Transcript Business Plan ต้นฉบับจาก รพี ม่วงนนท์ (รองผู้อ านวยการ สสว)

Business
Plan
ต้ นฉบับจาก
รพี ม่ วงนนท์ (รองผ้ อู านวยการ สสว)
1
SME Centric Model
Impacted Information
Product&
Services
Process
Infrastructure
SME
Innovation
Internal SME Mgmt
Market
Integration
2
SME Development Paradigm
Market Info.
Financial
Organization
Development
Marketing
Technology
Financial
C
L
U
S
T
E
R
C
L
U
S
T
E
R
Market Info.
3
SME Facilitation
4
แผนธ ุรกิจคืออะไร
 เป็นผลสร ุปหรือผลรวมแห่งกระบวนการคิด
พิจารณาและการตัดสินใจของผูป้ ระกอบการ
ออกมาเป็นโอกาสทางธ ุรกิจ
 แผนที่
ช่วยชี้แนะการดาเนินงานขัน้ ตอนต่างๆ ใน
การก่อตัง้ กิจการ
 เป็นแผน ให้รายละเอียดต่างๆ ทางด้านการตลาด
การแข่งขัน กลย ุทธ์ การประมาณทางการเงิน
ชี้ให้เห็นประเด็นจ ุดอ่อนและข้อควรระวัง
6
แผนธ ุรกิจสาคัญอย่างไร
 ให้รายละเอียดการเริม
่ ต้น ให้เป้าหมายที่ชดั เจนแก่
ผูป้ ระกอบการ
 เป็นเครือ
่ งมือในการหาแหล่งที่มาของเงินท ุน จาก
ผูร้ ว่ มท ุน กองท ุน และสถาบันการเงินต่างๆ
 ให้รายละเอียดกิจกรรมต่างๆ เช่น การจัดหา
เงินท ุน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาด เป็นต้น
7
แผนธ ุรกิจที่ดี
เมื่อได้อ่านแล้ว ควรจะต้องตอบคาถามเหล่านี้ได้
1. การก่อตัง้ ธ ุรกิจ ชัดเจนหรือสมบูรณ์แล้วหรือยัง
2. โครงการนี้ น่าลงท ุนไหม
3. โครงการมีแนวโน้มที่จะประสบความสาเร็จตัง้ แต่
เริม่
แรกมากน้อยเพียงใด
4. โครงการนี้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระยะ
ยาวมากน้อยเพียงใด
5. จะต้องผลิตตามความต้องการของตลาด
8
แผนธ ุรกิจที่ดี
6. เข้าใจความต้องการของผูบ้ ริโภคก่อน
7. การตัง้ ราคา - เปรียบเทียบกับคแู่ ข่งขัน
- ค ุณค่าที่จะให้แก่ล ูกค้าเป็นหลัก
8. ด้านการเงินจะต้องชัดเจนว่าไหนคือเงินส่วนตัว ไหนคือ
เงินธ ุรกิจ
9. หาทางรต้ ู น้ ท ุนให้ได้
10. อย่าลงท ุนซื้อเครื่องจักรเกินความจาเป็น (Over Capacity)
11. กระบวนการผลิตสินค้ามีประสิทธิภาพหรือไม่
9
แผนธ ุรกิจที่ดี
12. สินค้าที่ผลิตสามารถวางตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ
หรือไม่
13. กระบวนการทางการตลาดและกระบวนการผลิต มี
ทางเลือกอื่นที่ประหยัด และมีประสิทธิภาพได้มากกว่า
นี้หรือไม่
14. หน้าที่ต่าง ๆ ทัง้ การผลิต การขาย การจัดการทาง
การเงิน การจัดองค์กรมีความเหมาะสมเพียงใด
15. พนักงานมีจานวน ค ุณภาพที่ดีพอหรือไม่
10
เหต ุผลหลัก 3 ประการที่ผป้ ู ระกอบการ
จะต้องทาแผนธ ุรกิจ
1. เพื่อที่จะได้เห็นทิศทางเชิงกลย ุทธ์ของธ ุรกิจ
(Strategic Direction)
2. เป็นการสื่อทิศทางเชิงกลย ุทธ์ของธ ุรกิจให้แก่
บ ุคคลหรือองค์กรที่สามารถจัดสรรเงินท ุนให้
ได้ทราบ
3. เพื่อศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ
(Feasibility Study)
11
องค์ประกอบหลักของแผนธ ุรกิจ
1. รว้ ู ่าเราเป็นใคร (Who are we?)
2. รว้ ู ่าเราจะไปไหน (Where do we will go?)
3. รว้ ู ่าเราจะไปอย่างไร (How do we will go there?)
12
องค์ประกอบหลักของแผนธ ุรกิจ
 รูว้ า่ เราเป็ นใคร
 รูว้ า่ เราจะไปไหน

 เป้าหมาย
สินค้า บริการ
 SWOT
 คแู่ ข่งขัน
 รูว้ า่ เราจะไปได้อย่างไร
 กลย ุทธ์
13
องค์ประกอบหลักของแผนธ ุรกิจ
1. รว้ ู ่าเราเป็นใคร (Who are we?)
- การวิเคราะห์สถานการณ์ (Situation Analysis)
- การวิเคราะห์การแข่งขัน (Competitive
Analysis)
14
รว้ ู ่าเราเป็นใคร
 บทสร ุปสาหรับผูบ้ ริหาร
 ข้อมูลของผูบ้ ริหาร / บริษทั / โครงการ
 รายละเอียดกิจการ/โครงการ สินค้าและบริการ
 การวิเคราะห์สถานการณ์
S : Strengths
(จุดแข็ง)
W : Weeknesses (จุดอ่อน)
O : Opportunities (โอกาส)
T : Threats
(อ ุปสรรค)
 คแู่ ข่งขัน
15
องค์ประกอบหลักของแผนธ ุรกิจ
2. รว้ ู ่าเราจะไปไหน (Where do we will go?)
- วิสยั ทัศน์ (Vision)
- ภารกิจ (Mission)
- เป้าหมาย (Target)
16
องค์ประกอบหลักของแผนธ ุรกิจ
3. รว้ ู ่าเราจะไปอย่างไร(How do we will go there?)
- กลย ุทธ์ระดับองค์กร (Company Strategy)
- กลย ุทธ์ระดับธ ุรกิจ (Business Strategy)
- กลย ุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy)
17
องค์ประกอบของแผนธ ุรกิจ
ที่ประสบความสาเร็จ
1. บทสร ุปสาหรับผูบ้ ริหาร (Executive Summary)
2. วิสยั ทัศน์ (Vision)/พันธกิจ (Mission)/เป้าหมาย
(Objective)
3. SWOT & Competitive Analysis
- การวิเคราะห์สถานการณ์(Situation Analysis)
- การวิเคราะห์การแข่งขัน(Competitive Analysis)
4. กลย ุทธ์ธ ุรกิจ (Business Strategy)
18
องค์ประกอบของแผนธ ุรกิจ
ที่ประสบความสาเร็จ
5. กลย ุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy)
5.1 การตลาด(Marketing)
5.2 การผลิตและการดาเนินการ(Production & Operations)
5.3. การจัดการ (Management)
5.4. การบัญชีและการเงิน (Accounting & Finance)
19
1. บทสร ุปสาหรับผูบ้ ริหาร (Executive Summary)
 เป็นส่วนแรกของแผน ซึ่งจะรวบรวมประเด็น
หลักๆ ของแผนตลอดทัง้ เล่ม (ควรมีเพียงหน้า
เดียว)
 อ่านได้ และจับประเด็นได้ง่าย
 ประกอบด้วย ชื่อโครงการ เจ้าของโครงการ สินค้า
และบริการ เงินลงท ุนในโครงการ โครงสร้างเงิน
ลงท ุน หลักทรัพย์ อัตราส่วนทางการเงินที่สาคัญ
อัตราผลตอบแทน และระยะเวลาคืนท ุน
20
2. วิสยั ทัศน์ /พันธกิจ/ เป้าหมาย
โดยทัว่ ไปมักจะเป็นประโยค หรือ paragraph แจ้งให้
ผูอ้ ่านทราบถึงความใฝ่ฝันของท่านเกี่ยวกับธ ุรกิจ
ซึ่งจะถ ูกกากับด้วยเป้าหมายซึ่งมีองค์ประกอบของ
SMART





S = Specific (เฉพาะเจาะจง)
M = Measurable (สามารถวัดได้)
A = Achievable (สามารถบรรล ุได้)
R = Realistic (สมจริง อยูบ่ นพื้นฐานแห่งความจริง)
T = Time-Bound (มีกรอบระยะเวลา)
21
พันธกิจ (Mission)

จะอธิบายถึงความเป็นไปได้ของธ ุรกิจ สิ่งที่ธ ุรกิจ
กาลังพยายามให้บรรล ุผล
 มักจะครอบคล ุม 5 ประเด็น
1. สินค้าและบริการของเราคืออะไร
2. ล ูกค้าของเราเป็นใคร
3. ค ุณค่าที่เรามอบให้แก่ล ูกค้า
4. ขณะนี้เราเป็นอย่างไร
5. ต่อไปเราควรจะเป็นอย่างไร
22
วัตถ ุประสงค์และเป้าหมายทางธ ุรกิจ
เป็นผลลัพธ์ทางธ ุรกิจที่กิจการต้องการได้รบั
ในช่วงระยะเวลาของแผน
ลักษณะของเป้าหมายทางธ ุรกิจที่ดี
1. มีความเป็นไปได้
2. สามารถวัดผลได้อย่างเป็นร ูปธรรม
3. เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
23
ข้อสังเกต….
!
พันธกิจ (Mission) จะแตกต่างจากจุดหมาย
(Goal) เนื่องจากพันธกิจจะระบทุ ิศทางของธ ุรกิจ
โดยทัว่ ไป
ในขณะที่จดุ หมาย (Goal) จะระบเุ ป้าหมาย
(Target) ที่เฉพาะเจาะจง
ธ ุรกิจจะต้องมีพนั ธกิจเดี ยว แต่สามารถที่
จะมีหลายๆ จ ุดหมายได้
24
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธ ุรกิจ
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่มีความชัดเจน
เป้าหมายทางการตลาด
- เพิ่มจานวนล ูกค้าใหม่ให้ได้
100 ราย ภายใน 1 เดือน
แรก
ของแผน
- เพิ่มยอดขายให้สงู กว่าปีที่
แล้ว 30 %
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่ขาดความชัดเจน
- เพิ่มจานวนล ูกค้าให้ส ูงขึ้น
อย่างต่อเนื่อง
- เพิ่มยอดขายให้สงู ขึ้นกว่าปี
ก่อน
25
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธ ุรกิจ
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่มีความชัดเจน
เป้าหมายทางการผลิต
- มีสินค้าที่ต่ากว่ามาตรฐาน
น้อยกว่า 3 %
- มีตน้ ท ุนการผลิตต่อหน่วย
ลดลง 15 % จากปีก่อน
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่ขาดความชัดเจน
- มีของเสียจานวนน้อยที่ส ุด
- ต้นท ุนการผลิตลดลงอย่าง
สม่าเสมอ
26
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธ ุรกิจ
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่มีความชัดเจน
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่ขาดความชัดเจน
เป้าหมายทางการจัดการ
- มีอตั ราการลาออกของ
พนักงานไม่สงู กว่าปีที่
ผ่านมา
- ลดอัตราการลาออกของ
พนัก งาน
27
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธ ุรกิจ
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่มีความชัดเจน
เป้าหมายธ ุรกิจ
ที่ขาดความชัดเจน
เป้าหมายทางการเงิน
- มีกาไรส ุทธิไม่ต่ากว่า 10% - มีอตั รากาไรส ุทธิในอัตราที่
น่าพึงพอใจ
ของยอดขาย
- มีแหล่งเงินกท้ ู ี่มีอตั ราดอก - มีแหล่งเงินกท้ ู ี่มีดอกเบี้ยถ ูก
เบี้ยต่ากว่าอัตราถัวเฉลี่ย
ของ
ธนาคาร
28
3. SWOT & Competitive Analysis

การวิเคราะห์สถานการณ์
-การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
ได้แก่ โอกาส(Opportunities) & อ ุปสรรค(Threats)
-การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
ได้แก่ จ ุดแข็ง(Strengths) & จ ุดอ่อน(Weakness)
 การวิเคราะห์คแู่ ข่งขัน(Competitive Analysis)
29
การวิเคราะห์สถานการณ์(Situation Analysis)
หรือเรียกว่า SWOT Analysis แบ่งเป็น 2 ส่วนหลักๆ คือ
1. การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
ที่ไม่สามารถควบค ุมได้ เป็นการประเมิน
สภาพแวดล้อมในการดาเนินธ ุรกิจ จะต้อง
เข้าใจสถานการณ์ปัจจ ุบัน และแนวโน้มใน
อนาคตทัง้ ที่เป็น โอกาส (Opportunities) และ
อ ุปสรรค (Threats) ของโครงการ
30
การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
ปัจจัยภายนอกที่ผป้ ู ระกอบการควรให้ความสนใจมี
7 ประการ หลักๆ ดังนี้
M = Market หมายถึง กลมุ่ ผูซ้ ้ ือ หรือกลมุ่ ล ูก
ค้าเป้าหมาย
C = Culture หมายถึง ค่านิยมทางวัฒนธรรม
S = Social หมายถึง ค่านิยมสังคม
31
การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
T = Technology หมายถึง ความก้าวหน้า ทางด้าน
เทคโนโลยี
E = Economic หมายถึง สถานการณ์ และการเจริญ
เติบโตทางเศรษฐกิจ
P = Political & Legal Issues หมายถึง สถานการณ์ และ
แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงกฎ ระเบียบ
S = Suppliers หมายถึง กลมุ่ ผูผ้ ลิต / จาหน่ายวัตถ ุ
ดิบและเครือข่ายธ ุรกิจ
32
The Five-Forces Model of Competition :
Michael E. Porter
การคุกคามของผู้เข้ ามาใหม่
(New Entrants)
อานาจการต่ อรอง
ของผู้จัดส่ งวัตถุดบิ
(Bargaining Power
of Suppliers)
การแข่ งขันภายใน
อุตสาหกรรม
(Industry Rivalry)
อานาจการต่ อรอง
ของลูกค้ า
(Bargaining Power
of Customers)
สิ่งทดแทน (Substitutions)
33
ตัวอย่าง ตารางสร ุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้อง
ระดับ
ความสาคัญ
โอกาส
อ ุปสรรค
 กลมุ่ ผูซ
้ ้ ือ/กลมุ่ เป้าหมาย
 คแู่ ข่งขัน
 กระแสความนิยมในสังคม
-ด้านส ุขภาพ
-ด้านสิ่งแวดล้อม
ฯลฯ
34
การวิเคราะห์สถานการณ์(Situation Analysis)
2. การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
ที่สามารถควบค ุมได้ เป็นการตรวจสอบ
ความสามารถและความพร้อมของกิจการใน
ด้านต่างๆทัง้ ที่เป็น จ ุดแข็ง (Strengths) และ
จ ุดอ่อน (Weaknesses) ของโครงการ
35
การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
อาจแบ่งได้เป็น 3 ขัน้ ตอนหลัก
1. กาหนดประเด็นที่มีอิทธิพลต่อความสามารถ
ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ต่อโครงการ
2. วิเคราะห์จดั กลมุ่ ของประเด็นต่างๆ เช่น จดุ แข็ง
หรือจ ุดอ่อน
3. ประเมินความสาคัญของแต่ละประเด็น เพื่อเป็น
แนวทางในการจัดสรรทรัพยากร(เงิน คน ของ)
เพื่อเสริมจ ุดแข็ง และ ลดจ ุดอ่อน
36
ตัวอย่าง ตารางสร ุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
ปัจจัยภายในที่สาคัญ
ระดับ
จุดแข็ง
ความสาคัญ
จุดอ่อน
 ด้านการตลาด
-ค ุณภาพสินค้าและบริการ
-ราคาเปรียบเทียบคูแ่ ข่งขัน
-การส่งเสริมการขาย
-ช่องทางการจัดจาหน่าย
-ส่วนครองตลาด
-ความพึงพอใจของล ูกค้า
-จานวนสายผลิตภัณฑ์
37
ตัวอย่าง ตารางสร ุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
ปัจจัยภายในที่สาคัญ
ระดับ
จุดแข็ง
ความสาคัญ
จุดอ่อน
 ด้านการผลิต
-กาลังการผลิต
-เครือ่ งจักรและอ ุปกรณ์
-ความทันสมัยของ
เทคโนโลยี
-เปอร์เซ็นต์ของเสีย
-ทักษะของคนงาน
-แหล่งวัตถ ุดิบที่ใช้
38
ตัวอย่าง ตารางสร ุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
ปัจจัยภายในที่สาคัญ
ระดับ
จุดแข็ง
ความสาคัญ
จุดอ่อน
 ด้านการจัดการ
-โครงสร้างองค์กร
-ความสามารถของ
พนักงาน
-ขวัญกาลังใจในการทางาน
-เครือข่ายทางธ ุรกิจ
39
ตัวอย่าง ตารางสร ุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
ปัจจัยภายในที่สาคัญ
ระดับ
จุดแข็ง
ความสาคัญ
จุดอ่อน
 ด้านการเงิน
-จานวนเงินท ุนหมุนเวียน
-ต้นท ุนทางการเงิน
-ผลการดาเนินงาน
-งบการเงิน
-แหล่งที่มาของเงินท ุน
-ภาระหนี้ต่างๆ
40
4. กลย ุทธ์ธ ุรกิจ (Business Strategy)
Superior Efficiency/Quality/Innovation
 Cost Leadership Strategy
 Differentiate Strategy
 Focus Strategy
 Fast Response Strategy

41
5. กลย ุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy)
กลย ุทธ์ทางการตลาด (Marketing Strategy)
 กลย ุทธ์ทางการผลิตและการดาเนินงาน
(Production & Operation Strategy)
 กลย ุทธ์การจัดการ(Management Strategy)
 กลย ุทธ์ดา้ นบัญชีและการเงิน(Accounting &
Finance Strategy)

42
FUNCTIONAL STRATEGY SUMMARY
MARKET
Sales
PRODUCTION
Cost
MANAGEMENT
Expenses
Profit
QUALITITIVE
APPROACH
QUANTITATIVE
APPROACH
43
5.1 กลย ุทธ์การตลาด (Market Strategy)

แสดงรายละเอียดถึงวิธีการที่ธ ุรกิจเข้าไปเก็บ
เกี่ยวโอกาสทางการตลาด
 กิจกรรมทางการตลาดของธ ุรกิจในปัจจ ุบันและที่
วางแผนไว้
 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product)
 การทาตลาด การขาย (Price)
 ช่องทางการจัดจาหน่าย (Place)
 การโฆษณา ประชาสัมพันธ์ (Promotion)
 รายละเอียดคู่แข่งขัน และวิธีการโต้ตอบ
44
HOW TO REACH THE MARKET
MARKET
MAN
M
MONEY
A
AUTHORITY
N
NEED
45
HOW TO REACH THE MARKET
MAN
CONSUMERS
CUSTOMERS
RESEARCH
STP
4P
CRM
CONSUMERS
CUSTOMERS
LOYALTY
46
ขัน้ ตอนดาเนินงานทางการตลาด
1. การวิจยั ตลาด หรือการรวบรวมดาเนินการหา
ข้อมูลต่างๆที่เกี่ยวข้องและใช้กบั การตลาด
2. การกาหนด STP (Segment, Target and Positioning)
3. การกาหนดกลย ุทธ์ทางการตลาด หรือ 4 Ps
(Product, Price, Place s and Promotion)
4. การดาเนินการทางการตลาด
5. การควบค ุมและประเมิน
47
ค ุณค่าทางการตลาดในย ุคเศรษฐกิจใหม่
(Market Value in New Economy)
From
 Tangible
 Low Cost
 Face to Face
 Mass Advertising
 Clock Time Communication
 Salesmanship
 Market share
 Maximum of Sale Volume
 Transaction
 Output
To
 Intangible
 Solution Provider
 Screen to Screen
 Target Advertising
 Real Time Communication
 Corporate Ambassador
 Mind Share
 Maximum of Access
 Relation
 Outcome
48
ตัวแบบบูรณาการของกลย ุทธ์การตัง้ ราคาขาย
ตัวแปรต้น (X)
ตัวแปรตาม (Y)
X 1 การคานวณและวิเคราะห์ตน้ ท ุน
OUTPUTS
X 2 ขนาดของเงินลงท ุน
“ราคาขายของสินค้า
และบริการ”
X 3 ภาระดอกเบี้ยและค่าใช้จ่ายอื่นๆ
X 4 ราคาตลาดของคู่แข่งขัน
OUTCOMES
“ผลลัพธ์ทางการตลาด”
X 5 สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ
X 6 ขนาดของตลาด
•ในเชิงปริมาณวัดจาก - จานวนหน่วยที่ขาย
- ยอดรายได้
-ส่วนแบ่งตลาด
X 7 ค ุณภาพของผลิตภัณฑ์
•ในเชิงค ุณภาพวัดจาก - ระดับความพึงพอใจของล
49ูกค้า
รูปแบบของการเลือก Target Market
M1 M2 M3
P1
P2
P3
M1 M2 M3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Single-segment
Concentration
Selective
Specialization
Product
Specialization
Market
Specialization
P1
P2
P3
P1
P2
P3
M1 M2 M3
P1
P2
P3
Full Market
Coverage
การกระจายสินค้าไปยัง
Segment อื่น50
5.2 กลย ุทธ์การผลิตและการดาเนินงาน
(Production and Operation Strategy)

แผนการผลิต
 อธิบายถึงโครงสร้างกระบวนการผลิต
 เทคนิคการผลิต
 กระบวนการที่แปลสภาพจากวัตถ ุดิบเป็น
สินค้าสาเร็จร ูปหรือบริการออกสูต่ ลาด
51
5.2 กลย ุทธ์การผลิตและการดาเนินงาน
(Production and Operation Strategy)
 Product/Service
Design
 Location
 Product/Service
Quality
 Supply Chain
Management
 Process
 Maintenance
 Layout
 Schedule
 Inventory
52
5.3 กลย ุทธ์การจัดการ (Management Strategy)





อธิบายถึงกลมุ่ ผูบ้ ริหาร
ปูมหลัง ประสบการณ์ จ ุดแข็ง
และแสดงให้เห็นถึงความสามารถของทีม
ผูบ้ ริหารในการนาธ ุรกิจสูค่ วามสาเร็จ
แผนการจัดองค์กร
โครงสร้างองค์กร
53
5.3 กลย ุทธ์การจัดการ (Management Strategy)
 การจัดร ูปแบบธ ุรกิจ
 กิจการคนเดียว
 ห้างหน้ ุ ส่วนจากัด ห้างหน้ ุ ส่วนสามัญ
บริษทั จากัด
 การจัดโครงสร้างขององค์กร
 การบริหารจัดการ
 ภาวะผูน้ า
54
5.3 กลย ุทธ์การจัดการ (Management Strategy)
กลย ุทธ์สค่ ู วามสาเร็จ
 รต้ ู วั เอง
 รต้ ู ลาดสินค้าหรือบริการ และล ูกค้า
 รส้ ู ถานภาพการแข่งขันและคแู่ ข่ง
 รน้ ู โยบายส่งเสริมจากภาครัฐ
 วางแผนการเงินในระยะยาว
 การทาบัญชี
 การบริหารที่มีประสิทธิภาพ จ้างบ ุคลากรที่เหมาะสม
 ขายสินค้าหรือบริการที่มีประสิทธิภาพ
55
 เลือกทาเลที่ตงั้ ที่เหมาะสมกับสินค้าหรือบริการ
5.3 กลย ุทธ์การจัดการ (Management Strategy)
SMEs ที่ประสบความล้มเหลว

หน้ ุ ส่วนแตกแยก
 ท ุจริตในการดาเนินงาน
 วินย
ั ทางการเงิน
 นาเงินลงท ุนในกิจการ
หนึ่ง ไปลงท ุนในอีก
กิจการหนึ่งหรือใช้
ส่วนตัว
 ระบบบัญชี
 การรายงานผลประกอบ
การ
 การประช ุม
 อานาจในการเบิกจ่ายเงิ น
 ระบบการบริหารภายใน
56
5.3 กลย ุทธ์การจัดการ (Management Strategy)
SMEs ที่ประสบความล้มเหลว

ปัจจัยด้านการตลาด
 เปลี่ยนไม่สามารถขายสิน
ค้าได้ตามเป้าหมาย
 คแู่ ข่งขัน
 ล ูกค้า
 สิ่งแวดล้อม / Technology

การวางแผน
 การปรับปร ุงการบริหาร
 การหาสินค้าใหม่
 กลมุ่ ล ูกค้าเป้าหมายใหม่
57
5.4 กลย ุทธ์การบัญชีและการเงิน
(Accounting & Finance Strategy)

แสดงข้อมูลทางการเงินต่างๆ
 อย่างน้อยควรมีงบกาไรขาดท ุน งบด ุล งบกระแสเงิน
สด
 ข้อมูลทางการเงินที่ผา่ นมา และประมาณการทางเงิน
 อัตราส่วนทางการเงิน
 อัตราผลตอบแทน
 ระยะเวลาคืนท ุน
58
5.4 กลย ุทธ์การบัญชีและการเงิน
(Accounting & Finance Strategy)
งบการเงิน
งบกาไรขาดท ุน
งบด ุล
งบกระแสเงินสด
แผนการลงท ุน
ประมาณการทางการเงิน
59
งบกาไรขาดท ุน
1. รายได้
xx
ทรัพย์สิน (Assets)
2. ต้นท ุนขาย
xx
3. กาไรขัน้ ต้น
xx
4. ค่าใช้จ่ายในการดาเนินงาน
xx
5. กาไรก่อนภาษีและดอกเบี้ย (EBIT)
xx
6. ดอกเบี้ย
xx
หนี้สิน (Liability)
7. กาไรก่อนภาษี (EBT)
xx
8. ภาษี
xx
9. กาไรหลังเสียภาษี (กาไรส ุทธิ) (EAT) xx
ไปสูส่ ว่ นของผูถ้ ือหน้ ุ (Earning)
10.กาไรสะสม
xx
ไปสูส่ ว่ นของผูถ้ ือหน้ ุ (Earning)
11.เงินปันผล
xx
60
EBIT-stands for Earnings before interest and taxes EAT-stands for Earning after taxes
บริษท
ั L จำกัด
งบกำไรขำดทุน เปรียบเทียบ
สำหรับงวด 1 ปี สิ ้ น สุ ด วัน ที่ 31 ธัน วำคม 25X3 และ 25X2
เพิม
่ ขึน
้ (ลดลง)
25X3
ขาย
25X2
จำนวน
เปอร์ เซ็ น ต์
24.0%
(4.4%)
1,530,500
1,234,000
296,500
32,500
34,000
(1,500)
ขายสุ ทธิ
1,498,000
1,200,000
298,000
ต้น ทุน ขาย
1,043,000
820,000
223,000
24.8%
27.2%
กาไรขั้น ต้น
455,000
380,000
75,000
19.7%
ค่าใช้จา่ ยในการขาย
191,000
147,000
44,000
ค่าใช้จา่ ยในการบริ หาร
104,000
97,400
6,600
29.9%
6.8%
รวมค่าใช้จา่ ยในการดาเนิ น งาน
295,000
244,400
50,600
20.7%
กาไรจากการดาเนิ น งาน
160,000
135,600
8,500
11,000
18.0%
(2,500) (22.7%)
168,500
146,600
6,000
12,000
162,500
134,600
27,900
ภาษีเ งิ น ได้
71,500
58,100
13,400
20.7%
23.1%
กาไรสุ ทธิ
91,000
76,500
14,500
19.0%
รับคืน และส่ วนลด
รายได้อื่น ๆ
ดอกเบี้ยจ่าย
กาไรก่อนภาษีเ งิ น ได้
24,400
14.9%
(6,000) (50.0%)
21,900
กำรวิเครำะห์ ตำมแนวนอน ( Comparative income statement horizontal analysis )
61
บริษท
ั L จำกัด
งบกำไรขำดทุนเปรียบเทียบ
สำหรับงวด 1 ปี สิ้นสุ ดวันที่ 31 ธันวำคม 25X3 และ 25X2
25X3
จำนวน เปอร์ เซ็ นต์
ขายสุทธิ
ต้นทุนขาย
กาไรขั้นต้น
ค่าใช้จา่ ยในการขาย
ค่าใช้จา่ ยในการบริ หาร
รวมค่าใช้จา่ ยในการดาเนิ นงาน
กาไรจากการดาเนิ นงาน
รายได้อื่น ๆ
ดอกเบี้ยจ่าย
กาไรก่อนภาษีเ งิ นได้
ภาษีเ งิ นได้
กาไรสุทธิ
1,498,000
1,043,000
455,000
191,000
104,000
295,000
160,000
8,500
168,500
6,000
162,500
71,500
91,000
25X2
จำนวน เปอร์ เซ็ นต์
100.0% 1,200,000
69.6%
820,000
30.4%
380,000
12.8%
147,000
6.9%
97,400
19.7%
244,400
10.7%
135,600
0.6%
11,000
11.3%
146,600
0.4%
12,000
10.9%
134,600
4.8%
58,100
6.1%
76,500
100.0%
68.3%
31.7%
12.3%
8.1%
20.4%
11.3%
0.9%
12.2%
1.0%
11.2%
4.8%
6.4%
62
กำรวิเครำะห์ ตำมแนวตั้ง ( Comparative income statement vertical analysis )
บริษท
ั L จำกัด
งบดุ ล เปรียบเทียบ
31 ธัน วำคม 25X3 และ 25X2
25X3
25X2
เพิม
่ ขึน
้ (ลดลง)
จำนวน เปอร์ เซ็ น ต์
สิ น ทรัพย์
3.20%
(82,500) (46.5%)
(25,500)
(5.4%)
-
สิ น ทรัพย์หมุน เวียน
550,000
533,000
เงิ น ลงทุน ระยะยาว
95,000
177,500
444,500
470,000
50,000
50,000
1,139,500
1,230,500
หนี้ สิ น หมุน เวียน
210,000
243,000
(33,000) (13.6%)
หนี้ สิ น ระยะยาว
100,000
200,000
(100,000) (50.0%)
รวมหนี ้สิน
310,000
443,000
(133,000) (30.0%)
หุ ้น บุริมสิ ทธิ์ 6%, (ราคาตามมูลค่า 100 บาท)
150,000
150,000
-
หุ ้น สามัญ (ราคาตามมูลค่า 10 บาท)
500,000
500,000
-
กาไรสะสม
179,500
137,500
42,000
30.5%
รวมส่ วนของผู้ ถื อหุ้ น
829,500
787,500
42,000
5.3%
1,139,500
1,230,500
(91,000)
(7.4%)
63
สิ น ทรัพย์ โรงงาน และอุปกรณ์สุทธิ
สิ น ทรัพย์ไม่มต
ี ัวตน
รวมสิ น ทรัพย์
17,000
(91,000)
(7.4%)
หนี ้สิน
ส่ วนของผู้ ถื อหุ้ น
รวมหนี ้สิน และส่ วนของผู้ ถื อหุ้ น
กำรวิเครำะห์ ตำมแนวนอน
(Comparative balance sheet-horizontal analysis
)
บริษท
ั L จำกัด
งบดุ ล เปรียบเทียบ
31 ธัน วำคม 25X3 และ 25X2
สิ น ทรัพย์
สิ น ทรัพย์หมุน เวียน
เงิ น ลงทุน ระยะยาว
สิ น ทรัพย์ โรงงาน และอุปกรณ์สุทธิ
สิ น ทรัพย์ไม่มต
ี วั ตน
รวมสิ น ทรัพย์
หนี ้สิน
หนี้ สิ น หมุน เวียน
หนี้ สิ น ระยะยาว
รวมหนี ้สิน
ส่ วนของผู้ ถื อหุ้ น
หุ ้น บุริมสิ ทธิ์ 6%, (ราคาตามมูลค่า 100 บาท)
หุ ้น สามัญ (ราคาตามมูลค่า 10 บาท)
กาไรสะสม
รวมส่ วนของผู้ ถื อหุ้ น
รวมหนี ้สิน และส่ วนของผู้ ถื อหุ้ น
25X3
จำนวน
เปอร์ เซ็ น ต์
25X2
จำนวน เปอร์ เซ็ น ต์
550,000
95,000
444,500
50,000
1,139,500
48.3%
8.3
39.0
4.4
100.0%
533,000
177,500
470,000
50,000
1,230,500
43.3%
14.4
38.2
4.1
100.0%
210,000
100,000
310,000
18.4%
8.8
27.2%
243,000
200,000
443,000
19.7%
16.3
36.0%
150,000
500,000
179,500
829,500
1,139,500
13.2%
43.9
15.7
72.8%
100.0%
150,000
500,000
137,500
787,500
1,230,500
12.2%
40.6
11.2
64.0%
100.0%
64
กำรวิเครำะห์ ตำมแนวตั้ง ( Comparative balance sheet vertical analysis )
งบกระแสเงินสด (Cash Flow)
การเพิ่มขึ้นของเงินสด
การลดลงของเงินสด
การดาเนินงาน (Operating)
(รายรับจากรายได้)
การลงท ุน (Investment)
(ขายสินทรัพย์ถาวร)
การจัดหาเงิน (Financing)
(ขายหน้ ุ สามัญ และหลักทรัพย์
ประเภทหนี้)
การดาเนินงาน (Operating)
(รายจ่ายสาหรับค่าใช้จ่าย)
ธ ุรกิจ
การลงท ุน (Investment)
(รายจ่ายสาหรับสินทรัพย์ถาวร)
การจัดหาเงิน (Financing)
(การรับซื้อคืนหน้ ุ สามัญ
เงินปันผลจ่าย ไถ่ถอนหน้ ุ ก)้ ู
65
งบกระแสเงินสด (Cash Flow)
จากการดาเนินงาน (Operating Activities)
กาไรส ุทธิ
ค่าเสื่อมราคา
การเปลี่ยนแปลงของเงินท ุนหมุนเวียน (ยกเว้น เงินสด)
จากการลงท ุน (Investing Activities)
ซื้อหรือขายสินทรัพย์ถาวร
จากการจัดหาเงินท ุน (Financing Activities)
การกร้ ู ะยะสัน้
การจาหน่ายพันธบัตร หรือ หน้ ุ สามัญ
การไถ่ถอนพันธบัตร หรือ ซื้อคืนหน้ ุ สามัญ
การจ่ายเงินปันผล
66
รำยกำร
0
กระแสเงินสดจำกกำรดำเนินงำน :
กาไรสุทธิ(ขาดทุน)
บวก : ค่าเสื่อมราคา
กระแสเงินสดจำกกำรดำเนินงำนสุ ทธิ
กระแสเงินสดจำกกำรลงทุน :
ขำย(ซื้อ )สิ นทรั พ ย์ถ ำวร
(134,000,000)
กระแสเงินสดจำกกำรจัดหำเงิน
ทุนจดทะเบียนชำระแล้ ว
65,000,000
กำรกู้ยืมเงินกู้ระยะสั้ น (P/N)
5,000,000
กำรชำระคืนเงินกู้ระยะสั้ น (P/N)
กำรชำระคืนเงินกู้ระยะยำว
65,000,000
เงินปันผลจ่ำย
กระแสเงินสดจำกกำรจัดหำเงินสุ ทธิ 135,000,000
กำรเปลี่ยนแปลงของเงินสด
1,000,000
เงินสดต้ นงวด
เงินสดปลำยงวด
1,000,000
1
2
2,426,791
3,437,500
5,864,291
5,864,291
1,000,000
6,864,291
2,565,734
3,437,500
6,003,234
-
3
4
5
14,216,795
3,437,500
17,654,295
22,947,460
3,437,500
26,384,960
27,512,429
3,437,500
30,949,929
-
-
-
(5,000,000)
(9,285,714) (18,571,428) (18,571,428) (18,571,430)
(9,285,714) (18,571,428) (18,571,428) (23,571,430)
(3,282,480) (917,133) 7,813,532 7,378,499
6,864,291 3,581,811 2,664,678 10,478,211
67
3,581,811 2,664,678 10,478,211 17,856,710
ศักยภาพแก่นและสิ่งท้าทาย
(Core Competencies and Challenges)

จะแสดงสิ่งที่เป็นจุดแข็งและจ ุดด้อยของกิจการ
 อธิบายถึงความได้เปรียบในการแข่งขันโดย
เฉพาะเจาะจง
 การได้เปรียบทางด้านต้นท ุนและค่าใช้จ่ายที่ต่า
 การมีความพิเศษหรือความแตกต่าง
 ความสามารถในการตอบสนองตลาดได้อย่างรวดเร็ว
 การมุง
่ เน้นในการทาการตลาดแบบเฉพาะเจาะจง
68