Transcript KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI TQM BEBERAPA CONTOH KASUS KELOMPOK 5 1. Dianita Prihandini (P2CC10023) 2.

KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI TQM
BEBERAPA CONTOH KASUS
KELOMPOK 5
1. Dianita Prihandini (P2CC10023)
2. Sukma Dwie Priardi
3. Samsul Bahri
4. Ade Rusman
5. Admini
PENDAHULUAN
Isu kepemimpinan sering disebut sebagai pokok dari semua masalah, tidak
hanya berhubungan dengan hal-hal yang terkait dengan implementasi TQM,
tapi juga dalam memandu organisasi untuk kinerja yang berkesinambungan
dan berprospek jangka panjang.
Paper ini membahas beberapa poin umum tentang kepemimpinan dari
beberapa literatur dan mendiskusikannya di dalam konteks studi kasus dan
riset untuk Baldrige Award di Amerika (proyek penelitian Universitas
Chicago).
Kepemimpinan yang kuat dikaitkan dengan beberapa isu seperti :
-
Menciptakan visi
-
Mengarahkan dengan kemampuan berbagi
-
Menciptakan komitmen
-
Melibatkan pekerja yang lain
-
Menciptakan tahap-tahap sinergi
-
Konsensus, kesepahaman dan pencerahan
PENDAHULUAN
Kepemimpinan yang kuat harus bisa diukur baik itu kepemimpinan
situasional maupun transformasional.
Kepemimpinan adalah tentang mereaksikan situasi yang kurang
menguntungkan dengan kebijaksanaan, keberanian, dan obyeknya tapi
juga mengenai visi, pengambilan risiko serta pencarian sukses dan
kemajuan.
Gaya kepemimpinan, karenanya, bersifat dinamis dan berubah sesuai
dengan keadaan :
“Jenis-jenis kepemimpinan yang diperlukan saat kondisi krisis dan penuh
bahaya sangat berbeda dengan gaya yang dipakai dalam kondisi stabil,
damai dan berprospek bagus.”
Pemimpin bisa dibandingkan dengan sutradara teater. Proses dalam
organisasi hanya merupakan arenanya, dan proses antar personal mewakili
pemainnya.
Pemimpin perlu mengidentifikasi apa prioritas dan agenda setiap pemain,
dan harus membawa orang-orang yang berbeda-beda untuk bersamasama sehingga pertunjukan dapat dimainkan.
PENDAHULUAN
Pemimpin tidak boleh berfokus pada diri sendiri tapi harus peduli dengan
mengembangkan visi dan menetapkan misi organisasi.
Kepemimpinan mewakili konsensus umum dan fokus pada tingkat kesiapan
sehingga misi dapat tercapai. Hal ini dibandingkan oleh Stayer dengan “a
flock of geese on the wing” :
“Saya tidak ingin bagan organisasi dengan garis dan kotak, tapi dengan
sebuah ‘V’ dari orang-orang yang mengerti tujuan umum, memimpin
pengambilan arah, dan menyesuaikan struktur mereka di tangannya. Angsa
terbang dalam urutan, sebagai contoh tapi mendarat berurutan. Yang
terpenting setiap angsa bertanggung jawab terhada diri mereka sendiri.”
KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
APA BEDANYA?
Kotter berpendapat bahwa kepemimpinan dan manajemen adalah hal
yang berbeda tapi merupakan proses yang saling melengkapi yang
keduanya diperlukan untuk mengatur organisasi menuju kesuksesan.
“ Kepemimpinan berbeda dengan manajemen, tetapi tidak dengan alasan
yang biasa dipikirkan orang. Kepemimpinan tidaklah mistis atau misterius. Ini
tidak ada hubungannya dengan mempunyai “Kharisma” atau jejak
personalitas yang eksotis. Ini juga bukan seseorang yang terpilih. Tidak bisa
dibilang kepemimpinan diperlukan lebih dari manajemen. Kepemimpinan
dan manajemen adalah dua hal yang khas dan merupakan sistem yang
saling melengkapi.”
Kekhasan dari dua hal tersebut kemungkinan dilihat dari fakta bahwa jaman
dahulu penelitian berfokus pada menetapkan visi dan bergantung pada
“softer skill” seperti contohnya interpersonal skill untuk mengkomunikasikan
visi dan menciptakan komitmen dan antusiasme untuk mewujudkannya.
KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
APA BEDANYA?
LEADERSHIP
MANAJEMEN
Visi, memandu, antusias,
cinta, percaya, semangat,
gairah, obsesi, konsistensi,
penggunaan simbol,
memberi perhatian pada
rencana seseorang, drama
yang hebat, menciptakan
pahlawan pada setiap
level, coaching, berkeliling
secara efektif, dan
numerous other thing
Wagon masters
Membawa mobil ke arah yang
dituju dengan melewati hambatanhambatan, dan harus memelihara
harmoni dan semangat tim di
antara semua anggota organisasi
dan memecahkan masalah harian.
Wagon master dinilai dari
kemampuannya mencapai tujuan
dengan aman dan menjaga
semangat tetap tinggi sepanjang
jalan. Dan harus melakukannya
sesuai dengan aturan.
KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM
TQM memerlukan tipe khusus kepemimpinan.
Pada tahun 1990, definisi produktivitas adalah kinerja seseorang dikaitkan
dengan kreativitas, pemecahan – masalah, kerja tim, kontribusi yang
memberikan nilai tambah dan dedikasi serta komitmen untuk
pengembangan yang berkesinambungan.
Jadi kepemimpinan yang efektif pada saat itu harus punya akibat yang
besar dalam mengubah perilaku dan mengubah tingkah laku seseorang.
Bahkan dilakukan dengan cara yang radikal.
Sebuah studi baru-baru ini mengidentifikasi 4 (empat) area dimana
pemimpin harus memfokuskan energi mereka :
-
PERHATIAN MELALUI VISI
BERARTI MELALUI KOMUNIKASI
PERCAYA MELALUI POSITIONING (?)
PENGEMBANGAN DIRI MELALUI PENGHARGAAN DIRI SENDIRI YANG POSITIF
KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM
KEPEMIMPINAN DALAM
KONTEKS TQM
Lebih dekat
Lebih aware
DEVELOPIN
G
Lebih concern
Tidak sekedar berorientasi pada “ends/hasil”
KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM
KEPEMIMPINAN
DALAM
KONTEKS TQM
Empowerment
Power
Recognition
Authority
Coaching
Control
Develop others
Kepemimpinan merupakan suatu keharusan untuk bertahan
KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM
Kekuatan
kepemimpinan
modern
adalah
dalam
menciptakan
kesepahaman dan mendapat tanggung jawab yang besar dengan tugas
utama memuaskan pelanggan dan membangun daya saing yang kuat.
Seperti dikatakan Warren Bennis :
“Pemimpin harus belajar untuk mengubah kebiasaan ........”
1.
2.
Seorang pemimpin akan menghadapi 2 (dua) tugas penting :
Membangun dan menyampaikan apa yang benar-benar dituju oleh
perusahaan
Menciptakan lingkungan kerja dimana pekerja dapat menemukan apa
yang harus dikerjakan dan melaksanakan pekerjaan itu dengan baik.
Seorang pemimpin yang bersifat tradisional kadang menemui kesulitan
dalam melaksanakan keduanya. Karena kadang-kadang skills, intelijensi,
energi, ambisi dan rasa percaya diri mereka menciptakan jarak sehingga
akan menyulitkan dalam berkomunikasi sehingga situasi kadang menjadi
menjengkelkan.
MENETAPKAN CARA TERBAIK DALAM KEPEMIMPINAN
HASIL DARI STUDI DI AMERIKA
Studi ini dibuat oleh Easton sebagai bagian dari riset oleh Graduate School of
Business, University of Chicago. Riset ini meneliti 22 organisasi yang terdiri
dari perusahaan besar maupun kecil dan beoperasi baik di manufaktur
maupun sektor jasa. Sampel penelitian yang dianalisa mewakili organisasi
yang mengajukan aplikasi untuk Malcolm Baldridge National Quality Award
(MBNQA).
Penelitian sepanjang studi difokuskan pada 7 (tujuh) kriteria yang ditentukan
MBNQA yaitu :
1. Kepemimpinan
2. Informasi dan analisa
3. Perencanaan strategis yang berkualitas
4. Manajemen dan pengembangan SDM
5. Manajemen proses kualitas
6. Hasil kualitas dan operasional
7. Fokus pada konsumen dan kepuasan konsumen
Mayoritas penemuan pada studi ini telah dikelompokkan pada STRENGTH
dan AREAS OF IMPROVEMENT.
Key Strengths Identified
Komitmen manajemen senior terhadap
kualitas
sangat
kuat
dan
mereka
menghabiskan
sebagian
besar
waktu
mereka untuk mengingatkan orang pada :
Manajemen senior telah mengembangkan
visi, sekumpulan nilai untuk membangun
budaya yang berkualitas di dalam organisasi
yang tercermin dalam :
- Pentingnya konsumen
- obsesi terhadap konsumen,
- Mengembangkan kualitas
- improvisasi yang terus menerus,
Mereka berusaha sangat keras untuk
mendidik orang, bicara di depan umum,
tatap muka dengan konsumen, pekerja dan
sebagainya.
- kerja
tim,
pemecahan
menghargai orang,
Visi pencapaian tujuan sejalan dengan
pemahaman konsumen dan fokus pada
penghargaan pada internal konsumen
(pekerja).
Mengatur kualitas melalui struktur yang
seimbang seperti memiliki badan kualitas,
steering group, dan aktif dalam mengatur
tim pengembangan kualitas,
pemngembangan skema saran dan
penghargaan serta recognition system.
masalah,
- fokus pada proses dan sebagainya.
Areas for Improvement
Manajer senior fokus pada tujuan strategis
jangka pendek yang cenderung memakan
biaya, dan penghargaan yang semakin
berkurang pada aspek pengukuran kualitas
dan pengembangan.
Kurangnya pemanfaatan data konsumen,
supplier dan pekerja. Mereka memiliki
pemahaman yang sangat kurang
mengenai apa yang menjadi penyebab
masalah dan apa yang menyebabkan
perbedaan dalam organisasi mereka.
Manajer senior tidak mengambil
pendekatan berdasarkan proses dalam
pengambilan keputusan mereka dan
mereka tidak memanfaatkan fakta-fakta
dan informasi yang nyata.
Walaupun struktur kualitas sudah ada,
manajer senior cenderung memperlakukan
kualitas sebagai kegiatan yang terpisah dari
pentingnya menjalankan bisnis, dan
menjadi prioritas kesekian jika dibandingkan
dengan aktivitas lain yang bisa membawa
hasil yang bisa diukur dalam jangka
pendek.
Manajer senior memiliki kemampuan TQM
sangat terbatas. Jangankan
menandatangani pernyataan, mereka
menyisihkan sedikit waktu untuk
membuatnya berhasil dan tidak punya
pengetahuan dalam menetapkan peran
bagi bawahan untuk menangani kualitas
Manajemen senior lebih cenderung fokus ke
dalam (internal-focus) daripada
menyelaraskan semua kegiatan operasional
mereka agar sesuai dengan kebutuhan
konsumen. Catatan “we knows best” untuk
kebutuhan nasabah, berarti bahwa
pengembangan kualitas dan pengukuran
dari perspektif konsumen tidak mendapat
tempat yang semestinya
Manajer senior mengambil “pendekatan berbasis hasil” daripada “pendekatan berbasis
proses”. Mereka mengatur target diluar proses dan mengharapkan orang untuk berhasil
dan mencapai target yang diharapkan.
STUDI KASUS : Pemenang Penghargaan Bergengsi
Zytec
- Tiga kata kunci: kualitas, pelayanan, nilai
- Manajemen puncak mengandalkan 14 Deming’s point
- Manajemen Senior menciptakan struktur dengan membentuk Komite
Pengarah Deming
- Tim dikembangkan dengan pernyataan kualitas
-Pendekatan dengan MBP process dan MBP dianggap alat terbaik
- Manajer senior sangat aktif
Wallace
-Membentuk komite Pengarah manajemen Kualitas (manajemen senior)
- Struktur keseluruhan yang didasarkan oleh kinerja tim
- Manajer senior telah menerima pelatihan TQM
- Komunikasi dilakukan dengan berbagai cara untuk menyampaikan misi
- Pernyataan misi didukung 16 QSO
STUDI KASUS : Pemenang Penghargaan Bergengsi
Cadillac
- Manajer senior bertanggung jawab mengembangkan dan
mengkomunikasikan visi
-Manajer senior berperan dalam perubahan budaya kerja berbasis tim dan
customer oriented
- Proses perencanaan bisnis adalah misi  tujuan strategis  tujuan bisnis 
tujuan  rencana aksi
-Manajer senior meninjau siklus bisnis perencanaan tahunan dan membantu
target yang ditentukan pada tahun berikutnya.
TI-DSEG (produsen senjata)
-Manajemen senior mengkomunikasikan nilai mutu perusahaan dan sangat
aktif mendukung pelaksanaan TQM
-Mengevaluasi kualitas komitmen semua manajer melalui tinjauan kinerja
tahunan mereka
-Memiliki sruktur yang tepat dari penggelaran kualitas berdasarkan kerja tim
dan struktur tim lainnya
-Aktif mempromosikan kualitas eksternal dan merupakan anggota kelompok
penelitian pada masalah kualitas
STUDI KASUS : Pemenang Penghargaan Bergengsi
Xerox
- Tim manajemen senior adalah pusat implementasi TQM
-Startegi kualitas dan kebijakan mutu menjadi tujuan dari srategi yang disebut
sebagai kepemimpinan melalui kualitas
-Manajer senior memimpin semua inisiatif pelatihan dan terus menerus
melakukan penilaian
-Manajer senior sebagai contoh dengan menggunakan alat dan teknik TQM
-Komunikasi melalui proses penyebarab formal
-Mempromosikan budaya kualitas
-Pemberian penghargaan terhadap manajemen senior atas prestasi kualitas
-Manajer senior memastikan kualitas implementasi memadai
-Manajer senior aktif mendorong keterlibatan pemasok dan pelanggan dalam
menjaga kualitas
-Manajer senior meningkatkan kualitas eksternal dalam asosiasi profesional,
masyarakat setempat dsb
Resep Kunci untuk Kualitas Kualitas Kepemimpinan Yang Efektif
Pembahasan dalam artikel ini, baik dari kajian literatur atau studi kasus, menunjukkan
persyaratan kepemimpinan yang terjadi pada tahun 1990an adalah sebagian besar
berbeda dari mereka di masa lalu.
Ada wilayah di mana secara tradisional, pemimpin cenderung tidak terlibat secara dalam tapi
sekarang diperlukan untuk melakukannya, di samping itu dan dalam hal gaya, pemimpin
dalam konteks TQM misalnya diharapkan memiliki lebih dari peran sebuah "tangan di
atas“ dan memiliki, di samping kecerdasan mereka di keterampilan keuangan dan
keterampilan strategis, komunikator yang baik dan efisien dalam kontak inter personal.
Berdasarkan analisis studi kasus dan [10] Easton 's review, berikut ini mungkin daerah di mana
para pemimpin perlu fokus inti dari kegiatan, mereka bisa menjadi pra-faktor penentu
efektivitas dan dapat digunakan sebagai ukuran kinerja mereka.
Menetapkan Visi dan Pilihan Strategis
Pemimpin dalam organisasi apapun akan diharapkan untuk mengembangkan visi organisasi
mereka mencerminkan aspirasi untuk jangka pendek, jangka menengah dan jangka
panjang. Sebuah kombinasi yang sehat akan memastikan bahwa kinerja akan
disampaikan dengan cara yang berbeda dan pada periode waktu yang berbeda.
Mengkomunikasikan Visi, Membangkitkan Komitmen Perusahaan
Pemimpin hanya dapat dianggap efektif setelah mereka telah berbagi visi dengan semua
karyawan. Banyak upaya dengan cetak biru yang baik, menghasilkan kegagalan
karena mereka tetap sebagai "teori" dan tidak mendapatkan bersama dan
dikomunikasikan efektif. Komunikasi visi telah harus didasarkan pada kerangka suara
yang mencapai setiap orang dalam organisasi dan yang mendorong diskusi, umpan
balik dan keterlibatan. Hal ini sangat penting karena TQM yang kerja lebih atau kurang
dari bottom-up pendekatan dan kecuali ada kepemilikan perusahaan, kinerja tidak akan
terjadi.
Mengembangkan Budaya Berbasis Proses
Bagian dari peran pemimpin dalam bisnis modern konteks adalah untuk
mengubah budaya organisasi. Salah satu persyaratan penting dari TQM
adalah untuk lebih fokus pada proses dan kurang pada individu. Ini adalah
untuk mengatur pekerjaan sehingga ada adalah keterkaitan antara
berbagai peran dan penghargaan dari upaya setiap orang sejak apa yang
disampaikan ke pelanggan akhir adalah teambased usaha.
Proses mewakili kemampuan organisasi untuk memenuhi persyaratan pelanggan
baik dalam jangka pendek dan jangka panjang. Para kemampuan untuk
memberikan tidak tergantung pada setiap fungsi spesifik dan harus
bergantung pada semua berbagai kontribusi. Pendekatan struktural
Tradisional tidak mendukung pandangan proses berbasis. Pemimpin di
konteks TQM, akan, oleh karena itu, harus memiliki struktur berbasis tim yang
menembus semua fungsi dan batas-batas dan yang akan menghargai
semua kontribusi berbagai.
Pengakuan Orang sebagai Aset
Salah satu tempat TQM adalah bahwa manusia adalah aset yang paling
penting untuk mencapai tandar yang tinggi kinerja kompetitif. Pengakuan ini
telah harus didukung oleh:
investasi dalam pelatihan dan karyawan pembangunan; keterlibatan, partisipasi
dalam pengambilan keputusan;
menetapkan tujuan dan target;
Partisipasi dalam proyek-proyek tim; kreativitas dan semangat inovasi, dan
penghargaan dan pengakuan.
Manajemen Kinerja
Pemimpin dalam konteks bisnis modern harus mewujudkan kinerja yang tidak
hanya diukur dalam hal hasil keuangan (jangka pendek) namun upaya
harus diukur dalam hal memperkuat proses kemampuan, bangunan untuk
kebutuhan masa depan dan memastikan bahwa ada tingkat tinggi
konsistensi dan keyakinan pada pelanggan memuaskan persyaratan waktu
dan waktu lagi (jangka panjang).
Tinjauan kinerja oleh karena itu harus mengambil tempat pada berbagai tingkat
dan pada interval yang berbeda dalam waktu. Ini akan mencerminkan
kepemilikan yang lebih luas dan akan menunjukkan bahwa gagasan kontrol
difokuskan pada proses dan bukan individu.
Mengembangkan Kemitraan
Hal ini secara luas diakui bahwa yang modern saing harus mengandalkan
bangunan yang kuat kemitraan dengan pelanggan dan pemasok.
Kepemimpinan yang efektif akan didasarkan pada penciptaan iklim
menang-menang melalui, mungkin, bekerja dengan pemasok yang lebih
sedikit tetapi pada pendekatan strategis yang akan membantu memberikan
manfaat bagi masing-masing pihak.
Masalah kemampuan, sumber daya, komitmen untuk terus menerus perbaikan,
dan knowhow teknis akan dipertimbangkan ketika mencoba untuk memilih
mitra. Demikian pula, pemimpin dapat menjadi sangat berperan dalam
menghasilkan komitmen pelanggan untuk menyetujui jangka panjang
hubungan kerja. Kunjungan rutin, proyek bersama, layanan tambahan,
bersama eksploitasi teknologi know-how dan sebagainya adalah peluang
yang bisa efektif dimanfaatkan untuk mengembangkan kemitraan.
Manajemen Kinerja
Pemimpin dalam konteks bisnis modern harus mewujudkan kinerja yang tidak
hanya diukur dalam hal hasil keuangan (jangka pendek) namun upaya
harus diukur dalam hal memperkuat proses kemampuan, bangunan untuk
kebutuhan masa depan dan memastikan bahwa ada tingkat tinggi
konsistensi dan keyakinan pada pelanggan memuaskan persyaratan waktu
dan waktu lagi (jangka panjang).
Tinjauan kinerja oleh karena itu harus mengambil tempat pada berbagai tingkat
dan pada interval yang berbeda dalam waktu. Ini akan mencerminkan
kepemilikan yang lebih luas dan akan menunjukkan bahwa gagasan kontrol
difokuskan pada proses dan bukan individu.
Mengembangkan Kemitraan
Hal ini secara luas diakui bahwa yang modern saing harus mengandalkan
bangunan yang kuat kemitraan dengan pelanggan dan pemasok.
Kepemimpinan yang efektif akan didasarkan pada penciptaan iklim
menang-menang melalui, mungkin, bekerja dengan pemasok yang lebih
sedikit tetapi pada pendekatan strategis yang akan membantu memberikan
manfaat bagi masing-masing pihak.
Masalah kemampuan, sumber daya, komitmen untuk terus menerus perbaikan,
dan knowhow teknis akan dipertimbangkan ketika mencoba untuk memilih
mitra. Demikian pula, pemimpin dapat menjadi sangat berperan dalam
menghasilkan komitmen pelanggan untuk menyetujui jangka panjang
hubungan kerja. Kunjungan rutin, proyek bersama, layanan tambahan,
bersama eksploitasi teknologi know-how dan sebagainya adalah peluang
yang bisa efektif dimanfaatkan untuk mengembangkan kemitraan.
External Ambassador
Pemimpin memiliki peran yang sangat penting dalam mempromosikan organisasi
mereka, melalui PR, seminar, konferensi, asosiasi profesional, lokal institusi
akademik yang lebih luas dan dalam komunitas.
Jaringan adalah mutlak penting dalam saing yang modern. Melalui jaringan,
kegiatan benchmarking dapat mengambil tempat, untuk membandingkan
praktek, metode dan kinerja, untuk mempelajari cara-cara baru dan
menyuntikkan mereka kembali di bersangkutan dan yang lebih penting
organisasi menjamin kontinuitas jaringan, ketekunan dan menghindari puas.
Pemimpin memiliki peran untuk bermain dalam masyarakat dengan memastikan
bahwa ada sosial tanggung jawab, sikap peduli dan perkembangan dari
komunitas yang bersangkutan melalui penciptaan pekerjaan dan
kemakmuran.
Mengembangkan Kepemimpinan dalam Organisasi
Kepemimpinan Efektif dalam konteks bisnis modern adalah meluangkan waktu
dan usaha untuk mengembangkan orang lain dan menjadi rendah hati,
baik dan murah hati dengan komentar, saran, informasi, tips dan
sebagainya. Berikut Pepatah Cina mengungkapkan poin terakhir ini jelas:
Pemimpin terbaik, ketika ia pergi, mereka akan mengatakan:
kami melakukannya sendiri.
TERIMA KASIH