitragserhöhungen beim Schaden- und Unfallversicherungsgeschäft hat sich die AXA vom Markt abgekoppelt Stand: 23.05.2016 Kfz: Nettozugang 118.000 Kunden private Sachversicherung: +5% Combined Ratio: 98,2% Folie 84 Alternative 5: Juniorpartner AXA kauft Winterthur gesamt International ergänzen die Winterthur Gesellschaften die AXA durch die Kombination Juniorpartner – Seniorpartner wird der Deal für die AXA darstellbar Stand: 23.05.2016 Folie 85 Alternative 5: Juniorpartner ein PE-Unternehmen (Permira) kauft Winterthur gesamt XXX ist Juniorpartner: übernimmt DBV-Winterthur Deutschland Stand: 23.05.2016 reduziert so die Kosten für das PE-Unternehmen ergibt sofort eine Erfolgsstory Börsengang nicht ausgeschlossen Zerlegung der Rest Winterthur und Verkauf an strategische Investoren offen Folie 86 Aktiva Konzern Aktiva Konzern in Mio. Euro A Immobilien Sachanlagen B Immaterielle Vermögenswerte C Kapitalanlagen D Kapitalanlagen f. Rechnung und Risiko v. Inhabern v. Lebensversicherungspolicen E Forderungen F Steuerabgrenzung G Anteil der Rückversicherer an der versicherungstechnischen Rückstellung H Sonstige Aktiva I Zahlungsmittel J Vermögenswerte zur Veräusserung Gesamt Veränderung 2005 2004 Abw. in EUR Abw. in % 216,9 228,6 -11,7 -5,10 39,1 51,7 -12,6 -24,39 25.679,1 23.606,7 2.072,4 8,78 422,9 348,8 704,9 314,0 307,2 780,2 108,9 41,6 -75,2 34,67 13,53 -9,64 263,6 623,8 168,0 88,9 278,4 616,0 80,9 6,1 -14,8 7,8 87,1 82,8 -5,31 1,27 107,56 1362,89 28.556,1 26.269,9 2.286,3 8,7 A - zum größten Teil eigengenutzte Immobilien mit einem Bilanzwert von 197 Mio. EUR (Zeitwert 230 Mio. EUR) B - hauptsächlich Software 29 Mio. EUR, ansonsten Versicherungsbestände (7) und Firmenwert (3) C - da nach IFRS bilanziert, größtenteils mit Marktwerten bewertet; Aktienanteil rund 7 %; überwiegender Anteil in Pfandbriefen und Staatsanleihen D - spezielle Position für fondsgebundene Lebensversicherung; korespendiert mit Passiva C E - davon Versicherungsnehmer 128 Mio.; großer Posten Sonstige mit 147 Mio. davon 69 Mio. aus in Anbahnung befindlichen Hypothekengeschäft F - latente Steuern stehen auf der Aktivseite im Zusammenhang mit Verlustvorträgen und Steuergutschriften; die komplette Position sollte mit Passiva F betrachtet werden H - Zinsabgrenzungen (416 Mio.); Forderungen aus Vorauszahlungen Versicherungsfälle 105 Mio.; Rest sonstige I - Bankguthaben; J – Immobilien, welche in den nächsten 12 Monaten verkauft werden sollen Stand: 23.05.2016 Folie 87 Passiva Konzern Passiva Konzern in Mio. Euro A Eigenkapital B Versicherungstechnische Rückstell. Deckungsrückstellung RfB RST für noch nicht abgew. Vers.fälle sonstige Veränderung 2005 2004 Abw. in EUR Abw. in % 1.160,1 1.007,7 152,4 15,13 21.345,9 19.819,2 1.526,6 7,70 17.746,0 16.612,6 1.927,0 1.578,1 1.409,3 1.370,2 263,6 258,3 1.133,4 348,9 39,1 5,3 6,82 22,11 2,85 2,06 C Versicherungstechnische Rückstellungen für Kapitalanlagen unter D 422,9 314,0 D Sonstige Rückstellungen 472,3 507,5 E Depotverbindlichkeiten 134,2 157,9 F Steuerabgrenzung 786,1 792,7 G Sonstige Passiva 4.234,6 3.670,7 Gesamt 28.556,1 26.269,8 108,9 -35,2 -23,8 -6,6 563,9 2.286,3 34,67 -6,93 -15,04 -0,83 15,36 8,7 A - Anstieg wegen höherer sonstigen Rücklagen B - Deckungsrückstellung Leben 13,9 Mrd. EUR; Kranken 3,8 Mrd. EUR; 0,03 Mrd. Unfall - RfB Leben1,5 Mrd. EUR; Kranken 0,4 Mrd. EUR - Schadenrst. hauptsächlich Komposit (1,2 Mrd. EUR); sonstige RST hauptsächlich Beitragsüberträge C - siehe Aktiva D D - davon Pensionen (304); Steuern (84) und Übriges (84) E - basieren aus dem in Rückdeckung gegebenen Versicherungsgeschäft F - latente Steuern, siehe auch Aktiva F G - gegenüber Versicherungsnehmer 2,2 Mrd. (hauptsächlich Überschussanteile) und 1,8 Mrd. aus Refinanzierung Hypothekendarlehen für das Hypothekengeschäft in den Niederlande Stand: 23.05.2016 Folie 88 GuV Konzern GuV Konzern in Mio. Euro Beiträge Bruttobeiträge Beiträge aus der RST für Beitragsüberträge Veränderung Bruttobeitragsüberträge Ergebnis aus Kapitalanlagen laufende Erträge realisierte Gewinne/Verluste Versicherungsleistungen Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb Rückversicherungsergebnis Finanzierungsaufwendungen Sonstige Erträge/Aufwendungen Steuern Jahresüberschuss Veränderung 2005 2004 Abw. in EUR Abw. in % 3.719,2 3.668,9 50,3 1,37 3.668,2 61,3 -10,3 3.543,0 109,9 16,0 125,3 -48,7 -26,4 3,54 -44,27 -164,31 1.361,6 1.148,3 213,4 18,58 1.047,9 100,4 47,5 165,8 4,54 165,21 -4.110,4 -4.024,0 -573,6 -596,8 38,5 14,5 -57,0 -30,3 -180,0 -157,1 -59,3 52,5 139,02 76,0 -86,4 23,2 24,0 -26,7 -22,9 -111,8 63,0 2,15 -3,89 165,01 88,12 14,59 -213,05 82,9 1.095,5 266,2 Anstieg der Bruttobeiträge basiert auf der Steigerung der Lebensversicherung um 8,9 % auf 1.932 Mio. EUR, was wiederum vom sehr guten Geschäft in den Niederlanden abhängig war; Komposit sank um 6,3% auf 751,3 Mio EUR während die Krankensparte um 1,9% auf 984,2 Mio. EUR stieg Ergebnis aus Kapitalanlagen vom besseren Marktumfeld beeinflusst geringerer Anstieg der Versicherungsleistungen als Beiträge; Rückgang bei Komposit und Kranken; Anstieg bei Leben auch die Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb sinken absolut Anstieg des Rückversicherungsergebnis aus verbessertem Ergebnis bei Komposit Finanzierungsaufwendungen betreffen das Hypothekengeschäft der Niederlande sonstige Erträge/Aufwendungen aus Dienstleistungsverrechnung im Vorjahr wegen Einbuchung latenter Steuern ein positives Steuerergebnis Stand: 23.05.2016 Folie 89 GuV Leben GuV Leben in Mio. Euro Beiträge Bruttobeiträge Beiträge aus der RST für Beitragsüberträge Veränderung Bruttobeitragsüberträge Ergebnis aus Kapitalanlagen laufende Erträge realisierte Gewinne/Verluste Versicherungsleistungen Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb Rückversicherungsergebnis Finanzierungsaufwendungen Sonstige Erträge/Aufwendungen Steuern Jahresüberschuss Veränderung 2005 2004 Abw. in EUR Abw. in % 1.936,8 1.801,7 135,1 7,50 1.932,7 13,3 -9,2 1.774,7 10,5 16,5 158,0 2,8 -25,7 8,90 26,31 -155,86 984,7 867,9 116,8 13,46 762,4 222,3 743,1 124,7 19,3 97,5 2,60 78,18 -2.478,1 -2.320,6 -257,2 -278,1 0,2 3,3 0,0 0,0 -149,9 -115,2 -8,7 71,6 27,8 30,6 -157,5 21,0 -3,1 0,0 -34,7 -80,3 -2,7 6,79 -7,54 -93,08 --30,14 -112,19 -9,0 Anstieg der Bruttobeiträge basiert auf der Steigerung der Lebensversicherung um 8,9 % auf, was wiederum vom sehr guten Geschäft in den Niederlanden abhängig war; Ergebnis aus Kapitalanlagen vom besseren Marktumfeld beeinflusst Versicherungsleistungen steigen stärker als die Beiträge starker Rückgang der Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb auch hier Einfluss der latenten Steuerbuchung in 2004 Stand: 23.05.2016 Folie 90 GuV Kranken GuV Kranken in Mio. Euro Beiträge Bruttobeiträge Beiträge aus der RST für Beitragsüberträge Veränderung Bruttobeitragsüberträge Ergebnis aus Kapitalanlagen laufende Erträge realisierte Gewinne/Verluste Versicherungsleistungen Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb Rückversicherungsergebnis Finanzierungsaufwendungen Sonstige Erträge/Aufwendungen Steuern Jahresüberschuss Veränderung 2005 2004 Abw. in EUR Abw. in % 1.032,2 1.065,7 -33,5 -3,14 984,2 48,0 0,0 966,2 99,4 0,0 18,0 -51,4 0,0 1,86 -51,73 -89,47 223,3 189,8 33,6 17,69 178,7 44,6 163,4 26,4 15,3 18,3 9,37 69,31 -1.107,4 -1.120,2 -96,5 -95,8 0,0 0,0 0,0 0,0 -15,2 -14,0 -13,7 1,4 22,7 26,8 12,9 -0,7 0,0 0,0 -1,2 -15,1 -4,1 -1,15 0,70 ----8,74 -1083,04 -15,2 Anstieg der Bruttobeiträge unter dem Branchendurchschnitt, nach wie vor Nummer 9 in Deutschland; Ergebnis aus Kapitalanlagen auch hier vom besseren Marktumfeld beeinflusst Versicherungsleistungen sinken Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb wachsen geringer als die Beiträge auch hier Einfluss der latenten Steuerbuchung in 2004 Stand: 23.05.2016 Folie 91 GuV Komposit GuV Komposit in Mio. Euro Beiträge Bruttobeiträge Beiträge aus der RST für Beitragsüberträge Veränderung Bruttobeitragsüberträge Ergebnis aus Kapitalanlagen laufende Erträge realisierte Gewinne/Verluste Versicherungsleistungen Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb Rückversicherungsergebnis Finanzierungsaufwendungen Sonstige Erträge/Aufwendungen Steuern Jahresüberschuss Veränderung 2005 2004 Abw. in EUR Abw. in % 750,2 801,6 -51,4 -6,41 751,3 0,0 -1,1 802,0 0,0 -0,5 -50,7 0,0 -0,6 -6,32 --136,65 128,4 71,3 57,1 80,03 70,0 58,4 66,5 4,8 3,5 53,6 5,25 1111,72 -524,9 -219,9 38,3 0,0 -13,1 -39,5 119,5 -583,2 -224,2 11,2 0,0 -14,6 -16,8 45,3 58,3 4,2 27,1 0,0 1,5 -22,6 74,2 -10,00 -1,89 240,67 ---10,46 134,66 163,8 Bruttobeiträge sinken; ursächlich hierfür ist der Rückgang in der Kfz-Sparte Ergebnis aus Kapitalanlagen auch hier vom besseren Marktumfeld beeinflusst Versicherungsleistungen sinken aufgrund gesunkener Schadenhäufigkeit und einem hohen Abwicklungsergebnis Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb sinken geringer als die Beiträge auch hier Einfluss der latenten Steuerbuchung in 2004 Stand: 23.05.2016 Folie 92 Bestände Leben Bestände Leben in Mio EUR Jahresbruttobeitrag Kapitalversicherung Risikoversicherung Rentenversicherung Fondsgebundene Lebensversicherung Kollektivversicherung Gesamt 2005 658,8 37,8 273,6 48,9 372,0 2004 Veränderung Abw. in EUR Abw. in % 678,5 35,8 272,3 48,7 338,6 -19,7 2,0 1,3 0,2 33,4 -2,90 5,56 0,48 0,31 9,86 1.391,0 1.373,8 17,2 1,25 Bestände gehen bei der Kapitalversicherung zurück; ansonsten ist überall ein Anstieg zu verzeichnen nach dem von Sondereffekten geprägten Jahr 2004 nimmt das Neugeschäft mit Ausnahme der Risikoleben bei jedem Segment ab Neuzugang Jahresbruttobeitrag Kapitalversicherung Risikoversicherung Rentenversicherung Fondsgebundene Lebensversicherung Kollektivversicherung Gesamt Bestände Leben in Mio EUR Versicherungssumme Kapitalversicherung Risikoversicherung Rentenversicherung Fondsgebundene Lebensversicherung Kollektivversicherung Gesamt 42,0 4,6 31,8 5,6 60,8 48,4 3,7 40,1 11,7 87,3 -6,5 0,9 -8,3 -6,1 -26,6 -13,33 23,48 -20,62 -52,22 -30,41 144,7 191,3 -46,5 -24,33 2005 2004 Veränderung Abw. in EUR Abw. in % 20.895,0 20.991,7 4.610,4 4.172,3 13.144,7 12.541,4 1.777,7 1.658,3 13.814,0 13.177,1 -96,7 438,1 603,4 119,3 636,9 -0,46 10,50 4,81 7,20 4,83 54.241,8 52.540,8 1.701,0 3,24 1.589,0 443,2 1.849,4 413,8 3.015,2 221,5 63,4 592,9 -200,2 -222,1 13,94 14,30 32,06 -48,39 -7,37 7.766,0 7.310,6 455,4 6,23 Versicherungssummen gehen bei der Kapitalversicherung zurück; ansonsten ist überall ein Anstieg zu verzeichnen auch im Neugeschäft sind erhöhte Versicherungssummen gegenüber 2004 in den meisten Teilbereichen zu verzeichenen Versicherungssumme Kapitalversicherung Risikoversicherung Rentenversicherung Fondsgebundene Lebensversicherung Kollektivversicherung Gesamt Stand: 23.05.2016 1.810,4 506,6 2.442,3 213,5 2.793,1 Folie 93 Bestand Komposit Bestände Komposit in Mio EUR gebuchte Bruttobeiträge Kfz-Haftpflicht Feuer und Sach Haftpflicht sonstige Kraftfahrt Unfall Transport und Luftfahrt Rechtschutz Kredit und Kaution Sonstige Beistandsleistung Gesamt Verträge Komposit in TSD Anzahl der Verträge Kfz-Haftpflicht Feuer und Sach Haftpflicht sonstige Kraftfahrt Unfall Transport und Luftfahrt Rechtschutz Kredit und Kaution Sonstige Beistandsleistung Gesamt Stand: 23.05.2016 2005 Veränderung 2004 Abw. in EUR Abw. in % 177,1 154,7 141,7 112,5 80,8 27,5 25,4 19,5 9,2 3,0 210,1 156,0 133,5 128,1 81,9 30,2 24,7 17,9 16,6 3,0 -32,9 -1,3 8,2 -15,7 -1,1 -2,7 0,6 1,6 -7,4 0,0 -15,68 -0,84 6,15 -12,24 -1,36 -8,85 2,58 8,68 -44,69 0,54 751,3 802,0 -50,7 -6,32 2005 Veränderung 2004 Abw. in EUR Abw. in % 604,3 693,9 1.241,8 1.240,1 1.583,3 1.508,9 448,2 513,7 520,3 550,8 0,0 0,0 177,4 181,8 239,8 229,9 47,5 49,9 270,7 278,3 -89,6 1,7 74,4 -65,5 -30,5 0,0 -4,4 9,8 -2,4 -7,6 -12,92 0,14 4,93 -12,76 -5,53 ----2,44 4,28 -4,85 -2,75 5.133,2 5.247,5 -114,2 -2,18 starker Rückgang bei den Kfz Versicherungen auch hier starker Rückgang bei den Kfz Versicherungen Folie 94 Quoten Komposit Segmente Komposit Quoten in % Kfz-Haftpflicht Feuer und Sach Haftpflicht sonstige Kraftfahrt Unfall Transport und Luftfahrt Rechtschutz Kredit und Kaution Sonstige Beistandsleistung Gesamt Schaden- Schaden- Schadenkosten- Schadenkostenquote* 2005 quote 2004 quote* 2005 quote 2006 86,1 55,4 67,3 62,9 47,5 62,0 63,6 44,0 89,8 106,8 82,3 59,0 71,3 72,4 56,7 93,0 58,8 54,1 72,3 101,6 101,0 93,5 100,6 82,7 86,6 82,2 88,9 74,6 130,9 122,8 94,5 98,0 111,4 92,0 99,0 129,0 85,8 87,9 111,4 116,6 66,3 70,8 93,9 99,3 * Angabe der Schadenquote in % der verdienten Bruttobeiträgen * Angabe der Schadenkostenquote in % der verdienten Nettobeiträgen Stand: 23.05.2016 Folie 95 Der Kauf eines Vertriebes als Alternative Übersicht Stand: 23.05.2016 Vertrieb als strategisches Asset Mercer Oliver Wyman der Einsatz mobiler Vertriebe bei Banken wird tief greifende Wirkungen haben ZEB Die Versicherer schneiden sich wegen ihrer Vertriebskraft das größte Stück am privaten Vorsorgekuchen ab „die Produkte spielen eine geringere Rolle“ „Es dauert noch Jahre, bis Konkurrenten wie Banken und Fondsanbieter ähnlich schlagkräftige Vertriebe haben“ Stand: 23.05.2016 Folie 97 Rahmenbedingungen Analyse der Vermittler durch einen Vertriebsexperten persönliche Kenntnis Seriosität Beratungsqualität, Wissen der Vermittler Bewertungsfaktoren einer Vertriebseinheit Verkaufsleistung Verkaufsinfrastruktur Interne Produkte und Marken Kosten- und Ertragssynergien Cross Selling Potenzial Stand: 23.05.2016 Folie 98 Kernfragen einer Vertriebs Due Diligence Erfüllt das Kaufobjekt die strategischen Anforderungen? Übereinstimmung von Geschäftsmodell und der Strategie des neuen Eigentümers Zusammenarbeit mit bestimmten Vermittlern regionale Präsenz bestimmte Verkaufsstrategie Art und Umfang des Kunden-Portfolios und für diese Kunden erbrachte Verkaufsund Dienstleistungen Wie paßt die Kultur Vertriebs zu der des Käufers? Wie gesund ist das Kaufobjekt? Welche Performance erbringt der Vertrieb? Erfolgsfaktoren des Neugeschäftsvolumens Stand: 23.05.2016 Folie 99 Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Wie liegt das Kaufobjekt in zentralen Kennzahlen-Vergleichen im Verhältnis zum Wettbewerb? Vertriebskosten Personalkosten Marketingkosten Sachkosten Provisionszahlungen Kosten pro produzierende Einheit noch nicht verdiente Provisionen nicht mehr rückforderbare Vorfinanzierungen pro Kopf Produktion pro Sparte Stand: 23.05.2016 Folie 100 Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Zusammenhang zwischen Neugeschäftsplanung und Erfolgsfaktoren Qualität des vermittelten Neugeschäfts Stand: 23.05.2016 Produktauswahl: Rundumverkauf oder Cherry Picking Vertragsgrößen: Vermögende Klientel oder Kleinsparer Laufzeiten: maximale Provision oder bedarfsgerechter Laufzeiten-Mix Kundenselektion: spezifische Kundensegmente, Branchentarife, Häufung von berufsspezifischen Zusatzdeckungen, Häufung von bestimmten Ausschlüssen oder Klauseln Beschwerdehäufigkeit: Beschwerden beim BaFin, Prozesse von Kunden, sonstige Auffälligkeiten Kundenpotentialausschöpfung/Cross Selling: Verträge pro Kunde Folie 101 Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Welche Erfolgsgeschichte hat das aktuelle Management? Analyse der Personalfluktuation Managementwechsel Zusammenhang zwischen vertrieblichen Erfolg und Top-Leistern oder externen Partnern Benennung der Schlüsselpersonen und –faktoren des Unternehmens Beratungsqualität Courtagehöhe Art und Umfang von Zuschüssen Stornohöhe Art und Umfang von Fortbildung Auswahlkriterien und Qualitätskontrolle für neue Vermittler Stand: 23.05.2016 Folie 102 Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Wie dauerhaft ist die Vertriebsleistung nach dem Eigentümerwechsel? Wie sicher ist die Bindung der Vertriebler an den neuen Eigentümer? Mitarbeiterstruktur Fluktuation Ausgestaltung der Verträge Marktkonformität der Vergütung aufgetretene Rechtsstreitigkeiten Was motiviert das Management und die Top-Leister und was bedeutet dies für die Zukunft? Wie beurteilt der Käufer die Bereitschaft der übernommenen Mitarbeiter zur Veränderung? Wie beeinflußt der Eigentümerwechsel das Leistungsversprechen für die Kunden? Stand: 23.05.2016 Folie 103 Kernfragen der Vertriebs Due Diligence Wo liegen Synergien und wie können sie realisiert werden? Blaupause für die Positionierung und Gestaltung des Vertriebs der NewCo Wo liegt das gesamte und relative Marktpotential des neuen Vertriebswegs? Wie wird das Kaufobjekt integriert? interne Kommunikation Welche Mitarbeiter werden mit welcher Botschaft angesprochen? Was sind die größten Integrations-Probleme, die größten Integrationsrisiken? Wie sollen sie behandelt werden? Stand: 23.05.2016 Folie 104 Besonderheiten von Vertrieben Übersicht Stand: 23.05.2016 Rahmenbedingungen „Wir brauchen eine ausreichende Finanzkraft, um in attraktive Produkt- und Serviceangebote für unsere Kunden und schlagkräftige Vertriebswege investieren zu können, mit denen wir im Wettbewerb punkten werden.“ (Dr. Alexander Erdland, W&W Gruppe) Stand: 23.05.2016 Folie 106 Erkenntnisse von McKinsey 1 Prozent mehr nachhaltiges Wachstum im Sachversicherungsgeschäft kann je nach Ausgangslage 10-20 Prozent Wertsteigerung bedeuten Wachstum muß keineswegs zulasten des technischen Ergebnisses gehen Analyse der Combined Ratio von 70 führenden europäischen Versicherern im Zeitraum 1998 bis 2002 mit der Entwicklung der Marktanteile in diesem Zeitraum zeigt keine Korrelation Gesellschaften schneiden in beiden Bereichen gut ab Gesellschaften verschlechtern sich in beiden Bereichen das Gleiche gilt bei der Analyse der absoluten Combined Ratios Direct Line, Mapfre, Progressive, AIG hatten alle in den vergangenen fünf Jahren Combined Ratios unter 100 Prozent und jährlich zweistellige Wachstumsraten Stand: 23.05.2016 Folie 107 Erkenntnisse von McKinsey Neukundenakquisition, Bsp. KfZ führt meist bei Erstverbindungen zu einer Negativauslese wirksamer für Wachstum sind Kundenbindung und Cross Selling bei einer Gesamtwachstumsrate von 5 Prozent ergibt sich folgende Situation verdoppelt sich die Kündigungsrate, wachsen die Abschlußkosten bezogen auf das gesamte Prämienvolumen auf das Vierfache das Halten des Kundenstamms hat deshalb absolute Priorität eine höhere Bündelungsquote von Versicherungen führt zu einer stabileren Vertragsbeziehung Cross Selling führt zu einem steigendem Kundenwert über die gesamte Dauer der Kundenverbindung kann der Wert eines Kunden mit drei und mehr Policen plus LV den Wert eines Kunden mit einer Sachversicherung um das 25fache übersteigen Stand: 23.05.2016 Folie 108 Erkenntnisse von McKinsey mehr Termine vereinbaren führt zu einer höheren Abschlußquote entscheidend dafür Training und Coaching der Mitarbeiter entscheidend ist ferner ein Mindestserviceniveau Wartezeit beim Telefon Stand: 23.05.2016 Folie 109 Beispiel Wachstumsrate 5 Prozent (McKinsey) Stornorate Neugeschäftsziel 10 Prozent 15 Prozent 15 Prozent 20 Prozent 20 Prozent 25 Prozent Neugeschäftsziele werden weniger rentabel und unrealistisch Grenzkosten der Akquisition steigen immer stärker Stand: 23.05.2016 Folie 110 Beispiel Wettbewerbssituation In Frankreich tobt ein erbitterter Kampf zwischen Banken und Versicherern um den Alterssparcent der Bürger. Denn seit dem vergangenen Jahr gibt es die Riesterrente „a la Francaise“, den PERP (plan d‘epargne retraite populaire), mit dessen Hilfe die Bevölkerung ihre private Altersversorgung aufstocken soll. Anders als in Deutschland haben die Banken bislang die Nase vorn: Rund 60 % aller Lebensversicherungen werden über den Bankschalter verkauft. Das wollen die Versicherer jetzt ändern. Mit manchmal merkwürdigen Methoden. Beispiel Versicherungsverein MAAF: Neu-Kunden, die bei MAAF zum ersten Mal eine Autoversicherung kaufen wollen, akzeptiert der Versicherer nur, wenn der Kunde gleichzeitig auch einen PERP abschließt. „Das machen wir jetzt bei jedem Neukunden so“, erklärt ein Pariser Kundenberater. (HB 10.11.2004) Stand: 23.05.2016 Folie 111 Zusammenarbeit von Banken und Finanzvertrieben Finanzdienstleister wie DVAG, MLP, AWD bauen die Vermittlung von Bankprodukten aus Fonds Baufinanzierungen Konsumentenkredite Grund: Banken haben durch Geldautomaten, Kundenterminals und Online-Banking die Kunden aus den Filialen gedrängt. Ferner existieren zu viele Schnittstellen und zu viele administrativen Schritte Die Verkäufer der Banken sind verkäuferisch zu schlecht ausgebildet. Stand: 23.05.2016 Folie 112 Zusammenarbeit von Banken und Finanzvertrieben Ziel: Kunden aus ländlichen Regionen werden durch Finanzvertriebe erfaßt. Sie sind auch dort vertreten, wo die Bank keine Filialen hat. Kunden wollen Beratung außerhalb der Öffnungszeiten. Stand: 23.05.2016 Folie 113 Zusammenarbeit von Banken und Finanzvertrieben DVAG kooperiert seit 2002 mit der deutschen Bank 300000 Neukunden in 2004 Anstieg des vermittelten Depotvolumens um 52% auf 1,9 Mrd.€ DVAG bei der Deutschen Bank für die Gewinnung von Neukunden zuständig. Deutsche Bank will ihren eigenen mobilen Vertrieb um 450 Mitarbeiter in 2006 ausbauen Arbeitsschwerpunkt: bestehende Kundenbeziehungen pflegen Ein Drittel des jährlichen Nettomittelaufkommens beim DIT steuern Finanzvertriebe bei. Stand: 23.05.2016 Folie 114 Maklerpools Besonderheiten und strategische Ausrichtung Stand: 23.05.2016 Maklerpools Rang Gesellschaft 1 BCA AG, Bad Homburg 2 Jung, DMS & Cie.AG, Grünwald 3 Maxpool Service GmbH, Hamburg 4 Consensus GmbH, Scheeßel 5 Top Ten AG, Nürnberg 6 Invers GmbH, Leipzig 7 ASG GmbH & Co.KG, Hofheim-D. 8 pma GmbH, Münster 9 Fonds Finanz GmbH, München 10 BIT Treuhand AG, Neuwied 11 Aruna GmbH, Berlin 12 Fondskonzept AG, Illertissen 13 Gamax BrokerPool AG, München 14 R&R GmbH, Pulheim 15 Netfonds GmbH, Hamburg 16 Alvecon GmbH & Co.KG, Frankfurt 17 WIFO GmbH, Rheinstetten 18 Midema GmbH, Minden 19 germanBrokernet AG, Hagen 20 blau direkt GmbH & Co.KG, Lübeck 21 AFS GmbH, Oberdorla 22 VFV GmbH, Schwarzenberg 23 Alpeco AG, Kempten Summe Maklerpools PE=Provisionserlöse in Mio. Euro Stand: 23.05.2016 PE 2005 VÄ 2004 VÄ 2003 VP 66,5 27,9 66,3 40,2 26,4 57 26,86 11 114,9 24 -11,1 14,3 22,1 48,3 125,5 21,5 0,9 28,7 21,15 5,2 101,4 20 -4,8 42,9 18 100 200 15 66,7 k.A. 12,6 17,8 65,8 12,5 47,1 160,4 10,9 16 k.A. 9 50 125 8 70,2 166,7 4,7 51,6 k.A. 4,44 -2,4 46,5 2,2 15,8 57,1 2,2 46,7 144,4 2 0 100 1,4 16,7 27,3 1,23 1,7 4,2 0,5 150 k.A. 346,98 21,6 88,5 VÄ=Veränderung zu ... in Prozent 9800 7200 6500 240 210 5762 1000 550 6500 3500 1160 3500 1800 511 1500 193 1400 795 110 2489 600 600 150 51786 VP=Vertriebspartner Folie 116 Rahmenbedingungen Konzentrationsprozess von Maklerpools, der nur wenige Player übrig lassen wird von 50 Maklerpools gaben nur 23 ihre Provisionserlöse an lediglich 5 (BCA, Jung,DMS&Cie., Invers, pma, Netfonds broker alliance) der 23 Maklerpools haben ihre Geschäftszahlen auch testiert 2006 wird das Jahr der Poolpleiten: Umsetzung der MiFID bis März 2007 Anlageberatung und Vermittlung von Investmentfonds werden als eigenständige Wertpapier-Dienstleistungen angesehen und unterliegen der vollen Aufsicht der BaFin der Kunde mit seinem Bedarf steht im Mittelpunkt der Beratung der Finanzdienstleister muss seine Vorschläge begründen und dokumentieren der Finanzdienstleister muss die finanziellen Verhältnisse und den Erfahrungsschatz des Kunden hinterfragen und bei seinen Vorschlägen berücksichtigen Stand: 23.05.2016 Folie 117 Rahmenbedingungen auch dies muss dokumentiert werden Erleichterung bei der Investmentvermittlung Finanzdienstleister, die „lediglich Anlageberatung und Vermittlung in Bezug auf Investmentfonds-Anteile betreiben“, werden nicht als Wertpapierfirmen eingestuft. aber: Registrierungspflicht im Gewerberecht Erleichterung für vertraglich gebundene Vermittler soweit sie ihre Tätigkeit für Rechnung und unter Haftung eines Anbieters ausüben Stand: 23.05.2016 Folie 118 Strategien der Pools Trennung von Versicherung und Geldanlage (Invers) Betonung der technischen Dienstleistungen Auszahlung von hohen Provisionen Steuern werden verzögert gezahlt Unterstützung bei der EU-Vermittlerrichtlinie (Beratungsprotokoll) Abwicklungspartner bietet größtmögliche Freiheit nimmt solide, haftungsbegrenzende Produktprüfung vor Stand: 23.05.2016 Folie 119 Positionierung von Maklerpools Angebote kostenlose Produkt- und Fachseminare kostenfreie Seminare zur persönlichen Weiterentwicklung Vermögensschadenhaftpflicht vertriebliche Betreuung über OL Informations-Hotlines Portfoliozusammenstellung im Fondsbereich Financial Planning tools eigenes Asset Management (Vermögensverwaltung) exklusive Spezialtarife von Versicherern Direktvereinbarung im Versicherungsbereich (Patronatserklärung des Pools) PKV-Pool Stand: 23.05.2016 Folie 120 Positionierung von Maklerpools Angebote Qualitätsbarometer Marketingservice Einkaufsgemeinschaft Strategiegruppen Immobiliendienstleistungskonzept IT-Support Kundenveranstaltungen regelmäßige Salesmeetings mit Partnergesellschaften persönliche Ansprechpartner im Backoffice eigene Fonds aktuelle Markt- und Produktnews qualifizierte Verkaufsinformationen Stand: 23.05.2016 Folie 121 Positionierung von Maklerpools Angebote Großhändler für geschlossene Fonds Empfehlungslisten für Interessenten an Beteiligungen Verwahrung aller Wertpapiere für den Anleger Kundenzeitschrift Softwarepooling Downloadservice Entwicklung, Recherche und Beschaffung von Finanzprodukten Materiallogistik rechtliche Unterstützung Analyse und Research Team im Kapitalanlagebereich Unterstützung bei Vertriebsaufbau Stand: 23.05.2016 Folie 122 Positionierung von Maklerpools Angebote Finanzierungskonzepte Objektprüfungen Vertriebskonzepte Markanalysen Downloadservice Entwicklung, Recherche und Beschaffung von Finanzprodukten Materiallogistik rechtliche Unterstützung Analyse und Research Team im Kapitalanlagebereich Unterstützung bei Vertriebsaufbau Backoffice-Funktion Anteilseigner in der Form einer Genossenschaft Stand: 23.05.2016 Folie 123 Positionierung von Maklerpools (kostenlose) Online-Plattform Kontoauszug Anträge (vierzehntägig) Courtageabrechnung individualisierte Strukturabrechnung Beratungssoftware (für den ganzen Beratungsprozeß) Bestandsschutz durch Treuhandklausel Bestandsverwaltung individualisierter Angebotsservice exklusive Deckungskonzepte kostenlose Vergleichsrechner (KV, ...) Online-Tarifrechner bAV-Beratungssoftware Stand: 23.05.2016 Folie 124 Positionierung von Maklerpools (kostenlose) Online-Plattform Fondsplattform online-Policierung Internet-gestütztes Protokoll und Leitsystem für Makler zur Umsetzung der EU-Richtlinien Komplettlösung für Akquisition Bestandsverwaltung Archivierung Korrespondenz Abrechnung Stand: 23.05.2016 Folie 125 Positonierung von Maklerpools Forderungen (keine) Mindestumsätze Ausschüttung in Abhängigkeit des eingereichten Geschäfts Mitgliedsbeitrag Aufnahmegebühr Stand: 23.05.2016 Folie 126 Gamax BrokerPool AG Zentrale: München Berater: 1.800 500 aktiv 1200 erhalten eine Provision 3000 in der Datenbank Neugeschäft zu 50% über Strukturvertriebe zu 50% über Makler/Mehrfachagenten Positionierung als Servicepool, bekannt für pünktliche Provisionszahlungen Produkte Investmentfonds, fondsgebundene Altersvorsorge 370 Mio.€ eigene Fonds 200 Mio.€ Drittfonds Stand: 23.05.2016 Folie 127 GAMAX BrokerPool AG Provisionserlöse in 2004: 2,2 Mio. Auflage neuer Fonds mit Dr. Jens Ehrhardt und PEH Wertpapier AG sowie Mediolanum Gamax Five Countries Select Fund und Mediolanum Gamax Flexible Strategy Fund Stand: 23.05.2016 Folie 128 GAMAX BrokerPool Produktpartner (nominal 60) Vorsorge Liechtenstein, vorfinanzierte Sparpläne Fortuna Liechtenstein, vorfinanzierte Sparpläne ASG Maklerpool: Sachversicherung Serviceleistungen und Besonderheiten qualifizierte Fachberatung durch regionale Vertriebsleiter individuelle Dienstleistungen regelmäßige Salesmeetings mit Partnergesellschaften aktuelle Markt- und Produktnews qualifizierte Verkaufsinformationen persönliche Ansprechpartner im Backoffice Moventum Plattform eigene Fonds Provisionserlöse in 2004: 2,2 Mio. Stand: 23.05.2016 Folie 129 Bedeutung der Vertriebs-IT Beispiel XXX Stand: 23.05.2016 Folie 130 1. Fachliche Bewertung Es ist stark zwischen dem Fonds- und Versicherungsverkauf zu unterscheiden, da beide FDLs dv-technisch sehr unterschiedlich unterstützt werden. Bei der Abwicklung mündet beides in die gleichen Abwicklungs-Systeme, v.a. das Angebot für den Vermittler unterscheidet sich aber deutlich. Die HW/SW wird durch Mitarbeiter der XXX und des YYY gemeinsam betreut. Hosting der eigenen SW erfolgt durch YYY. Die Datenhaltung von beiden Unternehmen ist nicht getrennt! Vermittler sind ausschließlich freie Berater (“Makler”, ursprünglich (d.h. bis Ende der 90´er Jahre) waren Berater nach eigenem Bekunden meist Gelegenheitsfondsverkäufer, v.a. aber Versicherungsverkäufer (Schwerpunkt Leben, Altersvorsorge), hat sich aber deutlich gedreht. Versicherungen: Die Vermittler selbst arbeiten auf eigener HW/SW, die Angebotsprogramme der Produktgeber (Versicherungen) werden aufgespielt – Stand alone. Anträge werden per Papier an das Backend gegeben, das die Abwicklung mit den Produktgebern erledigt. Produktgeber im Versicherungsbereich sind die luxemburgische “Vorsorge” (v.a. Riester und Rürup, BU), Gerling (Riester, bAV). Im Internet werden auch noch Scandia und Aspecta genannt. Stand: 23.05.2016 Folie 131 1. Fachliche Bewertung Es gibt auf Versicherungsseite keine Koppelung zw. Vermittler und Systemen der XXX/YYY. Die “Kommissionierung” d.h. die Abwicklung der Provisionsabrechung erfolgt zusammen mit der Fondsabrechnung zentral über ein System. Gleiches gilt für die Kunden- und Vertragsverwaltung, sodass dem Berater ein umfassender, d.h. alle FDLs umfassender, Kunden- und Vertragsservice geboten wird. Dies ist neben der Haftungsthemen wohl ein Anreiz, überhaupt über die XXX zu vermitteln. Versicherungsplattform (nicht mehr online!!!) Geschäftsschwerpunkte sollten inkl. Nebenprodukten (Sachversicherungen), mit Produktüberblick der Gesellschaften abgewickelt werden; Teil war auch eine edv-gestützte Vergleichssoftware, Analyseprogramme (Morgan&Morgan etc.). Es war quasi eine "Kopie" der Moventum-Plattform; ASG als Anbieter. Die Plattform wurde wieder abgeschaltet, da zu teuer/unrentabel und nicht genutzt. Vermittler haben sich für Direktgeschäft entschieden (höhere Provision) - gilt v.a. für Sachversicherungen, Kranken; besser läuft es bei selektiven Direktversicherungen (oft Fondsmodelle) im bAV-Bereich über die XXX. Stand: 23.05.2016 Folie 132 1. Fachliche Bewertung (Zusammenfassung) Fazit: Systemunterstützung im Versicherungsverkauf kaum vorhanden Versicherungsprodukte sind in der Abwicklung ähnlich wie die Fonds eingebunden hohe Unabhängigkeit der Betreuer drückt sich auch in geringer betreuerseitiger HWUnterstützung aus Funktionsumfang scheint ausreichend bzgl. Administrationsunterstützung der Berater, Provisionsabwicklung und –controlling. Kunde, dessen Verträge, Vermittlerdaten, Produktgeberinfos, Produkte, Provisionen, Depots Geschäftskontakte und sonstige Infos sind gut strukturiert hinterlegt und für alle Berater einsehbar. (gilt sowohl für BOZZ als auch Online-Vertriebspartnerplattform) derzeit geringe bis keine Steuerungswirkung der Berater durch SW SW-Nutzung als Goodwill der Berater Stand: 23.05.2016 Folie 133 2. Technische Bewertung Systemzusammenhänge Internet WWW - allg. Informationen - unabh. von sonstigen Systemen Link für Berater zum GOS Firewall GOS (XXX Online System) - Internet-Auftritt für Vertriebspartner - inkl. eigener Datenbank - gekapseltes System mit 1-way Datenbelieferung - Abstieg ins Transaktionssystem Moventum - Kunden- und Vertragsdaten - Kundenportfolio-Entwicklung - Kommissionsübersicht - sonstige Services KAGs 1x täglich Datenlieferung BOOZ Kommissionssystem - Provisionsabwicklung - Kunden-/Vertragsadministration - Nutzeradministration - eigene Datenbank (operativ) Stand: 23.05.2016 MS-Welt DWH dispos. keine Verbindung E-Archiv verlinkt, nicht integriert Folie 134 Makler Besonderheiten des Maklervertriebs Stand: 23.05.2016 Markt 34.000 registrierte Versicherungsmakler in Deutschland; tatsächliche Maklerzahl: 6.000-8.000 VDVM: Verband Deutscher Versicherungs-Makler e.V. Mitgliederzahl 2002: 560 Einnahmen pro Mitarbeiter: 76.900€ Bestand je beschäftigter Person: 519.400€ 2003: 573 Einnahmen pro Mitarbeiter: 82.700€ Bestand je beschäftigter Person: 560.800€ 2004: 568 2005: 589 Stand: 23.05.2016 Folie 136 Strategie Zunehmender Trend zur Zielgruppenorientierung Ein Drittel der Versicherungs- und Finanzmakler richtet sein Privatkundengeschäft auf spezielle Zielgruppen aus. Zielkunden werden über die Merkmale Alter Berufliche Position Einkommen Lebensphase definiert. Tiefer gehende Modelle werden selten eingesetzt. Mittel der Zielgruppenansprache sind Gezielte Auswahl einzelner Produkte und Anbieter Zielgruppenspezifisches Informationsmaterial Stand: 23.05.2016 Folie 137 Caninenberg & Schouten GmbH internationaler Versicherungsmakler für Sonderrisiken aus den Geschäftsfeldern Sport, Film, Fernsehen, Entertainment, Medien, Immobilien Niederlassungen in Fulda, Hamburg, Köln, München, Rotterdam Stand: 23.05.2016 Folie 138 Ecclesia Ecclesia übernimmt Sitt & Overlack (der vierte Zukauf in 2006) und überholt damit den Marktzweiten Marsh. Provisionsumsatz: 128 (98) Mio. Euro 950 Mitarbeiter einer der größten deutschen Versicherungsmakler Miteigentümer der europäischen Maklerallianz EOS RISQ PP Business Protection Spezialmakler für juristische Sparten Betreuung des Managements in Industrie, Handel und Dienstleistung und beratende Berufe (RA, WP, StB) Leistungsangebot: D&O, VHV, Strafrechtsschutz, VSV Stand: 23.05.2016 Folie 139 Ecclesia VMD-Prinas GmbH Spezialmakler für Risiko- und Versicherungsthemen der Thermischen Energieerzeugung und der Thermischen Abfallentsorgung Stand: 23.05.2016 Folie 140 Positionierung von Versicherungsvertrieben Vorgehensweisen Stand: 23.05.2016 Konzernstruktur Talanx Talanx Bereich Holding Holding Bankvertrieb Schaden/Unfall Leben HDI Gerling Aspecta Industrie Auslandsgesellschaften HDI Gerling Firmen Vertriebsgesellschaft und Privat „Unabhängige Vermittler“ CiV PB Neue HDI Leben Direkt HDI Gerling Lebensversicherung Pensionskasse HDI Gerling International Pensionsfonds Holding HDI Gerling PensionsManagement & Consulting Stand: 23.05.2016 Folie 142 Vertriebswege Wachstum Maklervertrieb v.a. unabhängige Finanzvermittler Zielgruppenvertriebe interaktives Maklerportal gebundener Strukturvertrieb Bankenvertrieb Direktvertrieb Internetvertrieb Annexvertrieb Autohäuser Ausschließlichkeitsvermittler angestellter Verkaufsaußendienst Stand: 23.05.2016 Folie 143 Vertriebswege Preiswettbewerb Bedrohung für die Ausschließlichkeitsvermittler Ventillösungen Zweitmarken im Kfz-Versicherungsgeschäft Service kein Differenzierungs-, sondern nur noch ein Hygienefaktor Aus- und Weiterbildung Kosten Financial Planning und MBA führen von Ausschließlichkeitstätigkeit weg Stand: 23.05.2016 Folie 144 Ausschließlichkeitsvermittler Marktanteil rückläufig verliert den Anschluss in der Altersversorgung Vermittlerregulierung erschwert Tätigkeit Produktorientierte Beratung der Kunden Markpotential nicht ausgeschöpft Standard führender Finanzdienstleister nicht erreicht Kundenzufriedenheit geringer Verweildauer im Bestand geringer Vorzug fachliche Kompetenz Schwäche methodische Kompetenz Umstellung auf standardisierte und systematisierte Beratungskonzepte (s. EUVermittlerrichtlinie Stand: 23.05.2016 Folie 145 Ausschließlichkeitsvermittler Organisation Agenturen mit Spezialisten für den Bereich LV, Sach und Fondsprodukte Aufbau von Servicepunkten (Allianz) selbständige Agenturen, in denen Versicherungsvertreter und Banker arbeiten Segmentierung der Kunden in verschiedene Gruppen (Datenbanken, IT) Zusammenarbeit Vermittler - Unternehmen Zusammenlegung kleiner, unrentabler Agenturen Stand: 23.05.2016 Folie 146 Ausschließlichkeitsvermittler Profile von Ausschließlichkeitsvermittlern (Volker Eickenberg) Marketing-Profi (ca. 50%) achtet bei der Neukundengewinnung und Bestandskunden-Bindung vornehmlich auf Aufwand und Ertrag Betreuer (ca. 25%) achtet vornehmlich auf die Bindung von Bestandskunden Flexible (ca. 20%) achtet auf neue Akquise- und Geschäftschancen bei Neu- und Bestandskunden Eroberer (ca. 5%) konzentriert sich in erster Linie auf Neukundengewinnung eingesetzte Instrumente agenturspezifische mittelfristig und operativ gestaltete Marketing-Pläne Rabatte zur Erhaltung des Bestandes Stand: 23.05.2016 Folie 147 Ausschließlichkeitsvermittler z.T. Öffentlichkeitsarbeit und Event-Marketing Zusammenfassung Ableitung der Verkaufs-Strategie aus dem Profil Einsatz dazu passender Marketing-Instrumente Kooperation von Agenturen auf Basis verschiedener Marketing-Profile Stand: 23.05.2016 Folie 148 Vertriebsinvestition Vertrieb in den nächsten drei Jahren (2004-2006) größter Investionsposten der Branche 20% des Budgets werden dafür reserviert Mitarbeiterschulung ist der Schwerpunkt der Investition Schwerpunkt liegt auf persönlichem Kundenkontakt Forciert wird die Zusammenarbeit mit freien Maklern und Strukturvertrieben Drastisch zurückgefahren werden die Multikanalstrategien Erwartungen in elektronische Vertriebswege sind sehr gering (Branchenkompass 2004 Versicherungen, Mummert Consulting & FAZ Institut) Stand: 23.05.2016 Folie 149 Vertriebsinvestition „Der Beschäftigungspakt, laut Blessing eine ‚Investition in den Mittelstand‘, ist für den Vertrieb geplant. Hier soll auf den Abbau von noch einmal 300 Stellen verzichtet werden, wenn Umsatz und Deckungsbeitrag in den nächsten beiden Jahren um jeweils acht Prozent beziehungsweise 15 Prozent zulegen. In welchem Umfang Stellen bei Verfehlen der Ziele wegfallen, muss mit dem Betriebsrat ausgehandelt werden. Zudem will Blessing Verbesserungen bei der Weiterbildung, eine individualisierte Leistungsmessung und die Einführung systematischer Kundenbefragungen durchsetzen. Ferner soll die Hälfte der variablen Vergütung nur bei Erreichen der Ertragsziele gezahlt werden. Dies entspricht etwa fünf Prozent der Gesamtbezüge.“ (HB 13.07.2005) Stand: 23.05.2016 Folie 150 ergänzende Vertriebsorgane Autohändler/Tankstelle/Zweiradhändler Behörde Fahrschule Handwerk Kaufhaus/Warenhaus Kreditinstitut Reisebüro Stand: 23.05.2016 Folie 151 Kuschel-Call als Instrument zur Kundenbindung Gezielte Kontaktaufnahme mit dem Kunden über Combitel 5 bis 6 Wochen nach Neuabschluss Datenerhebung Einbindung des Kuschel-Calls in den Kundenmanagement-Prozess Zufriedenheitsumfrage Versand Begrüssungspaket Stand: 23.05.2016 Folie 152 Service richtig verstanden Unternehmen müssen nichts Einzigartiges anbieten, um Kunden zu gewinnen. Die meisten kaufen die Marke, von der sie glauben, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an das Produkt oder die Leistung ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz. Stand: 23.05.2016 Folie 153 Aktionenmanagement Mailings nach Maß Jacques Weindepot, Düsseldorf Stammkunden,die sich selten in einem der 250 Läden von Jacques Weindepot verirren, erhalten auch seltener Post vom Weinhändler als Kunden, die häufig Nachschub holen. Den Freunden roter Tropfen unterbreiten die Werbebriefe einen Bordeaux, den Fans weißer Reben einen Riesling. Der Erfolg: loyale Kundschaft. Fazit: Maßgeschneiderte Mailings haben einen entscheidenden Vorteil: Sie werden gelesen. Stand: 23.05.2016 Folie 154 Annexvertriebe HUK24 kooperiert mit Schlecker eine eigene Seite mit Werbung für den Versicherungspartner der Onlineauftritt von Schlecker hat eine direkte Verlinkung zu HUK24 gleiche Kundenklientel, die preisgünstige Angebote suchen HUK setzt Benchmarks in Sachen Kundenzufriedenheit der HUK ist es gelungen, Versicherungen erfolgreich über das Internet zu verkaufen Tchibo kooperiert mit Asstel Stand: 23.05.2016 Folie 155 Ein Blick ins Ausland Rekrutierung von Vermittlern in Frankreich: GAN Assurances Ziel von 2005 bis 2007 250 neue Agenten Motto: energie et volontarisme Zielprofil: chef d‘entreprise mit Managementerfahrung Zielalter: 35-40 Jahre Zielinhalt: liberte de reussir Stand: 23.05.2016 Folie 156 Schwierigkeiten mit dem eigenen Ansatz „Der Ansatz bei den Finanzvertrieben ist oft wesentlich ganzheitlicher und es werden die Gesamtbedürfnisse des Kunden hinterfragt.“ (Prof. Wolfgang Gerke FAU Erlangen-Nürnberg) „Bei Mitarbeitern von Banken ist die Vertriebsmentalität weniger verbreitet. Deshalb gehen sie weniger auf den Kunden zu.“ (Konrad Becker, Merck Finck) ferner: Banken und Versicherungen arbeiten mit Ausschließlichkeitsorganisationen mit Schwerpunkt Vertrieb eigener Produkte „Da kann die Auswahl der Produkte nicht immer die beste für den Kunden sein.“ (Becker) Stand: 23.05.2016 Folie 157 Schwierigkeiten mit dem eigenen Ansatz Herausforderungen Intensiver Wettbewerb der Vertriebswege Zunehmende Konkurrenz durch Banken Zunehmende Konkurrenz durch Finanzvertriebe Konkurrenz durch Maklerplattformen Schaffen neuer Verdienstchancen für Vermittler wegen der geänderten Besteuerung von Altersvorsorgeprodukten Gewinnung qualifizierter Vermittler Veränderte Wünsche der Kunden Neue Beratungsansätze Verschlankung der Prozesse in den Versicherungsunternehmen Industrialisierung des Versicherungsgeschäfts Stand: 23.05.2016 Folie 158 Schwierigkeiten mit dem eigenen Ansatz Herausforderungen hohe Betreuungskosten 70% der AD-Mitarbeiter verursachen einen höheren Betreuungsaufwand, als sie durch Versicherungsabschlüsse einbringen nur mit jedem dritten Vermittler verdienen die Versicherer Geld (Steria Mummert Consulting) „Mit der Konzentration der Vertriebsunterstützung auf die Vermittler, die in der Kunden-Akquise erfolgreich sind, könnten die Versicherer bis zu 40 Prozent ihrer Verwaltungskosten für die Betreuung des Außendienstes einsparen“ (Markus Spieleder, Steria Mummert Consulting) Konsequenz: differenzierte Betreuung des AD Stand: 23.05.2016 Besuch des Außendienst-Betreuers Informationen per email Informationen über Online-Portale Auswertung von Vermittler-Daten Überarbeitung der Arbeitsabläufe im Vertrieb Standardisierung bei der Auswahl neuer Vertriebspartner (statt Abfrage formaler Voraussetzungen) Einbau von weichen Faktoren: Beziehung des Vermittlers zu seinen Kunden, Loyalität gegenüber dem Versicherer, Kompetenz des Vermittlers Folie 159 Strategische Antworten Vertrieb in den nächsten drei Jahren (2004-2006) größter Investitionsposten der Branche 20% des Budgets werden dafür reserviert Mitarbeiterschulung ist der Schwerpunkt der Investition Schwerpunkt liegt auf persönlichem Kundenkontakt forciert wird die Zusammenarbeit mit freien Maklern und Strukturvertrieben drastisch zurückgefahren werden die Multikanalstrategien Erwartungen in elektronische Vertriebswege sind sehr gering (Branchenkompass 2004 Versicherungen, Mummert Consulting & FAZ Institut) Stand: 23.05.2016 Folie 160 Herausforderungen an den Vertrieb die Zillmerung fällt spätestens mit der VVG-Reform EU-Vermittlerrichtlinie drückt auf den Ausbau des Kundenbeziehungsmanagements Stand: 23.05.2016 Folie 161 Vergütungssysteme Zillmerung der Vermittler bekommt drei bis sieben Prozent der Beiträge, die der Kunde im Laufe des Vertrages zahlen soll die Versicherer finanzieren das mit den ersten Prämien des Kunden kündigt der Kunde den Vertrag früh, erhält er nichts oder wenig von der eingezahlten Prämie das Bundesverfassungsgericht hat dieses System beanstandet, die Abschlusskosten stehen massiv unter Druck der Entwurf für das VVG sieht die Verteilung der Provision auf fünf Jahre vor „Ohne Abschlussprovision geht es bei vielen Vermittlern ums Überleben“ (Michael Scharr, Lebensvorstand, SV Sparkassen Versicherung) Stand: 23.05.2016 Folie 162 Vergütungssysteme Alternative zur Zillmerung: Streckung der Vergütung über fünf Jahre Vorfinanzierung gestattet die Regierung die Abschlusskosten als Aktivposten in der Bilanz auszuweisen sonst Bilanzloch kapitalkräftige Unternehmen hätten beim Vertrieb einen Vorteil Allianz: Vorabzahlung (Bsp. Riester) mit einer Reduzierung der Vergütung Hamburg-Mannheimer: keine verteilten Provisionen diese hat eine deutlich längere Stornohaftung zur Folge mit Blick auf die Stornoquoten wird die Vermittlerselektion wichtiger verstärkte Honorierung der Bestandserhaltung Netto-Bestandszuwächse Stornoreduktion neue Vermittler können nur sehr schwer aufgebaut werden Stand: 23.05.2016 Folie 163 Vergütungssysteme Vorabprovisionen wird von Fonds an große Finanzvertriebe wie AWD gewährt Honorarberatung hilft hier nicht (unterschiedliche Behandlung von Groß- und Kleinkunden) Stand: 23.05.2016 Folie 164 EU-Vermittlerrichtlinie Ausbau des Kundenbeziehungsmanagements Voraussetzung: leistungsfähige Software (Expertensysteme) Einsatz von Produktvergleichs-Software für die haftungsbewusste Beratung Verzicht auf Beratung und Dokumentation in erheblichem Umfang ganzheitliche Kundenberatung zur Erschließung der Cross-Selling-Potenziale Bedarfsfeldgetriebene oder ganzheitliche Lösungskonzepte für Kunden Spezialisierung im AD unter einem Bürodach Stand: 23.05.2016 Folie 165 Herausforderungen an den Vertrieb Rückbesinnung auf verkäuferische Tugenden Konzentration auf wenige Versicherer als bevorzugte Partner Nutzung von Großhandels-Vorteilen über Verbünde der Einzelkämpfer auch als mittlere Agentur kann auf die Dauer nicht überleben (zeb) eine an Kundentypologien ausgerichtete Vorgehensweise in der Beratung Stand: 23.05.2016 Folie 166 Erfolgsfaktor Vertriebsrekrutierung drei kritische Erfolgsfaktoren Organisationstalent Selbstorganisation Gestaltung von Heimbüros persönliche Einstellung verkäuferische Fähigkeiten Verkaufstechniken bedarfsorientierte Nutzenargumentation Einwandbehandlung Fragetechniken Kundengewinnungstechniken Stand: 23.05.2016 Folie 167 Erfolgsfaktor Zielvorgaben Wie können Finanzdienstleister das Verhalten ihrer Verkäufer beeinflussen? Nur wer seinen Vertriebsmitarbeitern klare Zielvorgaben macht, steigert den Erfolg des Verkaufs. Zu viele und zu unklare Ziele führen bei den Verkäufern zu Verwirrung. Sinnvoll sind wenige Ziele, die zu messbaren Ergebnissen führen. Ferner ist eine klare Abfolge der Prioritäten entscheidend. Welche Ziele sind am wichtigsten? Stand: 23.05.2016 Folie 168 Erfolgsfaktor Zielvorgaben Wie wirkt sich eine solche Steuerung auf den Vertriebserfolg aus? Ausgangspunkt: Die Selbsteinschätzung vieler Verkäufer ist mangelhaft. Die schwächsten Vertriebsmitarbeiter schätzen sich viel zu gut ein. Ein Indiz dafür, dass die Vorgesetzten ihnen zu wenig Rückmeldung geben. Feedback funktioniert nicht. „Die Verkäufer wissen dann gar nicht, ob ihre Chefs mit ihnen zufrieden sind.“ Stand: 23.05.2016 Folie 169 Zielgruppenvertriebe Spezialberater 55plus: Nassauische Sparkasse Karstadt-Quelle Versicherungen Zielgruppe der über 45-Jährigen 1386000 Kunden sind in der Gruppe 45+ Stand: 23.05.2016 Folie 170 Kriterien zur Analyse der Kundenstruktur Anteil der Geschlechter Anteil der Personen mit Kindern unter 18 Jahren/ohne Kinder Anteil der Angestellten und Selbständigen Anzahl der A-B-C Kunden Anzahl der Kunden, Interessenten, V.I.P. Anzahl der unter 30-jährigen Anzahl der 30- bis 50-jährigen Anzahl der über 50-jährigen Anzahl der Paare und Singles Anzahl der Kinder unter 18 Jahren Anzahl der Haus- und Grundbesitzer Anzahl und Umfang der verschiedenen Nationalitäten Stand: 23.05.2016 Folie 171 Zielgruppenauswahl Ärzte Führungskräfte Architekten Beamte Brautpaare Frauen Lehrer Handwerker Hausbesitzer Junge Familien Junge Leute Kinder Stand: 23.05.2016 Folie 172 Zielgruppenauswahl Landwirte Männer Naturwissenschaftler Rechtsanwälte Richter Senioren Sportler Steuerberater Unternehmensberater Vereinsmitglieder Wirtschaftsprüfer Wirtschaftswissenschaftler Stand: 23.05.2016 Folie 173 Senioren Versicherer BBV Barmenia DBV Ideal Generali LV 1871 Nürnberger Signal Iduna Swiss Life Volkswohlbund Stand: 23.05.2016 Folie 174 Die Konkurrenz durch Banken Retailbereich Stand: 23.05.2016 Banken: Privatkunden in 2003 Sparkassen Volksbanken Postbank Deutsche Bank Commerzbank Dresdner Bank Stand: 23.05.2016 45 Mio. 30 Mio. 11 Mio. 5 Mio. 4 Mio. 3,5 Mio. Folie 176 Sparkassenvertrieb Marktanteil bei Privatkunden und mittelständischen Betrieben 50% von den 25-35jährigen wollen knapp 50% das Kreditinstitut wechseln (metamorf Studie) zu 80% resultiert die allgemeine Unzufriedenheit aus den gestiegenen Ansprüchen an Produkte Service individuelle Beratung Bindung der Kunden durch die Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor verringerte Margen vergleichbare Produkte Stand: 23.05.2016 Folie 177 Sparkassenvertrieb Führungskräfte müssen Erhöhung der Vertriebsleistung des Teams als persönliches Ziel ansehen, sonst verkümmern Teamsitzungen zu Gesprächsrunden, in denen beschlossene Unternehmensstrategien ausschweifend diskutiert werden keine Lösungswege und Chancen besprochen Kampagnen, Vertriebssysteme und Vertriebsideen haben nicht die erwarteten Wirkungen Vertriebspotentiale werde nicht ausgeschöpft, trotz Kundenselektionen, Verkaufstrainings und Top-Produkten Lösung: Zielorientierte Mitarbeiterführung Stand: 23.05.2016 Folie 178 Die Konkurrenz durch Banken HNWI-Bereich Stand: 23.05.2016 Markt KPMG-Studie 2004 unter 186 Privatbanken und Vermögensverwaltern nur 41% der befragten Schweizer Bankiers planen keine Übernahme im ersten Jahr nach der Fusion verlassen 10% der Kunden ihre Privatbank 20% der fusionswilligen haben mit bis zu 30% Kundenschwund zu kämpfen „Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Größe einer Bank und ihrer Fähigkeit zur Kundenbindung.“ (Robertson) aber 71% der deutschen Bankiers haben keine Interesse an einer Übernahme Stand: 23.05.2016 „Der deutsche Markt ist überreguliert“. (Stuart Robertson KPMG Schweiz) Folie 180 Markt KPMG-Studie 2004 unter 186 Privatbanken und Vermögensverwaltern 41% aller Übernahmen entfielen in 2004 auf den Asien-Pazifik-Raum (Wachstum in China) eine Billion $ liegen in China auf Sparkonten die Sparquote lag in 2003 bei 42%, für 2005 werden 50% erwartet 85% der erfolgreichen Fusionen fand im eigenen Land statt „Auf Grund der überwiegend kleinen Akteure in diesem Sektor rechnen wir mit einer deutlich höheren Zahl der Inlandstransaktionen.“ (Robertson) Privatbanken mit offshore Schwerpunkt sind besonders an Akquisitionen interessiert kleine Privatbanken konzentrieren sich auf den „Heimatmarkt“ Stand: 23.05.2016 Folie 181 Markt lahmende Konjunktur in Deutschland und Europa keine Konsolidierung unter deutschen Privatbanken es gibt zu viele Institute in Deutschland neue ausländische Wettbewerber stoßen in den Markt die Märkte in der Finanzbranche (Versicherungen vor allem) sind noch sehr national deutsche Kundschaft für Schweizer Banken sehr wichtig, Deutschland ist der größte Handelspartner der Schweiz Singapur hat ein ähnliches Bankgeheimnis wie die Schweiz in 2007 wird Singapur Luxemburg bei den HNI überflügelt haben (IBM Business Consulting Group) Privatbanking in Asien ist teuer und personalintensiv (Verhältnis Banker - Kunden 1:40 in Europa 1:100 fragmentierter Markt, Cinderella Business (HSBC) Stand: 23.05.2016 Folie 182 Markt Wettbewerbsvorteile des Bankenplatzes Schweiz nehmen ab (Bankgeheimnis) Private Banking Standort behauptet sich: keine Bedrohung der Verwaltung der Off-shore-Gelder durch europäische, arabische oder asiatische Private Banking Standorte abnehmende Konkurrenzsituation mit Liechtenstein und Luxemburg Dubai für islamisch geprägte Kunden Singapur und Hongkong wird über die Schweiz vermittelt der größte Teil der Kundengelder wird weiterhin aus der Schweiz bzw. der EU kommen Konzentration auf den EU Raum Expansion in Richtung Osten kann trotz der Wachstumsraten Verluste aus dem EU Raum nicht wettmachen Stand: 23.05.2016 Folie 183 Markt entscheidend Konzentration auf Vertriebsfunktion und Portfolio- und Asset Management Produktinnovation als Differenzierungsmerkmal Bedeutung von Qualitätsmerkmalen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit stringente Kundensegmentierung entscheidend für den Wettbewerbserfolg Betreuungskontinuität fachkompetente Beratung Sozialkompetenz des Beraters absolute Performance der Anlageprodukte Ranking des verwalteten Vermögens weltweit UBS 1,03 Bill.$ ... Deutsche Bank 183,4 Mrd.$ Stand: 23.05.2016 Folie 184 Kundengruppen entscheidend für den Wettbewerbserfolg: stringent umgesetzte Kundensegmentierung und adäquate Betreuungsansätze Segmentierungsansätze umfassen Einkommen und Vermögen Kundenwert und Verhaltensorientierung Zunahme der Preissensitivität individuelle Preissetzung pro Kunde schleichende Abwanderung der Kunden Nutzung von Kundenpotentialen durch Konkurrenzinstitute Revitalisierung von ertragsschwachen Kundenbeziehungen Investitionsschwerpunkt Kundenbindung und -akquisition Stand: 23.05.2016 Folie 185 Kundengruppen Stiftungen weniger als 5% des Finanzvermögens (40 Mrd.€) der Stiftungen in Deutschland stecken in Fonds die Zahl der Stiftungen explodiert 1990 200 Stiftungen pro Jahr gegründet 2002 800 Stiftungen pro Jahr gegründet über 12000 Stiftungen in Deutschland 60% verwalten ein Vermögen von weniger als 500000€ 3% mehr als 50 Mill.€ Strategie: junge Stiftungen sollen Geld in einem Fond sammeln Produkte mit 3-5% Rendite (das brauchen die Stiftungen, um ihren Verpflichtungen nachzukommen) Beratung vor allem in Rechts- und Wirtschaftsprüferthemen Konkurrenz 70 Fondsanbieter (DWS, Adam, Deka, HVB etc.) Stand: 23.05.2016 Folie 186 Kundengruppen Stiftungen Produkte Publikumsfonds mit konservativer Anlagestrategie (70% in Anleihen, 30% in Aktien) ab 15 Mill.€ Vermögen Spezialfonds Strategie: 80% des Ertrags hängt an der Entscheidung über die Anlageklasse > Beratungsannahme, aber selbständige Entscheidung Stand: 23.05.2016 Folie 187 Kundengruppen HNWI (High Networth Individuals) in Deutschland 756000 Probleme schwache Konjunktur komplexes Steuersystem gebremstes Konsumentenverhalten konstante Sparrate sehr konservatives Anlageverhalten Wunsch individuell betreut zu werden Family Office ab 10 statt ab 30 Mill.$ erhöhter Beratungsbedarf HNWI verhalten sich zunehmend wie institutionelle Anleger Stand: 23.05.2016 Folie 188 Kundengruppen Profisportler Vorsorgelösungen Vermögensverwaltung Fondsbereich Schweiz wegen späterer Niederlassung Unterstützungskasse (nicht rückgedeckt) Liechtenstein: europäische Einsatzmöglichkeit Handhabung über offshore Zentren Vermittlung von Beteiligungslösungen Beratung Vermittlung Captives für Profi-Vereine Stand: 23.05.2016 Folie 189 Kundengruppen Vermittler Versicherungslösungen über Liechtenstein LV ohne Unisex-Tarife nicht pfändbare LV für die Zielgruppe kleine und mittlere Unternehmer Unterstützungskassenangebot Fonds über Liechtenstein Pensionsfonds Spezialfonds Stand: 23.05.2016 Folie 190 Kundengruppen institutionelle Anleger (kleine und mittlere Versicherer) strategische Beratung Gestaltung der Kapitalanlage keine Verbindung zu Groß- bzw. deutschen Banken erweitertes Betreuungsangebot für das Mittelstandsklientel (zusätzliches Asset) Reserveaufbau (Anpassung des Wertpapier-Portfolios an die Risikosituation) Spezialprodukte für Versicherer Stand: 23.05.2016 Produkte offshore mit Rating in dem Wachstumsfonds Bestandteile sind differenzierte Angebote für Lebens- und Sachversicherer Folie 191 Kundengruppen institutionelle Anleger (kleine und mittlere Versicherer) Beratung/Vermittlung bei Unternehmensanleihen, Hedge Fonds, Gestaltung von SPV Instrumente der Kapitalanlage in Immobilien Einsatz von Derivaten Wertsicherungsstrategien auf Basis von Absolute Return Produkten Risikotransfer und Liquiditätspuffer durch Einsatz von Asset-Backed-Securities Bereitstellung von Mezzanine-Kapital zur Wachstumsfinanzierung Konstruktionen für Solvency II Stand: 23.05.2016 Prof. Helten Aon ReSolution AG: DFA - Modelle ALM - Tools Folie 192 Private Equity bei Versicherern Schweizer Versicherer und Pensionskassen wollen den Anteil von Private Equity von 1,3% auf 2,1% erhöhen (ca. 100 Unternehmen) Renditeerwartung bei 10% Risikodiversifizierung alternative Anlagemöglichkeiten zur Verbesserung der risikoadjustierten Portfolioperformance Pro empirisch erwiesen: längerfristig attraktives Rendite-Risiko-Profil vergleichsweise geringe Korrelation zu den Aktienmärkten Anlagezeitraum von zehn bis 15 Jahren Erleichterung der gesetzlichen Rahmenbedingungen ab 2000 der Volkswirtschaft wird über „Zwangssparen“ Kapital zur Verfügung gestellt Stand: 23.05.2016 Folie 193 Private Equity bei Versicherern Contra kann der Markt für Private Equity soviele zusätzliche Gelder absorbieren? zusätzliche Gebühren bei Dachfonds tendenziell tiefere Renditen bei Dachfonds notwendig langfristige Kapitalbindung Angst vor Illiquidität der Anlagen ungenügende Transparenz deutlich höheres Ausfallrisiko im Vergleich zu traditionellen Engagements Stand: 23.05.2016 Folie 194 Private Equity bei Versicherern Strategien Reduktion der Direktinvestitionen hoher Arbeitsaufwand Mindestanlagevolumen Diversifikation Reduktion der Dachfondsanlagen Private Equity Zugang durch Fondsbeteiligung entscheidend Track record Stand: 23.05.2016 Folie 195 Private Equity bei Versicherern Strategien Reduktion der Direktinvestitionen hoher Arbeitsaufwand Mindestanlagevolumen Diversifikation Reduktion der Dachfondsanlagen Private Equity Zugang durch Fondsbeteiligung entscheidend Track record Investitionsschwerpunkte in Westeuropa und der Schweiz auf Kosten der USA nur 37% wollen weiteres Wissen in Private Equity aufbauen nur 15% führen eine dafür zuständige Abteilung Stand: 23.05.2016 Folie 196 Private Equity bei Versicherern Zukunftsanforderungen Verbesserung der Transparenz Etablierung einer geeigneten Benchmark Einrichtung von Arbeitsgruppen auf Branchenebene Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen Ausblick Kompensation der Versicherer durch die Banken? Stand: 23.05.2016 Basel II: Risikogewichtung verlangt eine 24- bis 36%ige Kapitalunterlegung der Investitionen in Private Equity Fonds Folie 197 Kundengruppen Pensionskassen sicherheitsorientierte Anlagepolitik (Einlagen, Inhaber- und Namensschuldverschreibungen, Schuldscheinforderungen, Darlehen), es fehlen zum größten Teil Aktien und Immobilien keine Ausnutzung der vom BaFin gewährten Freiheiten in der Anlage erhöhte Anforderungen an die Qualität des eigenen Asset Managements Strategie: Stand: 23.05.2016 langsamer Reservenaufbau verbessertes Asset-/Liability Management Maßnahmen zur Risikokontrolle Folie 198 Wettbewerb Ausbau des Engagements in Deutschland durch Julius Bär aus Zürich und der Verwaltungs- und Privatbank aus Liechtenstein Hintergrund unbefriedigendes Wachstum in den Heimatmärkten starke Konkurrenz durch die Großbanken Zuwachsraten von UBS und Credit Suisse im Privatkundenbereich liegen bei 9% im Nettoneugeldzufluss bei Julius Bär stagniert der Bereich die Verwaltungs- und Privatbank wuchs um 2,3% für kleinere Vermögensverwalter ist es schwierig geworden, aus der Schweiz heraus im Ausland Privatvermögen zur Verwaltung zu akquirieren (Peter Thorne, Pictet) Stand: 23.05.2016 Folie 199 Strategie der Wettbewerber eigene Filialen von Julius Bär und der Verwaltungs- und Privatbank in Deutschland Problem: teuer, aufwendiges Zulassungsverfahren durch BaFin Chancen: durch Osterweiterung ist Deutschland interessanter geworden; Berlin - Baltikum Lösung: Bär verfügt über eine Banklizenz aus den 90iger Jahren für Deutschland, die noch nicht erloschen ist mit einer Niederlassung, die wie eine vollwertige Bank arbeitet, kann man aktiv um Kunden werben Investitionen und Risiko sind beträchtlich Alternative: Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner Stand: 23.05.2016 Folie 200 Strategie der Wettbewerber Verwaltungs- und Privatbank: keine Niederlassungsprüfung durch BaFin Niederlassung in München, Niederlassung in Baden-Württemberg geplant Zielgruppe: Deutsche mit liquidem Vermögen von mindestens 500000 € Gründung einer Vermögensverwaltungsgesellschaft die VP Bank versucht ihre Kundengruppe über das Mercedes Magazin zu erreichen Wettbewerbsvorteil: das Bankgeheimnis als Rahmenbedingung Stand: 23.05.2016 Folie 201 Strategie der inländischen Wettbewerber Delbrück-Bethmann-Maffei (ABN-Amro) verwaltetes Kundenvermögen 10 Mrd.€ 15000 Kunden 450 Mitarbeiter Plan 2004: 11 Mrd.€ verwaltetes Kundenvermögen Ausbau der Standorte München, Hamburg, Nürnberg, Düsseldorf Ziel: unter den führenden drei Häusern im Private Banking nicht erreichbar mit organischem Wachstum in 2006 eine Eigenkapitalrendite von 25% nach Steuern Konkurrenz: Deutsche Bank: 40 Mrd.€ unter Verwaltung Sal. Oppenheim Stand: 23.05.2016 Folie 202 Strategie der inländischen Wettbewerber Konsolidierung der Branche verwaltetes Kundenvermögen mindestens 10 Mrd.€ erfüllen derzeit nur 5 Häuser fast alle haben privates Ambiente und internationale Großbank im Rücken Verlierer: „Es sind beispielsweise die kleinen Privatbankhäuser, die mit breiter Produktpalette die ganze Welt abdecken wollen, aber weniger als 50 Milliarden Euro verwalten“. (Rolf Banz, Pictet) Zusammenarbeit mit Consultants für institutionelle Anleger, um einer unglaubwürdigen Verzettelung zu entgehen Mischung aus Basisanlagen (Index) und Ergänzungen (Core-Satellite), betreut von spezialisierten Geldverwaltern neben den Hedge Fonds Ziel: mehr Übersichtlichkeit höhere Performance bessere Risikokontrolle des Gesamtvermögens Stand: 23.05.2016 Folie 203 Strategie der Großen Lehman Brothers: Interesse an Deutschland, weil Größe des Marktes strukturelle Veränderungen in der deutschen Wirtschaft Unternehmen müssen ihre Bilanzen umschichten Unternehmen müssen Vermögenswerte flüssig machen Deutschland hat einen unterentwickelten Markt für strukturierte Produkte in Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Italien will Lehman zu den führenden Investmentbanken zählen das Geschäft in Asien bringt die höchsten Renditen auf den Kapitaleinsatz mit den Wachstumsmärkten China, Japan, Südkorea, Taiwan globales Wachstum in Stand: 23.05.2016 Vermögensverwaltung „In der Vermögensverwaltung kommt man ohne Zukäufe nur sehr langsam voran. Wenn man wie wir 300 Milliarden Dollar verwalten will, schafft man das nicht ohne Zukäufe.“ (Richard Fuld) Folie 204 Strategie der Großen Lehman Brothers: globales Wachstum in Investment-Banking (M&A, Finanzierung über die Kapitalmärkte) „Im Investment-Banking haben wir erfolgreich unser eigenes Geschäft aufgebaut. Dort ist es schwer zuzukaufen.“ (Richard Fuld) Geschäft mit Hypothekenkrediten Credit Suisse Group: in der europäischen Finanzbranche gibt es keine integrierten Märkte im Gegensatz zu den USA (keine economies of scale) mehrere erfolgversprechende Modelle mit eigener Finanzkraft ein Geschäft in Risikomärkten aufbauen (Asien) Konzentration auf lukrativen Heimatmarkt, selektive Präsenz auf ausländischen Wachstumsmärkten Größe allein ist keine Strategie setzt auf organisches Wachstum Private Banking in Osteuropa und Asien Stand: 23.05.2016 Folie 205 Strategie der Großen Citigroup Private Bank : Schweizer Nummernkontos sind nicht das entscheidende im Privatbanking Kunden wollen eine Finanzinstitution, die weltweit tätig ist die ökonomische Übersicht bewahrt hohes Eigenkapital hat interessante Geschäftsfelder angeht wichtig Erfahrung mit dem Auf und Ab der Märkte (Zugang zu den Experten) entscheidend ist eine langfristige Beziehung mit einem globalen Profiteam globale Ausrichtung, lokale Verwurzelung über dem Markt liegende Performance in den letzten fünf Jahren Vertrauen ist das A&O Stand: 23.05.2016 Folie 206 Strategie der Großen Fortis selektive Auslandsstrategie wichtigster Markt Benelux-Raum Expansion in Geschäftssparten, wo das knowhow der Fortis einen Wettbewerbsvorteil verspricht Versicherungen: Fokus auf Spanien, Asien, China Banken: Fokus auf Europa Stand: 23.05.2016 Private Banking unter Mees Pierson in Deutschland, Frankreich, Spanien Folie 207 Strategie Nische Spezialisierung und gezielte Bearbeitung von Marktnischen Nischenplayer brauchen keine Größe verlangen schnelle und flexible Bedienung Ziel Alleinstellungsmerkmal europäisches Private Banking mit Ausrichtung nach Osten (Polen, Estland) Fondsgeschäft mit externen Vermögensverwaltern Angebot von Unterstützungskassen für die Zielgruppen kleine und mittlere Unternehmen, Profisportler opportunistisches Angehen der Märkte Stand: 23.05.2016 Folie 208 Quellen ac, Plansecur mit neuen Leitern in drei Niederlassungen, in: AssCompact September 2006 ac, Deutsche Assekuranz-Makler übernimmt Gereon, in: AssCompact Oktober 2006 ac, Mannheimer baut Maklervertrieb aus, in: AssCompact Oktober 2006 ac, Swiss Life Partner weiter auf Expansionskurs, in: AssCompact Oktober 2006 ac, Quant und Consal MaklerService, in: AssCompact September 2006 accenture/Universität St. Gallen, Das schweizerische Bankenwesen im Jahr 2010, Zürich, St. Gallen Mai 2004 af, Vertriebsporträt ASG, in: Cash 7/8 2006 ba, Strukturvertriebe in der Krise, in: Versicherungsvertrieb 2/2006 Balzer, Arno/Jakobs, Georg, Es gibt zu viele Hindernisse. Interview mit Walter B. Kielholz, Verwaltungsratschef der CS Group, in: managermagazin 7/04 Stand: 23.05.2016 Folie 209 Quellen Barwise, Patrick/Meehan, Sean, Simply better - Dem Wettbewerb die entscheidende Nasenlänge voraus. Frankfurt/Main 2005. Baumann, Jan/Schmocker, Arno, „Swiss Life Aktien ähnlich wie Nestle betrachten“, in: FuW 27.09.2006 be, Wer sind die sieben „Größten“? in: VJ 08.08.2001 be, Gewinne und Verluste, in: bocquel-news.de, 17.08.2006 be, Der Wunschkandidat, in: bocquel-news.de, 17.08.2006 be, Italienischer Abschied, in: bocquel-news.de, 21.09.2006 be, Kfz-Police vom Wühltisch, in: bocquel-news.de, 21.09.2006 be, Studenten-Rechtsschutz, in: bocquel-news, 09.10.2006 be, Top Finanzstärke-Ratings, in: bocquel-news, 09.10.2006 Stand: 23.05.2016 Folie 210 Quellen Beenken, Matthias, Gewinner und Verlierer der Vertriebswege, in: VJ 30.09.2005 Beenken, Matthias, Im Zeichen neuer Ausbildungskonzepte, in: VJ 28.09.2006 Bernet, Beat/Dietrich, Andreas/Jaeggi, Andre P., Investieren in nichtkotierte Unternehmen wird beliebter, in: FuW Nr. 65, 18.8.2004 beu, Volksfürsorge bricht Lanze für Riester-Rente, in: HB 2.-4.4.04 Stand: 23.05.2016 Folie 211 Quellen Bittermann, Lutz, Der deutsche Feuer- und Sach-Versicherungsmarkt im Überblick. 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