Transcript GRH pour hauts fonctionnaires au sein de l’administration fédérale belge Subtitel La GRH des Hauts Fonctionnaires de l’administration fédérale belge : acquis et perspectives 28ième Séance.

GRH pour hauts fonctionnaires au sein de
l’administration fédérale belge
Subtitel
La GRH des Hauts Fonctionnaires de l’administration
fédérale belge
: acquis et perspectives
28ième Séance spéciale - PUMA
13 Novembre 2003
“Le nouveau dirigeant de la fonction publique”
Château de la Muette - Paris
13-14 November 2003
Georges MONARD
Président du Comité de direction
Service public fédéral Personnel et Organisation
1
Indice
Agenda
Subtitel
• Actualité de l’administration fédérale en Belgique
• Contexte général de la réforme Copernic
• Les 4 piliers
• Une nouvelle vision des RH pour les hauts
fonctionnaires
• Conclusion
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Carrières vs Positions (1/2)
Copernic
Subtitel
Système Camu : le fonctionnaire entre dans une carrière
Problèmes du système carrière :
 difficultés d ’adaptation rapide aux nouveaux
besoins en compétence
 blockages eventuels pour high
potentials(pyramides de la hiérarchie)

mentalité tour d ’ivoire

avancement lent et démotivant
 besoin en formation continue nécessaire (=
make, not buy)
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Carrières vs Positions (2/2)
Copernic
Subtitel
Aménagements du système de carrières (Camu 1937)
 Carrières planes pour fonctions spécialisés (IF, traducteurs,
cons. recrutement, inspecteurs/cons. FP, ...) (Gilson 1964)
 Agents contractuels (bas niveaux) (à partir de +/-1985
surtout)

Experts (= buy, not make) (à partir de +/- 1995)
 Outsourcing & consultants (= buy, not make) (à partir
de 1999 surtout)
 Réside le problème du top management
Position du gouvernement précédent : a turn-around
rapide nécessite le recours à un système de positionmanagement instantané
4
La réforme sous la précédente législature
Pourquoi ?
Subtitel

Attentes croissantes de la population

Crise de confiance envers les institutions

Personnel démotivé (manque
d'investissements, de perspectives…)

Dernière réforme en profondeur "statut Camu" (1937)
 Un meilleur service au public
 Un meilleur employeur
5
La voie pour y arriver : les 4 piliers
Subtitel
Une nouvelle
structure
d’organisation
Une nouvelle
culture de
management
Un
meilleur
employeur
et
de
meilleurs
services
Une nouvelle
vision
des RH
Une
nouvelle façon
de travailler
6
Une nouvelle vision de la GRH pour les hauts
fonctionnaires
Subtitel
 Au sein du 2ème pilier : une nouvelle culture de
management
 Objectif : responsabilisation et professionalisation
 Système des mandats
 davantage d'autonomie dans la gestion
des moyens
 évaluation du management quant à la
réalisation des objectifs
7
GRH pour les hauts fonctionnaires (1/5)

Pour réaliser un changement de culture, une cassure
radicale avec le passé était nécessaire

Processus top-down : commencer en renouvelant le
sommet
 toutes les fonctions les plus élevées (jusqu'au N2/Finances N-3) sont réouvertes : interne et
externe pour N et N-1, uniquement interne pour N2 et N-3
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GRH pour les hauts fonctionnaires (2/5)
Subtitel  Mandats de 6 ans associés à un plan de management
(avec évaluations régulières)

Sélection sur base des compétences : capacité de
gestion (centres d'assessment) et expérience

Rémunérations alignées sur le marché suivant les
fonctions (pondération donnant 7 groupes). Pas de
rémunération sur base des performances mais évaluation

Attention apportée au développement du management

Centralisation de la politique de GRH pour hauts
fonctionnaires
9
GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (3/5)
Subtitel

126 nominations à ce jour, sur environ 410 attendues :
tous les niveaux N et la majorité des N-1 au sein des
SPF.

Création d’une direction chargée de la définition de la
politique de GRH pour hauts fonctionnaires

Actions de formation et de Networking pour les hauts
fonctionnaires

Implémentation en cours de la « matrice virtuelle »
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GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (4/5)
3ème pilier
Subtitel
Problèmes rencontrés :

Réaffectation des hauts fonctionnaires actuels : sont
libres de postuler aux fonctions ouvertes, sinon ils
reçoivent une mission et conservent leur rémunération

Recours au Conseil d’Etat : ralentissement des
nominations par nécessité d’ouvrir certaines fonctions
plusieurs fois. Adaptation de la législation

Manque d’expertise interne pour certaines fonctions

Changement de conjoncture économique pendant la
réforme :
 délai dans la mise en œuvre des nouvelles carrières
pour les fonctionnaires universitaires et donc hiatus
dans les perspectives de carrière (expert vs manager)

Changement de culture nécessairement lent
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GRH pour les hauts fonctionnaires (5/5)
3ème pilier
Perspectives actuelles
Subtitel

Remise en cause :
 traitement
 méthodes de sélection

Pistes ouvertes :
 certifications pour certains niveaux (N-3)
 internalisation complète des procédures de
recrutement
 développement de l’expertise interne : formations et
développement de réseaux
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Conclusion
Copernic
Subtitel
 Instruments et techniques modernes de GRH
 Approche radicale et novatrice
 Vision globale gestion RH pour hauts fonctionnaires au
sein d’un nouveau système de carrière
 Gestion des compétences = base gestion RH
 Processus inachevé
 Défis
 lien entre les plans de management et
l’évaluation des hauts fonctionnaires
 cohérence de l’ensemble des carrières
 maîtrise des coûts
 développement des compétences
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