Transcript Målrettet prosjektstyring

Målrettet prosjektstyring
Monika A. Johansen
Litteratur: Andersen, Grude, Haug: Målrettet
prosjektstyring, NKI Forlaget, Bekkestua 1995
Hvem er jeg?
•
•
•
•
10 års fartstid på NST
Telenor: Montør – Telenor Forskning
Tok 5 vekttall prosjektstyring 96
Etter det to BI-kurs her på NST (10
vekttall)
• Søkt doktorgrad innen prosjektledelse –
ikke tilslag
Ramme for dagen
• 8:30 til 11:30
• Pauser
- Ca 10 min pr time – men tilpasse noe mht
til hvor langt vi er kommet
DISPOSISJON
• Målrettet prosjektstyring
– Mandat med formål og mål
– Milepælsplanlegging
– Ansvarskart
– Tidsplanlegging
– Aktivitetsplanlegging
– Litt om oppfølging
Målet med ”dagen-i-dag”
Lære litt grunnleggende
prosjektstyringsmetodikk som gjør dere i
stand til å være med å planlegge og
gjennomføre telemedisin-prosjekt på NST
- Utlært i dag?
- BI-kurs?
Linje kontra prosjekt
Linjen: Repetitive (gjentagende) oppgaver
Prosjektet: Unik oppgave
Prosjektarbeidsformen er et
alternativ/supplement til linjens arbeid.
PROSJEKTETS KJENNETEGN:
1. Engangsoppgave  Ny og ukjent
oppgave
2. Skal lede frem til et bestem og
annerledes resultat forandring i
arbeids/livssituasjon
3. Krever forskjellige typer av ressurser
(personell)  vanskelig arbeids og
samarbeidssituasjon
4. Er begrenset i tid
Prosjektets kjennetegn
1. Engangsoppgave: ny og ukjent oppgave
Konsekvenser:
• Usikkerhet
• Behov for kreative løsninger
• Entusiasme
Prosjektets kjennetegn
2. Skal lede fram til et bestemt resultat
- både prosessen frem til resultatet og selve
resultatet medfører ofte forandringer i
menneskers arbeids- eller livssituasjon
Konsekvenser:
• Formålet må være klarlagt
• Målene må være klarlagt
• Kompetansebehovet må være klarlagt
Prosjektets kjennetegn
3. Krever forskjellige typer av ressurser
– Vil ha vanskeligheter med å få de rette
personene til rett tid, og hvis man får dem, er
det ofte mennesker som ikke har arbeidet
sammen tidligere
Konsekvenser:
• Prosjektleder som kan lede, ikke bare
fagperson
• Etablere team
Prosjektets kjennetegn
4. Er begrenset i tid, evt også andre
begrensninger/rammer (som kostnader)
Konsekvenser:
• Mål og ressurser må være avpasset
• Kostnad, tid og kvalitet må være avveiet
• Konsekvenser hvis rammene ikke holdes
Tid, kostnad el kvalitet – hva styrer
prosjektet
Tid
Kostnad
(ressurser)
Kvalitet
Jessens def. av PROSJEKT
• Problemorientert
• Målrettet
• Klare ressursgrenser mht
– Tid
– Økonomi
– Personell
• UNIKT
Forskjellige typer prosjekter
•
•
•
•
•
•
•
Produktutvikling
Systemutvikling
Organisasjonsutvikling
Forskningsprosjekt
Tekniske løsninger
Administrative løsninger
Arrangementer
Prosjektets livssyklus
•
•
•
•
•
Prosjektet skapes/ideen oppstår
Planlegging og organisering
Startes
Gjennomføres
Avsluttes
Den store interessen for og utbredelsen av
prosjektarbeidsformen:
FORANDRING, OMSTILLING OG UTVIKLING
SKJER GJENNOM PROSJEKTER
Viktig å tenke:
• SAK OG PERSON
– SAK – problem, faglig arbeide, metodikk
– PERSON- de mennesker som inngår
• PSO
» Person utvikling
» System utvikling
» Organisasjonsutvikling
HOVEDOPPGAVE I
PROSJEKTSTYRINGEN:
1. Forholdet mellom linjen
(basisorganisasjonen) og prosjektet
2. De prosjektinterne forholdene
”PERSON”-UTFORDRINGER I
PROSJEKTARBEIDET:
 Motivere
 Informere
”SAK”-UTFORDRINGER I
PROSJEKTARBEIDET
 Planlegge
 Organisere
 Følge opp
 Det faglige arbeidet i prosjektet
SAK-utfordringer og metode
Planlegge
Overordnet
Organisere
Følge
opp
Mandat
Prosjekt/
Milepæl-
Milepælplan
Prinsipp-
rapport
Formåls-
Ansvarskart
struktur
Detalj
Aktivitetsansvarskart
(andre detaljplaner)
Ansvarskartrapport
FORHOLDET LINJEN – PROSJEKTET (SAK)
 Mandat med formål og mål
 Ressursforpliktelser
 Avgitte ressurser
Prosjekt
Linje
 Overordnede planer
 Tilstandsrapporter
 Resultater
MANDAT
•
•
•
•
•
•
•
Prosjektets navn:
Oppdragsgiver:
Bakgrunn:
Formål (bidrag til virksomheten):
Mål:
Rammebetingelser:
Økonomi:
PROSJEKTETS NAVN
Viktig å velge et godt navn
- synliggjøre prosjektet
- fokusere på ”resultatet”
Viktig å velge et godt akronym (Initialord)
OPPDRAGSGIVER
• Oppdraget forankret hos en instans,
enhet, organisasjon, virksomhet – gjerne
rep ved en person
For eksempel: HelseNord, NST ved
økonomiansvarlig, personalansvarlig og
lignende
• Hvis flere instanser (eks flere apotek),
behov for styringsgruppe
BAKGRUNN
Kort beskrivelse av relevant historikk:
• Prosjektets ”unnfangelse”
• Forprosjekt og relasjoner til andre
prosjekter
Formål
• Hvorfor?
• Hensikten med prosjektet
Prosjektet formål er typisk å bidra til at
virksomheten i fremtiden gjør visse av sine
oppgaver på en ny eller bedre måte.
Prosjektets formål uttrykker hva prosjektet
skal få til for virksomheten.
Mål
• Hva?
• Hva skal prosjektet få til i prosjektperioden.
Prosjektets mål sier konkret hva prosjektet skal
levere til linjeorganisasjonen/virksomheten.
ARBEIDET MED PROSJEKTMÅLENE
• Virksomhetens formål
• Prosjektets formål
• Prosjektets mål
– Hovedmål
– Delmål
– Resultatmål
PROSJEKTFORMÅL - PROSJEKTMÅL
Prosjektperioden
Målrealisering
Tiden
Formålsrealisering
MULTIMÅL
P = Personutvikling - utvikling av berørte personer
S = Systemutvikling - hva skal skapes/lages
O = Organisasjonsutvikling eller miljøutvikling
Gjør en PSO-test av målene
KRAV TIL MÅLENE
R = Resultatbeskrivende
O = Objektivt målbare
T = Tidsbestemte
U = Utviklende
R = Realistiske
Gjelder målene på laveste nivå i hierarkiet
RAMMEBETINGELSER
Restriksjoner på hva prosjektet kan gjøre
Eksempler:
utstyrsanskaffelser, ressursbruk,
uakseptable løsninger,
uakseptable tiltak
1. OPPGAVE I
MÅLFORMULERING
Et stort apotek er inne i en større omstilling og effektiviserings
prosess og har derfor flere prosjekt som pågår samtidig.
Samtlige av prosjektene har problemer. De er blitt forsinket og
bruker mer ressurser enn planlagt.
Prosjektstyringen er tilfeldig og personavhengig.
Medarbeiderne er ofte negative til å delta i prosjektarbeidet.
Linjelederne/avdelingslederne ønsker ikke å avgi ressurser til slikt
arbeid.
Apotekets øverste leder ønsker et eget prosjekt som har som
oppgave å forbedre prosjektstyringen. Hun ønsker ikke at det
blir brukt eksterne konsulenter i dette prosjektet.
Lag utkast til mandat med formål og hovedmål for et slikt
prosjekt.
Diskuter sammen, fyll inn i mandatet under
MANDAT
•
•
•
•
•
Prosjektets navn:
Oppdragsgiver:
Bakgrunn:
Formål:
Mål:
• Rammebetingelser:
MANDAT
Navn: BEdre STyring av prosjekter (BEST)
Oppdragsgiver: Apotekets leder
Bakgrunn: Store ”sprekk” og problemer
Formål og mål: SE egen beskrivelse
Rammer : ikke bruk av eksterne konsulenter
PROSJEKTETS FORMÅL
Alle prosjekter skal holde tids- og ressursrammer
Prosjektets hovedmål:
H1: En utprøvet metodestandard skal være vedtatt
brukt i alle prosjekter (S)
H2: Bedriftens medarbeidere skal ha god kompetanse i
prosjektarbeid generelt og spesielt i
metodestandarden (P)
H3: Det skal i bedriften være en positiv holdning til
prosjektarbeidsformen (P)
H4: De organisatoriske forholdene i bedriften skal
støtte bruken av prosjektarbeidsformen (O)
Nå har vi definert formål og mål – nå
PLANLEGGE hva vi skal gjøre for å
realisere målene
PLANLEGGINGENS HENSIKT
•
•
•
•
•
Oversikt og forståelse for oppgaven
Fellesskap om oppgaven
Grunnlag for ressursdisponering
Grunnlag for arbeidsdeling
Grunnlag for oppfølging
Produkt (plan) – prosess (læring, motivasjon)
Planleggingsprinsipper
• Motiverende planlegging
Stimulans for videre arbeid
• Nivå-inndelt planlegging
Overordnet: Hva?
Detalj: Hvordan?
• Planlegging for målstyring
Kontrollerbare slutt-/delmål
MILEPÆLPLANLEGGING
• Motiverende
Samarbeid om planen
• Overordnet planlegging
Hva skal oppnås?
• Målorientert
Kontrollerbare milepæler
MILEPÆLPLANLEGGING
Slutt
I dag
Milepæler
Milepæler som er
• Kontrollstasjoner på vei mot målet
• Tilstandsbeskrivelser (resultater)
• Delmål (gir evolusjonær utvikling)
Milepælplan
Milepæl A
Milepæl B
Milepæl C
Milepæl D
Logisk sammenheng mellom milepæler
Eksempel på milepælplan
M1
Når arealbehov og økonomiske
rammebetingelser er bestemt
M2
Når oversikt over tilbud i markedet
foreligger
M3
Når to alternativer er valgt ut for
forhandlinger
M4
Når leiekontrakt er underskrevet
M5
Når flytteplan foreligger
M6
Når virksomheten er i gang i nye lokaler
Milepælplan for flytteprosjektet
MANDAT
Navn:
Bedre arbeidsplass
Oppdragsgiver: NST v/leder
Bakgrunn:Gamle og triste lokaler, landskap,
mye støy
Formål: Bedre arbeidssituasjon, høyere
produktivitet
Mål:
En handlingsplan for å bedre det
fysiske arbeidsmiljøet
MILEPÆLPLAN!
M1
Når en beskrivelse av nåsituasjonen foreligger
M2
Når en beskrivelse av ønsket situasjon og
arbeidsmiljølovens krav foreligger
M3
Når en beskrivelse av de prioriterte behovene for
utbedring forligger
M4
Når en beskrivelse av mulige tiltak med
konsekvenser og kostnader foreligger
M5
Når tiltak er valgt
M6
Når handlingsplanen er overlevert
Milepælplan for utarbeiding av handlingsplan for å
bedre det fysiske arbeidsmiljøet
Krav til milepæler
•
•
•
•
•
•
Tilstandsbeskrivelser
Løsningsnøytrale
Kontrollerbare
Viktige beslutningspunkter/styringspunkter
Ikke for mange (max. 12-15)
Ikke for lang tid mellom hver
Faseinndeling av prosjekter:
• Forprosjekt – gjennomføringsprosjekt
• Inndeling i delprosjekter
• Meningsfull planlegging: Tar hensyn til at
det blir tatt beslutninger som påvirker
prosjektarbeidets innhold
Eksempel – beslutninger
M1
M2
M3
M4
• Når arealbehov og
økonomiske
rammebetingelser er bestemt
• Når oversikt over tilbud i
markedet foreligger
• Når to alternativer er valgt ut
for forhandlinger
• Når leiekontrakt er
underskrevet
Milepælplan for flytteprosjektet
MILEPÆLPLAN
• Milepæler som er resultatorientert, ikke
aktiviteter
• Logiske sammenhenger mellom milepæler
• Plan på en A4-side
• Plass til rapportering på planen
Blankett for milepælplan
FALLGRUVER I PLANLEGGINGEN
• Planleggingsnivået uheldig
• Planleggingshorisonten uheldig
• Planleggingsverktøyet uheldig
• Overoptimisme
• Glemmefaktorer
ANSVARSKART
vs.
TRADISJONELL ORGANISERING
TRADISJONELL ORGANISERING
Styringsgruppe
Prosjektleder
Referansegruppe
Prosjektgruppe
Prosjektgruppe
PROSJEKTANSVARSKART
• Viser ansvar for å realisere
milepælene/delmålene
• Når arbeidet med milepælene skal pågå
• Når arbeide skal være sluttført
ROLLER
•
•
•
•
•
•
•
•
Utfører arbeidet – U
Tar hovedbeslutning – B
Tar delbeslutning - b
Må rådspørres – R
Kan rådspørres – r
Må informeres – I
Arbeidsledelse (framdriftsansvar) – a
Kompetanseoverføring - A
PROSJEKTANSVARSKART
Instanser
Forhold
* Rolle
Klarlegge linjeorganisasjonens forpliktelser i
forhold til milepælene i prosjektet.
Prosjektansvarskart
Prosjektleder
Adm.
dir.
Berørt
Linjeleder
Pers.
Kons.
AMU
M1: Nåsit. beskr
aU
r
R
U
R
M2: Ønsket sit. AML
aU
B
b
U
R
M3: Behov utbedring forelagt
aU
U
I
M4:Tiltak m/ konsekvenser
aU
M5: Tiltak valgt
aU
M6: Handl.plan
aU
U
R
Handlingsplan - bedre fysisk arbeidsmiljø
r
R
• Innsida/prosjektarbeid/oppstart!!!
• Titt på Prinsippansvarskartet til NST
• Mønsterheftet til NST – ”pensum”
FALLGRUVER I ORGANISERINGEN
• Ikke bevisst organisering
• Uklar ansvarsfordeling og uklare
samarbeidsprinsipper
• Nøkkelpersoner ikke tilgjengelige
• Linjeledelse og nøkkelpersoner ikke
motiverte
• Feil person prosjektleder
TIDSPLANLEGGINGEN
Utgangspunktet:
• Finnes det en bestemt ferdigdato?
• Hvordan er den fastlagt?
– Eksternt fastlagt
• Ufravikelig
• Vurderbar, når økonomi blir brakt inn
– Intern oppdragsgiver:
• Tilfeldig grunnlag
• Etter nøye analyse
TIDSPLANLEGGING
Underlag
• Milepælplanen (den logiske strukturen)
• Prosjektansvarskartet
(ressursforpliktelsene)
• En grov aktivitetsoversikt (de mest tid- og
ressurskrevende aktiviteter)
Tidsplanlegging for hver milepæl
• Identifisere de mest tidkrevende
aktivitetene
• Anslå hvor lang tid arbeidet med å nå
milepælen vil ta med de forutsatte
ressurser
• Plassere arbeidet med milepælen i
kalendertid
Tidsplanlegging (forts)
Tidsplanene for hver milepæl blir satt
sammen til antatte ferdigdatoer for hele
milepælplanen (ferdigdato prosjekt), eller
– når ferdigdato er fastsatt eksternt –aktiviteter og
milepæler planlegges ifht gitt ferdigdato på
prosjekt
Tidsplanleggingen for en (den enkelte) milepæl blir
ledet av arbeidslederen (a)
Prosjektlederen leder hele arbeidet
Gir tidsplanleggingen en
akseptabel ferdigdato
Hvis uakseptabel ferdigdato:
• Mer ressurser (mer tid pr dag/uke)
• Omfordele ressurser
• Redusere ambisjonsnivå
– Relativ lik tidsreduksjon (redusere litt på alt)
– Etter en prioritetsvurdering
Aktivitetsplanlegging og -organisering
Ser på en milepæl av gangen
1. Identifisere alle aktivitetene
For hver aktivitet
2. Identifisere berørte personer og deres
rolle = aktivitetsansvarskart
3. Estimere arbeidsinnsatsen
4. Plassere aktiviteten i tid
Prinsipper ved aktivitetsplanlegging
og -organisering
• Ikke planlegg arbeidet med å nå en
milepæl før det er behov for det
– Konsekvens: det er neppe fornuftig å
planlegge alle aktivitetene ved prosjektstart
• La de utførende være med å planlegge
– Dette betyr ikke at prosjektlederen uten videre
skal akseptere den utførende tids- og
ressursanslag
Aktivitetsansvarskart
Instanser
Forhold
* Rolle
Klarlegge prosjektmedarbeidernes
forpliktelser i forhold til aktivitetene
Hjelpemidler i aktivitetsplanleggingen:
• Arbeidsmodeller, sjekklister
• Hjelp til å få med alle aktiviteter
• Erfaringsestimater
– Hjelp til å anslå ressursbehovet
• Tidligere ansvarskart for tilsvarende
arbeider
– Hjelp til rollefordeling
Milepælplanlegging
– Vanligvis kunne utvise kreativitet, fantasi
Aktivitetsplanlegging
– Nøyaktighet, ikke glemme
Forskjellige teknikker for å vise en
aktivitetsplan:
•
•
Gantt-diagram
Nettverksplaner (CPM, PERT)
Gantt-diagram
A
B
C
D
Tiden
Svakheter
• Viser ikke avhengighetsforhold mellom
aktiviteter
• Viser ikke hvor tidlig en aktivitet kunne begynne
og hvor sent slutte
Nettverksplan
B
A
(x)
(x)
C
(x)
Aktiviteter: A,B,C
Tidsbehov (x)
Aktivitetstart
Aktivitetsslutt
Avhengighetsforhold
Aktivitetene B og C kan ikke starte før A er ferdig
OBS! Forskjellen i tolkning av
milepælplan og nettverksplan
A
B
Milepælplan: Viser milepæler og deres avhengighetsforhold.
Milepæl C kan ikke nås før milepæl B er nådd (aktiviteter for å nå C
kan startes før B er nådd)
C
B
A
C
Nettverksplan: Viser aktiviteter og deres avhengighetsforhold.
Aktivitetene B og C kan ikke startes før aktivitet A er ferdig. Sluttidspunktet for
en aktivitet kan være en milepæl
OPPFØLGING
• Rapportere
• Sammenlikne plan – situasjon og
konstatere avvik
• Analysere avvik
• Beslutte om tiltak
• Handle (iverksette tiltaket)
OPPFØLGNINGSPRINSIPPER
• Ikke byråkratisk og ulystbetont
rapportering
• Oppfølgningskriteriene definert
• Rapportering på plandokumentet
• Fast periodisitet/mønster i rapporteringen
OPPFØLGNINGSBESLUTNINGER
•
•
•
•
Flytte milepæler i tid?
Senke ambisjonsnivået
Tilføre ytterligere ressurser
Omfordele arbeidet
Prosjektarbeid – oppsummering
1.
2.
3.
4.
Et prosjekt har både formål og mål
Målene i et prosjekt bør være pso-preget
Ethvert prosjekt er unikt
Ethvert prosjekt må ha en overordnet
plan (milepælplan)
5. Den overordnede planleggingen skal
fokusere på hva prosjektet skal få til – og
ikke på hvordan man skal få det til
Prosjektarbeid – oppsummering forts.
6. Planlegg ikke lenger frem enn det som er
meningsfullt – del prosjektet inn i faser
7. Sett ikke ferdigtidspunkt for hele prosjektet
eller for sentrale milepæler uten å kjenne
ressurstilgangen
8. Ha klare avtaler med de som skal gjøre jobber
for prosjektet – ansvarskart
9. Prosjektet må ha et avtalt rapporterings- og
informasjonsopplegg
10. Det er viktig å tenke både sak og person i
prosjektarbeidet