Transcript Fonds d’équipement des Nations Unies Investir dans les Pays les Moins Avancés Réunion du Conseil d'administration janvier 2006

Fonds d’équipement des
Nations Unies
Investir dans les Pays les Moins Avancés
Réunion du Conseil d'administration
janvier 2006
0
Le FENU en bref: Investir dans les PMA
• Le FENU investit dans les Pays les Moins Avancés :
 Le Fonds travaille actuellement dans 28 Pays les Moins Avancés.
 Le portefeuille d’investissements s’élève actuellement à 125 millions
de dollars.
• Notre Mission : Réduire la pauvreté dans ces pays et les aider à atteindre
les Objectifs du Millénaire pour le Développement
• Notre Méthode : Investir dans les capacités humaines et institutionnelles
aux niveaux local et national en finançant des programmes de
développement local et des institutions de microfinance (IMF).
• Notre Approche : Viser une accumulation de capital et un développement
humain sur le long terme, aux niveaux local et national.
• Notre Capital : La flexibilité, la prise de risque et l’innovation.
1
Axes principaux de la présentation
•
Contexte et origines du FENU.
•
Le FENU aujourd’hui.
•
Objectifs principaux, activités et résultats.
•
Les domaines d’intervention : le développement local et la microfinance.
•
Les activités du FENU en chiffres
•
Alignement sur le programme de Bruxelles pour les PMA, les Objectifs du
Millénaire pour le Développement et les domaines d’intervention du PNUD.
•
Prévisions de croissance et d’expansion
•
Organisation et gestion.
•
Stratégie de développement institutionnel.
2
Contexte et origines du FENU
•
•
•
•
1966 : Création du FENU en tant qu’organisme autonome des Nations
Unies avec une mission précise :
« …aider les pays en voie de développement à développer leur économie en
apportant des dons et des prêts en complément aux sources de capital
existantes… »
L’assistance est apportée :
« de manière flexible…et en appui à des plans de développement
nationaux… ou pour la satisfaction de besoins généraux de développement. »
Les ressources doivent être :
« suffisamment importantes pour apporter une contribution significative à la
croissance économique accélérée et durable dans les pays en voie de
développement . »
Les contributions doivent être conçues afin :
« de permettre un appui sur le long terme et de façon continue » et « doivent
être engagées ou prévues dans la mesure du possible sur plusieurs
années. »
Résolution 2186 (XXI) de l’Assemblée Générale sur l’établissement
du Fonds d’Equipement des Nations Unies,
1492ème Réunion Plénière, 13 Décembre 1966
3
Contexte et origines du FENU
•
•
•
•
1973 : La mission du FENU est recentrée exclusivement sur les Pays
les Moins Avancés (PMA).
1999 : Les domaines d’intervention du Fonds sont recentrés sur :
 Le développement local
 La microfinance
Juin 2005 : Le plan d’affaires pour 2006-2007 est adopté par le
Conseil d’Administration et :
 Confirme l’importance pour les PMA des domaines d’intervention du
FENU.
 Apporte son appui à une expansion significative des activités du
Fonds dans de nouveaux PMA.
 « Intègre » 5 millions de dollar en frais administratifs annuels du
Fonds au budget bi-annuel du PNUD pour 2006-2007.
Août 2005 : Un nouveau Secrétaire Exécutif est nommé à la tête du
FENU.
4
Le FENU aujourd’hui
•
•
Jouit d’une position unique au sein du système des Nations Unies
et de la communauté internationale pour le développement :
 Neutralité et affiliation aux Nations Unies.
 Partenariat étroit avec le PNUD.
 Partenariat étroit avec les PMA et leurs collectivités territoriales.
 Seule agence des Nations Unies à travailler « sur le terrain »
exclusivement dans les PMA.
 Seule entité du PNUD autorisée à investir en capital.
 Flexibilité importante dans la définition et le choix des
instruments financiers.
 Capacité à développer des programmes d’investissement
pilotes innovants et créatifs et à accepter des risques financiers
considérables.
Domaines d’intervention étroitement alignés sur le Plan d’Action
de Bruxelles, les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD)
et les domaines d’intervention du PNUD.
5
Le FENU aujourd’hui
…suite

Appuie plus de 36 projets dans 28 PMA avec un encours total
d’investissements de 125 millions de dollars.
•
A fait de manière indépendante la preuve de son efficacité et de ses
succès et est reconnu internationalement pour son expertise technique.
•
Prévoit une croissance axée sur :
 L’extension à 45 PMA en 2010.
 Un investissement par pays en augmentation.
 Un investissement dans des secteurs financiers plus inclusifs.
 Le financement de nouvelles institutions de microfinance (IMF).
 L’expansion de ses investissements dans le développement
économique local.
 L’accroissement de ses investissements dans les pays en situation
d’après-conflit
6
Le FENU aujourd’hui
…suite
•
Est activement engagé dans une restructuration organisationnelle
pour améliorer son efficacité et son efficience :
 Réduction du personnel au siège pour le recentrer sur la gestion
stratégique.
 Augmentation du personnel dans ses bureaux régionaux et nationaux
pour se rapprocher de ses « clients » et de ses investissements.
 Réduction de son budget administratif pour atteindre un impact
maximal.
•
Renforce son partenariat avec le PNUD par :
 L’utilisation de ses investissements pour compléter les programmes et
activités du PNUD.
 La mise en place de programme conjoints dans les PMAs.
 La participation aux « Services Intégrés. »
 Une gestion administrative et financière plus serrée.
7
Deux objectifs fondamentaux
•Le FENU poursuit deux objectifs fondamentaux :
•Objectif No 1 : Contribuer à la réduction de la pauvreté et à l’atteinte des Objectifs
du Millénaire pour le Développement dans les PMA.
•Objectif No 2 : Aider les PMA à gravir progressivement les échelons du
développement afin d’atteindre le niveau des pays « en développement » et à terme,
des pays à « revenus intermédiaires ».
L’échelle du développement
Economies à hauts revenus (55)
RNB > 10 066 $
Economies à revenus hauts et moyens (40)
RNB = 3 256 -10 065 $
Economies à revenus moyens et bas (54)
RNB = 826 - 3 255 $
Pays les Moins Avancées (50)
RNB = $750 (inférieur à 2$/jour)
Economies à bas
revenus (59): RNB =
< 825 $
Sources: World Bank List of Economies, July 2005; UNCTAD, 2005
8
Two Primary Goals
Objectifs / Cibles
Afrique sub-saharienne
Asie du Sud
MDG 2005 Progress Chart
Objectif 1 | Eradiquer la pauvreté et la faim
très grande mortalité
Réduire de moitié la pauvreté
extrême
Réduire de moitié l’insécurité
alimentaire
très grande pauvreté
grande pauvreté
très grande insécurité alimentaire
très grande insécurité alimentaire
Objectif 2 | Enseignement primaire pour tous
Scolarisation primaire universelle
faible scolarisation
scolarisation moyenne
Objectif 3 | Promouvoir l’égalité des sexes women
Scolarisation primaire des filles
égale à celle des garçons
loin de la parité
loin de la parité
Objectif 4 | Réduire la mortalité infantile
Réduire de deux tiers la mortalité
des enfants de moins de cinq ans
grande mortalité
très grande mortalité
Objectif 5 | Améliorer la santé maternelle
Réduire de trois quarts
la mortalité maternelle
très grande mortalité
très grande mortalité
Objectif 7 | Assurer une gestion durable de l’environnement
Réduire de moitie la proportion de
personnes sans accès à l’eau potable
Réduire de moitie la proportion de
personnes sans structures
sanitaires
faible couverture
forte couverture
très faible couverture
très faible couverture
Cible atteinte ou en passe de l’être
Cible sera atteinte en 2015, ou le problème que cette
cible cherche à résoudre ne se pose pas sérieusement
dans cette région
Cible ne sera pas atteinte en 2015 si la
tendance actuelle persiste
Pas de progrès ou détérioration de la situation
9
Principales activités
Pour atteindre ces objectifs, le FENU s’engage dans quatre
activités principales :
1.
Apporter sous forme de dons des investissements permettant le
renforcement des capacités humaines et institutionnelles aux niveaux
national et local afin de promouvoir et d’appuyer le développement local et
la microfinance
•L’investissement dans le renforcement des capacités aide les pays et
communautés locales à :
•Se développer en prenant en compte leurs propres priorités et leurs conditions
locales.
•S’approprier le processus de développement.
•Etablir des processus participatifs, multi-acteurs et décentralisés de gestion et de
prise de décision.
•Créer et mettre en œuvre des politiques et cadres réglementaires aux niveaux
national et local qui appuient le développement local et permettent de construire des
systèmes financiers plus justes.
•Attirer, gérer, utiliser et accumuler du capital de manière efficiente.
•Travailler en partenariat avec les bailleurs de fonds, les agences de développement,
la société civile et le secteur privé.
10
Principales activités
…suite
2.
Fournir une assistance en capital et une assistance technique à
travers ses Programmes de Développement dans le but d’assurer
un accès adéquat aux services sociaux et à l’infrastructure socioéconomique au niveau local.
3.
Fournir une assistance en capital et une assistance technique à
travers ses Programmes de Microfinance dans le but d’assurer
l’accès des pauvres aux services de microfinance et d’appuyer les
Institutions de Microfinance lors de leur phase de démarrage et
d’expansion.
4.
Mener à bien des activités de recherche et communiquer et
partager les connaissances acquises lors de la mise en œuvre des
programmes.
11
Principaux effets escomptés
Les activités sont conçues pour avoir les principaux effets suivants:
1.
Capacités et processus locaux de gouvernance démocratique
améliorés pour la mise en œuvre d’activités de développement local et de
microfinance.
2.
Accès amélioré des communautés locales aux services sociaux et aux
infrastructures économiques.
3.
Accès amélioré aux services financiers au niveau local.
4.
Développement économique local amélioré de façon durable, avec
développement de partenariats stratégiques avec les bailleurs, les
agences de développement, la société civile et le secteur privé.
5.
Réplication des approches et des résultats obtenus aux niveaux national,
régional et global et impact maximum sur les politiques.
12
Sept principes à suivre
1.
“La clé pour échapper au piège de la pauvreté consiste à augmenter le
capital économique au point où le cercle vicieux est brisé et où la croissance
économique s’auto-alimente”.*
2.
Le capital est créateur de capacités + le capital suit le développement des
capacités.
3.
La reproductibilité des expériences à une échelle élargie doit être
institutionnalisée.
4.
Toujours travailler à quatre niveaux: local, national, régional et global.
5.
La prise en considération systématique du genre et de l’équité entre les
sexes, la durabilité environnementale, et l’utilisation appropriée des NTIC
(nouvelles technologies pour l’information et la communication) doivent être
incorporées dans chaque programme et investissement.
6.
Les partenariats sont cruciaux pour notre succès.
7.
Le PNUD est notre plus important partenaire.
* Projet du Millénnaire ONU (2205) Investir dans le développement (Synthèse) p.19
13
Résumé des objectifs poursuivis, des activités mises en
œuvre, des effets escomptés et des principes de mise en
œuvre
14
Domaines d’intervention: le développement local
Les programmes de développement local se concentrent sur:


La planification, la réalisation et la gestion décentralisées
d’infrastructures socio-économiques de base selon une approche qui
soit durable et réplicable:

Processus participatifs et axés sur la demande.

Travail avec les autorités locales et nationales au sein de structures
étatiques existantes, selon la stratégie « d’appropriation nationale ».

Ciblage des zones pauvres et rurales.
Petits investissements en capital, principalement sous la forme de
dons, pour la réalisation d’infrastructures et l’accès aux services sociaux:

Routes/pistes

Centres de santé
 Eau et hygiène

Ecoles
 Agriculture

Marchés
 Environnement
15
Domaines d’intervention: le développement local
…suite
Investissements réalisés principalement à travers la mise en oeuvre
de Programmes de Développement Local et de Fonds de
Développement Local:

Les Programmes de Développement Local visent:
 Au renforcement des capacités pour renforcer la gouvernance
démocratique locale et améliorer la réalisation décentralisée
d’infrastructures et la prestation locale de services publics
 A la réforme de la gestion de la dépense publique pour la
réalisation des infrastructures de base et la prestation de services
publics – amélioration de l’efficacité, de l’équité et de la responsabilité
 A l’intégration des processus locaux de planification et de
budgétisation aux systèmes nationaux de planification, de
budgétisation et de fiscalité.
 A l’introduction de systèmes permettant aux citoyens d’avoir accès à
l’information sur les affaires publiques et demander aux élus de
rendre compte de leur action
 A une meilleure collaboration entre les collectivités locales et la
société civile, le secteur privé et le gouvernement central.
16
Domaines d’intervention: le développement local
…suite
 Caractéristiques des Fonds de Développement Local
 Des transferts financiers inconditionnels – souplesse à l’intérieur
de règles et limites convenues et acceptées - devant être alloués au
financement des priorités locales
 Des investissements décentralisés pour le financement
d’infrastructures et de services sociaux de base
 Des mécanismes de financement liés à la performance des
collectivités locales
 Des exercices de transferts fiscaux permettant de tester les
mécanismes à mettre en place lorsque le gouvernement central aura
la capacité à réaliser de véritables transferts fiscaux
17
Domaines d’intervention: Microfinance
Les principaux domaines d’intervention du FENU en matière de
microfinance sont les suivants:
 Construction de secteurs financiers inclusifs:

Objectif: améliorer l’accès des pauvres aux services de microfinance.

Concentration géographique: Afrique Sub-saharienne.

Eléments clés des programmes:
•
Evaluation multi acteurs du secteur financier.
•
Développement des politiques, stratégies et plans d’action
nationaux
•
Mise en œuvre axée sur le développement :
Des capacités des Institutions de Microfinance locales
(IMF).
Le cadre politique, légal et régulateur.
L’accès élargi aux services et produits de microfinance.
La participation accrue du secteur privé
18
Domaines d’intervention: Microfinance
…suite

Investir dans les Institutions de Microfinance:
 Objectif: investir dans les IMF émergentes en vue de la création
d’institutions viables sur le plan financier et sur le long terme.
 Concentration sur le renforcement institutionnel et le renforcement des
capacités.
 Instruments souples et innovants.
 Programme MicroStart: appui aux IMF locales et renforcement de
leurs capacités par (a) l’octroi de dons (dont le montant est fonction de
la performance) pour le financement de leur capital de départ et (b) le
recours à des Prestataires de Service Technique du Sud.
 Programme Micro Save: développement d’outils d’étude de marché
pour les IMF à la recherche de nouveaux produits et services
19
Domaines de mise en œuvre dans les pays en situation d’après-conflit
Domaines de mise en œuvre pertinents dans les pays en situations d’aprèsconflit pour le développement local et la microfinance:

Domaines prioritaires pour la
reconstruction des pays en situation
d’après-conflit selon le Rapport sur le
développement humain de 2005:
 Réparer les infrastructures et donner accès
au crédit pour la reconstruction du secteur
privé

Les conflits aggravent les situations déjà
difficiles
Taux de mortalité infantile (2002)
(nombre de décès pour 1 000
naissances)
République Démocratique du Congo
225
200
Le FENU investit dans la transition du
conflit vers la stabilité:
RDC Est
175
 En renforçant les collectivités/autorités
locales
150
 En mettant en place des institutions
participatives et décentralisées
125
RDC Ouest
100
75
Source: IRC 2004
50
Moyenne
Afrique SubSaharienne
20
Domaines de mise en œuvre dans les pays en situation d’après-conflit
…suite

Le FENU reconstruit les économies locales et rétablit l’accès aux services pour
de développement humain
 Fournir les capitaux pour la reconstruction des petites infrastructures et le
rétablissement de l’accès aux services sociaux
 Œuvrer pour un environnement plus propice à la construction de secteurs
financiers inclusifs
 Fournir les capitaux de départ pour la création ou l’appui aux Institutions de
Microfinance
 Œuvrer pour un environnement plus propice au renforcement du secteur
privé et à la participation de la société civile et mettre en œuvre des
programmes pour le renforcement des capacités de ces deux groupes
d’acteurs

Le FENU s’efforce de travailler en coordination et en étroite collaboration avec
le BPCR.
21
Dans quels pays le FENU travaille-t-il?
Actuellement, dans 28 PMA:
22
Dans quels pays le FENU travaille-t-il?
…suite

Population totale dans les pays d’intervention du FENU: environ 573 millions de
personnes*

Revenu National Brut par habitant: environ 338 Dollar US *

14 des pays d’intervention du FENU sont des pays enclavés ou des petits Etats
insulaires

18 sont aussi des pays en crise ou des pays en situation d’après-conflit

Dans tous les pays, les FENU travaille en étroite collaboration avec les
gouvernements et les collectivités locales, le PNUD et de très nombreux autres
partenaires au développement

Le FENU est établi de longue date et « sur le terrain » dans nombre de zones
parmi les plus pauvres et les plus difficiles des PMA
* A l’exclusion du Liberia, en raison de l’absence de données
23
Les activités du FENU en chiffres
Les activités du FENU dans le domaine du développement local
Nombre de PMA
23
Population totale dans ces pays
558 millions
Nombre d’investissements en cours
29
Distribution géographique des investissements
70% Afrique
20% Asie
Valeur des engagements financiers
Environ 113 millions (US$)
Valeur du portefeuille de projets en attente de financement
Environ 160 millions (US$)
32 investissements
32 pays
Indicateurs clés pour 2004
•
•
•
•
•
Nombre de collectivités locales appuyées
Nombre d’investissements en infrastructure et services publics de base
Montant moyen des investissements
Nombre estimatif de bénéficiaires directs
Montant moyen des investissement par tete d’habitant
377
2 492
$2,400
4,554,000
1,31 (US$)
24
Les activités du FENU en chiffres
…suite
Les investissements des programmes de développement local par secteur (2004)
21% Routes/
ponts
14% Education
13% Santé
20%
Agriculture/Environnement
14% Eau
3% Marchés
15% Appui
institutionnel
25
Les activités du FENU en chiffre
Les activités du FENU dans le domaine du développement local
Nombre de PMA
11
Population totale dans ces pays
Environ 65 millions
Nombre d’investissements en cours
11
Distribution géographique des investissements
90% Afrique
Valeur des engagements financiers
Environ 12 millions (US$)
Valeur du portefeuille de projets en attente de financement
Environ 90 millions (US$)
16 investissements
16 pays
Indicateurs clés pour 2004
•
Investissements MicroStart à la fin 2004
•
•
Nouveaux investissements à destination des IMF in 2005
Nombre de pays en situation d’après-conflit engages dans la construction de
secteurs financiers inclusifs
68 IMF
21 pays
450 000 nouveaux clients
5 PMA
4
2 potentiels
26
Les activités du FENU en chiffres
Principaux points saillants de l’Année international du microcrédit

Plus de 100 pays participants.

61 Comités Nationaux établis.

30 pays participants au Prix international du microcrédit.

Plus de 350 conférences et événements.

Quelques 100 établissements universitaires engagés.

Forum organisé du 7 au 9 novembre 2005 au siège des Nations Unies avec la
participation de plus de 700 invités.

Semaine organisée à la Federal Reserve Bank de New York le 9 novembre
2005 sur le thème de la régulation et de la supervision.

Lancement du Livre Bleu sur La construction de secteurs financiers inclusifs
pour le développement le 17 janvier 2006.

Projet de collecte de données lancé avec la Banque Mondiale et le FMI (objectif:
établir un cadre pour le suivi et l’évaluation de l’accès aux services de
microfinance).
27
Evaluation indépendante des résultats
L’évaluation indépendante de 2004 sur l’impact du FENU a
confirmé la pertinence du Fonds, son expertise dans ses
domaines d’intervention, son créneau et ses résultats






« L’évaluation des programmes du FENU a confirmé que sa mission, ses
programmes et les objectifs qu’il poursuit sont pertinents pour l’atteinte des OMD.
Ses activités appuient le Programme d’action pour les PMA pour la décennie
2001-2010 et répondent aux besoins locaux des pays dans lesquels il intervient.”
“L’expertise du FENU est très recherchée par les PMA… En fait, les PMA
souhaitent avoir davantage accès aux services du FENU.”
« [Le FENU] remplit un rôle important de preneur de risque et d’innovateur
auprès des autres agences de développement et des gouvernements des PMA
intéressés à répliquer ou approfondir ses programmes… »
“Les programmes clairement innovateurs du FENU dans les domaines de la
microfinance et de la gouvernance locale établissent une véritable niche … »
“Grâce à la mise en œuvre de ses programmes de microfinance et de gouvernance
locale, le Fonds a contribué à l’atteinte de résultats significatifs en matière de
réduction de la pauvreté, d’impact sur les politiques et de réplication par
d’autres bailleurs…”
“La plupart des partenaires et bénéficiaires du FENU le félicite pour être un
partenaire flexible, actif en matière de développement de connaissances,
efficace dans la mise en œuvre de ses projets et parvenant à influencer les
orientations des secteurs dans lesquels il intervient…”
Source: Universalia (2004) Independent Impact Assessment of UNCDF: Final Synthesis Report, ppii, iv
28
Evaluation indépendante des résultats
…suite
L’Evaluation du CAD-OCDE par 19 bailleurs sur les programmes
de décentralisation confirme le « succès » du FENU:
« Le programme du FENU est le seul exemple d’un modèle qui ait été
institutionnalisé et répliqué à grande échelle. Le programme a été un
succès parce qu’il a été mis en œuvre en étroite collaboration avec le
gouvernement et qu’il avait pour objectif de promouvoir le développement
institutionnel durable et réplicable des collectivités / autorités locales dès
son démarrage … »
Source: OECD (2004) Lessons Learned on
Donor Support to Decentralization and Local Governance
29
Evaluation indépendante des résultats
…suite
L’évaluation par le CGAP du portefeuille de programmes de
microfinance du PNUD confirme le « succès » du programme
MicroStart du FENU et l’excellence de ses services techniques »:
« Le modèle réussi du programme MicroStart lancé par l’Unité de
microfinance du FENU … MicroStart a obtenu un « taux » de 69 pourcent de
réussite, ce qui représente une très bonne performance, non seulement en
comparaison des autres bailleurs, mais également en termes absolus »
« Le PNUD a un accès privilégié aux excellents services techniques du
FENU dont l’Unité de microfinance est reconnue partout pour son
sérieux »
Source: CGAP (2005) Review of UNDP Microfinance Portfolio, pp2, 3
30
Alignement du FENU sur les engagements de Bruxelles, les
priorités des OMD et les domaines d’intervention du PNUD
•
Engagements de Bruxelles
Cadre politique recentré sur les populations
Bonne gouvernance
Capacités humaines et institutionnelles
Capacités productives
•
Priorités des OMD
Accumulation de capital
Investissement public
Gouvernance efficace
Priorités nationales
•
Domaines d’intervention du PNUD
Gouvernance démocratique
Réduction de la pauvreté
Sortir de crise
31
Prévisions de croissance et d’expansion
Développement local
Microfinance
 Expansion géographique à d’autres PMA, y compris les pays en situation d’après-conflit 
Cible : 40 d’ici à 2010
Cible : 24 d’ici à 2010
 Accroître la taille des programmes par
pays Cible : 5 millions de US$ par pays
 Accroître la taille moyenne de chaque
investissement
 Investir dans des projets multi-secteurs
Investir dans des produits et services plus
large en vue du Développement
Economique Local (DEL)
 Gouvernance économique locale
 Développement local
 Développement des entreprises
 Développement socio-communautaire
 Appliquer plus largement l’approche de
construction de secteurs financiers inclusifs
aux programmes régionaux et nationaux
Cible : 6 millions de US$ par pays
 Identifier de nouvelles IMF à appuyer
Cible : 50 d’ici à 2010
 Appui plus grand aux nouvelles institutions
de services de microfinance en supplément
et complément du microcrédit
Investir dans une gamme plus large de
produits financiers et de services
 Crédit
 Epargne
 Assurance et protection contre le risque
 Transferts financiers
Améliorer l’intégration de la problématique hommes/femmes dans tous les programmes
Elargir les composantes liées à l’environnement
Mieux utiliser les technologies de l’information et de la télécommunication
Renforcer le partenariat avec les gouvernements nationaux, les agences multilatérales et
bilatérales, les donateurs, le secteur privé et la société civile
32
Organisation et gestion: restructuration du FENU
Dans la lignée des initiatives de réforme du système des Nations
Unies, le FENU a entrepris une restructuration dans le but de
décentraliser ses activités et d’améliorer son efficacité opérationnelle



Réduction des fonctions du siège aux seules fonctions stratégiques et de
gestion: réduction de 41% du nombre de postes au siège
 Création de nouvelles fonctions opérationnelles et de développement
institutionnel
Amélioration de la présence du FENU au niveau régional: augmentation de
100% du personnel au niveau régional
Amélioration de la présence du FENU au niveau national: augmentation de
25% du personnel des Bureaux de terrain
Siège
Régional
2005
2006
2007
37
22
22
5
19
19
Bureaux de terrain
42
Experts
Associés
Total
97
9
51
56
103
11
12
109
33
Organisation et gestion: restructuration du FENU
…suite

Principaux effets de la restructuration :
 Présence accrue sur le terrain.
 Structure plus efficace sur le plan des coûts pour la prestation de services
à destination du terrain.
 Réduction du budget administratif et de fonctionnement au siège.
 Meilleure capacité à mobiliser des ressources et meilleure efficacité dans
la gestion des opérations.

Le programme de restructuration a démarré le 1er août 2005.

La restructuration du siège est finalisée fin décembre 2005.

L’expansion de la présence au niveau régional et national a démarré.

La restructuration complète du FENU sera terminée vers la fin juin 2006.
34
Organisation et Gestion: FENU et PNUD

Participation à l’élaboration du “Paquet de services intégrés :
 Accent mis sur une programmation conjointe aux niveaux régional et
de pays .
 Produits et services spécicifiques du FENU incluent.
 Produits et services spécifiques en considération pour les pays en
post-conflit.

Intégration des conseillers techniques du FENU dans les centres régionaux
et les bureaux de pays du PNUD.

Clarification, coordination, simplification, harmonisation des rôles et des
relations entre le PNUD et le FENU :
 définitions des spécialités respectives.
 livraison de services.
 promotion du Fonds.
 partenariats privé-public et participation du secteur privé dans le
développement local, le développement économique local et la
microfinance; politiques et systèmes de gestion.

Utilisation plus efficace des services d’appui administratif du PNUD.
35
Prévisions budgétaires (2006-2007): les dépenses
US$54,4 millions
Investissements
US$41,7 millions
$36,7 million
$49,4 million
US$29,2 millions
$5 million
2004
2006
$5 million
2007
Appui à l’investissement au
niveau national
Appui à l’investissement au
niveau régional
Administration
(PNUD, depuis 2006)
36
2006-2007 Prévisions de croissance
Total des dépenses annuelles
des programmes:
Développement Local
Microfinance
Nombre total de PMA:
Développement Local
Microfinance
Personnel du FENU
(en millions de US$)
2006
2007
2008-10
US$36,7
$49,4
$54,2
$27,5
$32,8
$33,0
$9,2
$16,6
$21,2
28
35
45
23
31
40
7
16
25
103
109
109
37
Business Development Environment



Promotion et expansion du Fonds : le plus grand défi et la plus importante contrainte.
Les buts, activités et les effets attendus de l’action du FENU sont à long terme et réclament
donc un financement a long terme, stable et consequent que la part des donateurs et
partenaires.
 Les pays à bas revenus ont besoin d’un “calendrier d’investissement plus audacieux, sur
une période de 10 ans, basé sur les besoins, visant à atteindre les cibles quantifiées qui
découlent des OMD.”
 Ce calendrier, sur 10 ans, devrait comprendre:
• “une stratégie de meilleure gestion du secteur public.”
• “les moyens de décentraliser la fixation des objectifs quantitatifs, la prise de
décisions, les attributions budgétaires et les responsabilités d’exécution au niveau
des collectivités locales.”
• “une stratégie applicable clairement au secteur privé, pour stimuler la croissance
économique de façon qu’à plus long terme les pays puissent enfin se passer de
l’aide des donateurs.”
Conditions essentielles pour maximiser l’impact::
• Donner dès le départ la priorité aux investissements indispensables à la mise
à disposition de services sur le terrain, en adoptant des mécanismes de livraison
de services adaptés au contexte local et reproductibles à une échelle élargie.
• Un financement à long terme, assorti d’un minimum de prévisibilité, de la part
des donateurs afin de couvrir les couts en capital et les couts récurrents …
All references from UN Millennium Project (2005),
Investing in Development Overview Report.
38
Stratégie de développement institutionnel

Elargir et diversifier la base des pays donateurs, y compris au niveau des pays à
revenus intermédiaires et des pays du Sud

Rechercher des financements à long terme et prévisibles: concentration sur les
objectifs communs à long terme

Elargir et diversifier les partenariats en vue du cofinancement des
programmes:
 Travailler en étroite collaboration avec les partenaires existants dans les PMAs
actuels et dans de nouveaux PMA.
 Etablir et formaliser des relations à long terme avec de nouveaux partenaire (y
compris des partenaires du Sud):
• Agences multilatérales
• Agences bilatérales
• ONGs et fondations
• Secteur privé
39
Stratégie de développement institutionnel
…suite

S’assurer que les collectivités/autorités locales et les IMF participent
adéquatement au financement de toutes les activités.

Développer des relations de partenariat à long terme avec la société civile,
les universités et le secteur privé pour la conception, le financement, la mise
en œuvre et l’évaluation des programmes.

Coordonner la stratégie de développement institutionnel avec le BRSP, les
Bureaux régionaux et les Représentants Résidents.

Formaliser le Plan de développement institutionnel (2006-2007) avec le
nouveau Directeur pour le développement institutionnel.

Au cours de l’année 2006, chercher à développer un ou deux programmes
régionaux ou programmes spécifiques à large échelle et à fort potentiel
d’impact de manière à attirer des partenaires pour un co-financement à long
terme.
 UNIFI: Initiative pour la construction de secteurs financiers inclusifs en
Afrique.
 Développement Economique Local : Investissements focalisés sur le
développement rapide du secteur privé.
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Key Challenges and Constraints

Mobilisation des ressources : Siège, régional et local.

Gestion du procédé de la décentralisation.

Gestion du plan de gestion de croissance et d'expansion.

Développer mettre en application avec succès de nouvelles initiatives:
BIFSA and Developpement d’economique local.

Conclure et mettre en application un Protocole d’Accord avec le
PNUD.

Développer et mettre en application la stratégie appropriée de
communications.

Développer et mettre en application un programme de recherche
approprié.
41
Fonds d’équipement des
Nations Unies
Investir dans les Pays les Moins Avancés
Réunion du Conseil d'administration
janvier 2006
42