Transcript Rood, Wit, Blauw en groen

SAMENWERKEN IN CRISIS
Rood, Wit, Blauw en Groen
Veiligheidsregio IJSSELLAND
Vrijdag de 13e. ZWOLLE
1
RAMP & CRISIS
CRISISBESTRIJDING
SAMENWERKEN
OEFENEN
Er komt steeds meer werk
Het aantal rampen neemt toe.
Rampen in Nederland per 15 jaar
1946-2020
Oorzaken?
1.
2.
3.
4.
5.
Meer techniek, meer
mensen
Meer evenementen
Minder goed
inschattingsvermogen van
operatoren?
Grotere bereidheid om
verklaring van
rampzaligheid te geven?
Toename claimcultuur?
140
120
100
80
60
40
20
T
CH
ER
W
A
V
20
05
-n
u
19
90
19
75
19
60
Neemt het aantal crisissen ook toe?
19
46
0
Soorten rampen
• Transport
– luchtvaartongeval
– ongeval op water
– verkeersongevallen op land
• Gevaarlijke stoffen
– ongeval met
brandbare/explosieve stof
– ongeval met giftige stof
– kernongeval
• Infrastructuur
– ongeval in tunnel
– branden in grote gebouwen
– instorting van grote
gebouwen
– uitval nutsvoorzieningen
• Publiek
– paniek in menigten
– grootschalige ordeverstoringen
• Natuur
– overstroming
– natuurbranden
– extreme weersomstandigheden
• Volksgezondheid
– bedreiging volksgezondheid
– ziektegolf
• Overig
– ramp op afstand
– extreem geweld en terreur
Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan
Model van uitbreiding Crisis (Chaos model)
H
OE
V
EE
L
H
EI
D
E
LL
E
N
D
E
Voorbeelden:
Flashover
Rellen
MPI
Opkomst PVV
STERKTE FYSIEKE STIMULI
CRISIS
• Crisis is onderbreking van de normale gang van zaken
– Gevolgen: Onzekerheid en Arousal. Normen werken niet goed meer. Al gauw
verlies van vertrouwen. Iedereen gaat doen wat hem goeddunkt. Vandaar roep
om leiderschap. Dit geldt zowel voor publiek als voor overheid.
• Een crisis waar men goed op voorbereid is, is geen crisis
– Gevolg: op een echte crisis kan men zich niet voorbereiden
• Crisis is onverwacht en begint vaak plotseling (achteraf ziet ieder het wel aankomen)
– Gevolg: geen goede of niet passende voorbereiding (WTC)
– Grote problemen om betrouwbare info te krijgen
• Tijdens crisis moet onder grote druk uit vage en tegenstrijdige opties gekozen
– Toepassen voorbereidingen vergt kalmte en tijd. Gevolg: slechte besluitvorming,
hinken op 2 gedachten, te snel of te traag ingrijpen.
• Crisis versterkt in-group out-group bias
– Dus: Cohesie en samenwerking binnen eigen kolom stijgt, tussen kolommen
wordt het minder makkelijk
• Crisis is bedreiging voor leidinggevenden
– Gevolg: Vechten/Vluchten of Bevriezing; Ogen sluiten voor>Tunnelvisie
Wat bepaalt ernst crisis?
Ernst = De verwachte gevolgen in levens, goederen en geld
•
•
•
•
Het onverwachte (-)
De duur van de crisis (-)
De organisatiegraad van de eenheid in crisis (-)
De veerkracht van de organisatie (+)
BELANGRIJKE FACTOREN
•
•
•
•
Polarisatie (Wij/Zij), Serieusheid (ernst/spel)
Groupthink (tijdsdruk, cohesie, gesloten leiderschapsstijl)
Organisatievorm (Hierarchisch of autonome groepen)
Mate van ervaring bij hulpverleners & leiding
Ramp & crisis
• Een ramp is als er iets fysiek fout gaat
• DAN KOMT DE CALAMITEITENORGANISATIE IN
ACTIE EN BLIJKT:
• Het wordt een crisis als het er op of er onder is
• Crisis is meestal niet fysiek, want fysiek duurt niet
zo lang
• Dus is het menselijk; en dan vaak bestuurlijk
• Bij crisis merk je duidelijk dat een systeem meer is
dan het lijkt: allen hebben ook hun eigen prioriteiten
• Daarom hebben we de Wet van Pleuris ontwikkeld
De wet van Pleuris
© 2006 JP van de Sande RuG
P = VRM²
P= pleuris-sterkte
V= verwijtbaarheid
R= relevantie
M= mediageniekheid
INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID
© 2006 JP van de Sande RuG
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen?
Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid?
Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen?
Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang?
Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak)
Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld?
Houdt men nog steeds dingen achter?
Was gebeurtenis voorzienbaar?
Is zoiets al eens eerder gebeurd?
Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?
PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers
INDEXEN VOOR RELEVANTIE
© 2006 JP van de Sande RuG
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen?
Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan?
Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken?
Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie?
In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op
aansluit?
Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan?
Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld?
Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen?
Hoe groot is geografische en psychologische afstand?
INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID
© 2006 JP van de Sande RuG
•
•
•
•
•
•
•
•
Hebben de verantwoordelijken een hoge positie?
Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt?
Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade?
Zijn er saillante details die beklijven kunnen?
Mogelijkheden tot identificatie?
Mooie plaatjes met symboolfunctie?
Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?
Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang
terrein)
• Worden de media door andere hypes gedomineerd?
Vredesorganisatie
en
1. Opleidingen lang
2. Selectie op bestuurlijke
capaciteiten
3. Carrière gebaseerd op
foutvermijding
4. Doelen langere termijn
5. Democratische instelling en
leiderschap
6. Zorg voor correcte
procedures
7. Sancties voor relatief kleine
afwijkingen
8. Rivaliteit tussen diensten
9. Professionalisering
10. Preparatie
Oorlogsorganisatie
1. Opleidingen kort
2. Selectie op inspiratie en
enthousiasme
3. Carrière gebaseerd op
prestaties
4. Doelen korte termijn
5. Autoritaire instelling en
leiderschap
6. “Cutting the red tape”
7. Polarisatie in sancties
8. Overkoepelend doel reduceert
rivaliteit
9. Improvisatie
10. Veerkracht
2
CRISIS
CRISISBESTRIJDING
SAMENWERKEN
OEFENEN
Omgaan met de Pleuris
• Maak een op papier nog perfecter rampenplan
• Alle verantwoordelijkheden zijn duidelijk
• Alle mogelijkheden worden behandeld
• De nadruk ligt op de techniek, want mensen zijn onzeker
• Zorg dat er vooraf een zondebok klaarstaat
• Bespreek de mogelijkheden vooraf met anderen
• Tijdens en na: Wees direct, open en oprecht naar de
medewerkers en de media.
• Bedenk dat U niet alles kunt, maar dat U sommige
dingen wel per se moet doen (=prioriteiten)
Omgaan met de Mens: Arousal & Stress
© 2006 JP van de Sande RuG
• Oorzaken
– Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in
crisis situaties door spanning(fight-flight). Voorbereiding actie
– Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing,
Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties
(tobben). Komt voort uit waargenomen verliessituatie.
• Gevolgen
– Arousal: Vernauwing aandacht (Tunnelvisie), (Schijn) zekerheid,
Ongevoeligheid straf en pijn, Andere tijdsbeleving, Emotionaliteit,
Gedrag moeilijk te stoppen, Veel herhaling van niet werkende
pogingen tot coping, Soms onvoorspelbaar.
– Stress: Onzekerheid, Fatalisme, Cynisme, Lichamelijke klachten,
Drinken, Drugs, Terugtrekken, Burnout, Desperate maatregelen
Omgaan met de organisatie
BELEID
• Leg nadruk op flexibiliteit, niet op preparatie
• Probeer te gaan van experience based naar evidence
based (Goede bron is Drabek, 1986)
• Maak teams van 4 kleuren die rampen z.s.m
bezoeken en rapporteren
LEIDING
• Creëer gemeenschappelijke belangen
MEDEWERKERS
• Laat leidinggevenden praatjes houden op
besprekingen bij clubjes van andere kleuren
Starheid versus veerkracht
© 2006 JP van de Sande RuG
• Starheid is het ontworpene, het snelle
–Zoektermen:
–
–
–
–
Het is voor een bepaald doel gemaakt, niet multifunctioneel
Eenmaal
ontworpen is hetFlexibiliteit,
af
–Improvisatie,
Rationeel product, maar ratio werkt niet met veel factoren tegelijk
–Zelfredzaamheid,
Veerkracht
Is als
geheel gemaakt, dus veranderingen
op onderdeel
beïnvloeden geheel vaak nadelig
–Resilience,
Emergence,
Coping,
– Nieuw en revolutionair concept verdraagt zich slecht met
omgeving
–Adaptation, Autonomie,
• Veerkracht is het gegroeide, het langzame
Het–Sense-Making
is voor vele verschillende doelen gemaakt
Het is nooit af, maar continu in verandering
Is niet rationeel ontworpen, maar door trial & error
Voortdurend
worden onderdelen
veranderd en geheel daarbij
–Wildavsky
(zie:http://tinyurl.com/6g5evty
)
aangepast
– Veranderend en evolutionair concept past zich voortdurend aan
omgeving aan
–
–
–
–
Problemen bij Crisiscommunicatie
Onvermogen zich in te leven in positie van de anderen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Door drukke besognes van iedereen
Door sterke preoccupatie met eigen problemen
Door volharden in eigen probleemdefinitie
Door aanwezigheid van vele met de streek onbekende hogeren
Door uitval van normale kanalen (bv. door overbelasting)
Door ontbreken sitraps mbt toestand van mensen die niet bereikt
kunnen worden
Dit soort effecten kwam duidelijk naar voren bij studie naar
oordelen en beslissen in meldkamers en op straat.
Meldkamers zien als belangrijkst kenmerk het welzijn van betrokken
slachtoffers. Executieven zien als belangrijkste dimensie mogelijk
persoonlijk risico.
Dit soort verschillen belemmert goede communicatie
3
CRISIS
CRISISBESTRIJDING
SAMENWERKEN
OEFENEN
De samenleving kent twee sporen
© 2011 JP van de Sande RuG
NATUUR
CULTUUR
Niets dierlijks is ons vreemd
Instincten en emoties
Hedonisme
Langzame ontwikkeling
Ratio beïnvloedt gedrag
Normen & Waarden
Kosten-Baten analyse
Snelle planning
Samenleving: Gemeinschaft
Behoefte aan erbij horen
Groepsdoelen
Plicht; Eer; Traditie
Conservatief; Stabiliteit
Religie; Magie
Strong ties
Samenleving: Gesellschaft
Behoefte aan vrijheid
Individualistische doelen
Vrijheid; Geld; Vernieuwing
Progressief; Schijnverandering
Ideologie; Techniek
Weak ties
Specifieke reacties op crisis
Sociale steun zoeken/geven
Toename cohesie
Strijd zoeken met vijand
Acceptatie van lot
Specifieke reacties op crisis
Steun professional zoeken
Toename isolement
Zoeken rationele oplossing
Verzet tegen lot
IDENTITEIT & GEDRAG
• Meeste gedrag is gewoontegedrag.Je bent je gewoontes
• “Resistance to change”
• Gedrag wordt gestuurd door normen
– Injunctief, descriptief en idiosyncratisch
• Normen ontleend aan (sociale) identiteit
• Groepen daarom belangrijk
• Identiteit geeft identificatie
•
•
•
•
Groep waarmee men zich identificeert wordt vertrouwd
Outgroup wordt gewantrouwd
Ingroup: allen verschillend, moreel en viriel superieur
Outgroup: allen hetzelfde, moreel en viriel inferieur
Het PDG: Samenwerken of concurreren
Maak 2 briefjes
ik krijg 3
jij krijgt 6
MATRIXVORM
C
6
C
6
D
9
0
0
D
9
3
3
Hoe valt samenwerken te stimuleren?
• Maak 1 gedeelde identiteit (duurt vreselijk lang)
• Wacht tot aparte identiteiten met pensioen zijn
• Structureer situatie zo dat gedeelde identiteit saillant
wordt (komt spontaan voor, moeilijk om te doen)
• Geef een overkoepelend doel (lastig, lastig!)
• Laat veel Samen oefenen (werkt voor oefenen)
• Beloon voor Samenwerking (extrinsieke motivatie)
• Maak regels die S dwingend voorschrijven
• Benoem een derde partij (alleen bij conflict)
• Rationaliseer de Samenwerking (Managerialism)
MANAGERIALISM
(Pollit, 1993; McLaughlin et al., 2001; Mawby & Worthington, 2002)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Organisaties lijken meer op elkaar dan ze verschillen
Dus vakkennis is secundair. Alles kan ingehuurd worden
Efficiency en groei zijn de toverwoorden
Nadruk op output en resultaten
Ontwikkeling prestatie-indicatoren en ranglijsten
Nadruk op de voordelen van concurrentie
Centralisatie-tendens: Afkeer van zelf-sturende teams
De burger wordt als klant gezien, de werknemer als tool (HRM)
Er wordt alleen vooruit gekeken (Henry Ford: history is bunk)
Geen interesse en inzicht in onbedoelde gevolgen
Combinatie van centrale beleidsvorming met lokale
dienstverstrekking
• Loyaliteit aan groep is meer een kwestie van sentiment dan noodzaak
4
CRISIS
CRISISBESTRIJDING
SAMENWERKEN
OEFENEN
HANDELEN IN ONZEKERE SITUATIES
• Onzekerheid wekt een fysio/psychologische toestand op die
arousal genoemd wordt, in feite een staat van verhoogde
waakzaamheid.
• Die toestand is evolutionair gezien heel oud: ook reptielen
en insecten kennen hem.
• Kenmerkende verschijnselen:
– Tunnelvisie (alleen letten op datgene waar men de onzekerheid vermoedt),
– Ongevoeligheid voor straf en pijn (dus wordt dat ook niet in overwegingen
betrokken),
– Meer dan normaal beslissen op grond van gewoonten en emoties (dit is normaal
al heel sterk)
– Wegens de onzekerheid en de voortdurende pogingen hem op te lossen door
simpele, intuïtieve, redeneringen, blijft er weinig verwerkingscapaciteit over
voor ingewikkelder, tegen-intuïtieve, redeneringen (dat heet: perifere in plaats
van centrale informatieverwerking)
TRAINING/OEFENEN
• Deze effecten tracht men tegen te gaan door trainen en oefenen
• Die maakt in het gunstige geval dat men
– a. minder onzekerheid ervaart (en dus minder tunnelvisie en ongevoeligheid voor pijn en straf
heeft)
– b. gewoonten en emoties kan oefenen m.b.t. zaken die men normaal niet meemaakt en
– c. dat men de mensen waar men bij een inzet mee moet samenwerken beter en intenser leert kennen,
waardoor de kameraadschap (cohesie, in het psychologees) stijgt.
– d. bovendien krijgt men, bij herkauwen en evalueren van het geoefende, een serie argumenten en
redeneringen aangereikt die kunnen helpen bij het bedenken van ingewikkelder redeneringen tijdens
de onzekere toestand.
• Training is armzalig surrogaat voor ervaring, al is de oefening nog zo
realistisch, maar we hebben niets beters.
• Kenmerkend voor training is dat het redelijk goed werkt voor de rationele
kant van optreden, maar dat het op de emotionele aspecten nauwelijks
invloed lijkt te hebben.
• Wel is oefenen samen met andere diensten goed voor netwerk
• In het ongunstige geval (en dat is nogal vaak zo) geeft training een soort
schijnzekerheid, die leidt tot overschatting van eigen kunnen en kracht.
Effect oefenen op leervermogen
• Individueel:
– Minder emoties
– Juiste gewoontes
– Juiste argumenten
• Groepseffecten
– Hogere cohesie
– Toenemend vertrouwen
– Misschien daardoor meer onderlinge correctie
– Onderlinge discussie over wat dat betekent
• Procedurele effecten
– Alleen als grondig geëvalueerd wordt + feedback
Oefening “de 4 kleuren”
• We maken 10 groepjes van 4.
• De helft is monodisciplinair, andere multi
• Opdracht is : maak lijst met tien prioriteiten voor:
• Serial killer op Windesheim
•
•
•
•
•
•
Het is nu 4 uur s middags, om kwart voor 4 kwam eerste alarm
Man met kalashnikov en molotov cocktails
Er is telefonisch contact geweest met student
Minstens 6 doden. In 1 gebouw begin van brand
Groepen studenten durven brandend gebouw niet te verlaten
Zes politiemensen ter plaatse, 2 ambulances onderweg
Bespreking resultaat
• Vergelijking prioriteitenlijsten
• Kwaliteit
• Eenzijdigheid
• Vergelijking proceskenmerken
• Snelheid werken
• Meningsverschillen
CRISIS EN SAMENWERKING
Conclusies
Het draait altijd om hetzelfde en het herhaalt zich steeds
CONCLUSIES OVER CRISIS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Een crisis is een systeem en dient als zodanig te worden opgevat
Een flexibel, of resilient systeem is in crisissituaties te prefereren
Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn
Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote
problemen: zelf organiserend vermogen is groot
Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit
Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om
improvisatie vraagt
De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven
van het systeem
Maar ook zeer belangrijk is het inspireren van vertrouwen, zodat
improvisatie plaats kan vinden.
Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een normale en
te respecteren motivatie
Nuttige links
• http://www.gkstill.com
– Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m.
Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info
• http://www.econlib.org/library/ENC/RisklessSociety.html
– Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn
denken worden uiteengezet
• http://understandingkatrina.ssrc.org/Wachtendorf_Kendra/
– Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding
• Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster:
An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag
– Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere
wijze samenvat.