Transcript Guía para Líderes de Recursos Humanos por Alejandro G Delobelle / Director | The Zensitive Group Noviembre, 2012

Guía para Líderes de Recursos Humanos
por Alejandro G Delobelle / Director | The Zensitive Group
Noviembre, 2012
Fases | Secuencia lógica para la efectividad
0 Razones
3 Mirar
1 Estrategias
4 Relacionar
2 Posiciones
5 Visualizar
6 Valor
7 Cambio
8 Continuidad
Fase 0
Entienda las verdaderas razones
que (lo) impulsan a embarcarse
en un programa tan comprometido
como éste.
Empecemos por el principio: usted podría tener varias
razones para implementar un proyecto de este tipo. Pero
yo le sugiero que tome distancia, observe y se pregunte:
¿desde qué estado de liderazgo debería encarar este
programa? Porque estará decidiendo sobre gente,
asignando valores, grados, categorías y ‘etiquetas’,
aunque no lo busque. ¿Se siente preparado para tal
responsabilidad?
Fase 0 > Ejercicio  20’
Piense en el Propósito de su programa. Descríbalo y escríbalo
de tal manera que se convierta en un impulsor de su acción.
Visualice los resultados que quiere observar como resultado
de su intervención. Escriba al menos dos de ellos.
Comparta con un colega sus notas.
Fase 1
Comparta, comunique y asegúrese de que se
entienda – en cascada - el Intento Estratégico y
los Objetivos su Grupo / Empresa
¿Tomó el desafío de la Fase 0?
Excelente. Avancemos. Va la primera
advertencia de la Fase 1: si la primera
iniciativa que tome está desconectada
de la estrategia corporativa, tendrá
tanto valor como un mapa
desactualizado. Y lo que no se valora
no se apoya. Por eso, TRES consejos
1. Conecte
2. Conecte
3. Conecte…. estrategias corporativas
con planes de acción.
Fase 1 > Ejercicio  20’
Piense en 3 opciones posibles para (re)transmitir / bajar/
compartir en cascada la estrategia corporativa con el personal.
¿Con qué argumentos o herramientas necesitaría contar para
poder vender el programa – al top management - como un
tema de negocios, no de Recursos Humanos? Liste un par de
ellos.
Fase 2
Ya vamos por la Fase 2, muy bien.
Debe salir de su oficina ahora y hablar
con sus gerentes, de producto,
producción y ventas. Si les preguntara
a ellos “qué posiciones consideran son
críticas” posiblemente tenderán a
decirle que ‘todas y cada una’ de las de
su área. No caiga en esa trampa
semántica. Hable de lo que HACE esa
posición y de su conexión directa con
resultados. Hablamos de posiciones,
no de personas, por ahora.
Establezca qué posiciones críticas,
deberán ser cubiertas con Talento
Fase 2 > Ejercicio  20’
¿Qué estrategia utilizaría para influir en responsables de línea
que no terminan de captar la esencia, beneficios y
responsabilidades del programa?
Comparta sus estrategias en grupos de tres personas
Fase 3
Identifique ‘quién es quién’ en su pool actual de
colaboradores
¿Cómo vamos por ahora?
Ahora sí vamos a pensar en la gente.
Seguramente tiene información con la
cual trabajar (evaluaciones, encuestas,
360º, etc); es hora de usarlas. Si no las
tiene, algo tendrá que hacer, como
punto de partida. La filosofía correcta
es la que combina Resultados con
Competencias, es decir lo QUE la
persona logra pero también COMO lo
logra. Vaya consolidando esa
información. Hay herramientas que
ayudan a ver estilos personales 
MOTIVADORES
ESTILOS DE COMPORTAMIENTO
10
Fase 3 > Ejercicio  20’
¿Qué barreras u obstáculos se interpondrían entre usted y su
objetivo, si decidiera darle feedback personal a cada empleado
en cuanto a los resultados obtenidos en pruebas psicométricas
y/o conductuales?
Comparta dichos obstáculos en grupos de tres personas
Fase 4
Relacione ‘posición  persona
Se empieza a complicar un poquito,
pero no desespere...
Su principal desafío es ubicar a la
persona correcta en el puesto correcto.
Y posiblemente no todos estén en
sintonía con la aplicación de sus
mayores fortalezas. Su trabajo…
bueno, ya lo habrá descubierto:
identificar cuáles son las fortalezas de
su gente (y eso no sale en un test!),
tendrá que hablar con ellos.
Fase 4 > Ejercicio  20’
¿Qué tradiciones, aspectos implícitos de la cultura o creencias
personales limitarían su posibilidad de discutir, con los
responsables de línea, aspectos clave y potencial del perfil de
un miembro de su equipo?
Comparta dichos componentes con alguno de los asistentes.
¿Hay similitudes?
Fase 5
Comience a armar el borrador del Cuadro de
Equilibre presente
y futuro.
Porque ese no es
un desafío
reservado para su
CEO. Usted, desde
HR, debe lograr
que la gente libere
su talento hoy
mientras expande
sus capacidades
para el futuro. Vaya
pensando quién,
cuándo, dónde y
por qué.
Sucesiones y Reemplazos
Fase 5 > Ejercicio  20’
Si tuviera que abandonar cualquier mecanismo formal actual
para designar sucesores, ¿qué estaría perdiendo?
Si ‘bajara la línea’ de que a partir de mañana se utilizará un
procedimiento formal para el reemplazo de vacantes, ¿Qué
beneficio le traería a la organización?
Fase 6
Retenga a su gente más valiosa, buscando que, los que
aún no lo son, lo sean; y que los que agregan valor,
encuentren motivos para quedarse…
Mientras esto sucede, no pierda de vista al Talento actual.
Usted debería “estar construyendo puentes mientras camina en ellos”, es decir, no pierda de
vista el sentido común, la intuición y su experiencia por construir este mecanismo. Que esto
trabaje para usted, y no a la inversa.
Fase 6 > Ejercicio  20’
¿Qué mecanismos o herramientas de retención se le ocurriría
utilizar con aquellos que tuvieran ‘alto talento’ (según el
reporte de la herramienta utilizada)?
Comparta sus estrategias con un grupo de tres.
Fase 7
Implemente los cambios
Acá sería el momento de la verdad.
Todo este programa es un programa de
cambio, lo sepa o no. Acá precisa
conocer los ‘drivers’ que impulsan los
cambios personales, a nivel superior,
de equipo y subordinados. Prepárese a
manejar (y liderar!) el cambio.
Fase 7 > Ejercicio  20’
¿Qué indicadores utilizaría para monitorear los cambios que
resultan de su intervención?
Junto a otras dos personas, acuerden 3 ó 4 indicadores que
servirían para medir el impacto de este programa.
Fase 8
Si no lo mide, sólo está practicando.
Establezca indicadores, simples, pero indicadores al
fin. Que se conecten con lo que otros le piden pero
también con lo que Usted quiere lograr. Le dará una
sensación plena de satisfacción, autoconfianza y
ganas de seguir avanzando. Piense por etapas, pero
no pierda de vista el objetivo final.
Haga Seguimiento y un Análisis de Indicadores
Fase 8 > Ejercicio  20’
¿Cómo, cada cuánto tiempo y ante quién piensa que sería
necesario presentar los indicadores mencionados?
Preguntas
Centros de Acción
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Entienda el Propósito real del programa y encuentre sus propios Motivos antes de pasar a la acción.
Visualice a priori los resultados que quiere lograr
Asegúrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida a sus equipos.
Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Humanos.
Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras.
Integre al management team en este trabajo; será tiempo bien invertido.
Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicométricas y proyectivas) como informalmente
7.
(conversaciones).
8.
Cumpla con la devolución de cualquier herramienta que hubiera usado y pudiera servirle a su gente para
reafirmar sus fortalezas (y planear sus áreas de mejora).
Compare las habilidades y conocimientos específicos de su gente con el valor que ellas aportan a la
organización.
10.Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales.
Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podrían ser impactados, directa o
11.
indirectamente, por alguna movilidad.
12.Mire dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura externa.
Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona *probabilidad de
13.
abandono]. Tome decisiones , o influya a quien lo haga, de ser necesario.
Retenga en forma distintiva a aquellos que sólo están satisfechos de aquellos que están
14.
comprometidos.
9.
15.
Obtenga ‘quick wins’, al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; potencie programas y
comunique avances.
Preste atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión relacionada al programa. Sea
flexible.
Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una mejor práctica
17.
corporativa.
Pídale feedack a sus colaboradores ( a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos son sus
18.
verdaderos Clientes. Involúcrelos siempre que pueda.
16.
Lic. Alejandro Delobelle
Posee más de 18 años de experiencia en empresas multinacionales. Ha sido Gerente de
Capacitación y Desarrollo de RH en Gas Natural BAN. Fue Gerente Regional de Estrategia y
Desarrollo de Recursos Humanos en AGA Linde Healthcare, teniendo bajo su responsabilidad 7
países de Sud América (Argentina, Uruguay, Chile, Ecuador, Perú, Venezuela y Colombia). Fue
Entrenador Certificado por la SB Academy para la Fuerza de Ventas del laboratorio SmithKline
Beecham, donde trabajó también como Gerente de Capacitación y Desarrollo. Como consultor,
Coach y facilitador, ha diseñado programas y dictado cursos para más de dos mil personas, en
compañías como Coca Cola, Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestlé, Weatherford,
Adecco, Markem Imaje y Philips, entre otras, en temas de performance management, liderazgo,
equipos, negociación y venta de soluciones.
aledelobelle.wordpress.com
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Todos sabemos lo que implica cada año tener que dar o recibir evaluaciones de desempeño y, más allá de cómo hubiera
resultado el proceso, tener que fijar luego objetivos ‘en conjunto’…
Es por eso que convertir esos minutos de rutina en verdaderas experiencias de crecimiento y liderazgo para ambos, es el
desafío último de este workshop. Están en juego los resultados del año, la reiteración de mensajes claves, la retención de
personal con potencial y el compromiso de decenas de colaboradores.
Le explicaré como hacerlo con estos seis secretos que promueven la efectividad y el compromiso.
2013
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