Transcript saadiaz - Registros Médicos

“Desafíos en la formación de los RRHH
en el SNIS”
Introducción a la Gestión Sanitaria
Gestión Clínica
Escuela Universitaria de Tecnología Médica
UdelaR
Licenciatura en Registros Médicos
Junio 2011
DESAFIOS
 cambio de paradigmas






roles en el sistema de salud
norte estratégico
principios, políticas y valores
perspectivas multidimensionales
competencias
posición en el mercado
HISTORIA DE LAS
ORGANIZACIONES
GERENCIA
ADMINISTRATI
GESTION
VA
ADMINISTRATI
VA
GESTION
CLINICA
GERENCIA
MEDICA
REGISTRO,
ADMINISTRAC
ION
HOSPITALES
ASISTENCIALI
STAS
ASILOS
1800 - 1900
1940 - 1950
1960 - 1980
1990 - 2011
“…. las relaciones entre las mutualistas, sociedades
asistenciales y los médicos con los pacientes
constituyen verdaderas relaciones de consumo”
Dr. J. Rosembaum (SAQ 2005)
“…. las relaciones entre las empresas de
producción asistencial con los consumidores
constituyen verdaderas relaciones de
consumo”
NECESIDADES
 Requerimientos impostergables





Satisfacciones imprescindibles
Gradiente de necesidades
Volumen de necesidades = motivación
Demanda de necesidades
Escala de necesidades
PRODUCTOS Y SERVICIOS
SERVICIO





Bien económico o de uso, activo transformable en benef
Se ofrece mientras se consume
Se consume mientras se produce
No tiene devolución
Es intangible, no intercambiable
PRODUCTO
 Tangible
 Consumible
 Intercambiable
DEFINICIONES
 Empresa: capitales, bienes, servicios e intereses
convergentes con un objetivo común
 Institución: capitales, bienes y servicios con
intereses divergentes
 Economía: administración de necesidades infinitas
con capitales finitos (principio de la escasez)
 Administración: (“ad”: conducir, “minister”:
obediencia) emponderamiento de recursos finitos
para satisfacer necesidades infinitas (administración
estratégica)
 Gestión: administración de recursos orientados al
desarrollo de procesos estratégicos, claves, de apoyo
y críticos.
 Gerenciamiento: orientación de los procesos hacia
el logro de objetivos estratégicos de interés común
GESTION
 Deber ser





Deber hacer
Hacer - hacer
Actitud
Movimiento
Gestión del Yo
GESTION EN LA SALUD
 Necesidad del SNIS
 Crear cultura empresarial
 Atenuar la variabilidad de práctica clínica
 Brindar una salud de calidad por procesos
(productividad)
 Generar servicios y productos eficaces, eficientes
y efectivos
 Generar control y políticas de uso
 Control del uso y la utilización
 Toma de decisiones basada en evidencias (MBE)
GESTION EN LA SALUD
 Dirección por objetivos






Administración estratégica
Gestionar recursos
Gerenciar procesos
Estandarizar productividad
Competencias
Competitividad
OBJETO DE LA GESTIÓN EN SALUD







acciones externas sobre la relación médicopaciente
atenuar variabilidad de práctica clínica
monitoreo y control del uso
monitoreo y control de la utilización
monitoreo y control del consumo
evaluación de la calidad
papel del usuario
ADMINISTRACION CLINICA
 Homogeneizar la práctica clínica
 Equidad de aplicación del conocimiento: principio
de justicia
 Equidad de prestaciones
 Medicina basada en la evidencia
 Administración de recursos (RRHH, RRMM, RRTT)
 Administración del tiempo (importante versus
urgente)
 Gestión del riesgo
GESTION CLINICA
Acciones coordinadas orientadas al logro de
los objetivos asistenciales (eficacia) con el
menor uso de recursos posible (eficiencia).
Unidad Docente de Administración de Servicios de Salud
Prof. Adj. Dra. Ana Sollazzo, Asist. Dr. Gustavo Mieres
Administración de recursos orientados hacia el desarrollo de
procesos asistenciales integrados.
Incrementar la eficiencia y la calidad de las prestaciones en
salud dispensadas por las unidades asistenciales
Dr. Luis de la Merced (adaptado)
GESTION CLINICA:
MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA
Sintetizar la información científica : las mejores pruebas
disponibles
 Racionalizar y estandarizar la búsqueda de información
 Contribuir a la toma de decisiones brindando información
sobre las opciones de tratamiento y la utilización de recursos
 Traducir el conocimiento científico en buena práctica clínica
 Contribuir a mantener actualizados a los profesionales

NIVELES DE GESTION CLINICA
MACROGESTION
Institucional
MESOGESTION
Departamentos,
Areas, Servicios
MICROGESTION
Casos y
Servicios
PROCESOS





in put o entrada
alineación de recursos por objetivos
desglosable en actividades y tareas
out put o salida (productos)
conductor o líder responsable
PROCESO ASISTENCIAL







Centrado en el usuario
Producto o out put
Diseño – rediseño - reingeniería
Ciclos asistenciales – administrativos
Sinergia personal sanitario-paciente
Secuencia algorítmica
Costo efectividad
EFICIENCIA
 Iguales resultados con el menor uso de
recursos
 Generar valor agregado
 Enfoca el uso de recursos
EFICACIA
 Capacidad de alcanzar resultados
 Metas a corto plazo: capacidad de
implementación
 Enfoca a resultados y consumo de productos
EFECTIVIDAD
 Lograr satisfacciones en el consumidor
 Indicador de calidad
 enfoca al mercado
HERRAMIENTAS DE GESTION y
DIRECCION
 Epidemiología clínica y poblacional
 Indicadores de gestión
 Planificación estratégica
 Cuadro de Mando Integral (BSC)
 Informática Médica
 Auditorías médicas
 MBE
 Guías y vías de práctica clínica
 Formas de pago e incentivo
 Casemix y GRD
 Benchmarking
GUIAS DE PRACTICA CLINICA
Conjunto de recomendaciones elaboradas en forma
sistemática, diseñadas para ayudar a los profesionales y
beneficiar a los usuarios en la toma de decisiones sobre los
debidos procesos asistenciales. Están basadas en niveles de
evidencia y niveles de eficiencia.
Institut of Medicine (IOM)1992
En suma:
 gestión estratégica integrada de calidad
 la gestión por procesos se orienta a
productos
 brinda productividad
 satisface necesidades
 potencia competencias
 genera competitividad
 adaptabilidad
Planificación estratégica

¿Qué es?



Una hoja de ruta
Un plan maestro
Nuestra brújula
Planificación estratégica

¿Qué contiene?
 Misión
 Visión
 Valores
 Objetivos
 Metas
 Factores críticos de éxito
 Plan de acción
Planificación estratégica

¿a quién sirve?
 Clientes
 Usuarios
 Funcionarios
 Accionistas
 Proveedores
Planificación estratégica

¿qué requiere?
 Visión sistémica
 Es como ver una organización desde la altura,
para entender lo que sucede
 Es la visión integral de la organización como si
fuera un ser vivo
Es fundamental
Planificación estratégica

¿cómo lograrlo?



Debemos mirar la organización en forma integral,
como un ser vivo.
No podemos pensar en sectores o áreas sino en
procesos
Los procesos atraviesan distintos sectores
Planificación estratégica
inicio
Valores
estrategias
MyV
Stakeholders
GENTE
Cultura
resultados
Procesos
Horario: diagnóstico
Antihorario: diseño
Sistemas de Información
Tener datos = Medir
 Tener datos = Tomar decisiones
 Tener datos = Corregir
 Tener datos = Investigar
 Tener datos = Educar

TENER DATOS = GESTIONAR
Sistemas de información





Base de la gestión
Existían antes de las TICs
Las TICs mejoran su performance y
aplicabilidad
Información on line, on time
Tienen requisitos y características a considerar
Sistemas de Información

Beneficios
 Evidentes
 Ocultos
 Intangibles

Costos
 Evidentes
 Ocultos
 Intangibles
Costo / Beneficio Costo / Eficiencia
Gasto / Inversión
Sistemas de Información





Características del registro clínico (HCE)
Seguridad
Accesibilidad
Confidencialidad
Integridad
Debe reflejar el pensamiento del profesional
actuante.
Sistemas de Información

Historia Clínica Electrónica

No es simplemente escribir la HC en la computadora.

Eso es tener una máquina de escribir cara.

Es integrarse al sistema de información sanitario
Sistemas de Información

Historia clínica electrónica: Componentes
 CDSS
 CPOE
 HIS
 LIS
 PACS / RIS
 Servidores Multimedia
 Costos / Stock
 ………………………
Sistemas de Información

Historia clínica electrónica: Atributos
 Usabilidad
 Seguridad
 Interoperabilidad interna
 Interoperabilidad externa
 Estándares
 ………………………
Gestión del Cambio

Enfrentando el cambio: Porqué? Para qué?







Siempre lo hicimos así
Hasta ahora no hemos tenido problemas
Se perderán fuentes de trabajo
Ya estaba así cuando empezamos
Qué ganamos?
Quién gana?
Quién lo financia?
RESISTENCIA AL CAMBIO
Gestión del Cambio

Es una necesidad
 Se da espontáneamente, inevitablemente
 Es arrollador, imparable
 Debemos domesticarlo
 La gestión lo administra y lo hace eficaz y eficiente
Gestión del Cambio




La resistencia al mismo es inevitable
Hay que gestionarla
Es una debilidad que debe ser transformada en
oportunidad
Está basada en el miedo natural a lo nuevo
Gestión del Cambio

Cree sentido de urgencia
 Forme una coalición
 Cree una visión
 Comunique esa visión
 Elimine los obstáculos
 Asegúrese triunfos a corto plazo
 Construya sobre el cambio
 Ancle el cambio en la cultura de la organización
Gestión del Cambio

¿cuándo tenemos éxito?

Cuando no hay que gestionarlo más, pues
cambiar se ancló en la cultura de nuestra
organización
Trabajo en equipo

Un equipo es un conjunto de personas que integran un
todo armónico alrededor de un propósito definido y
aceptado por todas ellas, a cuyo servicio se
comprometen, aplicando una metodología que respete
la identidad y potencie el valor de cada integrante
Trabajo en equipo


Grupo
 Se comparte información
 Las responsabilidades son individuales
 Hay reglas de funcionamiento
Equipo
 Necesitan interacción para lograr objetivos
 Hay responsabilidades individuales y colectivas
 Se resuelven desafíos que por separado no podrían
resolver
Trabajo en equipo

Las 5 C
 Comunicación
 Compromiso
 Complementariedad
 Coordinación
 Confianza
Trabajo en equipo



Cuando se trabaja en equipo las ideas no tienen dueño,
tienen destino
El todo es mayor que la suma de las partes
No sumamos individualidades sino que desplegamos
talentos
Trabajo en equipo
+
Para tareas y
rendimiento
E
N
E
R
G
Para sobrevivir
emocionalmente
I
A
Amenazador
Adverso
Neutral
Cooperativo
Apoyo
Liderazgo

Es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida, a través del proceso de comunicación humana,
a la persecución de uno o varios objetivos
Liderazgo
Es un tema crucial en una época donde se vive
en base a competencia, eficiencia y
globalización
 Es vital entender que en la base de todos los
proyectos exitosos están las personas
 La esencia del liderazgo son sus seguidores
 Lo que hace a un líder es aquello que hace que
las personas lo sigan

Liderazgo

Estilos de liderazgo
 Autocrático
 Participativo
 Liberal
 Desarrollador
Liderazgo

¿Qué características personales, qué atributos debe
tener un lider?
Liderazgo
Fuerte
 Motivador
 Auténtico
 Justo
 Flexible
 Tolerante
 Vocación de servicio
 Confiable









Visión de futuro
Trascendente
Valiente
Ejemplo
Emprendedor
Buen comunicador
Cálido
Comprometido
Liderazgo

Líderes adecuados
 Surgen de su comunidad
 Tiene el perfil adecuado para las circunstancias
 No duda en tomar su lugar
 Dominan las estrategias
 Toman decisiones
 Motivan a los demás
 Desarrollan talentos para el futuro
 Estimulan la capacidad de aprendizaje
Auditoria
Hospitales Norteamericanos (1917 -1918)
Acreditación de hospitales / universidades
Colegio Americano de cirujanos
Énfasis en perfeccionamiento de las HC
Auditoria en Salud

Asistencia brindada. Registros sanitarios.
 Cantidad y calidad de la asistencia.

Producción de los Servicios.
Procesos asistenciales.
 Costos/beneficios/ eficiencia.

Necesidades
GESTION DE AUDITORIAS
Necesidades
 Objetivos - metas - estándares
 Alcance / metodología / cronograma
 RRMM / RRHH
 Gestión de datos
 Identificación de áreas críticas en terreno
 Tiempo de análisis - hallazgos
 Informes /conclusiones / recomendaciones
 Estrategias para cambios / rediseños o reingeniería.
 Monitoreo

CICLO DE AUDITORIAS
Línea de
base
Revisión de
estándares
Establecer
estándares
Recolección y
gestión de
datos
Comparar
con
estándares
Evaluar
cambios
Implement
ar cambios
Recomendacione
s, sugerir
cambios
Identificar
oportunidades
de
mejoramiento
TIPOS DE AUDITORIAS CLINICAS







Cuantitativas
Cualitativas
De Procesos
De Indicadores
De Gestión
De Estructura
De Resultados
Comité de Historias Clínicas
Cuantitativo.
Identificar quien y porque no existe consignación en
el documento.
Informe oportuno a las autoridades (Metas).
Tomar medidas correctivas oportunamente.
Diseño de nuevos formularios.
Elección de material.
HISTORIAS CLINICAS






Evaluar la atención brindada.
Consumos y costos por usuario.
Son obligatorias (normativa)
Deberían ser tan exactas como sea posible.
Capaces de ser analizadas eficiente y eficazmente.
Conservadas y custodiadas de manera segura.
INDICADORES DE GESTIÓN
Fórmulas matemáticas: coeficientes, porcentajes, tasas,
ecuaciones, variables.
Monitorizar la gestión, medir, observar desviaciones y
aplicar acciones correctivas oportunamente.
 OMS: “Variables que sirven para medir los cambios”.
TOMA DE DECISIONES
Indicadores de gestión
Deben necesariamente alinearse con:
visión
misión
metas
objetivos estratégicos
MAPA ESTRATÉGICO
Hoja de ruta de indicadores
(características)
Nombre: identificación concreta.
Fecha de construcción
Fórmulas de cálculo: fórmula matemática.
Unidades: como se expresará el valor.
Frecuencia de medida: diario, mensual, trimestral.
Glosario: términos que especifican de manera exacta los factores que se
relacionaran en el cálculo del indicador.
Responsable
¿Para que indicadores?
Sistema temprano de alertas/alarmas.
Determinar las tendencias.
Oportunidad en la toma de decisiones.
Establecer políticas visionarias.
Aporte a la organización de un camino correcto para alcanzar las
metas establecidas.
Finalidad indicadores
Conocer eficacia, eficiencia y productividad de los servicios sanitarios para la
toma de decisiones.
Planificación futura o re planificación actual.
Analizar la tendencia histórica y apreciar productividad en el tiempo.
Proporcionar bases de desarrollo estratégico y mejora focalizada.
Gestionar internamente la organización de un modo más eficiente.
Se deben seleccionar:
Indicadores “económicos”, “utilizables” para una gestión
eficiente.
Cuadro de mando integral
 Alta gerencia
 Largo plazo
 Cuadro de resultados
 Instrumento para alcanzar objetivos estratégicos de la
organización
Cuadro de mando integral
 Mide rendimiento.
 Es la herramienta más efectiva para enlazar
la misión, visión, y la estrategia a cinco
medidas de desempeño de la organización.
5 Medidas de Desempeño
 Resultados Financieros
 Satisfacción de Clientes (internos y externos)
 Procesos Internos
 Desarrollo de los empleados (competencias)
 Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
Cuadro de mando integral
Mide factores financieros y no financieros
 Financieros: rentabilidad, inversiones,
recuperos, recaudación.
 No financieros: intangibles
INTANGIBLES
activo identificable no monetario
 Satisfacción de los usuarios
 Índice de retención de usuarios
 Fidelización de usuarios
 Tiempo de respuesta (factor crítico de éxito)
 Grado de motivación de empleados y directivos
 Rotación del personal
 Integración y colaboración de los empleados
 Creación de un ambiente que fomente la creatividad
 Propiedad intelectual de los empleados
 Capacidad innovadora
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Permite ver a la organización desde 4 perspectivas
1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del Usuario/Cliente
2. Procesos internos
4. Aprendizaje y crecimiento
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Definir en cada etapa que se quiere lograr y como se va a medir:
1. Perspectiva Financiera
¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
2. Perspectiva del Usuario
¿Cómo nos ven?
¿Qué necesidades de los usuarios debemos atender para tener éxito?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3. Procesos Internos
¿En qué debemos sobresalir?
¿En qué procesos debemos ser excelentes?
¿Qué proceso debemos mejorar?
4. Aprendizaje y crecimiento
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar
para alcanzar sus objetivos?
Valor del CMI
 Ofrece una visión completa de la organización (visión sistémica)
 Elemento esencial del sistema de información
 Brinda apoyo al sistema de gestión en su misión y visión
 Es la guía de la dirección de la empresa
 Permite adelantar tendencias
 Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores
guías
CMI
 Los nuevos modelos de gestión generan mucha
información imposibles de controlar por vías naturales.
 La utilización de CMI es prácticamente una necesidad
en el mundo sanitario actual.
 Los CMI como herramientas de medición y control, son
retos culturales a que se enfrentan las empresas de
salud.
 La utilización de CMI son para empresas de cultura
avanzada en salud.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Comunicación efectiva
“La verdadera comunicación no está dada por un emisor
que habla y un receptor que escucha, sino por dos o más
seres o comunidades humanas que intercambian y
comparten experiencias, conocimientos y sentimientos”.
Mario Kaplún
Una pedagogía de la comunicación. 1998
Comunicación efectiva
Una comunicación será eficiente cuando se logre trasmitir
hacia todos los niveles, las necesidades, metas y
objetivos de la organización.
Comunicación Descendente
Comunicación Ascendente
Comunicación Horizontal / Lateral
Comunicación Oblicua
Comunicación Formal (canales concebidos)
Comunicación Informal (rumores, chismes, radiopasillo)
alto nivel de credibilidad
Comunicación efectiva
¿Qué?
¿Quién?
¿A quién?
¿Dónde?
¿Cuando?
¿Cómo?
¿Cuánto?
¿Porqué?
Comunicación efectiva
Informar
es trasmitir ideas en un solo sentido, unilateralmente, sin esperar
reacción o respuesta.
Comunicar
proceso mediante el cual dos o más personas se ponen en
contacto. Intercambio de ideas bilateralmente, se recibe
respuesta. Intercambio constate de papeles emisor y receptor.
La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el
emisor dice
Comunicación efectiva
Escucha activa = saber escuchar
Esfuerzo superior al de hablar
Oír: percibir vibraciones de sonido, identificar palabras,
brindar respuesta superflua. Oímos pero no
escuchamos.
Escuchar: detenerse, observar y atender, sentido que
subyace
a las palabras
Comunicación efectiva
Escucha empática:
Stephen Covey
la mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender sino para contestar. Lo
filtran todo a través de sus propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras
personas.
Para comprender hay que escuchar primero.
Escuchamos en 4 niveles:
Ignorando: No escuchar nada
Fingir:
si, correcto.
Selectiva: oír solo ciertas parte de la conversación.
Atenta:
atención y comprensión.
5to. Nivel: Escucha empática
Basada en habilidades. Es escuchar con la intención de comprender
No consiste en estar de acuerdo con la otra persona, sino comprender profunda y completamente a
la otra persona tanto emocional como intelectualmente. Entra en el marco de referencia de la otra
persona. Ve las cosas a través de ese marco. Ve el mundo como lo ve esa persona, comprende su
paradigma, comprende lo que siente.
Comunicación efectiva
Impacta de manera relevante en el
clima laboral
En las metas y objetivos
Se pierde estabilidad y equilibrio
Desconfianza
Comunicación efectiva
No distraernos
No interrumpir
No juzgar
Aceptar las diferencias de opiniones
No ofrecer ayuda prematuramente
No rechazar lo que el otro esta sintiendo
No contar la propia historia
No contraargumentar
Evitar el síndrome del experto
Hablar de lo que se hace, no de lo que se es
Voluntad de mostrarse abierto al diálogo.
Ofrecer oportunidad de comentar.
Comunicación Corporativa
“Corporativa” o “Corporación”
Del latín corpus: relacionado al todo
Es el conjunto de mensajes que una organización proyecta a un público
determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, logrando empatía
entre ambos.
Dinámica, planificada y concreta, basada en una retroalimentación
constante.
Se debe diferenciar aquí:
comunicación, relaciones públicas, marketing y publicidad.
Comunicación Corporativa
Comunicación: Acción y efecto de comunicar o comunicarse entre dos o
más personas. Existe un emisor y un receptor.
Relaciones públicas: Gestión de la comunicación entre la organización y
los públicos para conseguir una aceptación pública. prestigiarlas y de captar
voluntades a su favor.
Marketing: Estudia los mercados para crear productos y servicios.
Publicidad: Conjunto de medios utilizados para divulgar la noticia y atraer a
posibles compradores, espectadores, usuarios, etc.
Actividad paga por el emplazamiento de un mensaje en algún medio de
comunicación y persuadir una audiencia determinada.
Forman parte de la comunicación corporativa
Comunicación Corporativa
 Comunicación corporativa: trasmite
mensajes corporativos a sus públicos
internos y externos.
 Comunicación comercial: trasmite
mensajes de productos al público
objetivo.
Comunicación Corporativa
 Imagen institucional (se construye, es lo que se
desea dar).
 Identidad institucional (Conjunto de rasgos
propios de una colectividad que los caracterizan frente a
los demás).
 Valores institucionales (fundamentan).
 Cohorencia (discurso).
 Sinergia (Acción de dos o más causas cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales).
Reflexión Final
Desafíos en la formación de los RRHH en salud
 ¿Qué recursos necesitamos formar?
 ¿En que otras áreas debemos seguir
incursionando?
 ¿Cómo seguirá impactado el SNIS en nuestra
profesión?
 ¿Estamos preparados para los cambio siguientes?
 ¿Cómo vamos a seguir creciendo y perfeccionándonos
profesionalmente?