Transcript Facilitair expert John Dommerholt deelt in Facto een denkkader over

THema: inkoop / outsourcing
Performance
management
als basis voor strategie facilitair bedrijf
Performance management wordt in facilitaire organisaties
vooral gebruikt om de prestaties van het facilitair bedrijf en/
of zijn leveranciers inzichtelijk te maken. Het is echter ook een
goed hulpmiddel om de strategie van het facilitair bedrijf te
ontwikkelen en daarbij een verbinding te leggen met de ambities
en doelstellingen van de moederorganisatie. In dit artikel een
denkkader.
door John dommerholt
Het belang van strategie voor een organisatie is
In de praktijk worstelen facilitaire organisaties
aan verandering onderhevig. Auteurs als Michael
vaak met het ontwikkelen van een goede strate-
Porter hebben het thema strategie in de jaren ’70
gie. Dit proces begint vaak met het opstellen van
en ’80 hoog op de agenda van organisaties ge-
een missie en een visie. Over het algemeen lukt
plaatst. Daarna is de aandacht meer verlegd naar
dit nog wel goed. Wel zie je dat visies en missies
de operationele niveaus binnen een organisatie.
van verschillende facilitaire organisaties vaak
De laatste periode krijgt strategie weer meer aan-
maar beperkt van elkaar verschillen. Gezien de
dacht, vooral om focus aan te brengen binnen een
faciliterende (ondersteunende) rol en vaak ver-
organisatie. Daarbij kan een bijzondere strategie
gelijkbare positionering van facility management
natuurlijk behulpzaam zijn bij het creëren van
niet zo vreemd. De meeste missies en visies bevat-
onderscheid ten opzichte van concurrenten.
ten thema’s als het bijdragen aan het realiseren
Er zijn veel verschillende definities van strategie.
van de organisatiedoelstellingen, het optimaal
Een veel gebruikte is die van Chandler (1962):
ondersteunen van het primaire proces en het
strategie is het bepalen van basale langetermijn-
ondersteunen van ambities.
doelstellingen van een organisatie, de adoptie van
actieplannen en de allocatie van middelen voor
Voor veel facilitaire organisaties blijkt de verta-
het behalen van deze doelstellingen.
ling naar een strategie een stuk complexer. Vaak
>>
19
THema: inkoop / outsourcing
wordt al snel in de uitwerking van de strategie
succes van het facilitair bedrijf. Het aantal KSF
ingegaan op organisatievormen, al dan niet
is bij voorkeur beperkt (vier tot zes), waarbij KSF
uitbesteden en dergelijke. Aspecten die belangrijk
op zich niet per se meetbaar hoeven te zijn. Deze
zijn om doelstellingen te bereiken. Een eerste
worden meetbaar gemaakt met behulp van kri-
noodzakelijke stap is om deze doelstellingen goed
tische prestatie-indicatoren (KPI). Vaak worden
te formuleren. Dit moet vervolgens de basis zijn
meerdere KPI’s gebruikt voor het inzichtelijk
voor het verder uitwerken en detailleren van de
maken van een KSF. Soms kunnen nog meer
activiteiten die vereist zijn om deze doelstellingen
gedetailleerde prestatie-indicatoren (PI) gebruikt
daadwerkelijk te behalen. Vooral bij het goed for-
om een KPI nader uit te werken. Op deze wijze
muleren van doelstellingen komt de meerwaarde
ontstaat een hiërarchie (zie de figuur hieronder).
van performance management in beeld.
Toegevoegde waarden
Traditioneel gezien gebruiken we performance
management binnen facility management vooral
nog om de prestatie van de facilitaire organisatie en/of de prestaties van haar leveranciers te
beoordelen. Hiervoor worden auditinstrumenten
ingezet, zoals VSR-metingen, tevredendheidsonderzoeken, mystery visits en financiële controles.
De praktijk wijst nog steeds uit dat het structureel meten van de prestaties van facilitaire
organisaties en hun leveranciers leidt tot een
hogere naleving van gemaakte afspraken en dat
De hiërarchie van KSF, KPI en PI.
een contract langer, zonder veel aanpassingen en
discussies kan worden ingevuld. Nog los van het
KSF en KPI
voorkomen van faalkosten, ergernis en allerlei
Zoals eerder opgemerkt is het noodzakelijk om
overbodige discussies is deze invulling dus zeker
een verbinding te leggen tussen de doelen en am-
zinvol en waardevol.
bities van de moederorganisatie en de strategie
van de facilitaire organisatie. Het gericht toepas-
Maar performance management kan voor een fa-
sen van performance management en het goed
cilitaire organisatie ook van toegevoegde waarde
vaststellen van KSF geeft richting en leidt tot
zijn in het proces van strategievorming. Dit vraagt
focus. Door vervolgens structureel KPI’s en PI’s te
echter om een structureel andere benadering.
meten en te beoordelen wordt invulling gegeven
Daarbij blijft het beoordelen van de prestaties
aan de 'plan-do-check-act'-cyclus.
met de genoemde instrumenten bestaan. Echter,
dit is een onderdeel van een keten. Uiteindelijk
Een aandachtspunt is het vaststellen van goede
moeten de prestaties aansluiten op de gestelde
kritische succesfactoren. Deze moeten worden
doelstellingen van de facilitaire organisatie.
afgeleid uit de ambities en doelstellingen van de
moederorganisatie en de visie en missie van de
Performance management wordt in dit proces
facilitaire organisatie. Het primaire proces on-
toegepast om, afgeleid van de bedrijfsstrategie
dersteunen betekent veel meer dan als facilitair
en de missie en visie van het facilitair bedrijf,
bedrijf zorgdragen voor een goede werkomge-
gestructureerd toe te werken naar meetbare
ving.
doelstellingen. Dit proces start met het vaststel-
Wat is dan het goed ondersteunen van het pri-
len van zogeheten kritische succesfactoren (KSF).
maire proces?. Houdt dat in dat je een bijdrage
KSF zijn die aspecten die essentieel zijn voor het
levert aan het beperken van het personeelsver-
20 |
FACTO MAGAZ INE
| 7/8 2014
loop, dat je creativiteit stimuleert of dat je
Tenslotte
de organisatie als een aantrekkelijke werk-
Het daadwerkelijk verbinden van de strategie van
gever presenteert?
het facilitair bedrijf met de doelstellingen en ambities van de moederorganisatie klinkt op zich logisch.
Voorbeeld
In de praktijk vindt dit nog maar beperkt plaats. Om
Een voorbeeld van een KSF is duurzame
dit te realiseren is het noodzakelijk om gespreks-
bedrijfsvoering als afgeleide van alge-
partner op strategisch niveau te zijn. Of kan deze
mene ambities en doelstellingen van de
benadering hierbij helpen?
moederorganisatie. Voor het vaststellen
van concrete ambities en het monitoren
daarvan kan vervolgens gebruik worden
gemaakt van KPI’s. Denk bijvoorbeeld
aan SMART-doelstellingen op het gebied
van energieverbruik of -reductie, afval
en social return. Doelstellingen die
natuurlijk passen bij de organisatie en
logisch verbonden zijn met de algemene
bedrijfsstrategie. Door goed te meten
en scores inzichtelijk te maken kun je
afleiden in welke mate resultaten worden behaald. Dit vormt vervolgens weer
input voor het op- en bijstellen van de
strategie.
Vervolgens is het belangrijk om je er bewust
van te zijn dat niet aan elk onderdeel van de
facilitaire dienstverlening evenveel belang
wordt toegedicht. Dit verschil moet ook
terugkomen bij het vaststellen van KSF en
KPI’s. Dus niet voor elk onderdeel wordt
een zelfde aantal of type KSF en KPI’s
Drs. John Dommerholt, directeur bij Hospitality Consultants (www.hospitali-
toegekend.
tyconsultants.nl).
21