Transcript Document 7160649

Lo primero…!!!
Pato ó Águila tú decides...
Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista
se acercó, lo primero que notó fue que el taxi estaba limpio y brillante. El
chofer bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones
negros muy bien planchados, el taxista salio del auto dio la vuelta y le abrió
la puerta trasera del taxi.
Le alcanzo un cartón plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer. Mientras
pongo su maleta en el portaequipaje me gustaría que lea mi Misión.
Después de sentarse, Rodrigo leyó la tarjeta: Misión de Willy: “Hacer llegar
a mis clientes a su destino final de la manera mas rápida, segura y
económica posible brindándole un ambiente amigable”
Lo primero…!!!
Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el
interior del taxi estaba igual que el exterior, ¡¡limpio sin una mancha!!
Mientras se acomodaba detrás del volante Willy le dijo, “Le gustaría un
café? Tengo unos termos con café regular y descafeinado”. Rodrigo
bromeando le dijo: “No, preferiría un refresco” Willy sonrío y dijo: “No hay
problema tengo un hielera con refresco de Cola regular y dietética, agua y
jugo de naranja”. Casi tartamudeando Rodrigo le dijo: “Tomare la Cola
dietética”
Pasándole su bebida, Willy le dijo, “Si desea usted algo para leer, tengo el
Reforma, Esto, Novedades y Selecciones…”
Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartón plastificado,
“Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que
tocan, si quiere escuchar la radio”
Lo primero…!!!
Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenia el aire
acondicionado prendido y preguntó si la temperatura estaba bien para él.
Luego le avisó cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del día.
También le hizo conocer que estaría contento de conversar con él o, si
prefería lo dejaría solo en sus meditaciones. ...
“Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus
clientes así?”
Willy sonrió a través del espejo retrovisor. “No, no siempre. De hecho
solamente los dos últimos dos años. Mis primero cinco años manejando los
gaste la mayor parte del tiempo quejándome igual que el resto de los
taxistas. Un día escuche en la radio acerca del Dr. Dyer un “Gurú” del
desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado “Tú lo
obtendrás cuando creas en ello”.
Lo primero…!!!
Dyer decía que si tu te levantas en la mañana esperando tener un mal día,
seguro que lo tendrás, muy rara vez no se te cumplirá. El decía: Deja de
quejarte. Se diferente de tu competencia. No seas un pato. Se un águila. Los
patos solo hacen ruido y se quejan, las águilas se elevan por encima del
grupo”.
“Esto me llego aquí, en medio de los ojos”, dijo Willy. “Dyer estaba
realmente hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y
quejándome, entonces decidí cambiar mi actitud y ser un águila. Mire
alrededor a los otros taxis y sus chóferes… los taxis estaban sucios, los
chóferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces
decidí hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes
respondieron bien, hice más cambios”.
Lo primero…!!!
“Se nota que los cambios te han pagado”, le dijo Rodrigo.
“Si, seguro que si”, le dijo Willy. “Mi primer año de águila duplique mis
ingresos con respecto al año anterior. Este año posiblemente lo
cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no
estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservación a través de mi
celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos consigo
un amigo taxista águila confiable para que haga el servicio”.
Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi
normal.
Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y
solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus
ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los
patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo
que les sugería.
Willy el taxista, tomo una diferente alternativa:
Lo primero…!!!
El decidió dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por encima
del grupo como las águilas.
No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, Un
servidor publico,"político", ejecutivo, empleado o profesionista, ¿Cómo te
comportas? ¿Te dedicas a hacer ruido y a quejarte? ¿Te estás elevando por
encima de los otros?
Recuerda: ES TÚ DECISIÓN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO
PARA TOMARLA
Atentamente, Un pato dispuesto a ser águila...
Por qué realizar un
Direccionamiento Estratégico en una
Organización….?
La planeación estratégica se da por:
 Un mercado turbulento con acelerados
cambios
 Un tema de competitividad
 El medio para alcanzar los objetivos
organizacionales
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (1/2)
 Globalización




Administración y control en un mercado global
Competencia en mercados mundiales
Grupo de trabajo globales
Sistema de entregas globales
 Transformación de las economías industriales








Economías basadas en conocimientos y la
información
Productividad
Productos y servicios nuevos
Conocimiento: un activo central y estratégico
Competencia basada en el tiempo
Vida más corta del producto
Entorno turbulento
Base limitada de conocimiento de los empleados
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (2/2)
 Transformación de la empresa







Aplanamiento
Descentralización
Flexibilidad
Independencia de la ubicación
Costos bajos de transacción y coordinación
Facultamiento (empowerment)
Trabajo colaborativo y en equipo
 Surgimiento de la empresa digital




Relaciones con clientes, proveedores y empleados a
través de medios digitales
Procesos fundamentales de negocios ejecutados a
través de redes digitales
Administración digital de activos corporativos
claves
Percepción y respuesta rápidas a los cambios del
entorno
PROPÓSITOS DE LA EMPRESA EN
EL TIEMPO
El hoy
Un mañana
mejor
Corto Plazo
Supervivencia
Mediano Plazo
Crecimiento
Base de clientes - Ingresos
Largo Plazo
Rentabilidad Sostenida
“…La planificación tiene que ver
con el esfuerzo del hombre para
hacer el futuro a su
imagen y semejanza"
(Wildavsk)
…EL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DENTRO DE LA CADENA
DE VALOR
…ENTRADAS Y SALIDAS AL PROCESO DE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Información externa
Estrategias
P
Información interna
Recursos tecnológicos
y humanos
Intuición
PROCESO DE
H DIRECCINAMIENTO
ESTRATÉGICO
V
A
Proyectos
Planes
Presupuestos
…Y QUÉ TIPOS DE PLANEACIÓN
EXISTEN?
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planear
Organizar
•Planeación Estratégica
•Planeación Táctica
•Planeación Operativa
Dirigir
Controlar
“Planeación significa cambiar
de mentalidad, no elaborar planes”
EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO COMO GENERADOR
DE VALOR
D.E
ETAPAS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Formulación de la estrategia
Implementación de la
estrategia
Evaluación de la estrategia
LAS PERSONAS Y EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Una vez en el proceso de planeación y despliegue de la estrategia se
haya definido la dirección del negocio, con que velocidad se logren las
metas es una de las responsabilidades clave de GH.
Estrategia
Alineación
Formulación
Implementación
La ESTRATEGIA se logra a través de las personas
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
Decisión que se toma entre
diferentes alternativas basados en
información e intuición, la cual
nos lleva a conseguir los objetivos
organizacionales
“Es la creación de una posición
singular y valiosa, competitiva
y
sostenible;
eligiendo
deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para prestar
una combinación única de valor”
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
ES GANAR…
Estrategia es una serie de “elecciones” eficientes y oportunas basadas en un
conocimiento del mercado, de los clientes y de otros jugadores
Propuesta de
valor al cliente
Establecer una
propuesta integral
de valor al cliente
Sistema de
Actividades y
Procesos
Crear una operación
eficiente consistente
con la estrategia
Posicionamiento
Estratégico
Crear una posición
competitiva sostenible
y única
GANAR significa:
•Ventaja competitiva
• Creación de valor a largo plazo
•Satisfacción laboral
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
ESTRATEGIA ES ESCOGER
 Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente
escoger actividades diferentes para entregar una propuesta
de valor única y diferenciada
 Es la creación de un Posicionamiento Estratégico (PE)
exclusivo y valioso, que involucra un grupo diferenciado de
actividades
 Si existiera un único PE ideal, no se requeriría estrategia
 La esencia es elegir actividades diferentes a las de los
rivales
 Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que ser el
segundo o tercero imitador de un PE ocupado
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
…PERO TAMBIÉN ES RENUNCIAR
 La esencia de la estrategia es escoger qué no
hacer



Sin sacrificios no habría necesidad de elegir y no
sería necesaria la estrategia
Cualquier idea buena sería rápidamente imitada
Resultados dependerían sólo de la EO
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
ASEGURA COMPETENCIAS
Y MODELOS MENTALES
ESTRATEGIA
ESTABLECE LA
DIRECCION
DETERMINA
QUIEN DECIDE
GENTE
ESTRUCTURA
MEDICION Y
RETRIBUCION
ALINEA OBJETIVOS EVALUA
LOGRO Y LO RECOMPENSA
PROCESOS
COMPORTAMIENTO
DESEMPEÑO
CULTURA
INFLUENCIAN
COMO SE DECIDE
Estrategia
Gente
-Filosofía Corporativa
-Desarrollo de competencias
-Rotación inter-compañías
-Gestión del conocimiento
Medición
-Indicadores y metas
-Sistema de Retribución alineado a Indicadores
VISION
-Valores y propósito
-Meta ambiciosa
ESTRATEGIA CORPORATIVA
-Imperativos estratégicos
-Modelo de negocios
-ADN común
-Formula para ganar
OBJETIVOS
Estructura
-Grandes directrices
-Sistema de Gobierno
-Actividades compartidas
-Grado de autonomía de Unidades
Procesos
-Captura de sinergias
-Asignación de recursos
-Tecnologías
-Sistemas
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
En qué negocio(s) se está?.
Estrategia Competitiva
Estrategia
Cómo competir en los
negocios que se está?
Estrategias Funcionales
RH
Fcra
Comercial
Logística
TALLER
IDENTIFICANDO LA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y
COMPETITIVA DE UNA
ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Historia sobre
Gerencia Estratégica:
Alguna vez dos presidentes de compañías competidoras entre sí
en la misma industria decidieron salir a acampar juntos, con
el objeto de discutir la posibilidad de formar una empresa
conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la espesura
del bosque. Súbitamente se encontraron con un gran oso
pardo, erguido sobre sus patas traseras, el cual les lanzó un
sonoro gruñido. Con sorprendente rapidez, el primer
presidente se quitó la mochila del hombro y comenzó a sacar
un par de zapatos para carreras. El segundo exclamó:
- Oye, tú no puedes ganar corriendo a ese oso!
Le contestó entonces el primero:
_ Tal vez no pueda correr más Que. ese oso, pero con seguridad
puedo correr más Que. tú.
ENFOQUES ESTRATÉGICOS
• A la competencia no se le pretende
hacerle daño …. Se le hace !!!
• Es necesario buscar otros mercados en
donde no haya tanta competencia
¿QUÉ ES PLANEAR?
Es definir un futuro
deseado y los medios para
llegar a él
Es un proceso de toma de
decisiones
¿Qué es la planeación
estratégica?
Proceso formal, sistemático y sistémico
que lleva a la empresa a definir su visión
de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, a partir de un diagnóstico
interno y externo, mediante el cual se
identifican los factores claves de éxito para
lograr la posición competitiva
Esencia de la planeación estratégica
UTILIZAR las
fortalezas
APROVECHAR a
tiempo las
oportunidades
PREVENIR el efecto
de las debilidades
ANTICIPARSE O
EVITAR al efecto de
las amenazas
¿Cómo hacer la planeación estratégica?
1.
Diagnóstico estratégico ¿dónde estamos hoy?
2.
Valores corporativos
3.
Direccionamiento estrat. ¿Dónde queremos estar?
4.
Proyección estratégica ¿Cómo lo vamos a lograr?
5.
Plan operativo
¿Qué cultura queremos?
¿Qué tareas hay que realizar?
6. Monitoría estratégica
¿Cuáles son los logros?
Diagnóstico estratégico
Análisis externo
¿Para qué se hace?
¿Cómo se hace?
Para determinar:
Analizando factores:
Oportunidades
 Económicos
 Políticos
Amenazas
 Sociales
 Tecnológicos
 Geográficos
 Competitivos
Diagnóstico estratégico
Análisis interno
¿Para qué se hace?
Para determinar:
Fortalezas
Debilidades
¿Cómo se hace?
Aplicando el
perfil de
capacidad
interna (PCI)
Ejemplo: Método de análisis interno
ANÁLISIS DEL PCI
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
DEBILIDADES
TECNOLÓGICA
TALENTO HUMANO
Valores
Direccionamient
o estratégico
Sistemas de
selección
Sistemas de
reconocimiento
y recompensa
Estilos de
liderazgo
CULTURA
CORPORATIVA
Formas de
organizar el
trabajo
Sistemas de
comunicación
Condiciones de
salud y
seguridad
Actividades importantes para
la formulación de la estrategia
Investigación
Análisis
Toma de decisiones
Direccionamiento
Actividades importantes para
la ejecución de la estrategia
Fijar metas
Elaborar planes
operativos
Evaluar la
estrategia
Asignar
recursos
Un ejercicio de planeación
estratégica sin
presupuestación es un
esfuerzo teórico
interesante pero, muchas
veces, inútil
MODELO DE GERENCIA
ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIA
Retroalimentación
Realizar
auditoría
externa
Identificar
misión actual,
objetivos y
estrategias
Fijar visión,
misión,
valores
Realizar
auditoría
interna
Identificar
amenazas
Identificar
oportunid
ades
Identificar
debilidades
Identificar
fortalezas
Retroalimentación
Fijar
objetivos
Fijar
estrategias
MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIA
Fijar
objetivos
Fijar
estrategias
Retroalimentación
Fijar metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Producción
5. Investigación
y desarrollo
Fijar metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Producción
5. Investigación
y desarrollo
Retroalimentación
EJECUCIÓN
DE ESTRATEGIA
Definir
planes
operativos
EVALUACIÓN
DE ESTRATEGIA
Asignar
recursos
Medir y
evaluar
resultados
PASOS DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Método Propuesto
Método Tradicional
•Misión
•Visión
•Principios y valores
•Evaluación externa
•Evaluación interna
•Objetivos
•Estrategias
• Configuración del negocio
• Análisis de la industria
Análisis de variables externas
Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
EFE, MPC
• Auditoria interna
EFI, PCI
• Misión
Plataforma
• Visión
• Principios y valores
Estratégica
• Propuesta de Valor
• Mega
• Objetivos – Mapa Estratégico
• Caja de herramientas: Estrategias
• Selección de la estrategia (Gen Infor –
Ajuste – Selección de la Estrategia)
• Implementación de la estrategia
•Iniciativas
•Políticas
•Recursos
• Evaluación de la estrategia
Dx
Estr.
CONFIGURACIÓN DEL NEGOCIO
•Sector de la empresa
•Oportunidad de negocio
•Definición del negocio
•Modelo de Negocio
•Análisis del atractivo de la
industria vs la posición del
negocio
•Identificación de Ventajas
competitivas - comparativas
•Escogencias en cuanto al qué,
el quien, el cómo y el dónde
•Renuncias
DEFINICIÓN DE NEGOCIO
CLIENTE
•Comprador
•Influyente
•Usuario
A quién se
satisface?
Qué se
satisface?
NECESIDADES
•Objetivas
•Subjetivas
EL NEGOCIO
Cómo se satis
facen las nece
sidades
RECURSOS
ESTRATÉGICOS
•Capacidades básicas
•Activos estratégicos
•Procesos básicos
TALLER
DEFINIENDO UN NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO…
…Y qué es esto de modelo de negocio?
MODELO DE NEGOCIO…EJEMPLO
MODELO DE NEGOCIO…EJEMPLO
MODELO DE NEGOCIO…EJEMPLO
POSICIÓN RELATIVA DEL
NEGOCIO VS. ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Posición relativa del negocio
Alta 10
9
Baja
0
8
Reforzar
Fondear
Repensar
Reformular
7
6
5
4
3
2
1
0
Bajo
1
2
3
4
5
6
Atractivo de la Industria
7
8
9
10
Alto
CUÁLES CAMINOS PARA ALCANZAR
COMPETITIVIDAD?
Competir en
industria atractiva?
Rentabilidad
Buen posicionamiento
en industria difícil?
Una firma puede lograr un alto desempeño por estar en una industria atractiva o
por tener un buen posicionamiento respecto de sus competidores dentro de otra
industria menos atractiva
Cualquier firma dentro de cualquier industria puede lograr un alto
desempeño por posicionarse bien en comparación con sus competidores.
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
CASCADA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Variedad específica
Posicionamiento
esencial
Necesidades
Accesibilidad
QUÉ
A qué le
juego?
Excelencia operativa
Disciplina
de mercado
Liderazgo en producto
Intimidad con el cliente
CÓMO
Nacional
Cuál es el hábito
Nacional y regional
Alcance
geográfico
fundamental de
la Compañía?
Nacional y mercados seleccionados
DÓNDE
Dónde cabe uno?
A QUIÉN
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
Foco de
Mercado
Alrededor de qué esta
organizada la Compañía?
Multisegmento
Segmento
Nicho específico
POSICIONAMIENTO ESENCIAL
Basado en Variedad
Específica
Especializarse en
una categoría o
nicho y hacerlo
mejor que todos
Basado en
Necesidades
Basado en
Accesibilidad
Especializarse en un
Ser la mejor opción
tipo de cliente y
para clientes cuya
llenarle todas sus
característica común
necesidades
es su ubicación o el
cubriendo varias
canal de acceso
categorías
Ejemplo: Starbucks
Ejemplo: IKEA
Ejemplo: Avon
No es difícil, sino imposible, competir con todos los productos, llenar todas las
variedades y acceder a todos los grupos de clientes igualmente bien.
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
DISCIPLINA DE MERCADO
Excelencia
Operativa
Productos satisfacen
Liderazgo en
Producto
Productos
Intimidad con el
Cliente
Servicio y
expectativas básicas y
extraordinarios para
acompañamiento a
ofrecen la mejor
clientes más
todo nivel para
relación costo
exigentes
productos complejos
beneficio
Ejemplo: McDonalds
Ejemplo: Mercedes
Ejemplo: IBM
Dentro de una unidad de negocios no es sostenible aplicar simultáneamente
distintas disciplinas de mercado
ALCANCE GEOGRÁFICO
Nacional
Excelencia en atención
de mercado local
Nacional y Regional
Nacional y Mercados
Seleccionados
Extensión a
Extensión a otros
mercados vecinos
mercados con
con características
condiciones que
similares
permitan razonable
competitividad
Ejemplo: Target Stores
Ejemplo: Alpina, Exito
Ejemplo: Wal-mart
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
FOCO DE MERCADO
Multisegmento
Atender diversos
Segmento
Atender sólo un
Nicho
Atender un segmento
segmentos con
segmento con oferta
altamente
oferta de producto
especialmente
especializado
atractiva para cada
diseñada
uno de ellos
Ejemplo: Oneida
Ejemplo: BMW
Ejemplo: Ferrari
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
TALLER
CASO:
ONDULASA S.A.:
Estrategia Organizacional
y estrategia de GH.
“El síndrome del pato: nada, corre y vuela…
pero nada lo hace bien.”
CASO: Ondulasa S.A.
Estrategia Organizacional.
 ¿Ondulasa está enfocado estratégicamente? Si sí por qué y si
no por qué? Aclaración: Una organización puede tener
direccionamiento estratégico pero no tener foco estratégico.
La pregunta no es si Ondula tiene un direccionamiento
estratégico, sino si tiene un foco estratégico
CASO 1: Ondulasa S.A.
Estrategia Organizacional.
DIVERSIFICACIÓN
CONOCIMIENTO
MERCADO
SOLUCIONES
INTEGRALES
OPTIMIZACIÓN
DE
RECURSOS
-COSTOS-
REDUCCIÓN
TIEMPOS
MUERTOS
FORTALECER
PLANES
COMERCIALES
INTIMIDAD CON EL
CLIENTE
EXCELENCIA DEL
SERVICIO
DESARROLLO
DE CAPACIDADES
TÉCNICAS
INNOVACIÓN
CALIDAD
Y
FUNCIONALIDAD
LIDERAZGO
DE
PRODUCTO
VELOCIDAD
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
TECNOLOGÍA
GENERACIÓN,
DISTRIBUCIÓN Y
MANEJO DE
INFORMACIÓN
DIFERENCIACIÓN
EXCELENCIA
OPERACIONAL
DE
PROCESOS
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
AUDITORÍA EXTERNA
O ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Preguntas a resolver ….
1. Cuáles son las características dominantes en la industria?
2. Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una
de las fuerzas competitivas de la industria?
3. Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva
y del ambiente de negocios en la industria?
4. Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones
competitivas más fuertes/débiles?
5. Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con
mayor probabilidad harán los rivales
6. Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el
fracaso competitivos?
7. Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un
rendimiento superior al promedio?
FUERZAS ECONÓMICAS
• Cambios en la demanda de bienes y servicios
• Ingreso percápita de los individuos
• Empleo y desempleo
• Disponibilidad de crédito
• Tasas de interés
• Tasas de inflación
• PIB
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMÓGRÁFICAS Y AMBIENTALES
• Envejecimiento poblacional
• Contaminación del aire
• Estilos de vida
• Hábitos de compra
• Nivel de educación
• Tasas de natalidad
• Clientes más exigentes
• Recreación, jubilación
FUERZAS POLÍTICAS,
GUBERNAMENTALES Y LEGALES
• Nuevas normatividades
• Política fiscal
• Entorno político
• Subsidios gubernamentales
• Lobby
• Legislación antimonopolios
FUERZAS TECNOLÓGICAS
• Internet
• Reducción de costos y de esfuerzos
• Comodidad
• Mejores índices de productividad
• Fidelización del cliente
• Sólida comunicación con diferentes actores
• Sistemas de información
FUERZAS COMPETITIVAS
• Conocer ojalá el Direccionamiento estratégico de la
competencia
• No discriminar la competencia por pequeña que sea
• Posicionamiento de la competencia
• Cómo opera la competencia – Procesos internos
• Ventas, porción del mercado y precios
• Relaciones con los proveedores y clientes
• Inteligencia de negocios
• Estudios de bechmarking
• Cooperación entre competidores - Coopetencia
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES
Determinantes
 Economías de escala
 Patentes protectoras de producto
 Identidad y fortaleza de marcas
 Costos de cambio
 Requisitos de capital
PODER DE
PROVEEDORES
Determinantes
• Costos de cambio de
proveedores
 Presencia de insumos sustitutos
 Concentración de proveedores
 Porcentaje de compras totales
 Impacto de los insumos sobre
el costo o la diferenciación
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
Determinantes
 Crecimiento de la industria
 “Sobrecapacidad” intermitente
 Identidad de marca
 Costos de cambio
 Barreras de salida
AMENAZA DE SUSTITUTOS
PODER DE
COMPRADORES
Determinantes
• Nivel de información del
comprador
 Costos de cambio para el
comprador en relación
con costos de cambio para la
firma
 Disponibilidad de proveedores
sustitutos
 Porcentaje de compras totales
 Identidad de marca
Determinantes
 Desempeño relativo a los precios de los sustitutos
 Costos de cambio
 Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL
FACTOR EXTERNO (EFE)
FACTORES
EXTERNOS CLAVE
Oportunidades
VALOR CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
Amenazas
∑=1
∑=Máximo 4
Valor entre 0 y 1 – Importancia del factor para tener éxito en el sector de la empresa
La clasificación entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa
para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
EMPRESA 1
EMPRESA 2
FACTORES
CLASIFICA
CLASIFICA
PUNTAJE VALOR
PUNTAJE
IMPORTANTES DE VALOR
CIÓN
CIÓN
ÉXITO
1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor
Factores internos y externos
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
AUDITORÍA INTERNA
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL
FACTOR INTERNO (EFI)
FACTORES
INTERNOS CLAVE
Fortalezas
VALOR
CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
Debilidades
1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor
La clasificación se basa en la empresa, el valor se basa en la industria
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)
CALIFICACIÓN
Capacidad
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGÍA
5. TALENTO
HUMANO
GRADO
GRADO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
IMPACTO
Alto
Medio
Bajo
OBSERVACIÓN
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)
Capacidad Administrativa
•Imagen corporativa. Responsabilidad social
•Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
•Evaluación y pronóstico del medio
•Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
•Flexibilidad de la estructura organizacional
•Comunicación y control gerencial
•Orientación empresarial
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)
Capacidad Tecnológica
•Habilidad técnica y de manufactura
•Capacidad de innovación
•Nivel de tecnología utilizada en los productos
•Fuerza de patentes y procesos
•Efectividad de la producción y programas de entrega
•Valor agregado al producto
•Intensidad de mano de obra en el producto
•Economías de escala
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)
Capacidad del Talento Humano
•Nivel académico del talento
•Experiencia técnica
•Estabilidad
•Rotación
•Ausentismo
•Pertenencia
•Motivación
•Nivel de remuneración, accidental, retiros, índices de desempeño
•Habilidad para atraer y retener gente creativa
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)
Capacidad Competitiva
•Fuerza de producto, calidad, exclusividad
•Lealtad y satisfacción del cliente
•Participación del mercado
•Bajos costos de distribución y ventas
•Uso de la curva de experiencia
•Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición
•Inversión en I & D & I para desarrollo de nuevos productos
•Grandes barreras en entrada de productos en la compañía
•Ventaja sacada del potencia de crecimiento de mercado
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)
Capacidad Financiera
•Acceso a capital cuando lo requiere
•Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
•Facilidad para salir del mercado
•Rentabilidad, retorno de la inversión
•Liquidez, disponibilidad de fondos internos
•Generación de EVA
•Habilidad para competir con precios
•Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
•Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a
los precios
PLATAFORMA
ESTRATÉGICA
Direccionamiento estratégico
¿Qué es la visión?
Es un conjunto de ideas que proveen el
marco de referencia de lo que una
empresa quiere y espera ver en el
futuro. ¿Dónde queremos estar?
ES UN SUEÑO
¿Cuáles son los ingredientes
claves de una visión?
DEBE:
Ser formulada por la alta gerencia
Validarse con los equipos de trabajo
Contener los valores
Ser desafiante y alentadora
Ser realista
Una visión del futuro
sin acción es un sueño.
Una acción sin visión
carece de sentido
Direccionamiento estratégico
¿Qué es la misión?
Es la declaración que busca hacer realidad los
principios y valores que expresan la razón de ser
de una empresa
QUÉ
(Productos y servicios)
POR QUÉ
CÓMO
(Métodos y tecnología)
A QUIÉN
(Segmentos de clientes)
¿Cuáles son los ingredientes
claves de una misión?
DEBE:
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnología
Intereses organizacionales
Filosofía
Concepto propio
Interés en los empleados
¿Qué son los valores?
Conjunto de creencias y normas que
regulan la vida de una empresa
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
¿Qué son los valores?
Qué es la Propuesta de Valor
Identificar el foco – qué se ofrece a ese foco (en
términos del cliente) - cómo lograremos los qué
planteados
Cómo
Qué
Cómo
A quién
Cómo
Qué
Cómo
Renuncias
A qué “no le jugamos”? – Hacerlo explícito
Cómo
Qué
Qué
Cómo
Cómo
A quién
Qué
Cómo
Qué
Cómo
Pruebas para un propuesta
de valor
Preguntas para hacer más sólida la propuesta de valor
4 - Potente
1 - Relevante
Genera Acción:
 Mejora tasas de
adquisición
Mejora la retención
 Incrementa el
volumen

Se ajusta a la experiencia
deseada por el cliente
 Tiene sentido
 Es entendible
 Es motivante

Cómo

Qué
Cómo
A quién
2 – Unica
Define la competencia
claramente y explota sus
debilidades

3 – Duradera

Explota las fortalezas
Cómo
5 - Creíble
Qué
Cómo
Soportada por una
presencia en el mercado

6 - Alcanzable
Amarrada a un sistema
de actividades concreto

Propuesta de valor:
No comidas
No asignación
sillas
Salidas
Frecuente,
Confiables
Servicio
Limitado a
Pasajeros
Southwest Airlines
No
transferencia
de equipajes
No
conexiones
Uso limitado
agentes de
viajes
Salidas/Ent
radas
15 minutos
Flota Estándar
737
Vuelos directos
de corta distancia
entre ciudades y
aeropuertos
secundarios
Tiqueteo
automático
Alta
compensación
por empleado
Flexibilidad
laboral
Personal
Reducido y
Productivo
Alta
participación
propiedad
empleados
Bajos
Precios
Mayor
numero de
horasvuelo
No
revenue
management
TALLER
CONSTRUYENDO UNA
PROPUESTA DE VALOR
TALLER
MEGA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
GENERALIDADES DE LOS OBJETIVOS
• Son los resultados globales que una organización espera alcanzar
en relación con el cumplimiento de su misión y su visión.
“Cascada”
• Deben involucrar a todas las áreas de la organización. Planeación
estratégica por área
• Son definidos por la alta gerencia basados en la información
externa y la auditoria interna
• Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de evaluación:
indicadores, auditorias.
• Pueden ser cuantitativos como cualitativos
• Deben tener una meta, un parámetro de medición
• Los objetivos permiten identificar los proyectos o áreas
estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo. Dan el
camino.
• Dentro de los objetivos se insertarán las estrategias y los planes
Planeación Estratégica ARP SURA
ARP SURA: 2010-2012
Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas
Mejoramiento del
margen técnico y
absoluto del negocio
VISIÓN DE CLIENTE
Retención y
crecimiento
EFICIENCIA EN LA OPERACIÓN DEL NEGOCIO
Garantizar
utilidad industrial
Lograr la
rentabilidad del
portafolio
Potenciar el
talento
humano
Optimización
de recursos y
mejoramiento
de procesos
Crecimiento y
fidelización de clientes
Crecimiento en venta con calidad
Construcción de sinergias Sura
Modelo de atención ARP basado en la GRO- Como herramienta
de fidelización e intervención de nuestros clientes
Desarrollo e innovación tecnológica adecuada para el
negocio
Gestión integral del talento humano a través de cultura de servicio
Creación de
nuevos ingresos
¿SOBRE QUÉ SE CREAN LOS
OBJETIVOS?
• Rentabilidad y utilidades.
• Crecimiento en ventas (dinero o unidades) y participación en el
mercado
• Productividad / eficiencia
• Tecnología / innovación: nuevos productos
• Responsabilidad social
• Imagen corporativa
• Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción
• Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc
• Servicio al cliente
• Desarrollo del talento humano: clima, capacitación,
entrenamiento - Contaminación ambiental
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
•Integración hacia delante
•Recorte de gastos
•Integración hacia atrás
•Enajenación
•Integración horizontal
•Liquidación
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
•Penetración en el mercado
•Liderazgo en costos
•Desarrollo de mercados
•Diferenciación
•Desarrollo de productos
•Enfoque
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
•Diversificación concéntrica
•Outsourcing
•Diversificación horizontal
•Alianzas estratégicas
•Diversificación de conglomerados
•Benchmarking
•Franquicias
•Fusiones, adquisiciones
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
•Integración hacia delante
Implica la obtención de la propiedad o aumento del
control sobre distribuidores o vendedores a
minoristas
Pistas
•Distribuidores costosos, poco confiables.
•Poca disponibilidad de distribuidores de calidad
•Participación en una industria en crecimiento
•Capacidades
personas
internas:
procesos,
tecnología,
•Distribuidores tienen altos márgenes de rentabilidad
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
•Integración hacia delante (Ejemplos)
Leonisa
Seguros en Almacenes Éxito
Diesel, Americanino
Franquicia de Dogger
ARP Sura
Compañías refinadoras
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
•Integración hacia atrás
“Busca la obtención de la propiedad o el aumento del
control sobre los proveedores de una empresa”
Pistas
•Proveedores costosos, poco confiables, incapaces
•Poca disponibilidad de proveedores y muchos
competidores
•Participación en una industria en crecimiento
•Capacidades
personas
internas:
procesos,
tecnología,
•Proveedores tienen altos márgenes de rentabilidad
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
•Integración hacia atrás (Ejemplos)
Suramericana
Líneas aéreas – Mantenimiento
Compañías refinadoras
El Éxito con su marca Éxito
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
•Integración horizontal
“Busca la obtención de la propiedad o el aumento del
control sobre los competidores de una empresa”
Pistas
•Figura de fusiones y adquisiciones
•Economías de escala, ventajas competitivas
•Proteger la creación de monopolios
•Industria en crecimiento
•Capacidades
personas
internas:
procesos,
tecnología,
•Por debilidades en la gestión de la competencia,
más no por bajos rendimientos
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
•Integración horizontal (Ejemplos)
La compra de Agrícola de Seguros por parte de
Suramericana
Caso Bancolombia
Grupo Nacional de Chocolates
Fusiones de lavanderías
Fusiones de funerarias
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
75%
35%
45%
25 - 35%
%: Probabilidad de éxito de la estrategia
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
•Penetración en el mercado
“Busca aumentar la participación de los productos o
servicios presentes en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos de mercadotecnia”
Pistas
•Cuando el mercado no está muy saturado
•Cuando la tasa de consumo se puede incrementar
•Demanda de la industria ha subido y las ventas de
la competencia han bajado
•Cuando la relación marketing vs ventas ha sido
exitosa
•Economías de escala como ventaja competitiva
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
•Penetración en el mercado (Ejemplos)
Tigo antiguo Ola
Carrefour en su momento
Une telecomunicaciones
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
•Desarrollo de mercados
“Busca la introducción de los productos o servicios
presentes en nuevas áreas geográficas”
Pistas
•Nuevos canales
confiables.
de
distribución
disponibles
•Cuando se tiene éxito con lo que se realiza
•Cuando existen nuevos mercados inexplorados o
poco saturados
•Cuando se tiene la capacidad
•Exceso de capacidad de producción
•Cuando la industria básica se vuelve global
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
•Desarrollo de mercados (Ejemplos)
Skudmart
El Éxito
Muchos hoteles
Crepes & Waffles
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
•Desarrollo de productos
“Busca aumentar las ventas por medio del
mejoramiento o la modificación de los productos o
servicios actuales”
Pistas
•Exige alta inversión en I+D+I
•Se da a partir de la segmentación de los clientes
•Cuando se ha tenido éxito en un producto – mejorarlo
•Actuación en una industria con rápidos avances en T
•Cuando la competencia ofrece por la misma plata
productos de mejor calidad
•Actuación en industria en crecimiento
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
•Desarrollo de productos (Ejemplos)
Comcel, Movistar
Centros y clínicas de estética
Línea de atunes
Alpina
Pastas la muñeca
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
•Diversificación concéntrica
“Busca la adición de productos o servicios nuevos,
pero relacionados”
Pistas
•Cuando se compite en una industria sin crecimiento
•Cuando se aumentaría la venta de productos actuales con
el ingreso de ventas de nuevos productos
•Cuando dichos productos se pueden ofrecer a precios
muy competitivos
•Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en
las ventas de los productos actuales
•Cuando los productos actuales están en su etapa de
declive
•Cuando se tienen capacidades administrativas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
•Diversificación concéntrica (Ejemplos)
Cuando un concesionario monta un almacén
de repuestos
Cuando en un café internet se monta el
servicio de venta de computadores
El metro de Medellín con su sistema
integrado
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
•Diversificación horizontal
“Busca la adición de productos o servicios nuevos,
pero no relacionados para los clientes actuales”
Pistas
•Cuando se aumentaría la venta de productos
actuales con el ingreso de ventas de nuevos
productos no relacionados.
•Cuando se compite en una
competitiva o sin crecimiento.
industria
muy
•Cuando me puedo apoyar en los canales de
distribución para vender los nuevos productos
•Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones
en las ventas de los productos actuales
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
•Diversificación horizontal (Ejemplos)
Cuando en el café internet se monta una venta de
ropa a los clientes conocidos
Cuando en un lavaautos se monta un café internet
con sala de lectura
Cuando en un taxi se monta una venta de minutos
de celular
Cuando en una universidad monto el servicio de
paqueo privado
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
•Diversificación de conglomerados
“Busca la adición de productos o servicios nuevos, pero
no relacionados para nuevos clientes”
Pistas
•Cuando la industria viene en declive de sus ventas y utilidades
•Cuando se tienen capacidades que permiten competir con
éxito en la nueva industria
•Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de comprar una
empresa atractiva no relacionada
•Cuando el interés está mas enfocado a las utilidades
•Saturación del mercado para los productos actuales
•Cuando las leyes antimonopolio actúan eficazmente
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
•Diversificación de conglomerados (Ejemplos)
Cuando en una iglesia se monta un consultorio
médico
Cuando en una universidad monto un gimnasio para
que asistan personas de la tercera edad
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
•Recorte de gastos
“Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de
la reducción de costos y activos para revertir la
disminución de las ventas y utilidades”
Pistas
•Cuando no se han logrado resultados con el paso del tiempo.
•Cuando se es débil en una industria particular
•Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad
•Cuando se tienen debilidades estratégicas
•Cuando se ha crecido
reorganización interna.
tanto
que
se
requiere
una
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
•Recorte de gastos (Ejemplos)
ARP Sura
Sofasa
Coltejer
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
•Enajenación
“Venta de una división o parte de una empresa”
Pistas
•Cuando se ha intentado mejorar (reducción de gastos) y
definitivamente no se logra.
•Cuando la empresa no es sostenible y exige más recursos de
los que puede lograr
•Cuando una división es responsable del escaso rendimiento
general de la empresa
•Cuando una división no se adapta a la empresa
•Cuando se necesita efectivo
•Por leyes antimonopolio
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
•Enajenación (Ejemplos)
Coltejer
Muchas empresas familiares
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
•Liquidación
“Venta en partes de todos los activos de una empresa
por su valor tangible” La empresa no continúa.
Pistas
•Cuando se ha intentado por reducción de gastos, enajenación
y aún no se ha logrado.
•Cuando la única alternativa es la banca rota.
•Cuando vendiendo lo activos se pierde menos
•Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
•Liquidación (Ejemplos)
Telecom
Inravisión
Muchas empresas familiares
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
•
Liderazgo en costos
“Destaca la fabricación de productos estandarizados
a un costo por unidad muy bajo para consumidores
que son sensibles al precio”
Se utiliza cuando el mercado está compuesto por
muchos
compradores
sensibles
al
precio.
Elasticidad precio demanda
Cuando es difícil diferenciar el producto.
Cuando hay muchos compradores con un poder de
negociación muy significativo
Busca ganarse el mercado a través de bajos
precios, buscando eliminar la competencia.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
•
Liderazgo en costos (ejemplos)
McDonald´s
Black and Decker
Almacenes del hueco
La mayorista, La minorista
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
•
Diferenciación
“Tiene como objetivo elaborar productos y servicios
considerados como únicos en la industria y dirigidos
a consumidores que son poco sensibles al precio”
Productos y servicios hechos a la medida.
Mejores atributos: diseño, funcionamiento, vida útil,
capacidad, confort, mantenimiento, garantía,
tecnología, entre otros.
Necesidad de una fuerte interacción entre I+D+I y
mercadeo
Riesgos: imitación, no valoración de lo “diferente”
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
•
Diferenciación (ejemplos)
Medicina prepagada
Gimnasio Bodytech
Autosura
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
•
Estrategias de enfoque
“Conlleva a la elaboración de productos y servicios
que satisfagan las necesidades de grupos pequeños
de consumidores”
Dedicarse a atender un mercado específico.
Lleva implícita una estrategia de diferenciación. Los
precios no son relevantes o una estrategia de
liderazgo en costos. Los atributos no son relevantes
Aplicable en industrias en crecimiento y que no esté
en la mira de otros competidores más grandes.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
•
Enfoque (ejemplos)
BMW
Rolex
Tommy Hilfiger
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN
LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
•….Ya se tiene la información, ahora el reto es seleccionar el
camino
•Las estrategias seleccionadas, por el efecto “cascada”
siempre deberán estar apuntando al cumplimiento de la
misión, la visión y los objetivos
•Tener la mayor cantidad de alternativas posibles. No
quedarse con una sola estrategia de donde seleccionar. Sin
embargo no podemos pretender tener todas las alternativas
posibles
•Continuidad de las personas en el proceso de DE. Gente
muy bien informada. Innovación y creatividad
•Subjetividad e intuición en los estrategas
ESQUEMA INTEGRAL PARA LA
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA DE GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
MATRIZ EFE
MATRIZ EFI
MATRIZ DE PC
M. DE PCI
ETAPA DE AJUSTE
M.
FODA
M. DE LA
POSICIÓN
ESTRATÉGICA
Y EVALUACIÓN
DE LA ACCIÓN
PEEA
M. DEL BOSTON
CONSULTING
GROUP
(BCG)
M. INTERNA
Y EXTERNA
(IE)
M. DE LA
ESTRATEGIA
PRINCIPAL
LA ETAPA DE LA DECISIÓN
MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA MPEC
ETAPA DE AJUSTE
FACTOR
INTERNO CLAVE
(FD)
Capacidad de w excesiva
(F)
FACTOR EXTERNO
CLAVE (OA)
ESTRATEGIA
RESULTANTE
+ 20% de crecimiento anual
= Adquirir Cellfone, Inc
en la industria de los teléfonos
celulares (O)
+ Salida de los dos
= Seguir la integración
Capacidad insuficiente (D) competidores extranjeros más horizontal por medio de la
importantes de la industria (O) compra de las instalaciones
de los competidores
Habilidad importante en
I+D+I (F)
+ Disminución de las cifras de = Desarrollar productos
adultos jóvenes (A)
nuevos para adultos mayores
Baja moral de los
empleados (D)
+ Actividad sindical intensa
(A)
= Desarrollar un paquete
nuevo de prestaciones para
los empleados
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
Lista de
oportunidades
FORTALEZAS
Lista de
fortalezas
DEBILIDADES
Lista de
debilidades
AMENAZAS
Lista de
amenazas
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Utilizar las fortalezas
para evitar las
amenazas
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superara las
debilidades al
aprovechar las
oportunidades
Reducir al mínimo
las debilidades y
evitar las amenazas
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
1. El desarrollo tecnológico y la
innovación en productos
2. La apertura de nuevos mercados
3. Nuevos inversionistas
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
1. Desarrollo de nuevos productos
acorde con las necesidades del
1. La estructura organizacional
cliente
2. La lealtad de los clientes
2. Iniciar exportaciòn de productos
3. La exclusividad del producto
3. Asociarse con nuevos
4. No competencia
inversionistas para ampliar acción
5. La cultura financiera de la empresa empresas
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
1. Iniciar desarrollos tecnológicos
propios
1. La dependencia tecnológica de la 2. Aprovechar la asociación con
casa matriz
socios para hacer inversión en
2. El pco desarrollo de sistemas
sistemas
3. El recurso humano
3. Iniciar un programa de
4. Dependencia de un solo proveedor capacitación en casa matriz
AMENAZAS
1. Llegada de competidores
2. Supervisión tecnológica para la competencia
3. Pérdida de mercado
4. Pérdida de ejecutivos
ESTRATEGIAS FA
1. Diseñar un programa de servicio al cliente para
mantener su lealtad
2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la
competencia
3. Iniciar programa de evaluación del desempeño
para estimular la permanencia del personal
ESTRATEGIAS DA
1. Iniciar un programa de I & D & I
2. Diseñar y realizar un desarrollo del recurso
humano
3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservadora
+1 +2 +3 +4 +5 +6
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN – PEEA FF
Intensiva
+1 +2 +3 +4 +5 +6
EA
FI
Competitiva
FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (Evaluación
Ambiental)
MATRIZ DE PEEA
Implica permanecer cerca de las
capacidades básicas de la empresa y no
afrontar riesgos excesivos. Penetración en
el mercado, dsllo de productos, dsllo de
mercados, diversificación concéntrica
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Sugiere que la empresa se debe centrar en
disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Estrategias
defensivas, deversificación concéntrica.
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservadora
+1 +2 +3 +4 +5 +6
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN – PEEA FF
Intensiva
Utilizar sus fortalezas con el propósito de:
aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas, evitar las
amenazas externas. Estrategias intensivas,
de integración y diversificación
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Sugiere que la empresa use estrategias
competitivas, entre las que se encuentran
integración hacia atrás, hacia delante,
horizontal, la penetración en el mercado, el
dsllo de mercados, el dsllo de productos y
las alianzas estratégicas.
EA
Competitiva
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservadora
+1 +2 +3 +4 +5 +6
EJEMPLO DE M. PEEA
FF
Intensiva
+1 +2 +3 +4 +5 +6
EA
FI
Competitiva
MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
•En la matriz cada círculo representa una
división independiente.
•El tamaño del círculo corresponde a la
proporción del ingreso corporativo y la porción
sombreada indica la proporción de las
utilidades corporativas que generó la división
•Centra la atención en el flujo de efectivo y
las características de inversión
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Alta
Media
Baja
1.0
0.5
0.0
Alta
20%
+20
EN LA INDUSTRIA (%)
•La matriz presenta las diferencias entre las
divisiones en términos de la posición relativa
en el mercado y de la tasa de crecimiento
industrial.
MATRIZ BCG – EJEMPLO
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
• Es una matriz que se utiliza cuando una
organización
tiene
varias
divisiones
independientes, las cuales compiten en
industrias diferentes
1
2
39%
8%
3
Media
0
5
Baja
4
2%
31%
-20
DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN - 01/03/2000 - VERSIÓN 01 - CÓDIGO D0189/09-091005/C
21
MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
Alta
Alta
Media
Baja
1.0
0.5
0.0
+20
EN LA INDUSTRIA (%)
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Estrellas
Interrogantes
II
I
Vacas
generadoras de
efectivo
Perros
Media
0
Baja
-20
III
IV
MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
CALCULANDO LA POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
Negocio
El Corral
Mac Donal
Kokorico
Doger
Burguesas
Rapidog
Los Rojos
J&C
Los Verdes
Lucas Burguer
Hamburguesas
vendidas en el mes
2240
1780
1110
970
760
730
620
580
550
530
9870
Posición de la
Participación en el
participación relativa en el
mercado
mercado
23%
1,00
18%
0,79
11%
0,50
10%
0,43
8%
0,34
7%
0,33
6%
0,28
6%
0,26
6%
0,25
5%
0,24
100%
MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
Divisiones Interrogantes
•Tienen altas necesidades de efectivo
•Baja generación de efectivo
•La empresa debe decidir si las fortalece a través de
estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
•Representan oportunidades muy significativas para la
empresa para su crecimiento y rentabilidad
•Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos
•Estrategias integración, intensivas y alianzas estratégicas
MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
Divisiones Vacas generadoras de efectivo
•Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con
frecuencia son ordeñadas
•Debe buscarse mantener su posición sólida. Si se debilita
utilizar estrategias defensivas
•Estrategias diversificación concéntrica
Divisiones Perros
•Son consumidoras de recursos
•Estrategias defensivas
MATRIZ BCG – EJEMPLO
Alta
Media
Baja
1.0
0.5
0.0
Alta
20%
+20
EN LA INDUSTRIA (%)
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
1
2
39%
8%
3
Media
0
5
Baja
-20
4
31%
2%
MATRIZ IE – MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
• Es una matriz que se utiliza cuando una organización tiene
varias divisiones independientes, las cuales compiten en
industrias diferentes
•La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en
términos de los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el
eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje
y.
•En la matriz
independiente.
cada
círculo
representa
una
división
•El tamaño del círculo representa el % de la contribución en
ventas de cada división. La rebana de la gráfica de pastel
revelan el % de la contribución en las utilidades de cada
división.
•Centra la atención en el flujo de efectivo y las características
de inversión
MATRIZ IE – MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA
MATRIZ EFE
4
Sólido
Promedio
Débil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
3
2
Alto
3.0 a 4.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3
Medio
2.0 a 2.99
2
Bajo
1.0 a 1.99
1
1
MATRIZ IE – MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Promedio
Débil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
3
2
Alto
3
Medio
2.0 a 2.99
Y CONSTRUIR
Integración
Intensivas
2
Bajo
Penetración de
mercados
Desarrollo de
productos
ENAJENAR
3.0 a 4.0
CRECER
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA
MATRIZ EFE
4
Sólido
COSECHAR O
1.0 a 1.99
1
1
MATRIZ IE – EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA
MATRIZ EFE
4
Sólido
Promedio
Débil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
3
Alto
1
3.0 a 4.0
50%
2
2
25%
3
Medio
2.0 a 2.99
3
2
Bajo
1.0 a 1.99
1
20%
4
5%
1
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
1.
Desarrollo de mercados
1.
Desarrollo de mercados
2.
Penetración en el mercado
2.
Penetración en el mercado
3.
Desarrollo de productos
3.
Desarrollo de productos
4.
Integración horizontal
4.
Integración hacia delante
5.
Enajenación
5.
Integración hacia atrás
6.
Liquidación
6.
Integración horizontal
7.
Diversificación concéntrica
Cuadrante III
Cuadrante IV
1.
Recorte de gastos
1.
Diversificación concéntrica
2.
Diversificación concéntrica
2.
Diversificación horizontal
3.
Diversificación horizontal
3.
Diversificación de conglomerados
4.
Diversificación de conglomerados
4.
Alianzas estratégicas
5.
Enajenación
6.
Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA
SÓLIDA
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante I
Cuadrante II
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITATIVA
Factores clave
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
Valor
Alternativas Estratégicas
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
PA
PTA
PA
PTA
PA
PTA
V
I
E
N
E
D
E
L
A
E
F
E
1
Fortalezas
V
1.
I
E
2.
N
E
3.
4.
D
E
5.
Debilidades
L
A
1.
2.
E
F
3.
I
4.
5.
Suma del puntaje total del grado de atracción
1
PA = puntaje del grado de atracción; PTA = Puntaje total del grado de atracción
PA: 1 = Sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = más o menos atractivo; 4 = muy atractivo.
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITATIVA - EJEMPLO
1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas
externas, así como de las fortalezas y debilidades
internas clave de la empresa en la columna izquierda de
la MPEC. Matriz EFE y Matriz EFI
2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave.
3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique
las alternativas de estrategias que la empresa debe
tomar en cuenta para implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atracción (PA).
¿Afecta este factor la selección de las estrategias?. Si sí
califíquelo de 1 a 4; si no coloque un guión
5. Calcule los puntajes totales de grado de atracción
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
•….Ya se tiene la estrategia, ahora el reto es implementarla
• La formulación exitosa no garantiza una implementación
exitosa
• La implementación depende de toda la organización
• Relación de la estrategia con la estructura
• Desempeño y remuneración vs estrategias
• La gestión del cambio, cultura organizacional
• Manejo de conflictos
•La adaptación de los procesos a la estrategia
DINÁMICA DEL PROCESO DE LA
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Objetivos
Estrategias
Iniciativas
1. Aumentar el número de vendedores en una cifra de 40
Duplicar los
este año
ingresos de la
2. Desarrollar dos productos nuevos este año que se
1. Penetración del mercado
empresa en
comercialicen con éxito
2. Desarrollo de mercados
dos años, los
3. Incrementar la eficiencia de la producción 30% este año
3. Desarrollo de productos
cuales están
4. Obtener financiamiento a LP de 20 MM en los próximos 8
en 50 MM
meses
5. Reducir el ausentismo laboral del 10 al 15% este año
Políticas
1. Todo nuevo colaborador deberá ser
entrenado y capacitado en salud ocupacional
2. El interés del préstamo no debe superar la
tasa de usura.
3. Habrá una bonificación del 40% del salario
para el colaborador que aporte la mejor idea
para sacar un nuevo producto