Transcript 1 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
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Objetivos de la presentación
1.INTRODUCCION
• Analizar la importancia que puede llegar a
tener la aplicación del BSC como sistema de
gestión estratégica dentro de los nuevos
modelos de gestión pública
• Estudiar la aplicación particular del BSC en
los servicios deportivos municipales
• Desarrolla un proceso de implementación del
BSC al patronato municipal de deportes del
Ayuntamiento de Granada
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1.INTRODUCCION
Características del New Public Management
• Acercamiento a los procedimientos y técnicas del
sector privado y al mercado
• Potenciación del control del output y de los
resultados sobre el del input y de los
procedimientos.
• Definición de objetivos, de indicadores de logros
para la medición de la actividad y de los resultados de
las actuaciones públicas.
• Cambio de orientación y de cultura, volcándose hacia
el ciudadano como cliente.
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1.INTRODUCCION
El BSC en el Sector Público no Lucrativo
• Herramienta para implantar la estrategia de una entidad
pública a partir de medidas financieras y no financieras.
• Permite elegir y seleccionar los factores clave e
indicadores más adecuados para alcanzar los objetivos a
partir de la estrategia de la organización.
• Proporciona una forma eficaz de gestionar los
presupuestos.
• Instrumento idóneo evaluar la calidad de los servicios
públicos y la eficiencia en su prestación.
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1.INTRODUCCION
El BSC es una metodología revolucionaria y
vanguardista, que permite traducir la estrategia
en resultados concretos, medibles y
verificables; alinear el rumbo de la empresa en
tiempos de incertidumbre; consolidar mercados;
optimizar el uso de los recursos y alinear al
personal.
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1.INTRODUCCION
La nueva gestión pública implica pasar del concepto
de administrar (seguir instrucciones)
al de GESTION (conseguir resultados).
Obliga a utilizar técnicas de control que
verifiquen la consecución de los objetivos
de las actuaciones públicas.
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1.INTRODUCCION
HASTA AHORA:
MEDIDAS DE CARÁCTER FINANCIERO
COMPETICION POR REDUCIR COSTES
HOY:
NUEVAS CAPACIDADES
MOVILIZAR Y EXPLOTAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES
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SECTOR PUBLICO
RESULTADOS ECONOMICOS
+
1.INTRODUCCION
PRESTACION DE SERVICIOS
OBJETIVO:
ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION
Contabilidad Financiera
Actuacion pasada
a
BALANCE SCORECARD
INDICADORES
a
ACTUACION FUTURA
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2.EL CMI EN EL AMBITO PUBLICO NO LUCRATIVO 1
SECTOR PUBLICO
BENEFICIOS o PERDIDAS
PRESTACION DE SERVICIOS
GRATUITOS O SEMIGRATUITOS
- EFECTIVIDAD
- EFICIENCIA
- EQUIDAD
- EFICACIA
- EXCELECIA
- ECONOMIA
- EVOLUCION
- ECOLOGIA
C.M.I. permite realizar conexiones CAUSA-EFECTO
OBJETIVOS A CORTO PLAZO Y LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
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CONSTANTE EVOLUCION DE LA SOCIEDAD
3.APLICACIÓN DEL CMI A LOS
SERVICIOS DE CARÁCTER
DEPORTIVO 1
NUEVAS Y MAYORES NECESIDADES EN EL AMBITO DE
LOS SERVICIOS PUBLICOS DEPORTIVOS
- CAMBIO DE PERFIL EN LA CIUDADANIA
- EL DEPORTE COMO ACTIVIDAD PUBLICA
- FOMENTO DE LAS PRACTICAS DE OCIO
- MAYOR NUMERO DE INSTALACIONES DEPORTIVAS
- MEJOR GESTION
- RESTRICCIONES PREUSPUESTARIAS. LEY E.P.
- EXCELENCIA DE LA CALIDAD
- PROCESO DE CAMBIO
- SERVICIOS DEPORTIVOS
- TECNICAS DE GESTION
- CALIDAD DEL SERVICIO
MAPAS
ESTRATEGICOS
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4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA
EL Patronato Municipal de Deportes de GRANADA
- GESTION DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS
- PROMOCION DE LA PRACTICA DEPORTIVA
- FOMENTO DEL ASOCIACIONISMO DEPORTIVO
- PROMOCION DE INSTALACIONES DEPORTIVAS
- CONSERVACION Y REPARACION DE LAS INSTALACIONES
SUBVENCION MUNICIPAL
FINANCIACION
RECURSOS PROPIOS
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4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA
Misión:
Promoción del deporte de alta
calidad, la universalización de la
práctica deportiva, y la creación de
una cultura física y deportiva de la
población de Granada con la
consiguiente mejora de la financiación
de la entidad.
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PERSPECTIVAS
4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.
1
4.1.1. SITUACION ACTUAL.
1
AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA:
Resultados orientados al rendimiento de la subvencion
Municipal
RESULTADOS ECONOMICOS:
Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario
CLIENTES EXTERNOS:
Satisfaccion, retencion y cuota de mercado
Menor dependencia
Municipal
Generacion de mas recursos
propios
Generacion de indicadores
de calidad
CLIENTES INTERNOS:
Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos
servicios
PROCESOS Y CAPACIDADES:
Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de
informacion, formacion
Establecimiento de procesos
de mejora
Establecimientos de
sistemas de comunicación
interna
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4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.
2
4.1.2. ANALISIS DAFO
1
DEBILIDADES
FORTALEZAS
–Ausencia de una política deportiva clara y de una
planificación estratégica de la actividad del PMD.
–Inexistencia de metas claramente definidas e
interrelacionadas.
–Inexistencia
de
indicadores
de
gestión
consensuados por la organización.
–Deficiente
seguimiento
estratégico
de
las
actividades.
–Deficiente relación con patrocinadores y centros
educativos.
–Necesidad de adaptación de las instalaciones
deportivas a requerimientos normativos.
–Deficiente campaña publicitaria de promoción
deportiva.
–Continuos cambios en la direccion del organismo
–
Motivación de los
trabajadores del propio PMD.
–
Plantilla de personal
especializada.
–
Oferta consolidada de
actividades deportivas y de uso
de instalaciones.
–
Experiencia de casi 20 años
de los trabajadores
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4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.
2
4.1.2. ANALISIS DAFO
2
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
–Construcciones
de
instalaciones
deportivas en los municipios limítrofes a
Granada.(AREA METROPOLITANA)
–Solapamiento
de
programas
deportivos.
–Oferta de actividades e instalaciones
deportivas por operadores privados.
–Ausencia de un mercado competitivo
en las empresas o entidades que
prestan servicios al PMD.
–Falta de un marco normativo claro que
regule las competencias deportivas.
–Falta de evolucion en los sistemas de
gestion
–Mejora y ampliación el número de convenios
con empresas de Granada.
–Fomentar en los centros escolares la práctica
deportiva desde los niveles más inferiores.
–Fomentar la práctica deportiva entre los
colectivos más desfavorecidos.
–Fomentar
las
relaciones
con
otros
Ayuntamientos para que sus ciudadanos puedan
utilizar las instalaciones deportivas del PMD.
–Población creciente y con mayor nivel cultural.
–Existencia de un entorno natural que permite
atender la creciente demanda de actividades
deportivas.
–Disponibilidad de espacios públicos urbanos no
convencionales para la práctica deportiva.
–Demanada deportiva de los ciudadanos
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4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.
3
4.1.2. ANALISIS DAFO
3
DEBILIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
- AUSENCIA PREVIA DE POLITICA DEPORTIVA
- CONCIENCIACION DEL CAMBIO
- FALTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
- AMPLIA EXPERIENCIA DE LA PLANTILLA
- DESCORDINACION ENTRE OBJETIVOS
- OFERTA CONSOLIDADA DE ACTIVIDADES
- INEFICACIA OPERATIVA DEL ORGANISMO
- OFERTA AMPLIA DE ESPACIOS DEPORTIVOS
- FALTA CONTINUIDAD EN DIRECCION
- POBLACION CRECIENTE
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVAS
METAS ESTRATEGICOS
LINEAS ESTRATEGICAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
2.2.2.2. RESULTADOS
ECONOMICOS
2.2.2.1. AYUNTAMIENTO Y
CONCEJALIA
•
•
•
•
•
•
•
PROMOCION DEL DEPORTE
MEJORA RENTABILIDAD
ORGANISMO
MEJORA PROCESOS
NUEVOS PROGRAMAS
MEJORA CAPACIDAD DE
DIRECCION
INCREMENTO SATISFACION
USUARIOS
IMPLANTACION DE S.I.P.R.V.
(Sistemas Incentivos Produccion
Retribucion Variable)
•
•
•
•
•
•
•
•
SEGUIMIENTO DE
INVERSIONES
RENTABILIZACION DEL USO
RENTABILIZACION DE LOS
PROGRAMAS
AUMENTAR INGRESOS DEL
ORGANISMO
UTILIZACION NUEVOS
RECURSOS MAS INGRESOS
DISMINUCION DE GASTOS
ESTABLECIMIENTO DE U.E.N.
INVERSION EN PROGRAMAS
ESPECIALES
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
2.2.2.3. LOS CLIENTES
EXTERNOS
•
•
•
•
•
IDENTIFICACION DE UNA IMAGEN
DEL ORGANISMO
ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS
DE CALIDAD
DIVULGACION DE LA IMAGEN
CREACION DE CONCEPTO DE
ABONADOS
ATENCION ESPECIAL A SECTORES
MENOS FAVORECIDOS
2.2.2.4. LOS CLIENTES
INTERNOS
•
•
•
•
•
•
•
HORARIOS MEJOR SERVICIO
CONTROL ADECUADO DE E.S.
(Empresas de servicios)
MEJORAS DE USO Y
MANTENIMIENTO
ADAPATACION CONTINUA A
LEGISLACION
IMPLANTACION DE MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS
DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTION
DEL TIEMPO
SISTEMAS DE COSTES
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
2.2.2.5. PROCESOS Y
CAPACIDADES
•
•
•
•
•
•
•
•
FORMACION A TODOS LOS
NIVELES
SEGUIMIENTO DE PROCESOS
PROMOCIONES INTERNAS
MAS HORAS DE FORMACION
INTERNA
AUMENTAR LA INVERSION EN
FORMACION
FIDELIZACION DE FUNCIONARIOS
VINCULAR RECOMPENSAS Y
ACTUACIONES
MOTIVACION, INICIATIVA DE
FUNCIONARIOS
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
VALOR DE LA EMPRESA
ACTIVOS TANGIBLES
CAPITAL
FISICO
CAPITAL
FINANCIERO
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
RELACIONAL
Leif Edvinsson.
“ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las
frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por
las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando sus
frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es valido
para las empresas.: si solo nos centramos en los frutos (los resultados
financieros) e ignoramos los valores escondidos, CAPITAL HUMANO, la
compañía no subsistirá en el largo plazo”.
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA:
Resultados orientados al rendimiento de la subvencion Municipal
A) Disminucion aportacion municipal
- Reducir la aportacion municipal
- Incremento de recursos propios
B) Relacionado con la participacion de los usuarios
- Incrementar la relacion entre usuarios e ingresos
- Disminucion del costo por usuario
C) Relacionado con los habitantes/ciudadanos
- Incrementar el porcentaje de inversion por habitante
- Aumentar la participacion de los ciudadanos
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
RESULTADOS ECONOMICOS:
Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario
A) Mejora de la rentabilidad económica de las inversiones realizadas.
–Diseño de indicadores de gestión que permitan un eficiente
seguimiento de las inversiones económicas realizadas.
–Necesidad de rentabilizar
económicos disponibles.
la
utilización
de
los
recursos
B) Aumento de la financiación.
–Necesidad de incrementar el número de usuarios de las
instalaciones deportivas y de los servicios prestados por el PMD.
–Búsqueda de nuevas fórmulas de financiación que permitan al
PMD
disponer
de
mayores
recursos
financieros,
y
específicamente, la puesta en valor del patrimonio no afecto al
servicio público deportivo.
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
CLIENTES EXTERNOS:
Satisfaccion, retencion y cuota de mercado
A) El aumento de clientes de la entidad previa satisfacción de sus necesidades ofertando servicios deportivos de alta calidad.
–Promocionar las actividades deportivas a todos los niveles, con especial énfasis en el nivel educativo obligatorio y en las
empresas.
–Fomentar la práctica deportiva recreativa a través del asociacionismo deportivo como opción de libre utilización y hábito de salud.
–Creación y consolidación de trabajos de asesoría-consultoría en actividades médico-deportivas en asociaciones deportivas y
empresas.
–Fomentar la práctica deportiva entre la ciudadanía que padezca minusvalías físicas, psíquicas o mixtas y entre los sectores más
desfavorecidos de la sociedad para facilitar su inserción social.
B) Creación de una imagen del PMD de servicios deportivos de alta calidad.
–Difusión de la imagen del PMD como elemento aglutinador y difusor del deporte granadino.
–Elaborar propuestas de formación deportiva de más alto nivel y máxima calidad.
–Diseño e implantación de una Carta de Servicios Deportivos del PMD que haga público el compromiso de calidad del PMD con
sus usuarios.
–Promocionar el buen uso y conservación de las instalaciones deportivas entre los usuarios de las mismas.
–Inversión en la creación de tiendas de material deportivo dentro de las instalaciones y en la creación de una marca deportiva del
PMD de Granada de artículos deportivos de alta calidad.
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CLIENTES INTERNOS:
Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos
servicios
4.2. DETERMINACION DE LAS
METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
A )Coordinación de actividades del PMD y consolidación de la cooperación con los servicios y eventos deportivos de otras
Administraciones Públicas, así como el establecimiento de una planificación horaria que permita la compatibilidad y pleno
rendimiento de las instalaciones deportivas.
-Impulsar la ordenación/estructuración del sistema deportivo granadino y la colaboración y coordinación de todos los agentes deportivos
integrantes de este sistema, con la finalidad de proporcionar a la sociedad granadina los medios adecuados para el acceso generalizado a
una práctica deportiva de calidad.
Control de los servicios delegados a otras empresas o entidades.
–Establecer convenios de colaboración con otras Entidades Gubernamentales para coordinar el desarrollo de eventos deportivos o de
formación práctica deportiva.
–Analizar la óptima distribución temporal de utilización de las instalaciones deportivas según los distintos estratos de la población.
B) Política continua de inversión en mantenimiento y mejora de las instalaciones deportivas del PMD.
–Facilitar al sistema deportivo granadino de los equipamientos deportivos de más alto nivel de competición.
–Inversiones en mejora para el acceso a las instalaciones deportivas.
–Inversiones que favorezcan el uso y mantenimiento o conservación de las instalaciones deportivas por parte de los usuarios.
–Inversiones en mantenimiento de instalaciones deportivas y sus aledaños.
–Dinamización de espacios deportivos no convencionales como, por ejemplo, plazas públicas, etc..
–Inversiones para la adaptación de las instalaciones deportivas a los distintos requerimientos normativos.
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
CLIENTES INTERNOS:
Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos
servicios
C) Impulsar la creación de sinergias entre las distintas actividades.
–Favorecer el establecimiento
complementarias.
de
sinergias
entre
distintas
modalidades de
actividades deportivas
–Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y administrativas o de gestión para
facilitar la práctica deportiva.
–Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y actividades lúdicas, ofreciéndose las
actividades deportivas como un complemento de las actividades turísticas, de medio ambiente, educación, etc..
D) Mejoras en la gestión administrativa, técnica y económica de la entidad.
–Diseño e implantación de un Manual de Procedimiento que simplifique y racionalice la tramitación de los
procedimientos administrativos del PMD, siendo como una de las medidas principales, la informatización de los
documentos administrativos de la entidad.
–Análisis y seguimiento de los costes de los distintos servicios que presta el PMD.
–Diseño e implementación de un Manual de Procedimientos sobre la gestión técnica de las actividades e
instalaciones.
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PROCESOS Y CAPACIDADES:
Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de
informacion, formacion
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS
Y LINEAS ESTRATEGICOS 10
A) Las acciones formativas
- Objetivos y prioridades
- Calidad de las acciones
- Formacion global
- Formacion continua
- Desarrollo profesional
B) Competencias estrategicas al personal
- Seguimiento continuo
- Estructura formal estrategica
- Mostrar resultados finales
- Relacion causa-efecto
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MAPA ESTRATEGICO PARA EL PMD DE GRANADA
Promoción del deporte de alta calidad, universalización de
la práctica deportiva y creación de una cultura física y
deportiva de la población de Granada
Disminución de
la tas de
dependencia del
Ayto.
Aumento de usuarios de
instalaciones deportivas
Iniciar actividad de consultoría
en actividades médico-deportivas
Creación de imagen de servicios
deportivos de alta calidad
PERSPECTIVA
CLIENTES
EXTERNOS
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
RECURSOS
AYTO.
ECONOMICOS
CONCEJALIA
MISION
Aumento de satisfacción
de clientes
Aumento de
financiación
Mejora de la calidad del
servicio deportivo
Mejora de Rentabilidad
Económica
Establecimiento de sinergias
Mejoras en la gestión administrativa,
técnica y económica de la entidad
Fuerza laboral motivada y preparada
Clima de crecimiento personal y
profesional
Inversión en mantenimiento y mejora
de las instalaciones deportivas
Coordinación de actividades y
compatibilidades horarias
Formación
continuada
Competencias
estratégicas
PERSPESTIVA
CAPACIDADES
Y
DESARROLLO
PERSPECTIVA
CLIENTES
INTERNOS
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS
Y LINEAS ESTRATEGICOS 11
30
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
31
12
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
VALORACION/COMBINACION DE LOS RESULTADOS DE
LOS INDICADORES EN SU GRADO DE EJECUCION
86-100
66-85
50-65
26-49
0-25
MUY BIEN
BIEN
NORMAL
ATENCION
PELIGRO
32
13
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
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5. CONCLUSIONES TEORICAS 1
- Aplicación estratégica en la Administración Publica.
- Implantación de indicadores en el sistema de gestión de la Administración Publica.
- El sistema de informes de la Administración Publica debe reevaluarse y sistematizarse
con respecto a su contenido.
- El proceso de Planificación de la Administración Publica debe ajustarse con respecto a
la consecución del objetivo y a los resultados.
- Deben mejorarse los procesos de comunicación tanto interna como externa en la
Administración Publica.
- Deben utilizarse los sistemas actuales de modernización de la Administración Publica.
- Deben controlarse y dominar los indicadores financieros de control en la Administración
Publica.
- La concienciación organizativa entre la dirección Política y la dirección Técnica, una
vez establecido el cuadro de mando integral.
33
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3. IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1. ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
OBJETIVO:
ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION
HERRAMIENTA
PARA QUE LOS
MANDOS
IMPLANTAR
ENCAUCEN
SU
ORGANIZACIÓN
FEED-BACK
EN
ESTRATEGIAS
34
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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3.2. CRONOGRAMA DE IMPLANTACION Y DESARROLLO
5 ETAPAS
13 ACTIVIDADES
26 AREAS
2
SESIONES SEMANALES
29
SEMANAS DE TRABAJO
58
SESIONES DE TRABAJO
174
3 Horas POR SESION
35
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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3.2.1. ETAPAS
CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI
ETAPAS
A
B
C
A
PUESTA EN MARCHA
9
17
51
B
PLANTEAMIENTO INICIAL
3
7
21
C
DEFINICION DE OBJETIVOS
7
14
42
D
SELECCIÓN DE INDICADORES
2
4
12
E
FEED-BACK DE PROCESOS
8
16
48
29
58
174
A
Numero total de semanas
B
Numero total de sesiones
C
Numero total de horas
36
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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3.2.2 ACTIVIDADES
CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI
ETAPAS mas ACTIVIDADES
A
1.
PUESTA EN MARCHA
ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I.
B
PLANTEAMIENTO INICIAL
A
B
C
9
17
51
9
17
51
3
7
21
2.
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
1
3
9
3.
ORGANIZACIÓN
2
4
12
7
14
42
C
DEFINICION DE OBJETIVOS
4
DESARROLLO DE LAS U.E.N.
3
6
18
5.
DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS
1
2
6
6
REVISION DEL CMI
2
3
9
7
COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN
1
2
6
8.
ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL
0
1
3
2
4
12
2
4
12
8
16
48
D
9.
SELECCIÓN DE INDICADORES
SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS
E
FEED-BACK DE PROCESOS
10.
ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO
2
3
9
11.
REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO
0
1
3
12.
REVISION ANUAL
2
4
12
13.
VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI
4
8
24
29
58
174
A
Numero total de semanas
B
Numero total de sesiones
C
Numero total de horas
37
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Fecha: 20 y 21 de CRONOGRAMA
Octubre
Lugar: Málaga
DE IMPLANTACION
DEL CMI
A
Curso: 20051301
PUESTA EN MARCHA
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3.2.3 AREAS
17
1.
ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I.
17
1.1.
Reunión del grupo de trabajo directivo, determinar Misión, Visión y Estrategia
2
1.2.
Construcción de compromiso y consenso de la implantación del CMI
4
1.3.
Explicación practica y Desarrollo de un primer CMI del Organismo
8
1.4.
Establecimiento inicial de las Unidades estratégicas de Negocio
3
B
PLANTEAMIENTO INICIAL
7
2.
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
3
2.1.
El grupo de trabajo comunica a los mandos intermedios los resultados obtenidos y el primer C.M.I.
2
2.2.
Creación de grupos de trabajo para las UEN
1
3.
ORGANIZACIÓN
4
3.1.
Seleccionar unidad de la organización
2
3.2.
Identificar los vínculos corporativos de las UEN
2
C
DEFINICION DE OBJETIVOS
14
4
DESARROLLO DE LAS U.E.N.
6
4.1.
Establecimiento y revisión de las distintas U.E.N.
2
4.2.
Conducir las U.E.N. para que desarrollar su propia estrategia, consistente con la empresa
2
4.3.
Desarrollar los CMI de las UEN, traducir cada estrategia a los CMI
2
5.
DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS
2
5.1.
Eliminación de aquellos programas activos que no se ajusten a la estrategia
1
5.2.
Lanzar programas de cambios corporativos orientados al CMI y su estrategia
1
6
REVISION DEL CMI
3
6.1.
revisión de los CMI, desde la alta dirección a los mandos y sus UEN
2
6.2.
La revisión de los CMI, permitirán identificar aspectos que no estaban incluido o que haya que excluir y puedan hacer redefinir la visión
1
7
COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN
2
7.1.
Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación
2
38
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3.2.3 AREAS
7.1.
Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación
2
8.
ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL
1
8.1.
Vincular objetivos individuales e incentivos con mandos intermedios, UEN y funcionarios
1
D
SELECCIÓN DE INDICADORES
4
9.
SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS
4
9.1.
Selección de indicadores
1
9.2.
análisis de los indicadores
2
9.3.
revisión y validación de los indicadores
1
E
FEED-BACK DE PROCESOS
16
10.
ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO
3
10.1.
Se establecen los objetivos a x años, para cada uno de los indicadores.
1
10.2.
Identificación de indicadores y dotación de recursos para su consecución
2
11.
REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO
1
11.1.
Revisiones de carácter mensual, bimensual, trimestral, o semestral en función de cada uno de los indicadores
1
12.
REVISION ANUAL
4
12.1.
revisión anual del plan estratégico
4
13.
VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI
8
13.1
Vincular todos los objetivos individuales al CMI.
4
13.2.
Vincular el programa de compensación por incentivos de la organización al CMI
4
Semanas
58
39
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MUNICIPAL
PLAN ESTRATEGICO
2004/2005. C.M.I.
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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4. EJEMPLOS PRACTICOS DE FICHAS PARA LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO U.E.N.
ESQUEMA DE TRABAJO
INDICADORES DE ORGANIZACION
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA
RESUMEN DEL CUADRO GENERAL
CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA
40
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA
MUNICIPAL
PLAN ESTRATEGICO
2004/2005. C.M.I.
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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INDICADORES DE
ORGANIZACIÓN
DATOS
4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
ORGANIZACIÓN TORNEOS
4.1.1. INDICADORES DE ORGANIZACIÓN
Numero de partidos fase competitiva
127,00
Numero de partidos fase
consolación
127,00
Horas por partido
1,50
Numero total partidos por torneo
254,00
Numero total de horas necesarias
por torneo
381,00
Numero de torneos
4,00
MATERIAL DEPORTIVO
Bolas por torneo 200Euros
200,00
Total costo BOLAS
800,00
PREMIOS Y BECAS
Horas total para los torneos
1.524,00
Trofeos por torneo
Numero total de partidos
1.016,00
Costo trofeo
CATEGORIAS
Numero de categorías
2,00
Horas con luz porcentual mente
30,00
Total costo trofeos
960,00
Medallas por torneo
12,00
Costo medalla
PROGRAMACION
INSTALACIONES
Total costo medallas
50,00
Total horas con luz
762,00
Total horas sin luz
762,00
Total costo material deportivo
8,30
Costo 1 hora SIN luz
6,60
Costo total horas con luz
6.324,60
Costo total horas SIN luz
5.029,20
Total costo instalaciones
11.353,80
3,00
144,00
1.104,00
Cuota adulto por torneo
9,00
Cuota infantil por torneo
7,00
Jugadores adultos por torneo
64,00
Jugadores infantiles por torneo
64,00
Total jugadores adultos
256,00
Total jugadores infantiles
256,00
Total participantes
512,00
Ingresos por jugadores adultos por
torneo
576,00
Ingresos por jugadores infantiles por
torneo
448,00
ARBITROS
Gasto de árbitros por partido
Total partidos por torneo
Costo 1 hora con luz
8,00
INGRESOS DIRECTOS
4,09
254,00
Total partidos todos los torneos
1.016,00
Gasto de árbitros por torneo
1.040,00
Total gastos de árbitros
4.160,00
Ingreso total por torneo
1.024,00
Ingresos totales por torréennos
4.096,00
41
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4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS
DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
CALCULO PERSONAL SECCION DE EVENTOS
4.1.1. INDICADORES DE
ORGANIZACIÓN
37.339,43
SUPERVISOR ACTIVIDAES Y
CONTROL DE CALIDAD JC
19.636,60
AUX.DEPORTIVO RS
EVENTOS
19.636,60
AUX.DEPORTIVO SF
JUEGOS
32.095,08
JEFE NEGOCIADO TECNICO FR
JUEGOS
37.339,43
19.636,60
51.731,68
108.707,71
IMPUTAR A LA SECCION DIRECCION Y SERVICIO
DIRECCION
SERVICIO
ACTIVIDADES
COM-EVENTOS
MEDICINA
45.177,37
8.954,51
SERVICO
DIRECCION
TOTAL
192.572,90
4.170,32
21.040,13
217.783,36
108.707,71
2.354,15
11.877,19
122.939,05
112.211,87
2.430,04
12.260,05
126.901,95
467.624,36
8.954,51
45.177,37
467.624,36
42
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4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES
DE TENIS
IMPUTAR LA SECCION A LAS
4.1.1. INDICADORES DE ORGANIZACIÓN
Unidades Estrategicas de Negocio
Gasto General Personal EVENTOS
122.939,05
%
Imputar
Total
Gasto personal Eventos
19.636,60
27,51
14.189,42
33.826,02
Gasto personal Juegos
51.731,68
72,49
37.381,35
89.113,03
Total Eventos+Juegos
71.368,28
100,00
51.570,77
122.939,05
Pendiente imputar seccion
51.570,77
IMPUTAR LAS UEN A LOS
PROGRAMAS
NEGOCIADO DE COMPETICION
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO J.D.M.
PROGRAMA
TENIS
PROGRAMA JUEGOS
DEPORTIVOS
MUNICIPALES
TENIS
89.113,03
GASTOS
Peso
IMPORTE
10
8.911,30
5
4.455,65
FUTBOL SALA
40
35.645,21
BALONMANO
10
8.911,30
BALONCESTO
30
26.733,91
5
4.455,65
100
89.113,03
ATLETISMO
VOLEIBOL
43
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Lugar: Málaga
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CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS
DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
68.537,86
€
PERSONAL
11.403.741,17
100,00
Pts
%
DIRECTOS
0,00
0,00
0,00
total personal directos
0,00
0,00
0,00
8.911,30
1.494.421,70
13,10
8.981,66
1.494.421,70
13,10
42.138,41
7.011.241,40
61,48
total residual indirectos
42.138,41
7.011.241,40
61,48
total personal
51.120,06
8.505.663,10
74,59
INDIRECTOS
Parte proporcional,
total personal indirectos
RESIDUALES
Parte proporcional
INFRAESTRUCTURA
DIRECTOS
4.1.2. CUADRO GENERAL
DEL PROGRAMA TENIS
0,00
PUBLICIDAD Y PROPAGANDA
0,00
0,00
PRODUCTOS
FARMACEUTICOS
0,00
0,00
ASISTENCIA SANITARIA
0,00
0,00
133.108,80
1,17
TRANSPORTES
0,00
0,00
ENSEÑANAZA DEPORTIVA EN
INS.PROPIAS
0,00
0,00
TRO. EMPRESA GESTION
DEPORTIVA
0,00
0,00
ENS.DEP. ZONA NORTE
0,00
0,00
ENS.DEP. TERAPEUTICA
0,00
0,00
ENS.DEP. VERANO
0,00
0,00
ENS.DEP. CAMPAÑ ESQUI
0,00
0,00
MATERIAL DEPORTIVO
800,00
44
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE
TENIS
11.403.741,17
100,00
ENS.DEP. COORDINACIN TECNICA
0,00
0,00
TRANSFERENCIAS A EMPRESAS PRIVDAS (DE)
0,00
0,00
183.690,14
1,61
OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. PARA TODOS
0,00
0,00
OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. ESPECTACULO
0,00
0,00
4.160,00
692.165,76
6,07
6.064,00
1.008.964,70
8,85
11.353,80
1.889.113,37
16,57
11.353,80
1.889.113,37
16,57
0,00
0,00
PREMIOS Y BECAS
TRANSFERENCIAS PARA ARBITRAJES
total infraestructura directos
INDIRECTOS
INSTALACIONES
total infraestructura indirecto
RESIDUALES
68.537,86
1.104,00
SERVICIOS GENERALES
total infraestructura
residuales
0,00
0,00
0,00
total infraestructura
17.417,80
2.898.078,07
25,41
TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES
68.537,86
11.403.741,17
100,00
INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES
36.543,95
6.080.401,45
100,00
4.096,00
681.517,06
11,21
4.096,00
681.517,06
11,21
0
0,00
0,00
0
0,00
0,00
32.447,95
5.398.884,40
88,79
total ingresos residuales
32.447,95
5.398.884,40
88,79
TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES
36.543,95
6.080.401,45
100,00
-31.993,92
-5.323.339,72
-87,55
DIRECTOS
CUOTAS DE PARTICIPACION
total ingresos directos
INDIRECTOS
VARIOS
total ingresos indirectos
RESIDUALES
Parte proporcional
DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES
4.1.2. CUADRO
GENERAL DEL
PROGRAMA TENIS
45
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Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS
JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
PERSONAL
total personal directos
68.537,86
€
100,00
GASTO
MEDIO
%
1
TORNEO
1
PARTICIPANTE
0,00
0,00
0,00
0,00
total personal indirectos
8.981,66
13,10
2.245,41
17,54
total residual indirectos
42.138,41
61,48
10.534,60
82,30
total personal
51.120,06
74,59
12.780,02
99,84
0,00
0,00
0,00
0,00
total infraestructura directos
6.064,00
8,85
1.516,00
11,84
total infraestructura indirecto
11.353,80
16,57
2.838,45
22,18
0,00
0,00
0,00
0,00
total infraestructura
17.417,80
25,41
4.354,45
34,02
TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES
68.537,86
100,00
17.134,47
133,86
INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE
ACTIVIDADES
36.543,95
100,00
9.135,99
71,37
4.096,00
11,21
1.024,00
8,00
total ingresos indirectos
0,00
0,00
0,00
0,00
total ingresos residuales
32.447,95
88,79
8.111,99
63,37
TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES
36.543,95
100,00
9.135,99
71,37
-31.993,92
-87,55
-7.998,48
-62,49
INFRAESTRUCTURA
total infraestructura residuales
total ingresos directos
DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE
ACTIVIDADES
46
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
INDICADORES VARIOS
Gasto total por torneo
DATOS
17.134,47
Ingreso total por torneo
9.135,99
Gasto medio por participante
133,86
Ingreso medio por participante
Costo medio al PMD por participante del programa
Gasto medio por instalación por participante
71,37
-62,49
22,18
Gasto medio por actividad por participante
111,69
Costo medio participante sin instalaciones
40,31
GASTOS DEL PROGRAMA POR PARTICIPANTE
133,86
100,00
%
Instalaciones
22,18
16,57
%
Actividades
40,31
30,11
%
Residuales
63,37
47,34
%
Participante ingreso
8,00
5,98
%
125,86
94,02
%
subvención al programa
47
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
2.2.7 GLOSARIO
DE
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
INDICADORES
Fecha: 20 y 21 de Octubre
CODIGO
Lugar: Málaga
Se identifica con un código corto el nombre del objetivo, los dos primeros dígitos
hacen referencia a la perspectiva y los tres siguientes al numero de orden dentro
de la perspectiva
PERSPECTIVA
Nombre de referencia del área de trabajo
OBJETIVO
ESTRATEGICO
Nombre corto del objetivo estratégico
DESCRIPCION DEL
OBJETIVO
INDICADOR
ARGUMENTOS
FORMULA
OBSERVACIONES
Curso: 20051301
definición teórica del objetivo estratégico
Nombre corto del indicador que medirá el objetivo estratégico
Desarrollo del razonamiento del indicador del objetivo estratégico
Desarrollo de la obtención del indicador mediante el desarrollo de la formula para
su obtención
Anotación o comentaros referentes al objetivo estratégico
RESPONSABLE
Nombre de la persona responsable del desarrollo del objetivo estratégico.
U.E.N.
Es la Unidad estratégica de Negocio, encargada de desarrollar el objetivo
estratégico
VALOR
Es el valor que tiene ese objetivo estratégico en la actualidad
UNIDAD
VALOR OBJETIVO
REF
Medida con la que se valora el indicador del objetivo
Es el valor estratégico del objetivo a conseguir en el desarrollo del plan estratégico
Numero de referencia para el indicador en el computo general de todos los
indicadores de los distintos objetivos
48
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
2.2.7 GLOSARIO DE INDICADORES
CODIGO
PERSPECTIVA
PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES DE GRANADA
PC-002
PROCESO Y CAPACIDAD DE GESTION DE LAS PERSONAS
OBJETIVO ESTABLECIMIENTO DEL TIEMPO MEDIO DEDICADO A LA FORMACION
DESCRIPCION Conocer el tiempo dedicado a la formación por cada funcionario, tanto interna como
externa
INDICADOR TIEMPO DE FORMACION POR EMPLEADO
ARGUMENTOS Se relaciona el tiempo de trabajo con el tiempo de dedicado a la formación interna o
externa
FORMULA = ( Numero de minutos dedicados a la formación interna de todos los
funcionarios + Numero de minutos dedicados a la formación externa de los funcionarios ) / (Numero de
funcionarios(PLANTILLA))
OBSERVACIONES
RESPONSABLE
UEN
VALOR UNID VALOR OBJETIVO
0,00 M
0,00
Ref: 24
49
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
5. CONCLUSIONES 1
4.1.4. CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA TENIS
Unidades Estrategicas de Negocio
CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES
EVENTOS JDM TENIS
Conseguir que el
usuario abone el
gasto
Ingreso JDM
Tenis
EV-002
EVENTOS JDM TENIS
Conseguir que el
usuario abone el
gasto de la
instalación
EV-003
EVENTOS JDM TENIS
CODIGO
EV-001
EV-004
EV-005
PERSPECTIVA
U
FRE
ACT
MIN
SAT
MAX
NIV
%
5,98
50,00
100,00
100,00
94,02
ANUAL
Cuota JDM
instalación
%
16,57
25,00
100,00
100,00
83,43
ANUAL
Conseguir que el
usuario abone el
gasto de la
actividad
Cuota JDM
Actividades
%
30,11
25,00
100,00
100,00
69,89
ANUAL
EVENTOS JDM TENIS
Conseguir
disminuir los
gastos residuales
de personal e
infraestructura
Gasto Residual
%
63,37
50,00
100,00
100,00
36,63
ANUAL
EVENTOS JDM TENIS
Que el programa
sea autofinanciado
en todos sus
términos
SUBVENCION
PROGRAMA
%
94,02
50,00
0,00
100,00
-94,02
ANUAL
50
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 1
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES
01.01.CLUBES DEPORTIVOS
FEDERADOS
Utilización de los equipos de los distintos
Clubes Deportivos
01.02.CENTROS ESCOLARES
Utilización por parte de los centros de
enseñanza en horario escolar-lectivo
01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS
Utilización de las Asociaciones de Vecinos,
para programaciones propios
continuadas, fiestas y semanas
culturales
01.04.ORGANISMOS OFICIALES
Utilización por parte de distintos organismos
01.05.ACTIVIDADES PROPIAS
Utilización por el propio organismo para el
desarrollo de las actividades propias,
como Actividades, J.D.M, etc.
01.06.ASOCIACIONES VARIAS
Utilización por parte de distintas
asociaciones o entidades.
01.07.FEDERACIONES
DEPORTIVAS
Utilización por parte de las Federaciones
deportivas para campeonatos y
concentraciones.
01.08.INSCRIPCION DEPORTISTAS
Inscripción de deportistas de clubes
deportivos o Federaciones por uso
de instalaciones subvencionados.
02.Programa COMPETICIONES
02.01.FIN DE SEMANA
FEDERADO
Programación de todas las
competiciones federadas en los
fines de semana.
02.02.COMPETICIONES
PUNTUALES
Programación de competiciones
eventuales como campeonatos.
03.Programa ADMINISTRATIVO
03.01.ADMINISTRACION
GENERAL
Desarrollo de todo lo relacionado
con la administración de la Sección
de Programación y Uso de
Instalaciones
03.02.ATENCION AL PUBLICO
Desarrollo de todo lo relacionado
con la atención al público de la
Sección de Programación y Uso de
Instalaciones.
03.03.GESTION DEL TIEMPO
Programa de gestión de todas las
tareas que se realizan en la
Sección de Programación y Uso de
Instalaciones.
03.04.MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
Manuales de procedimientos de los
distintos procesos que se realizan
en la Sección de Programación y
Uso de Instalaciones.
51
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 2
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
04.Programa SEGUIMIENTO ECONOMICO
04.01.INGRESOS OFICINA
ALQUILERES DIARIOS
Control económico de todos los
ingresos realizados por
reservas en las oficinas
administrativas de la Sección
de Programación y Uso de
Instalaciones.
04.02.INGRESOS
INSTALACIONES
ALQUILERES DIARIOS
Control económico de todos los
ingresos realizados en las
distintas instalaciones
deportivas.(Venta diaria de
entradas)
04.03.CLUBES DE NATACION
Seguimiento especifico a los clubes
deportivas que hacen uso de
lámina de agua.
06.Programa USO GENERAL DE INSTALACIONES
06.01.INFORME FACTURACION
MENSUAL
Seguimiento de la facturación por
uso de instalaciones mensualmente
06.02.INFORME FACTURACION
SEMESTRAL
Seguimiento de la facturación por
uso de instalaciones semestral
06.03.INFORME FACTURACION
ANUAL
Seguimiento de la facturación por
uso de instalaciones anual
07.Programa MANUAL DE DESEMPEÑO
07.01.MANUAL PROGRAMACION
OO.CC.MM
Actualización y seguimiento del
manual de procedimientos de
programación a nivel de los
OO.CC.MM
Realización de programas
específicos de Especialización para
los OO.CC.MM de programación y
atención al publico
04.04.CONTROL MODULOS
FEDERACIONES
Seguimiento especifico a los
módulos de uso de las
distintas federaciones
deportivas.
07.02.ESPECIALIZACION
PROGRAMACION OO.CC.MM
04.05.INGRESOS PENDIENTES
DE PAGO
Control y seguimiento de ingresos
pendientes de pago.
07.03.COORDINACION
PROGRAMACION
Coordinación de todas las tareas
de programación en la sección y
relación a los Jefes de Grupo y
coordinadores
07.04.ESTABLECIMIENTO BS
(CMI)
Establecimiento del Balance
Scorecard como herramienta de
gestión de la Sección de
Programación y uso de
Instalaciones
05.Programa USO CAMPOS DE HIERBA
05.01.PARQUE DEPORTIVO
ZAIDIN
Estudio especifico de las ventas
generadas por el uso del
campo de hierba del Zaidin
05.02.CAMPO MUNICIPAL CHANA
Estudio especifico de las ventas
generadas por el uso del
campo de hierba artificial de
la Chana
52
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
08.Programa PLANIFICACION USO DE
INSTALACIONES
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 3
08.03.DEFINICION
PLANIFICACION TEMPORADA
VERANO
Definir la planificación de la
temporada de invierno en la
aplicación corporativa, informática
08.03.01.DEFINICION
PLANIFICACION TEMPORADA DE
VERANO DE INSTALACIONES
Definir las necesidades de
programación de la sección de
programación para la temporada de
verano
08.03.02.DEFINICION
PLANIFICACION TEMPORADA DE
VERANO DE ACTIVIDADES
Definir las necesidades de
programación de la sección de
programación para la temporada de
verano
08.04.DEFINICION
PROGRAMACION TEMPORADA
VERANO USOS
Definir la planificación de la
temporada de verano la aplicación
corporativa, informática
08.01.DEFINICION
PLANIFICACION
TEMPORADA INVIERNO
Definir la planificación de la
temporada de invierno en la
aplicación corporativa,
informática
08.01.01.DEFINICION
PLANIFICACION
TEMPORADA DE INVIERNO
DE INSTALACIONES
Definir las necesidades de
programación de la sección
de programación para la
temporada de invierno
08.01.02.DEFINICION
PLANIFICACION
TEMPORADA DE INVIERNO
DE ACTIVIDADES
Definir las necesidades de
programación de la sección
de programación para la
temporada de invierno
08.02.DEFINICION
PROGRAMACION
TEMPORADA INVIERNO
USOS
Definir la planificación de la
temporada de INVIERNO la
aplicación corporativa,
informática
08.04.01.DEFINICION PROGRAMA
TEMPORADA VERANO USOS
INSTALACIONES
Definir las necesidades de
programación de la sección de
programación para la temporada de
verano
08.02.01.DEFINICION PROGRAMA
TEMPORADA INVIERNO
USOS INSTALACIONES
Definir las necesidades de
programación de la sección
de programación para la
temporada de invierno
08.04.02.DEFINICION PROGRAMA
TEMPORADA VERANO USOS
ACTIVIDADES
Definir las necesidades de
programación de la sección de
programación para la temporada de
verano
08.02.02.DEFINICION PROGRAMA
TEMPORADA INVIERNO
USOS ACTIVIDADES
Definir las necesidades de
programación de la sección
de programación para la
temporada de invierno
53
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
6. CONCLUSIONES
PRACTICAS 4
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
Unidades Estrategicas de Negocio
01.Programa SUBVENCION USO DE INSTALACIONES
01.01.CLUBES DEPORTIVOS
FEDERADOS
Utilización de los equipos de los distintos Clubes
Deportivos
01.02.CENTROS ESCOLARES
Utilización por parte de los centros de enseñanza en
horario escolar-lectivo
01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS
Utilización de las Asociaciones de Vecinos, para
programaciones propios continuadas, fiestas y
semanas culturales
01.04.ORGANISMOS OFICIALES
Utilización por parte de distintos organismos
01.05.ACTIVIDADES PROPIAS
Utilización por el propio organismo para el desarrollo de las
actividades propias, como Actividades, J.D.M, etc.
01.06.ASOCIACIONES VARIAS
Utilización por parte de distintas asociaciones o entidades.
01.07.FEDERACIONES DEPORTIVAS
Utilización por parte de las Federaciones deportivas para
campeonatos y concentraciones.
01.08.INSCRIPCION DEPORTISTAS
Inscripción de deportistas de clubes deportivos o
Federaciones por uso de instalaciones
subvencionados.
54
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 5
Unidades Estrategicas de Negocio
CODIGO
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PS-101
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Subvencionar uso de instalaciones a clubes
deportivos federados
PS-201
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Colaboración con Centros Escolares
PS-301
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Participación con Asociaciones de Vecinos
PS-401
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Colaboración con Organismos oficiales
PS-501
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Desarrollo de todas las actividades propias
PS-601
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Colaboración con distintas asociaciones
PS-701
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Colaboración con las Federaciones Deportivas
PS-801
01.Programa SUBVENCION
USO DE INSTLACIONES
Inscripción deportistas por usos subvencionado
55
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 6
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
TITULO
01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS
DESCRIPCION
El subprograma de clubes deportivos contempla a todos aquellos, clubes que participan en competiciones
federadas con sus correspondientes entrenamientos y competiciones.
Este subprograma recoge por lo tanto la valoración de todas las horas de entrenamiento y competición de los
distintos equipos de cada uno de los clubes incluidos en el mismo.
En el anexo SUBPROGRAMA CLUBES DEPORTIVOS se puede observar la relación de los clubes deportivos
incluidos en el mismo, con la valoración de todas sus horas.
56
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 5
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
Unidades Estrategicas de Negocio
Referencia corta al objetivo a definir.
CODIGO
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
C
U
A
D
R
O
D
E
M
A
N
D
O
INDICADORES
Descripción del objetivo estratégico establecido para el cuadro de mando.
Descripción de los indicadores que evaluaran el objetivo estratégico
definido.
Unidad de medida de los indicadores del objetivo estratégico.
UNIDAD
ACTUAL
MINIMO
OBJETIVOS
Perspectiva referencial al objetivo a definir.
SATISFACTORIO
MAXIMO
NIVEL
FRECUENCIA
Situación actual, del valor del indicador, del objetivo estratégico.
Nivel mínimo que debe alcanzarse en el indicador dentro del plana
estratégico marcado o definido para el periodo de tiempo indicado. Cabe
destacar en este apartado la posibilidad de definir otros niveles, como
SATISFACTORIO o MAXIMO.
Resultado de comparar el nivel actual del indicador con el que se quiere
conseguir MINIMO, satisfactorio o máximo.
Periodicidad con la que será revisado el objetivo
57
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
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PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 6
58
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
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PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 7
59
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
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PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 8
60
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
7. CONCLUSIONES 1
CUADRO DE MANDO GENERICO
OBJETIVOS
CODIGO
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES
UNIDAD
ACTUAL
AC-001
Ayuntamiento y
Concejalia
Reducir la aportación
Municipal
subvención Municipal
%
68,39
AC-002
Ayuntamiento y
Concejalia
Incrementar los recursos
propios
Recursos propios
%
31,61
AC-003
Ayuntamiento y
Concejalia
Aumentar la relación entre
usuarios e ingresos
Índice de ingresos propios por numero
de usuarios
%
37,43
AC-004
Ayuntamiento y
Concejalia
disminución del costo por
usuario
Índice de gasto/presupuesto usuarios
EUROS
118,40
AC-005
Ayuntamiento y
Concejalia
Elevar el porcentaje de
inversión por
habitante
Dividendo de gastos por habitantes
%
29,64
AC-006
Ayuntamiento y
Concejalia
Aumentar la participación de
los ciudadanos
Coeficiente de participación ciudadana
%
25,04
RE-001
Resultados económicos
Disminuir el gasto directo de
personal
Porcentaje de distribución del gasto de
personal
%
97,61
RE-002
Resultados económicos
Aumentar la capacidad de
ingresos respecto a
los gastos de
personal
Eficiencia del gasto asociado al
personal, ingresos
%
53,54
RE-003
Resultados económicos
Aumentar la capacidad de
ingresos respecto al
presupuesto
Eficiencia del gasto asociado al
personal, presupuesto
%
59,05
RE-004
Resultados económicos
Disminuir costo por usuarios
de infraestructura
Rentabilidad de Infraestructura
EUROS
-171,48
RE-005
Resultados económicos
Disminuir costo por usuario
de actividades
Rentabilidad de Actividades
EUROS
52,19
MINIMO
61
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
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LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
7. CONCLUSIONES 2
CUADRO DE MANDO GENERICO
CODIGO
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES
UNIDAD
ACTUAL
EUROS
330,94
CE-001
Los Clientes Externos
Disminuir el gasto de
usuarios de infraestructura
Gastos por usuario de infraestructura
CE-002
Los Clientes Externos
Disminuir el gastos de
usuarios de actividades
Gastos de usuarios de actividades
CE-003
Los Clientes Externos
disminución de los gastos por
usos
Rentabilidad del volumen de USOS
%
pendiente
CE-004
Los Clientes Externos
Aumentar el numero de
usuarios
Porcentaje de incremento de usuarios
%
5,26
CE-005
Los Clientes Externos
Aumentar el numero de usos
Porcentaje de incremento de usos
%
pendiente
CI-001
Los clientes internos
Valorar la satisfacción de los
funcionarios y trabajadores
Índice de satisfacción
%
pendiente
CI-002
Los clientes internos
Regularización del numero
de competencias
Índice de competencias disponibles
%
pendiente
CI-003
Los clientes internos
Ajustar las competencias
teóricas a las reales
Índice de competencias deseadas
%
pendiente
CI-004
Los clientes internos
disminución de la relación de
competencias entre la
realidad y lo presentado
Desviación de competencias
%
pendiente
CI-005
Los clientes internos
Incrementar el índice de
productividad por empleado
Índice de productividad
EUROS
58.709,06
CI-006
Los clientes internos
Aumentar el nivel de
desempeño de los
trabajadores y funcionarios
Índice de desempeño
%
pendiente
EUROS
MINIMO
53,71
62
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
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7. CONCLUSIONES 3
CUADRO DE MANDO GENERICO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
CODIGO
PERSPECTIVA
INDICADORES
UNIDAD
ACTAUL
PC-001
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Establecer un nivel optimo
para la formación de los
funcionarios y trabajadores
Gasto medio de formación por
empleado
EUROS
81,43
PC-002
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Establecimiento del tiempo
medio dedicado a la
formación por funcionario o
empleado
Tiempo de formación por empleado
MINUTOS
0,00
PC-003
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Incrementar ele numero de
trabajadores que realizan
cursos de formación
Trabajadores que han seguido algún
plan de formación
%
0,00
PC-004
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Incrementar el numero de
trabajadores que participan
en programas específicos
Porcentaje de empleados que
participan en programas
%
0,00
PC-005
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Disminuir el gasto de
personal por trabajador
Índice de gasto medio por trabajador
en personal
EUROS
34.746,88
PC-006
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Determinación del nivel de
retribución variable
Índice de la retribución fija en relación
a la retribución total
%
100,00
PC-007
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Aumentar el nivel de
retribución variable respecto
a la retribución total
Índice de la retribución variable en
relación a la retribución total
%
0,00
PC-008
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Grado de experiencia del
organismo a nivel de
funcionarios
Índice de experiencia empresarial
%
82,64
MINIMO
63
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Málaga
Curso: 20051301
LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES
7. CONCLUSIONES 4
CUADRO DE MANDO GENERICO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
CODIGO
PERSPECTIVA
PC-100
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Nivel de facturación de
nuevos servicios
PC-101
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
PC-102
INDICADORES
UNIDAD
ACTAUL
Volumen de facturación de productos
nuevos
%
0,00
relación entre los gastos de
I+D y la producción
Gastos en I+D / gastos de producción
%
0,00
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Relacionar los gastos en
inversión y el gasto total
Gastos en Inversiones en relación al
gasto total
%
3,28
PC-200
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Medir e grado de desarrollo
del proceso de Planificación
estratégica
Índice de desarrollo estratégico
%
0
PC-201
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Evaluar las capacidades
propias de los mandos y
directivos
Perfil directivo (Directores y mandos)
%
0
PC-202
Proceso y capacidades
de gestión de las
personas
Evaluar el nivel de cultura de
la organización del
organismo
Índice de cultura idónea
%
0
MINIMO
64
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LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION
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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS
65
12
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