Transcript KPI als besturing, stuurt je zo de afgrond in

KPI als besturing, stuurt je zo de afgrond in
Inleiding. We zijn geobsedeerd geraakt van
Resultaat. Een slechte beoordeling en een
de noodzaak om alles exact te weten, elke
onzekerheid is taboe verklaard. Om iets
meetbaar te maken is iets moois als de KPI
(Key Performance Indicator) bedacht.
aanpassing van de indicatoren. U krijgt nu drie
indicatoren, beschreven in een mooi en stevig
document. U worstelt dit document door en
gaat aan de slag met uw nieuwe prioriteiten.
Alles moet meetbaar zijn omdat we alleen op
deze manier het functioneren ergens van
durven te beoordelen. Helaas blijken we vaak
niet in staat om hier goed vorm aan te geven.
Hier zit een deel van het probleem, u ziet nog
maar drie taken als uw werk in plaats van de
werkelijke tien. Daarnaast geeft u ook nu weer
een eigen interpretatie van de indicatoren.
Vroeger vertelden deskundige mensen vanuit
kennis en ervaring hoe een en ander in elkaar
zat. Die mensen zitten niet meer op hun plek
of worden domweg weggehoond als hopeloos
achterhaalde, ouderwetse mastodonten.
De drie taken aanpak zal hetzelfde resultaat
hebben met aan beide zijden frustratie over
de moeizame voortgang. Uiteindelijk zult u
tien of meer indicatoren krijgen die nog steeds
niet de lading dekken van uw tien taken.
We vertrouwen niet meer op kennis en
ervaring dus moeten processen zo worden
ontworpen dat eenduidig duidelijk wordt of
iemand de kantjes eraf loopt. We hangen er
beloningen en boetes aan op en besteden
geen aandacht aan onverwachte effecten.
Een betere aanpak is samen uw takenpakket
opnieuw te beschrijven en hier goed bruikbare
indicatoren aan toe te voegen. Of we het nu
hebben over persoonlijk functioneren of over
een contract voor bijvoorbeeld outsourcing,
de problemen zijn compleet identiek.
Voorbeeld. U hebt een functie waarin u
Enterprise. Wat hierboven beschreven
tien taken heeft. Uw nieuwe manager spreekt
met u af dat taak drie de belangrijkste
indicator is voor uw functioneren. Wat doet u
de komende tijd behalve u concentreren op
deze ene taak en wat is daarvan het effect op
de overige negen?
kom recht uit de praktijk en is helaas met
regelmaat in vakbladen en de krant te lezen.
Een paar voorbeelden uit eigen ervaring:
Na drie maanden evalueert uw manager uw
functioneren en blijkt taak drie heel anders te
interpreteren dan u deed. U krijgt een slechte
beoordeling en uw collega’s hebben ook nog
geklaagd dat u uw werk niet goed doet, zij
zien immers dat u negen taken laat liggen…
ING outsourcing contract. De leverancier KPN
voldoet naar de mening van ING niet goed aan
contract, KPI’s worden aangepast. KPN stuurt
puur hierop in plaats van op complete service.
De brandweer is wettelijk verplicht om binnen
acht minuten na melding ter plaatse te zijn en
laat sinds 2000 de <5min en >15min opkomst
buiten beeld en stuurt op de middenmoot.
Reproductie is niet toegestaan tenzij overeengekomen met HajoBakker Consultancy.
Neem contact op door mail aan [email protected] of bel met 06 5472 6466
KPI als besturing, stuurt je zo de afgrond in
Visie. Je kunt niet zomaar vanuit de
Werkbaarheid. Je kunt KPI’s niet elk
helikopter een lopend proces nemen, er een
stok in steken en zeggen dat iets opeens een
indicatie is voor het functioneren van dat
proces. Wat je dan krijgt zijn verschillende
visies op de intenties van de KPI.
kwartaal wijzigen, dan mis je de uitwerking en
regeert de waan van de dag. Helaas lijkt de
praktijk van schreeuwende klanten en
huilende SLM’ers als resultaat te hebben dat
KPI’s sneller veranderen dan het weer.
Eisen. Je moet zo’n indicator echt opnemen
Ontwerpen. Hoe ontwerp je nou een
in het proces om dit te laten functioneren
zoals bedoeld. Alleen als uit het ontwerp
duidelijk blijkt wat bedoeld wordt, kan het
gewenste resultaat ermee bereikt worden.
proces zodat je je doel niet voorbij schiet met
een dik pak papier dat niemand kan bevatten,
maar het proces toch eenduidig beschreven
en geïnterpreteerd wordt?
Realiseer je goed dat een KPI op allerlij
niveaus gebruikt wordt en dat mensen hier
een eigen interpretatie aan geven. Als je dan
toch het functioneren van je bedrijfsvoering
wil aanpakken, dan zal op elke laag, elke
functie, taak en proces een KPI moeten
worden ingepast. Deze KPI’s moeten ook nog
eens op elkaar aansluiten om tot een
eensluidend resultaat te leiden.
Maak niet alleen een ontwerp van het proces
maar beschrijf het proces in een Use Case
diagram. Hiermee maak je in een kleine
illustratie duidelijk op welke manier het
proces wordt uitgevoerd, en liefst waar de
interfaces met andere processen zitten zodat
ook daarin de boot niet gemist wordt als later
wijzigingen worden voorgesteld, iets dat je als
onvermijdelijk mag beschouwen.
Stel KPI’s op die duidelijk zijn in opzet. Als dit
niet mogelijk is dan heeft het proces of u een
hersenkronkel. Een goed ontworpen proces is
goed beschreven en kan dus ook voorzien
worden van een indicator voor succes.
In het kader van het proces thee zetten zou je
kunnen stellen dat degene voor wie je tjee zet,
bepaald welke soort thee wordt gezet, waar
deze in wordt gegoten enzovoorts. De klant
bepaald zowel opdracht als de beoordeling.
Eenvoudige taakomschrijving: zet thee: doe
water in de waterkoker en schakel deze in.
Doe een theezakje in een mok. Als het water
kookt giet u dit in de mok op het theezakje.
Veel ingewikkelder dan dit is het niet. Het
draait ook hier weer, net als in zoveel zaken
om een heldere communicatie. Maak goede
afspraken om perceptie en realiteit in lijn te
houden.
Welke soort thee, welke mok, hoeveel water?
Valide vragen welke vrij te interpreteren zijn
met een wisselend, onvoorspelbaar resultaat.
Als hier een KPI aan wordt gekoppeld dan
weet je op voorhand dat de beoordeling ervan
een serieus twistpunt kan worden.
Overige case studies Deze informatie is
u gebracht door HajoBakker Consultancy. Kijk
op www.hajobakker.com voor meer en andere
informatie, dienstverlening, geschiedenis,
ervaring, contact- en andere gegevens.
Reproductie is niet toegestaan tenzij overeengekomen met HajoBakker Consultancy.
Neem contact op door mail aan [email protected] of bel met 06 5472 6466