Transcript Noodzaak om te innoveren en het onvermogen van

Houston… we have a problem...
of de noodzaak te innoveren en het onvermogen van management dat te
doen
.
Toon Abcouwer, Faculty of Science, [email protected] www.abcouwer.nl (in Dutch)
Uitgangspunt voor de discussie
We doen wat we willen / moeten
= strategic fit
Systemen helpen ons daarbij
= functional integration
Maar hoe ben je dan
Trots op het verleden
en
Nieuwsgierig naar de toekomst?
Spanning in ‘organisaties’
(Aime Heene)
Het wenselijke
Wat willen we
Het noodzakelijke
Wat moeten we
Het haalbare
Wat kunnen we
Business IT alignment nog steeds een issue?
Business
Moeten /
Willen
Het wenselijke
Wat willen we
Het noodzakelijke
Wat moeten we
Functional
integration
Kunnen
Het haalbare
Wat kunnen we
ICT
Strategie
Strategie
Moeten /
Willen
Strategic fit
Structuur
Kunnen
Uitvoering
Operaties
Dynamiek in organisaties
Zeker
Oorzaak/gevolg relaties
Het haalbare
Wat kunnen we
Kunnen
Het noodzakelijke
Wat moeten we
Onzeker
Het wenselijke
Wat willen we
Exploiteren
Exploreren
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe
combinaties
Onzeker
Zeker
Willen/moeten
Definitie van een ‘crisis’ is:
Een organisatie ‘crisis’ is een situatie waar een
organisatie in verkeert waar de traditionele
manier van probleem oplossen niet langer van
toepassing is en de organisatie weet dat ook.
Omgeving
Concurrentie
Consumenten
gedrag
Industrie
Omgeving
Demografie
Economie
Technologie
Politiek
Twee hoofdbewegingen
Exploreren
Ondernemen
Crisis
1
Onzeker
Zeker
Evenwicht
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
Exploiteren
Nieuwe
combinaties
WILLEN
Zeker
Onzeker
Willen/moeten
2
Onzeker
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
Oorzaak/gevolg
relaties
Zeker
Onzeker
Kunnen
WILLEN
Zeker
De adaptive cycle als organisatie
ontwikkelingsmodel
Entrepreneur
-ship
Optimaliseer
operations
Casue/effect
relations
Certain
Uncertain
Exploreren
Equilibrium
Faciliteer het
zoeken naar
potentiele
verandering
Kunnen
Exploiteren
Crisis
New
combinations
Uncertain
Certain
Willen
Ecological
resilience
Door “normaal” managers gedrag gaat het
vaak mis
•
•
•
•
Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering
Denkend in evolutionaire ontwikkelingen
Angst voor revoluties
Kortetermijn oriëntatie
Uncertain
Entrepreneurship
Crisis
(22,1%)
(16,4%)
Certain
(43.4%)
Equilibrium
Entrepreneurship
Equilibrium
Can
Certain
Can
Uncertain
Want
Uncertain
Dus rechts in het model niet geschikt
Certain
Certain
Uncertain
✗
Crisis
New
combinations
(18,0%)
New
combinations
Exploiting
Exploiting
Want
Exploring
Equilibrium (n=39)
Exploring
Rechts in het model spelen
WILLEN
Innovatief / intuïtief handelen
Verandergerichtheid
Innovatievermogen staat centraal
Second order leren gericht op omgaan met
veranderingen
Vernieuwing staat centraal
•
Zeker
Want
Uncertain
Certain
Uncertain
Entrepreneurship
Crisis
Entrepreneurship
Crisis
(17,0%)
(44,3%)
(16,9%)
(22,7%)
(13,5%)
Equilibrium
(25,3%)
New
combinations
Exploiting
Crisis (n=26)
Exploring
Certain
Certain
Can
Uncertain
Certain
Can
Uncertain
Want
1
(20,7%)
Equilibrium
Exploiting
(39,6%)
New
combinations
Exploring
New combinations (n=14)
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
•
•
•
•
Onzeker
11
Links in het model spelen
WILLEN
•
•
•
•
•
Onzeker
Rationeel handelen
Stabiliteits- en evenwichtstreven
Optimalisatiestrategie staat centraal
First order leren gericht op continue verbetering
Groei staat centraal
Zeker
Uncertain
Entrepreneurship
Crisis
(36,0%)
(19,0%)
Certain
Can
Uncertain
Want
Certain
(26,7%)
Equilibrium
Exploiting
(18,3%)
New
combinations
Exploring
Entrepreneurship (n=7)
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
2
12
De cyclus is rond…
Willen/moeten
Onzeker
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe
combinaties
Zeker
Kunnen
Onzeker
Zeker
Exploiteren
Exploreren
Identiek??
The next crisis
Titel van de presentatie | 00 maand 0000
Twee hoofdbewegingen als balans van twee
krachten
WILLEN
Crisis
Onzeker
IV
II
✗
KUNNEN
Ondernemen
1
Zeker
I
Evenwicht
Poverty
III
Zeker
Onzeker
Nieuwe
combinaties
WILLEN
Onzeker
Willen/moeten
2
Onzeker
Zeker
IV
✗
II
Remember
Zeker
KUNNEN
Oorzaak/gevolg
relaties
Zeker
Onzeker
Kunnen
Exploreren
Revolt
Exploiteren
I
III
Zeker
Onzeker
Rigidity
Going concern
Ondersteuning bedrijfsprocessen
Effectiviteit / efficiency
Factory IT
• Linking IT aan traditioneel business management
• Bouw IT die makkelijker veranderende business
condities kan volgen
• Richt je vooral op business improvements
Being innovative
Ondersteuning naar nieuwe inzichten en innovatie
(nieuwsgierigheid)
Beïnvloeding en transformatie
Enabling technology
• Verander ruwe data in nieuwe inzichten
• Ondersteun snelle experimenten
• Bevorder nieuwe interactiemodellen
Being innovative
• Zoek kennis en informatie en baseer daar creativiteit op
• Bedenk hoe je die kennis kunt toepassen in de actuele
situatie
• Let op dat je Quality assurance goed regelt
Titel van de presentatie | 00 maand 0000
Being adaptive
Power
sharing
Supporting voice
& influence
Knowledge
and
information
Informing
adaptive
decisions
Experiment
and testing
Generating local
adaptation
options
De finale boodschap
WILLEN
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
Onzeker
Zeker
Strategi
e
Structuu
r
Strategi
e
Willen/moeten
Onzeker
Zeker
Operatie
s
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe
combinaties
Zeker
Kunnen
Onzeker
Operatie
s
Structuu
r
Strategi
e
Exploiteren/ambtenaar
Structuu
r
Onzeker
Zeker
Strategi
e
Structuu
r
WILLEN
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
Operatie
s
Exploreren/kunstenaar
Operatie
s