Transcript Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007 ENFOQUE: Capital de riesgo es más redes y confianza, que dinero … • Promovemos.

Taller de Networking
AEP Ciudad del Saber Panamá
Septiembre 2007
ENFOQUE: Capital de riesgo es más redes y
confianza, que dinero …
• Promovemos una mayor sensibilidad….
• Sobre la importancia de las redes para lograr el éxito del
emprendimiento o empresa, inclusive para conseguir
financiamiento
• Acerca de nuestras distinciones para hacer mejor uso de
las redes para emprendimiento o empresa
• Y por cierto, de acciones concretas para potenciar
emprendedores y emprendimiento o empresa vía redes
(incluida la obtención de inversionistas)
Agenda
•
•
•
•
OCTANTIS, quienes somos
Fundamentos de la importancia de redes
Los prejuicios ….lobby, pituto
Networking como una forma sistemática e
inteligente de búsqueda de valor
• Elementos necesarios para crear redes
• La confianza
• Linked In
OCTANTIS,
Potenciadora de Negocio
OCTANTIS
Potenciadora de Negocios en Red
Nuestra misión se encuentra en orquestar elementos
apropiados del Ecosistema de Negocios que ayuden a la
generación de empresas, poniendo especial énfasis en la
gestión de redes atingentes a cada etapa de los
emprendimientos, como elemento esencial para la
ocurrencia de todos los demás.
Potenciadora de Negocios en Red, apoya la generación de emprendimientos
dinámicos para contribuir al desarrollo económico, en forma moderna y
sostenida.
Sabemos de
Negocios
Sabemos de
Emprendimiento
Sabemos
de Innovación y
Tecnología
Resultados
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
4 años de vida operativa
3.000 prospectos de negocios
61 empresas formalmente creadas
86 proyectos en cartera
Facturación compuesta de las 8 principales
empresas alcanza los 10 millones de USD
12 patentes internacionales en curso.
Formación de primera red de inversionistas ángeles
que ha invertido sobre el millón y medio de USD
Un millón y medio adicional de subsidios públicos
para emprendedores
Otro millón y medio de capital de riesgo privado
Amplia red de colaboración a nivel internacional
(SILICON VALLEY, SEATTLE, CAMBRIDGE, SIDNEY,
ETC.)
Apoyando iniciativas en diversos países de América
latina
Caso de estudio INCAE, BID
Proyectos estratégicos en sectores de energía y
biotecnología
Fallo empresarial, dinámico femenino
La experiencia OCTANTIS
La incubadora/aceleradora
orquestadora de redes y ecosistema
Tipos de Incubadoras, Aceleradoras,
Potenciadoras.
Orientadas al crecimiento y valor para
inversionistas
Incubadora de Red
Acceso privilegiado, éxito no
garantizado
Aceleradoras
de empresas
Incubadoras
Virtuales
Universitarias / de base
tecnológica
Real state Incubators
Incubadoras
Internacionales
Incubadoras
de redes
Parques Tecnológicos
Generar empleo, sobrevivencia, transferencia tecnológica
Tiempo
Ecosistema para acelerar el
emprendimiento
Científicos,
Laboratorios
I+D
Redes
emprendedores
exitosos
y fallidos
Tecnologías
disponibles
Redes de socios
claves
Propiedad
Intelectual
Redes de
Usuarios / clientes
Política pública
focalizada
en prioridades
país
Acceso a técnicos
habilitados
Acceso a
asociaciones
Pactos de
accionistas
Marco regulatorio
Para crear y cerrar
empresas
Marco regulatorio
Proveedores de
Conocimiento
Universidad,
Centros &
Incubadoras
Capital de
riesgo
Capital
Semilla
Acceso
Bancario a
emergentes
Conectividad
networking
Disposición a
vivir fuera del país
(saber inglés)
Formalización y
Activos de capital e
instrumentos
Materias primas
Legales
Diseño de
productos
Branding
Modelos
de referencia
Apertura a
Adoptar
innovaciones
Mercados
Mercados
locales
Puesta en Marcha
Proveedores
especializados
Valores
asociados
a emprender
Diversidad
Cultura y Sociedad
Subsidios
Innovación en
productos o
nuevas líneas
Disponibilidad de
llegar a Inversionistas
Ángeles
Acuerdos
Confidencialidad
Tolerancia al
fallo empresarial
Emprendimiento
dinámico e
innovador
Financiamiento
Fondos de
garantía
MK II - III
Contables y
tributarios
Protección
de propiedad
intelectual
Competitividad
de los
sectores
Mercados
Internacionales
Corporaciones
Modelo de Servicios / Cadena de Valor
Proceso Emprendedor
Gestación
Puesta en Marcha
Desarrollo Inicial
Quieren
emprender
Deciden
emprender
Están
emprendiendo
Escalamiento y
Consolidación
Quieren ser
exitosos
Cadena de Valor OCTANTIS
Desarrollo de
Mercado
Programas
por
segmentos
Innovación o
Diferenciación
Desarrollo Empresarial
(Escalamiento y Consolidación)
Diseño de Negocios
Fase de
oportunidad y
profundización
Identificación de la
oportunidad de
negocio
Elaboración del
proyecto
Puesta
en
marcha
Inicio de la actividad
empresarial.
Búsqueda de recursos
para comenzar y
movilizarse
Desarrollo
Inicial
Introducción al
mercado
Dar forma a la
compañía
Aceleraci
ón
Crecer rápida y
sostenidamente
US$100K
FI
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2.500
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Ventas (MUS$)
OCTANTIS,
The Long Tail
3.000
US$141
millones el
2011
2.000
1.500
1.000
500
0
La cartera cuenta con un gran grupo de empresas con facturaciones
levemente superiores o en torno de los US$100.000 y que son
importantes pues serán el capital futuro de OCTANTIS.
Varias incubadoras en una
25
20
15
10
5
0
Turismo
Reciclaje y
Energia
Educacion
Diseño,
Publicidad &
Marketing
Alimentos
Innovaciones
de servicios
Salud y Cs.
Vida
TICS
Una agrupación de proyectos según sector muestra que al interior de Octantis
existen el equivalente a cuatro incubadoras: 1) TICs, 2) Salud y Ciencias de la
vida, 3) Innovaciones de Servicios y 4) una incubadora miscelánea
Cartera de Diseño de Negocios
Cartera Aceleración
10
15
VALIDACION (Fast Track)
PROPUESTAS Y NEGOCIACION
Allan Krause
S2
Multicanal
S2
Biodisel
S2
Nutrición
parenteral
Lubrain
S2
Meeting
Altalena
Anoranet
S2
U
U S2
General
Rendering
L2
S2
Visuali
Geo Ad
DISEÑO DE NEGOCIOS
Label Chile
V&A
ONCOBIOMED
E
BIOMEC
I
Rethink
U
S2
I
E
Alta Dental
S2
Movix
Surikat
Mago de Oz I
U
Para presentar a
próxima
Foro de Inv.
I
L2
Presentados
ante Foro
de Inv.
Multiverze
Prioritarios
(acuerdo Acel)
I
I
Confianzé
S2
Bleu Organique
I
I
Chileansky
I
L2
E
AquaFood
S2
Recycla
I
L2
S1
I
S2
I
Nowire
S2
L2
I
Masas de Chile
B2PRINT
E
Partituras
I
L2
I
Superficies IluminadasL2
Entre lazos
S2
U
FILE TV
S2
Mundo Repuesto
FMF
GRADUACION
EJECUCION
S2
Platos Frescos
3
Wiseconn
I
E
I
L2
Rebsol
I
IBR Oil Hunter
I
BPO Confirming
I
L2
L2
Potencial
E empresarizable
Emprez.
E adjudicado S2 Potencial
L2
L2
L2 adjudicado
Emprendimiento Dinámico
y un tema de redes y ecosistema!!!!
Entrepreneurial Dynamics versus Competitiveness
(Ernesto Amoros)
30
GEM-EA(% adult population 18-64 years old)
2003
25
2005
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2002
Argentina
Brazil
Chile
México
Venezuela
2002
15
2001
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2005
2001
10
2005
2005
5
0
3
3.5
4
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5
GCI
5.5
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6.5
Entrepreneurial Dynamics versus GDP per capita
(Ernesto Amoros)
GEM-EA(% adult population 18-64 years old)
30
2003
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Argentina
Brazil
Chile
México
Venezuela
2002
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2005
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2000
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0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
GDP per capita PPP
35,000
40,000
45,000
30
.
GEM-EA(% adult population 18-64 years old)
Algunas reflexiones
25
VE
TH
20
Middle
income
countries
JM
15
CN
2nd stage
Growth
CL
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10
NZ
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5
stage
Trend
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IE
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SG
GR
ES
ZA
Eastern Europe SI
HU
NO
SW
DK
JP
EU
0
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
GDP per Capita 2005, (PPP)
35,000
40,000
45,000
Situación en Chile…
67.310
... empresas se crearon en
1996
39.492
...empresas ya no existían el
2001
47
13
... Llegaron a grandes y
empezaron como
emprendimientos
... Llegaron a grandes y
empezaron como pequeñas
empresas
Fuente: Estudio Gustavo Crespi-FUNDES, en base datos del SII
Pérdida de PIB y nuevo crecimiento (Chile) (*)
90000
4-5 mil empresas/ año
80000
US$K400/año
70000
60000
50000
estimacion PIB generado por
empresas desaparecidas (2001)
40000
PIB 2001(US$ millones)
30000
20000
10000
0
1
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
% de PIB "perdido" (2001)
Crecimiento promedio del país (2000-2004)
El crecimiento podría haber sido de ~5% sólo por este efecto!
2000 empresas / año: aporte dinámico de 2% al crecimiento país
(*)Cifras estimativas
Emprendimiento dinámicos..
•
•
•
•
Inician con ventas de 100 mil USD o más
Tasas de crecimiento de 35% a lo menos
Clara voluntad de acumulación
Se apoyan en alto grado de diferenciación cuando
no de innovación: vale decir no en transformación
de materias primas, por lo tanto son limpias o
sustentables en su esencia!!!!!!!
• Potencial de ser al menos mediana empresa
• Equipos emprendedores y cultivo de redes de
contacto
• Experiencia previa (el fallo no es malo)
Brillantes fallos
(2 a 3 intentos previos…emprendedores chilenos exitosos)
Escalabilidad !!!!! no muerte en el abismo, tiene
que ver con reglas de negocio y redes no sólo
con capital
Emprendimiento dinámico proporciona nuevo
crecimiento!!!!!
Dilema de los innovadores
“.. Ninguna idea llega totalmente delineada,
cuando surge, está SEMI CRUDA y debe
seguir un proceso …”
C. Christensen
• En las empresas establecidas...
• Cuando surgen nuevas ideas se requiere fondos para
desarrollarlas
• Las ideas que consiguen recursos son las que ayudan a
ganar más plata
• Lo cual favorece ideas para satisfacer a clientes
existentes
• Rechazando ideas innovadoras y radicales
Emprendimientos dinámicos explotan asimetrías
de motivación
• Eligen aquella parte del mercado que los líderes están
menos motivados para defender
• Desarrollando un nuevo mercado o aplicación en una
industria dominada por una compañía establecida
• Una innovación sólo tomará forma, si ayuda a la gente a
hacer mejor algo que ya realizaba
• No intentan que la tecnología sea tan buena como para
competir por calidad con las ofertas establecidas
• Hacen esto bajo un modelo de negocio que no resulte
atractivo para los líderes actuales
…el proceso emprendedor y la necesidad de
redes específicas para cada etapa
MOTIVACION
•Adquisición de
motivación para ser
empresario
•Motivación para
emprender
• En el caso de las
mujeres las
razones que
motivan son:
- satisfacción
laboral
- sensación de
triunfar
- la oportunidad
- el dinero
(más que el ser
independientes y el
dinero en el caso
de los hambres)
GESTACIÓN
•Identificación de la
oportunidad de
negocio
•Elaboración del
proyecto
• Apoyo para pasar
de una idea a diseñar
un negocio (armar la
idea)
• Apoyo en la visión
de negocio y
comprensión del
entorno (mentoring)
•Acercar redes y
contactos para contar
una oferta al
mercado
•Búsqueda de
financiamiento para
iniciar
•Búsqueda de apoyo
en conocimientos
específicos: mkt;
finanzas u otros.
PTA. MARCHA
•Decisión de iniciar la
actividad empresarial
•Búsqueda de recursos
para comenzar y
movilizarse
• Apoyo para crear la
empresa en aspectos
legales, contables,
tributarios.
• Asesoría práctica: “de
cómo hacer las cosas” busca compartir los
problemas
• Validación comercial - piloto de ejecución, el
primer cliente que de fé
que “esto resulta”
•Búsqueda de
proveedores y aliados,
como socios
empresariales
• Búsqueda de
pertenencia:
asociaciones y sistemas
de apoyo para tener
información del entorno
Dº INICIAL
•Introducción al
mercado
•Gestión de la
empresa
• Apoyo en dirección
estratégica del negocio –
directrices del negocio
• Nuevos clientes - Redes
comerciales
• Complementos al equipo
gestor
• Requerimientos de
financiamiento
•Vínculo con instituciones
empresariales (para tener
información del entorno, y
apoyo en general)
•Generación de redes entre
emprendedores (ras)
Selección/
clasificación
Lanzamient
o
Postulació
ny
selección
Convocatoria
Pública
OPORTUNIDA
D
Factibilidad
técnica +
due dilligence
Proceso justo
Desarrollo de
planes de
negocio
Postulantes
ERNC
Diseño de Negocios
Match making con
Inversionistas
Selección Activa
Premio I
Premio II
(Due
dilligence)
(Ser parte del
Portfolio para
inversionistas)
Premio III
(Apoyo a BP)
clasificación
Desarrollo de
oportunidad
Selección/
ny
selección
Convocatoria
Pública
Lanzamient
o Postulació
Proceso de emprendimiento Biotech
Desarrollo de
planes de
negocio
Portfolio
Biotech
Diseño de negocios
(Foro de
inversión/
VC/consorcios)
Selección Activa
Premio I
Premio II
(Due
(Ser parte del
dilligence) Portfolio para
inversionistas)
Premio III
(Apoyo a BP)
Enfoque “pull” de demanda
Product-Solution
R&D Enabling Solution
Industry/Market
requirementneed
Desarrollando Compañías Globales
Et
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Cadena de financiamiento para empresas
dinámicas
Resultados
Incubación
Des
peg
ue
Amigos
Familiares
Subsidios
K Semilla
K Ángeles
Expans
ión
Capital de Riesgo
Fusiones
Adquisiciones
Alianzas
Punto de
equilibrio
Valle de la
muerte
Consoli
dación
Tiempo
Salida a Bolsa
M. de Capitales
Financiamiento apropiado para cada etapa
Etapas de Desarrollo de un Emprendimiento
Semilla
Alto
Nivel de
Riesgo
asumido
por el
inversor
Start-up
Crecimiento temprano
Consolidación
Fundador, Familia
y Amigos
Ángeles
Venture Capital
Corporaciones nofinancieras
Mercados de
Equity
Bancos Comerciales
Bajo
Fuente: Angel Investing, Van Osnabrugge-Robinson. 2000
Fundamentos
de la Importancia de las Redes
Las conexiones débiles son más importantes
para conseguir empleo y oportunidades…
• Según Burt, “una porción del valor que un ejecutivo
añade a una firma es su habilidad de coordinar
gente, identificando oportunidades de añadir valor
dentro de la organización, y de obtener a las
personas correctas para desarrollar las
oportunidades”.
• El “capital social” de un individuo se refiere al valor
de tener una red de contactos que alcanza a muchas
(y desconectadas) personas.
Fuente: Burt, Hoyos estructurales” (structural holes)
El problema con los MBA
Anne Fisher
• Mientras Jack Welch daba una
conferencia en 2005 en la
Escuela de Gerencia Sloan del
MIT, alguien preguntó: "¿Qué
deberíamos estar
aprendiendo en la escuela
de negocios?" La respuesta
de Welch fue la siguiente:
"Concéntrense en crear
redes. Todo lo demás lo
pueden aprender en el
trabajo".
El problema con los MBA
Anne Fisher
• El decano de Sloan, Richard Schmalensee, quedó
perplejo porque "Jack estaba diciendo en pocas
palabras que el diploma en negocios era una
pérdida de tiempo"…..
• Poco después de esa visita, el MIT comenzó a
cambiar su programa: menos materias de habilidad
matemática y más materias de relaciones
interpersonales. También Wharton, Tuck, Chicago,
la Universidad de Virginia y la Escuela Haas de
Berkeley, entre otras, están haciendo énfasis en el
trabajo en equipo y prestándole más atención de
las llamadas destrezas "suaves", como escuchar a
los colegas.
Fuente: Revista Fortune, Abril 30, 2007
MAS SUTIL…
MAS REDES MÁS PRODUCTIVOS..
Eliminando prejuicios…
el pituto, el lobby, paradigma de la
información
Contexto de Redes
•
•
•
•
•
Amplias investigaciones con y sin
Internet muestran que las
personas estamos a seis grados de
separación (D. Watts)
Capital social es clave para
emprender. Asiáticos comienzan a
los 28 años y latinos a los 32 años
(BID Emprendimiento).
Emprendedores prefieren acceso a
redes comerciales en etapa de
desarrollo inicial en vez de
asistencia técnica (P. Angelelli).
Redes de capital son redes de
contacto y redes de experiencia
además del dinero (smart money).
La Innovación abierta supera otras
formas de soporte al crecimiento
de las compañías: TOYOTA, IBM,
LINUX, etc.
Caso Mary Gate o “querida” Mary
Fuente: Como construir su red,
Brian Uzzi y Shanon Dunlap HBR
Diciembre 2005
• Antes de que MS fuera conocida, Bill Gate
tenía una singular distinción en su red, su
madre Mary Gate integraba el consejo de
administración de United Way junto a
John Akers alto ejecutivo de IBM.
• En esa época Akers lideraba junto a otros
la entrada de IBM a las computadoras de
escritorio.
• Y Mary conversó con él sobre la nueva
generación de pequeñas empresas en la
industria que estaban subestimadas como
competidoras de las firmas más grandes
con las que IBM tradicionalmente se
asociaba.
• Quizás ella cambio la visión de Akers
respecto a quien recurrir para el nuevo
sistema operativo de la PC de IBM, o
quizás sus comentarios confirmaron lo
que ya pensaba…
• En todo caso después de ello….
Otro caso….
El club de la desigualdad
• Un revelador estudio de Seminarium Head Hunting
muestra que la gente que encabeza grandes
empresas en Chile..



Estudio en 10 colegios
En dos Universidades ( + UAI)
En dos carreras Ingeniería, Economía y
Administración ( hay una fracción de abogados)
Fuente: Revista Capital, 23/05/2003
Meritocracia
• …. "Hasta mediados del siglo XIX, lo
habitual en París era que cada año un
jurado seleccionaba las obras de arte
que serían exhibidas en los salones de la
ciudad. Debido al gran número de
obras objetadas en 1863, y a los
reclamos de los excluidos, se
introdujo la opción de exhibir dichos
trabajos en el Salón de Rechazados.
Entre quienes exhibieron allí
estuvieron Cézanne, Manet y
Pizarro.
• De esta manera se removieron barreras
de entrada ancestrales y, por primera
vez, todos los artistas pudieron
presentar sus obras al público, sin la
necesidad de aprobación por un jurado.
Este fue un punto de inflexión para
el arte moderno, pues permitió que
emergieran un grupo de artistas que
posteriormente sería conocido como
los impresionistas. ....“
Fuente: Navia y Engel en
Nivelando la Cancha 2006
Networking… para crear una forma sistemática
e inteligente de búsqueda de valor
Seis grados de separación…
• En los 60, se hizo vía
correspondencia
• A principios del 2000, vía
mail…
• El resultado?..el mismo..
• Las personas estamos a lo
más a seis grados de
separación….
Open Model
Una Red de Invención
comunidad de inventores
www.futureofthebook.org
Un Mundo de Comunidades Virtuales
Conectar y Desarrollar
Conectar y Desarrollar
Elementos necesarios para crear Redes
Elementos necesarios para crear redes
COLABORAR
CREAR CONFIANZA
SER UNA OFERTA
Las mejores redes de trabajo son realmente
trabajos en red
• Cuando el poder de las redes es evidente, ¿cómo
podemos usarlo para crear valor?

Se debe poner primero el trabajo en la “red de
trabajo” y convertirlo en “trabajo de red”.
• Definir primero el trabajo permite definir los
talentos que necesita una red para operar
eficazmente
• Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar,
influenciar, asignar
Caso facebook,
sitio de socialización para estudiantes
Identificar el
talento
Diseñar los
intercambios
Diseñar la
experiencia
Ensamblar la
Tecnología
Decidir el propósito:
explorar, resolver,
inventar, influenciar,
asignar…¿otro?
Asegurar la
diversidad
adecuada de
conociminto,
disciplina,
culturas, grupos
demográficos y
personalidades
Equilibrar los
beneficios
económicos,
informativos y
emocionales para
todos los
participantes
Crear un
entorno – físico
y virtual – que
apoye los
intercambios
Aprovechar
tecnología de
punta, pero no
solo por la
tecnología en sí.
Permitir a los
estudiantes formar
relaciones y
mantener círculos de
amigos
Solo estudiantes
Económicos:
ninguno
Informacionales:
Saber “quien es
quién y qué está
pasando”
Emocionales:
Amistades nuevas
y más profundas
Una interfaz
simple basada
en el “diario
mural” y en
transmisiones
de noticias
Basada en
internet, sin
necesidad de
nuevas
funcionalidades
Definir el trabajo
Caso vocalpoint,
de Procter & Gamble
Identificar el
talento
Diseñar los
intercambios
Diseñar la
experiencia
Ensamblar la
Tecnología
Decidir el propósito:
explorar, resolver,
inventar, influenciar,
asignar…¿otro?
Asegurar la
diversidad
adecuada de
conociminto,
disciplina,
culturas, grupos
demográficos y
personalidades
Equilibrar los
beneficios
económicos,
informativos y
emocionales para
todos los
participantes
Crear un
entorno – físico
y virtual – que
apoye los
intercambios
Aprovechar
tecnología de
punta, pero no
solo por la
tecnología en sí.
Crear conciencia y
demanda de nuevos
productos en los
consumidores
Mujeres con niños
Económicos:
Muestra de
productos y
descuentos
Informacionales:
conocimiento de
nuevos productos
Emocionales:
orgullo de “estar al
tanto”, respeto por
saber que su voz
es escuchada
Diseño limpio y
claro, y
contenido de
charla
informativa
informal
Distribución de email
Definir el trabajo
Encuesta y chat en
internet
Encuentros
personales de tipo
informal
Diseña tu trabajo de red
Definir el trabajo
Decidir el
propósito:
explorar,
resolver,
inventar,
influenciar,
asignar…¿otro?
Identificar el
talento
Diseñar los
intercambios
Diseñar la
experiencia
Ensamblar la
Tecnología
Asegurar la
diversidad
adecuada de
conociminto,
disciplina,
culturas, grupos
demográficos y
personalidades
Equilibrar los
beneficios
económicos,
informativos y
emocionales para
todos los
participantes
Crear un entorno
– físico y virtual –
que apoye los
intercambios
Aprovechar
tecnología de
punta, pero no
solo por la
tecnología en sí.
OCTANTIS…
cultiva
redes para crear y desarrollar emprendimientos
F
a
dinámicos
F
s
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e
P
Diseño de Negocios
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u
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z
Identificación de la
Decisión de iniciar
c la
i
a
oportunidad de
actividad empresarial.
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d
c
negocio
a
Búsqueda de recursos
a
i
Elaboración
del
para comenzar y
d
ó
proyecto
movilizarse
n
Socios para prototipos
o diseños de pruebas
Clientes de prueba
Emprendedores que
conozcan industria y
mercado
Apoyos
significativos
• Familia
•Amigos
•Consejeros personales
Servicios para poner en marcha
la empresa sobre todo
abogados
Socios estratégicos
Clientes
Desarrollo Empresarial + Aceleración
De
sa
rro
llo
Ini
cia
l
Introducción al
mercado
Dar forma a la
compañía
Crecer sin morir
en el intento
Más clientes
Socios estratégicos
Directores(as) - 3R
Capital de riesgo
Experiencia práctica para
el diario vivir ( ejecución)
Estándares
Aterrizaje de planes (BSC)
Más equipo y personas
clave
Inversionistas
Contratos
Personal clave
Banca
Tutores(as)
Es
ca
la
mi
en
to
Conocimiento de nuevos
mercados
Redes de contacto
en nuevos
mercados
Roles en la creación de Redes
Malcom Gladwell
Tipping Point
K. Stephenson
Rob Cross y Laurence Prusak
CONECTORES
Personas hábiles para unir mundos.
Conoce mucha gente que cree en él.
Conoce gente influyente de diferentes
grupos. Tiene mucha imaginación. Es
gregario o muy sociable.
DISTRIBUIDOR
Da y recibe información, a todos y de
todos; conoce a la mayoría de la
gente; y todos lo buscan por su
carisma y su habilidad para el
multitasking. Si se quiere guardar un
secreto no hay que contárselo
nunca…
CONECTORES CENTRALES
Son las personas que formalmente están
asignadas como personas a las que hay que
acudir
ENTERADOS
Son especialistas de información.
Recurrimos a ellos cuando tenemos
problemas en las áreas en las que se
destacan. Leen mucho, les encanta dar
consejos, se sienten motivados por
ayudar.
ARQUERO
Ataja, sirve de enlace, ordena y
redirige flujos de información, y
aprovecha su poder para convertirse
en facilitador o cuello de botella.
AMPLIADORES DE FRONTERA
(embajadores)
Desempeñan un papel importante en aquellas
situaciones en las que las personas necesitan
compartir distintos tipos de conocimientos
prácticos, como por ejemplo, en el
establecimiento de alianzas estratégicas o en
el desarrollo de nuevos productos
VENDEDORES
Convencedores del mundo. La gente les
encuentra divertidos y les escucha. Son
encantadores
y
carismáticos.
Apasionados, saben aprovechar todas
las posibilidades de persuasión.
DIAGNOSTICADOR
El más sutil, le toma el pulso a las
redes, bien conectado como el
distribuidor, buen observador de las
personas, excelente mentor, trabaja la
información antes de transmitirla
INTERMEDIARIOS DE INFORMACIÓN
personas que conectan las diversas subredes
de la empresa. Sin estos intermedios de
información no existiría la red en su conjunto
ESPECIALISTA PERIFËRICO
Las redes tienen sus excéntricos. Aunque
actúan en la periferia, estas personas
desempeñan un papel esencial en la red,
prestando el servicio de expertos.
Cómo construir su red
• Diagnostique su
red
• Forje mejores
conexiones
• Cultive a sus
agentes
Mapeo de redes (paper trabajo en Red)
Nombre de contacto
Quien le presento
contacto
 Pedro
Yo
• Juan
Yo
• Diego
José
• Francisco
Yo
• Guillermo
José
A quien ha
presentado contacto
usted
Mapeo de redes (paper trabajo en Red)
Nombre de contacto
Quien le presento
contacto
A quien ha
presentado contacto
usted
Caso de redes
Entran en programa
P2P para acelerar
ventas
Fines 2004. Entra co
emprendedor que
aporta gestión
comercial y visión
empresarial (durante
proceso captación).
2004
Producto
prometedor
pero emprendedor
muy aproblemado
inicio primeras
conversaciones con
inversionistas
(fallidas)
Reinicio de
compañía
2005
Inicio Diseño de
negocios. Mentor :
Francisco McClure
(Helados San
Francisco de
Loncomilla)
Septiembre 2005
entran dos
inversionistas
ángeles (inversión
conjunta de
US$50K)
Entrada nuevo CEO y
nuevo consejero al
directorio (experiencia
en retail táctico).
Inician
distribución
nacional.
2007
2006
Apoyo legal de Carey
para reestructurar
compañía y facilitar
entrada inversionistas
Diseño de Negocios
Facturación proyectada
2007: US$250K (actual
US$140K)
Creación de
consejo asesor
de la compañía
(compuesto por
ex ejecutivo de
Arcor y staff de
Octantis) que
sesiona en el
directorio
Aceleración
Facturación salta de
4,8 millones promedio
mes a 12 millones en
diciembre.
Cierre facturación
2006: US$100K.
K semilla
CORFO
aprobado
US$68K
(entregado
desde mayo
2007)
http://www.linkedin.com
LA CONFIANZA
Confianza
“..Todo empieza con la confianza y se
expande gracias a ella. Hay que prestarle
atención y ver cómo cambia…”
Chris Anderson,
fundador de Wired y autor de The Long Tail
“..La confianza mueve las redes humanas,
es el combustible que las impulsa…”
Karen Stepherson,
Profesora de Harvard y autor de The Quantum Theory of Trust
Confianza: El Arte de Tejer Redes
• Cinco principios que rigen sucesivas “olas” de confianza:
Credibilidad / Conducta / Alineamiento /
Reputación / Contribución
Confianza en las relaciones
interpersonales
Generar la Confianza
De los demás “interesados”
Confianza personal
Conductas:
En la organización
- hablar claro
Al mercado
4 generadores:
- mostrar respecto
A la sociedad
- Integridad
- ser transparente
- Intención
- estar dispuesto a corregir errores
- Capacidad
- honrar los compromisos
- Resultados
- confiar en otros…
No es abstracto…
“..la Confianza definida como la capacidad
gerencial, susceptible de ser aprendida y
medida, que aumenta la rentabilidad, las
posibilidades de promoción para los miembros
de la organización, y la energía positiva de las
relaciones, dentro y fuera de la compañía…”
Stephen M.R. Covey,
autor de El Arte de Tejer Redes
Una Herramienta…
Gracias
Contacto
Avda. Presidente Errázuriz 3485
Las Condes  Santiago  Chile
Teléfono: (56) 2 369 35 31
Balmaceda 1625  Recreo
Viña del Mar  Chile
Teléfono: (56) 32 6640066
www.octantis.cl
E Mail: [email protected]