Transcript Chapter 6 การฝึกอบรมตามแนว Competency 1

Chapter 6
การฝึ กอบรมตามแนว
Competency
1
หลังจากเราได ้ Competency Gap แล ้ว
…….
 หลักจากเราทา Competency Gap (หรือ ส่วนต่างระหว่าง
่
่ กงานมีอยูใ่ น
สมรรถนะทีองค
์กรคาดหวังกับสมรรถนะทีพนั
่
ปัจจุบน
ั ) แล ้ว เราต ้องกาหนดหลักสูตรการฝึ กอบรบรม เพือ
ลด Competency Gap ลง หรือกล่าวในทางกลับกันก็คอื
ช่วยให ้พนักงานได ้ร ับการพัฒนา Competency ให ้อยูใ่ น
่
ระดับทีองค
์กรคาดหวังนั่นเอง
้
ขันตอนในการจั
ดทาโปรแกรมการฝึ กอบรมตามแนว
Competency
่ น Competency
 การกาหนดหลักสูตรฝึ กอบรมขององค ์กรทีเป็
based training หมายถึง การจัดหลักสูตรฝึ กอบรมให ้
่
สอดคล ้องกับ Competency Model ขององค ์กร เพือลด
Competency Gap และ พัฒนาให ้พนักงานมีความสามารถ
่
่ ขนตอนดั
้ั
ในระดับทีองค
์กรต ้องการ ซึงมี
งนี ้
้
 1) ตัดสินใจว่า Competency ใด ควรพัฒนาให ้เกิดขึนในตั
ว
พนักงาน
 เป็ นการตัดสินใจว่า องค ์กรควรพัฒนาพนักงานให ้มี
่ ฒนาทีพั
่ ฒนา
Competency ใด และ Competency ใดทีพั
้
่ ม
ให ้เกิดขึนในตั
วพนักงานได ้ยาก ไม่คุ ้มค่าทีจะทุ
่ เททร ัพยากรใน
การพัฒนา Competency นั้น ๆ ในกรณี เช่นนี ้ องค ์กรจะได ้
่ Competency ดังกล่าวอยูแ่ ล ้ว เข ้ามาเป็ น
สรรหาบุคคลทีมี
่
่ ประสิทธิภาพมากทีสุ
่ ด
 2) เลือกวิธก
ี ารพัฒนาบุคลากรทีมี
 เป็ นการเลือกวิธก
ี ารพัฒนาบุคลากรให ้เหมาะสมกับองค ์กรและ
่ หลายวิธก
ผูเ้ ข ้าร ับการฝึ กอบรมซึงมี
ี าร เช่น
 การให ้ข ้อมูลป้ อนกลับมายังศูนย ์ฝึ กอบรม (Development
Center Feedback)
 การกาหนดแนวทางพัฒนาตนเอง (Self-Development
Resource Guides)
 การฝึ กอบรมโดยอาศัยคอมพิวเตอร ์ (E-Learning)
 การมอบหมายงาน (Job Assignment)
้ (Mentoring System)
่ ยง
 ระบบพีเลี
่ ๆ
 อืน
่
้
 3) การกาหนดหลักสูตรฝึ กอบรมและกิจกรรมการพัฒนาที่
สอดคล ้องกับ Competency Dictionary
 องค ์กรต ้องจัดทาแผนฝึ กอบรมแม่บท (Training Road
่ หลักสูตรต่าง ๆ ทีสามารถรองร
่
Map) ซึงมี
ับการพัฒนา
บุคลากรทุกคน โดยทุก ๆ ระดับของ Competency แต่ละตัว
่ วยพัฒนา Competency ระดับนั้น
จะมีหลักสูตรเฉพาะ ทีจะช่
ๆ ให ้เกิดขึน้ (ดูตวั อย่างจากสไลด ์ในหน้าถัดไป) องค ์กรต ้องให ้
่ งเสริมให ้พนักงาน
การสนับสนุ นทร ัพยากรการฝึ กอบรม เพือส่
้
่2
พัฒนาตนเองตามวิธก
ี ารต่าง ๆ ในขันตอนที
ตัวอย่างการกาหนดหลักสูตรฝึ กอบรมใหแ้ ต่ละ
Competency
่
 เมือเราได
้หลักสูตรในการฝึ กอบรมของแต่ละ Competency
่ ๆ เช่น
แล ้ว ให ้ทาการแยกออกมาเป็ นกลุม
่ ๆ และเป็ นเรือง
จากตัวอย่างนี ้
 ระดับที่ 1 ประกอบด ้วย
 1 มาตรฐานงาน
 2 Basic QC Tool
 3 QC Process Chart (Workshop)
 4 ระบบบริหารคุณภาพขององค ์กร
 ระดับที่ 2 ประกอบด ้วย
 1 Seven QC Tools
 2 กระบวนการแก ้ปัญหาโดยการวิเคราะห ์ข ้อมูลและใช ้ QC
QC Tools (Workshop)
3 เทคนิ คการสอน
สอนงานแบบ OJT (Workshop)
 ระดับที่ 3 ประกอบด ้วย
 1 Basic Statistic for Quality Improvement
 2 การตรวจประเมินคุณภาพ
 3 ผูน้ ากลุม
่ QCC (Workshop)







ระดับที่ 4 ประกอบด ้วย
1 การลดต ้นทุนและความสูญเปล่าในงาน
2 Lean System (Workshop)
3 Kaizen (Workshop)
ระดับที่ 5 ประกอบด ้วย
1 Six Sigma
2 การบริหารและปร ับปรุงกระบวนการด ้านคุณภาพ
(Workshop)
3 การบริหารความ
่
ความเปลียนแปลง
่ ต
่ ้องให ้การอบรมทังหมดของแต่
้
 จากนั้น เราก็จบ
ั เรืองที
ละ
ระดับมาจัดเรียงกัน ทารายละเอียดออกมาว่า ระดับที่ 1 หรือ
้ ้นมีเรืองอะไรบ
่
้ ่ 2 มีเรืองอะไรบ
่
ขันต
้าง ระดับที่ 2 หรือ ขันที
้าง
ไล่ไปให ้ครบ 5 ระดับ
 จากนั้นทาการ Map เข ้ากับ Competency แต่ละตัว ดัง
ตัวอย่างในรูปหน้าถัดไป จะทาให ้เราเห็นว่า Competency
่
แต่ละตัวนั้น ต ้องฝึ กอบรมในเรืองใดบ
้าง
 เราจะเห็นว่า เราควรจัดอบรมจากระดับ 1 ก่อน ระดับ 5
่
้
้น จาเป็ นต ้องอาศัย
เพราะ บางเรืองของระดั
บสูงขึนไปนั
่ ่ากว่ามาเป็ นพืนฐาน
้
่ ต
่ ้อง
ความรู ้ระดับทีต
เว ้นแต่วา่ เรืองที
่
อบรมนั้นไม่เกียวข
้องกัน ก็สามารถจัดเวลาใดก็ได ้ ดังนั้น
่ เข
่ ้าอบรมเข ้ากับ Competency
Map เรืองที
แต่ละตัว (1)
่ ต
่ ้องผ่า
กาหนดเรืองที
การอบรมก่อน
Map เรือ
่ งทีเ่ ข ้าอบรมเข ้ากับ
Competency แต่ละตัว (2)
่
 จากนัน
้ ก็ทาการกาหนดระยะเวลาในการอบรม เชน
Week ที่ 1 ของปี 2009 เราจะอบรมเรือ
่ ง มาตรฐาน
งาน Week ที่ 2 จะอบรมเรือ
่ ง Basic QC Tool เป็ นต ้น
่ นี้ เราเรียกว่า Training Roadmap อาจะ
การทาเชน
ื่ วิทยากรจะได ้มาจาก การสารวจ
 การกาหนดรายชอ
ภายในองค์กรว่า ใครทีม
่ ี Competency เรือ
่ งทีต
่ ้องการ
ิ มาเป็ น
อบรมสูงพอทีจ
่ ะเป็ นวิทยากรได ้ จะได ้เชญ
วิทยากร ถ ้าไม่มก
ี ็จะได ้จัดเตรียมหาจากภายนอก




5 การฝึ กอบรมพนักงาน
ขัน
้ ตอนนีก
้ ็เป็ นการฝึ กอบรมพนักงานตามโปรแกรม
6 การวัดผลหลักสูตรการฝึ กอบรม
การประเมินผลหลักสูตรตามแนว Competency
ประกอบด ้วยการประเมินการเปลีย
่ นแปลงของพฤติกรรม
ในงาน (On-the-job Behavior Change) และผลลัพธ์
่ การบริการลูกค ้า การลดลงของข ้อร ้องเรียน
อืน
่ ๆ เชน
เป็ นต ้น
พึงระลึกไว ้ว่า
 พนักงานนัน
้ เป็ น “ผู ้ใหญ่” มิใชเ่ ด็ก ๆ หรือผู ้ยินดีจะเปิ ดใจ
ในการเรียนรู ้ หรือ “รับ” ทุกสงิ่ จากวิทยากรผู ้สอน ดังนัน
้
ี ก่อน
องค์กรจะต ้องเข ้าใจ “หลักการเรียนรู ้ของผู ้ใหญ่” เสย
เพือ
่ จะได ้กาหนดทางเลือกในการฝึ กอบรมและพัฒนา
บุคลากรได ้อย่างเหมาะสม Malcom Knowles ได ้
กล่าวถึงสมมติฐานเกีย
่ วกับการเรียนรู ้ของผู ้ใหญ่ทส
ี่ าคัญ
ื “The Adult Learner: A
4 ประการ เอาไว ้ในหนั งสอ
Neglected Species” ดังนี้
 1) ผู ้ใหญ่ต ้องการรู ้ว่า “ทาไมเขาควรจะต ้องเรียนรู ้” ใน
เรือ
่ งหนึง่ ๆ
 2) ผู ้ใหญ่ต ้องการเรียนรู ้ด ้วยตนเอง (Self-Directing)
 3) ผู ้ใหญ่มป
ี ระสบการณ์ทห
ี่ ลากหลายและมากกว่าเด็ก
 การกาหนดหลักสูตรในการฝึ กอบรม ต ้องสอดคล ้องกับ
หลักการเรียนรู ้ของผู ้ใหญ่ดงั ได ้กล่าวผ่านมาแล ้วใน
ตอนต ้น สามารถทาตามแนวทางดังต่อไปนี้
ั พันธ์กบ
 ก) Competency ทีต
่ ้องการพัฒนาจะต ้องสม
ั
เป้ าหมายของตาแหน่งงาน (Job Goals) ของพนักงาน
และสง่ ผลต่อการบรรลุเป้ าหมายขององค์กรไปพร ้อม ๆ
กัน
 ข) ต ้องเกีย
่ วข ้องกับผู ้เรียน และทาให ้ผู ้เรียนเกิดสานึก
ของความรับผิดชอบต่อความสาเร็จของผลงานตน
 ค) ต ้องจาลองมาจากสถานการณ์ทางานจริง หรือ มี
ความใกล ้เคียงกับปั จจัยทีม
่ ใี นการทางาน
กิจกรรมการพัฒนา Competency
 การพัฒนา Competency นัน
้ ใชว่ า่ จะต ้องเข ้า
ห ้องเรียนแต่เพียงอย่างเดียว เราสามารถจัดกิจกรรมได ้
่
หลายอย่าง เชน
 1) การจัดทาแผนพัฒนาตนเอง (Self Development
Plan)
 เป็ นกาหนดให ้บุคคลพัฒนา Competency อย่าง
่ การอ่านหนั งสอ
ื
เจาะจง โดยการให ้แนวทางต่าง ๆ เชน
ทีก
่ าหนดให ้ การเข ้ารับการฝึ กอบรมตามหลักสูตรที่
กาหนดให ้ การเข ้าร่วมกิจกรรมทีก
่ าหนดให ้ การรับ
ั เปลีย
มอบหมายงานทีก
่ าหนดให ้ การสบ
่ นตาแหน่งงาน
้
เป็ นต ้น จะใชแนวทางใดก็
ตาม จะต ้องสอดคล ้องกับ
 2) ศูนย์การพัฒนา (Development Center)
้
 เป็ นหน่วยงานทีใ่ ชแบบทดสอบ
และสงั เกตผู ้เข ้ารับการ
อบรมณ์ในสถานการณ์ตา่ ง ๆ ผู ้ทาการประเมินผู ้เข ้ารับ
่ สร ้างสถานการณ์จาลองเกีย
การฝึ กอบรม เชน
่ วกับการ
แข่งขันธุรกิจ การเจรจาต่อรอง การนาเสนอผลงาน
การอภิปรายในกลุม
่ ทีไ่ ม่มผ
ี ู ้นา การแสดงบทบาท
ิ้ สุดระยะการฝึ กอบรม ผู ้สงั เกตจะ
สมมติ เป็ นต ้น เมือ
่ สน
ให ้ข ้อมูลป้ อนกลับแก่ผู ้เข ้ารับการอบรม เกีย
่ วกับ
Competency ทีต
่ นแสดงออกมาในกิจกรรมต่าง ๆ
 ศูนย์พัฒนาจะแตกต่างจากศูนย์ประเมินผล
(Assessment Center) ทีจ
่ ด
ุ มุง่ หมาย คือ ศูนย์พัฒนา
จะมุง่ เน ้นทีก
่ ารพัฒนาผู ้เข ้าฝึ กอบรม (หรือ พัฒนา
Competency) แต่ศน
ู ย์ประเมินผลจะมุน
่ เน ้นที่ การ







ึ ษาด ้วยตนเอง (Self Study)
3 การศก
่
ภายใต ้กรอบเวลาและความถนัดของแต่ละบุคคล เชน
ื หรือบทความทีเ่ กีย
3.1 อ่านหนั งสอ
่ วข ้องกับการพัฒนา
่ Internet
3.2 ค ้นคว ้าหาความรู ้จากแหล่งต่าง ๆ เชน
ึ ษาจากวิดโี อ หรือ วีซด
ี ท
3.3 ศก
ี เี่ กีย
่ วข ้อง
3.4 เรียนรู ้จากผูช
่ านาญ
3.5 อืน
่ ๆ
 4 การทางานแบบคูห
่ ู (Buddy Working)
ึ ษาด ้วย
 หมายถึง การทีอ
่ งค์กรสนั บสนุนให ้พนั กงานศก
ตนเอง โดยการจับคูก
่ บ
ั เพือ
่ นร่วมงานทีม
่ ี
Competency ในระดับเดียวกัน เพือ
่ ชว่ ยเหลือซงึ่ กัน
และกันในการพัฒนา Competency ของแต่ละคนให ้
อยูใ่ นระดับทีอ
่ งค์กรคาดหวัง ซงึ่ จะทาให ้ทัง้ คูม
่ โี อกาส
ให ้ข ้อมูลป้ อนกลับ (Feedback) หรือ คาแนะนาทีเ่ ป็ น
ประโยชน์แก่กน
ั และกัน
 5 การสอนงานโดยหัวหน ้างาน (On-the-Job Training,
OJT)
 หมายถึง การทีห
่ วั หน ้างาน “สอนงาน” แบบ “ตัวต่อตัว”
ให ้แก่พนักงาน ณ. สถานทีป
่ ฏิบต
ั งิ านจริง เพือ
่ ให ้
พนักงานได ้เรียนรู ้วิธก
ี ารทางานทีถ
่ ก
ู ต ้องจนสามารถ
ปฏิบต
ั งิ านตามทีห
่ วั หน ้างานมอบหมายได ้ แบ่งออกได ้
เป็ น 4 ขัน
้ ตอน คือ
 5.1 ขัน
้ ตอนเตรียมผู ้เรียน เป็ นขัน
้ ตอนทีผ
่ ู ้สอน (หัวหน ้า
งาน) สร ้างความเป็ นกันเองกับผู ้เรียน ด ้วยการพูดคุยหรือ
ั ถามเรือ
ึ ผ่อนคลาย อีกทัง้
ซก
่ งทั่ว ๆ ไป เพือ
่ ให ้ผู ้เรียนรู ้สก
ยังเป็ นการตรวจสอบพืน
้ ฐานของผู ้เรียนด ้วยว่า เขามี
 5.3 ขัน
้ ตอนทดลองปฏิบต
ั ิ เป็ นขัน
้ ตอนทีผ
่ ู ้สอนเปิ ด
โอกาสให ้ผู ้เรียนทอลองปฏิบต
ั ต
ิ ามทีต
่ นพึง่ ได ้เรียนรู ้
ั ทีเ่ กิดขึน
ผ่านมา และสอบถามข ้อสงสย
้ ในระหว่างการ
ปฏิบต
ั แ
ิ ต่ละขัน
้ ตอน
 5.4 ขัน
้ ปฏิบต
ั งิ านจริง เป็ นขัน
้ ตอนสุดท ้ายหลังจาก
ผู ้สอนมั่นใจว่า ผู ้เรียนสามารถปฏิบต
ั ไิ ด ้อย่างถูกต ้อง
ทุกขัน
้ ตอน ผู ้สอนจะให ้ผู ้เรียนปฏิบต
ั งิ านจริง โดย
ผู ้สอนจะหมั่นไปสอบถามหรือตรวจดูวา่ ผู ้เรียนมีข ้อ
ั หรือต ้องการความชว่ ยเหลือในเรือ
สงสย
่ งใดบ ้าง
 6 การฝึ กสอนโดยหัวหน ้างาน (On-the-Job
Coaching, OJC)
 การฝึ กสอนงาน เป็ นการฝึ กสอนที่ “หัวหน ้า” ทาหน ้าที่
เป็ นครูผู ้ฝึ กสอนแก่พนักงานทีเ่ ป็ นผู ้ใต ้บังคับบัญชา
่ เดียวกับการสอนงานแบบ OJT
โดยตรงของตน เชน
แต่แตกต่างจาก OJT ตรงที่ หัวหน ้างานจะมุง่ เน ้น “การ
แก ้ไขปั ญหาด ้านผลงาน” ทีเ่ ป็ นข ้อบหพร่องของ
ลูกน ้องตนเองเป็ นหลัก ดังนัน
้ วัตถุประสงค์ของ
Coaching จึงมิได ้จากัดอยูเ่ พียงแค่การสอนให ้
พนักงานรู ้วิธก
ี ารทางานและสามารถทางานตามทีไ่ ด ้รับ
มอบหมายได ้อย่างถูกต ้องเท่านัน
้ แต่ยังเป็ นการ “ฝึ ก”
 6.1 การมอบหมายงานให ้ทา (Job Assignment)
 6.2 การฝึ กให ้พนักงานกาหนดเป้ าหมายในการทางาน
(Goal Setting) และพยายามทาให ้เป้ าหมายนัน
้ ๆ บรรลุ
 6.3 การให ้ข ้อมูลป้ อนกลับ (Feedback) แก่พนักงานเป็ น
ระยะ ๆ
 6.4 การถกแถลงวิธก
ี ารแก ้ไขปั ญหา หรือ สถานการณ์
ต่าง ๆ ทีเ่ กิดขึน
้
 6.5 อืน
่ ๆ
 7 การสร ้างประสบการณ์ในงาน (On-the-Job
Experience, OJE)
 หมายถึง การมอบหมายงานให ้พนั กงานนาสงิ่ ทีไ่ ด ้
เรียนรู ้จากการฝึ กอบรมหรือการสอนงานของหัวหน ้า
งานมาฝึ กปฏิบต
ั ใิ นการทางานจริง เพือ
่ เป็ นการเพิม
่ พูน
ทักษะ ความชานาญและประสบการณ์ให ้มากยิง่ ขึน
้
้ มจาก OJT และ OJC เพราะจะทาให ้
 ข ้อนีจ
้ ะใชเสริ
พนั กงานมีทักษะและความชานาญสูงขึน
้ เหมือนตอน
ื เมือ
เรียนหนั งสอ
่ ครูผู ้สอนสอนเนือ
้ หาแล ้ว ก็จะมี
ตัวอย่างของปั ญหายกขึน
้ มาแสดงการแก ้ไขปั ญหาให ้
่
ดู จากนัน
้ ครูก็จะให ้นักเรียนไปทาโจทย์ปัญหา (เชน
 8 การมอบหมายงานเพือ
่ การพัฒนาพนักงาน
(Developmental Job Assignment)
 เป็ นการมอบหมายงานให ้กับพนั กงานเพือ
่ ชว่ ยพัฒนา
่ วิศวกรจบใหม่มักมีปัญหา
Competency หนึง่ ๆ เชน
เรือ
่ งการนาเสนองาน (Presentation) เกีย
่ วกับข ้อมูล
และความคิดเห็นต่าง ๆ ของตนเองให ้ผู ้อืน
่ ฟั ง ทาให ้
่ โครงการไม่ได ้รับการ
เกิดอุปสรรคในการทางาน เชน
อนุมัต ิ เป็ นต ้น เพือ
่ แก ้ปั ญหานีอ
้ งค์กรจึงได ้กาหนดให ้
ั พันธ์
วิศวกรผู ้นีไ
้ ปเป็ นสว่ นหนึง่ ของทีมงานประชาสม
ซงึ่ เป็ นทีมงานทีม
่ ค
ี วามชานาญในด ้านนี้ เพือ
่ ให ้เขาได ้
เรียนรู ้ Competency ด ้านการนาเสนองาน วิธก
ี ารนี้
้
ี
 9 การพัฒนาตามเสนทางความก
้าวหน ้าในอาชพ
(Development Career Path)
 เป็ นวิธก
ี ารโยกย ้ายพนักงานให ้ได ้ทางานต่าง ๆ เพือ
่
เตรียมความพร ้อมสาหรับการทางานในตาแหน่งที่
้
ี โดยการ
สูงขึน
้ ไปตามเสนทางความก
้าวหน ้าในอาชพ
ให ้พนักงานได ้เรียนรู ้ประสบการณ์ในงานใหม่ ๆ
่ การโยกย ้ายพนักงานใน
(Foreign Experience) เชน
สายการผลิตเข ้ามาทางานในสานั กงาน จะชว่ ยให ้
พนั กงานได ้เรียนรู ้การทางานในสานั กงาน และมี
ประสบการณ์เกีย
่ วกับการติดต่อกับพนักงานใน
สานั กงาน ซงึ่ แตกต่างกับการทางานในสายการผลิต
 10 การเข ้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร (Active
Participation)
 เป็ นการเปิ ดโอกาสให ้พนักงานได ้เรียนรู ้และพัฒนา
Competency ของตนด ้วยการเข ้าร่วมกิจกรรมหรือ
่ เป็ น
ทางานในโครงการต่าง ๆ ขององค์กร เชน
คณะกรรมการ 5ส ขององค์กร เป็ นคณะกรรมการปรับปรุง
คุณภาพขององค์กร เป็ นต ้น
 11 การเข ้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ นอกองค์กร (External
Development Activity)
 เป็ นการกระตุ ้นให ้บุคคลพัฒนา Competency โดยการ
่ เป็ นสมาชก
ิ ชมรม
เข ้าร่วมกิจกรรมภายนอกองค์กร เชน
ต่าง ๆ มีผลการวิจัยทีแ
่ สดงให ้เห็นว่า บุคลากรด ้าน
ั นา (Training or
 12 การเข ้ารับการฝึ กอบรมหรือสม
Seminar)
 หมายถึง การให ้พนักงานทีต
่ ้องการพัฒนา
ั มนาทีจ
Competency เข ้ารับการฝึ กอบรมหรือสม
่ ัดขึน
้
ไม่วา่ จะเป็ นภายในหรือภายนอกองค์กรก็ตาม ในเรือ
่ งที่
เกีย
่ วข ้องกับทีต
่ ้องการจะพัฒนาตัวเขา
ี่ วชาญ (Learning form
 13 การเรียนรู ้จากผู ้เชย
Experts)
 เป็ นการพัฒนา Competency ของพนักงานด ้วยการ
ี่ วชาญ มี 2 วิธค
เรียนรู ้จากผู ้เชย
ี อ
ื
 13.1 การเรียนรู ้ผ่านระบบ Mentoring ขององค์กร โดย
ี่ วชาญใน Competency นัน
ให ้ผู ้ทีม
่ ค
ี วามรู ้และเชย
้ ๆ มา
 14 การฝึ กอบรมด ้วยระบบคอมพิวเตอร์ (Computerbased Training)
 เป็ นระบบทีใ่ ชกั้ นอย่างแพร่หลายในบริษัทใหญ่ ๆ เป็ น
การจาลองสถานการณ์ตา่ ง ๆ ขึน
้ มา แล ้วบันทึก
ปฏิกริ ย
ิ าของผู ้เรียนในการสนองตอบต่อสถานการณ์นัน
้
่ การตอบคาถาม หรือ ใชกล
้ ้องวิดโี อบันทึกภาพ
ๆ (เชน
เป็ นต ้น)
 จากทีก
่ ล่าวผ่านมานี้ จะเห็นว่า การเรียนรู ้ของผู ้ใหญ่นัน
้
ทาได ้หลายวิธด
ี ้วยกัน ไม่ได ้มีเพียงแต่การอบรมกันใน
ห ้องเรียนเท่านัน
้ เราจึงควรเลือกวิธก
ี ารทีเ่ หมาะสมกับ
ตัวพนักงานเป็ นราย ๆ ไป และ Competency ที่
จบหัวข ้อ 6
 คาถาม ………..
การทา Competency ทีเ่ ราทาขึน
้ มาไปใช ้
งานอืน
่ ๆ
 1) การคัดเลือกพนักงาน
 2) การประเมินผลปฎิบต
ั งิ าน
การคัดเลือกพนักงาน
 เราสามารถนา Competency มากาหนดแนวทางการ
ั เจน เชน
่ โดยการ
คัดเลือกพนั กงานได ้อย่างชด
ั ภาษณ์ แสดงบทบาท กรณีศก
ึ ษา หรือ ปฏิบต
สม
ั ใิ ห ้ดู
จากนัน
้
 ทาเอกสารแสดงการให ้คะแนนดังตัวอย่างหน ้าถัดไป
 จัดเตรียมรายละเอียด Competency ทีม
่ อ
ี ยูแ
่ ล ้วให ้
ึ ษาทาความเข ้าใจ
กรรมการแต่ละท่านได ้ศก
่ กรณีศก
ึ ษาทีต
 จัดเตรียมเอกสาร เชน
่ ้องการให ้
วิเคราะห์ การถามตอบภาษาอังกฤษหรือ เครือ
่ งมือ
่ Computer
เครือ
่ งใชต่้ าง ๆ ทีเ่ กีย
่ วข ้อง เชน
ั ภาษณ์และให ้คะแนนลงในเอกสาร
 ทาการสม
การประเมินผลปฏิบต
ั งิ าน
้
 การประเมิน Competency เพือ
่ นาไปใชในการ
ประเมินผลงานสามารถทาได ้ 4 แนวทางดังนี้
 1) การใชดุ้ ลยพินจ
ิ ของผู ้ถุกประเมิน
 หมายถึง การให ้ผู ้ถูกประเมินใชดุ้ ลยพินจ
ิ ของตัวเองใน
การประเมินว่า ผู ้ถูกประเมินมี Competency อยูใ่ นระดับ
ใด
 2) การบันทึกพฤติกรรมประกอบการประเมิน
 หมายถึง การให ้ผู ้ประเมินประเมินเพียงคนเดียว แต่ผู ้
ประเมินจะต ้องมีหลักฐานทางพฤติกรรมทีเ่ ด่น ๆ ทัง้ ด ้าน
บวกและลบของผู ้ถุกประเมินมาแสดงประกอบกับระดับ
คะแนนทีไ่ ด ้
 3) การประเมินแบบหลายทิศทาง
 หมายถึง การประเมินดดยใชผู้ ้ประเมินมากกว่าหนึง่ คน
อาจเป็ นผู ้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู ้บังคับบัญชาระดับ
เหนือขึน
้ ไป หรือผู ้บังคับบัญชากับผู ้ถูกประเมิน รายอืน
่
หรือ ผู ้บังคับบัญชากับเพือ
่ นร่วมงาน เป็ นต ้น
 4) การประเมินแบบ 360 องศา
 หมายถึง การประเมินแบบรอบทิศทาง ได ้แก่ ผู ้ถูก
ประเมินประเมินตนเอง จากผู ้บังคับบัญชาโดยตรง เพือ
่
ร่วมงาน ลูกค ้า และผู ้ใต ้บังคับบัญชา (ถ ้ามี)
 ทัง้ 4 แนวทางมีข ้อดี ข ้อด ้อย ดังนี้
ข ้อดี ข ้อด ้อย
ข ้อดี
รูปแบบการ
ประเมิน
 สะดวก
ใชดุ้ ลยพินจ
ิ
ของผู ้ประเมิน  ใชเวลาประเมินน ้อย
แบบบันทึก
พฤติกรรม
มีหลักฐานหรือข ้อมูล
จริงประกอบ
ี้ จงผู ้ถูกประเมินได ้
ชแ
ั ถามได ้
เปิ ดโอกาสให ้ซก
ข ้อด ้อย
อาจเกิดอคติ ลาเอียง
ี้ จงผู ้ถุกประเมิน
ชแ
ไม่ได ้
อาจบันทึกไม่ครบถ ้วน
แยกแยะว่าสงิ่ ใดควร
บันทึกหรือไม่สมควร
บันทึก ได ้ลาบาก
ไม่เหมาะกับงานทีท
่ ัง้
สองฝ่ ายอยูค
่ นละ
สถานที่
รูปแบบการ
ประเมิน
แบบ 360
องศา
ข ้อดี
ลดอคติ
ได ้ข ้อมูลจากทุกด ้าน
เป็ นข ้อมูลทีว่ ด
ั เป็ น
ตัวเลขได ้
ผู ้ถูกประเมินยอมรับ
ข ้อด ้อย
มีคา่ ใชจ่้ ายสูง
ยุง่ ยากในการเก็บ
รวบรวมและวิเคราะห์
ข ้อมูล
ั ผู ้เชย
ี่ วชาญ
ต ้องอาศย
แจ ้งผลการสารวจ
ตัวอย่างแบบฟอร์มการเก็บบันทึก
วัน/เวลา/
สถานที่
เหตุการณ์
1/6/2551 ในระหว่าง
ห ้องประชุม การประชุม
ผู ้จัดการ
1
ประจาเดือน
6
พฤติกรรม
ผลกระทบ
บวก/
ลบ
นายสมชายมี
การถกเถียง
กับนางสมศรี
เรือ
่ งงานไปถึง
เรือ
่ งสว่ นตัว
และนาย
สมฃายได ้ใช ้
อารมณ์โดย
การทุบโต๊ะ
พูดตะโกน
ี งดังมาก
เสย
ทาให ้
บรรยากาศใน
การประชุม
ี และต ้อง
เสย
ยกเลิกการ
ประชุมก่อน
กาหนด
ลบ
ตัวอย่างการประเมินแบบ 360 องศา
ตัวอย่างการสรุปผลการประเมินแบบ 360
องศา
Competen
cies
คะแนน
่
เฉลีย
ประเมิน
ตนเอง
หัวหน้า
่
เพือ
ร่วมงาน
การให ้
คาปรึกษา
3.00
3.10
3.00
2.90
การ
ประสานงาน
3.20
3.20
3.00
3.40
มนุษย
ั พันธ์
สม
2.80
3.00
2.50
2.90
การวางแผน
กลยุทธ์
2.50
2.40
2.60
2.50
จบหัวข ้อ 6
 คาถาม ………..