Transcript Processo de Gestão e Criação de Valor - transparência
Processo de gestão e criação de valor
Uff 2010 Ariel Levy
O que é um Processo?
Davenport (1994)
• uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, • enfim, uma estrutura para ação.
Harrington (1993)
• um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Johansson et al. (1995)
• conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output).
• Esta transformação deve adicionar valor.
O que é um processo?
Rummler e Brache (1994)
• uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
Pentland et al., (1999) Visão do MIT
• seqüências semi-repetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras ambíguas.
Então ...
Um processo dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que, interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente (“stakeholders”).
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A Empresa como um Sistema Aberto
Ambiente Remoto Política Recursos Naturais Sociedade Cultura Ambiente Próximo Clientes Concorrentes Comunicação Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Sindicatos Processamento A Empresa Acionistas Saídas Produtos Bens Serviços Governo Tecnologia Fornecedores Comunidades Educação Legislação e Tributos Clima Demografia Economia
Sistema de produção
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Classificação ABC
120 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60
No. de itens
80 100 120
7 G ESTÃO DE C USTOS E R ESULTADOS
G
ESTÃO DE
R
ESULTADOS
C
USTOS E A organização e o modelo de decisão 8
Coleta de dados Registro de dados Relatórios
Administração Investidores Bancos Governo Outros interessados
Usuários (tomada de decisão)
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Mercados
Paradigma E- C- D
Estrutura Conduta Desempenho
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G
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R
ESULTADOS
C
USTOS E
Paradigma E - C – D Estrutura
Monopólio Oligopólio Concorrência perfeita
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G
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C
USTOS E
R
ESULTADOS
Paradigma E - C – D Conduta
Nível de agressividade Concorrência (preços ou diferenciação) Substitutos Inovação
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G
ESTÃO DE
C
USTOS E
D
IAGRAMA DE
P
ORTER
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ESULTADOS
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G
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C
USTOS E
R
ESULTADOS Desempenho ou Resultados Como definir desempenho?
Sofisticação das operações e estratégia da organização Fundamentos econômicos Qualidade do ambiente Econômico e social – BEM ESTAR
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G
ESTÃO DE
R
ESULTADOS
C
USTOS E Criação de valor A percepção do valor é relativa as perspectivas.
Máxima apropriação do valor agregado dado pelos produtos e serviços.
O modelo de gestão deve ser direcionado para obtenção da maior eficiência e eficácia das atividades internas orientadas as diversas demandas.
Longo Alcance
ORGANIZAÇÕES
Fatores Escopo da transformação Competências Básicas (recursos e capacidades) Missão (escolha de um domínio) Escopo da Organização
•Produtos •Mercados •Área Geográfica
Competência Única
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Curto Alcance Público/ cliente Escopo (Produtos, mercados e Escopo geográfico)
Corporate Strategy, Ansoff, Igor, 1965.- adaptado
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Eficácia operacional X posicionamento Fronteira da produtividade (estado da melhor prática possível ) alta
.
diferenciação baixa baixa alta posição relativa de custos
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Organização Mercadológica
As fronteiras traçadas, tanto para clientes, quanto pelo ambiente, aliados à história e às capacidades da organização e dos concorrentes, levaram à reunião em alguns grupos estratégicos coerentes. Dentro desses grupos, as organizações são semelhantes em termos de escopo de atividades e cobertura de mercado, seguem estratégias semelhantes e competem com muito mais intensidade entre si do que com empresas de outros grupos.
Entrantes Potenciais Poder de negociação Fornecedores Rivalidade Competitiva Barreiras à entrada Poder de negociação Compradores Ameaças Produtos Substitutos Clientes Concorrentes Empresas Complementadores Fornecedores
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Interno Externo O F Estratégia FO A Estratégia FA Fr Estratégia FrO Estratégia FrA Liderança no Custo Enfoque no Custo Diferenciação Enfoque na Diferenciação Custo mais Baixo Diferenciação Vantagem Competitiva
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Estrutura da decisão
Resultados Decorrem de desempenho acima da média.
Estão sujeitos a conjuntura.
São relativos a objetivos e metas traçadas.
Dependem de padrões, indicadores e modelos.
Mensuração de conformidade e produtividade.
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G
ESTÃO DE
R
ESULTADOS
C
USTOS E
“Nós produzimos, publicamos, reinventamos e compartilhamos mídia pessoal. Nós fazemos nossos próprios filmes, nós criamos fotos digitais, animação, sites de notícias, hiper-ficção e álbuns de fotografias. Nós programamos nossos gravadores de vídeo pessoal de modo que possamos assistir a programação das redes não no horário deles, mas nos nossos.
Nós ouvimos web-rádio ou estações de satélite que interessam aos nossos gostos. Nós baixamos música na internet para os nossos tocadores de mp3 e queimamos música para os nossos próprios cd`s. E alguns de nós gravam música e distribuem nossos trabalhos na internet. Nós fazemos nossa própria mídia.
Em muitos casos nós somos nossa própria mídia”
(LASICA, 2005)
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G
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ESULTADOS
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USTOS E Desempenho Nível de realização que otimiza o valor e o serviço da organização para os interessados.
Mensurável Simultâneo
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ESULTADOS
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USTOS E Medidas de desempenho • Custo • Entradas • Atividades • Qualidade • Conformidade • Produtividade • Tempo • Velocidade • Flexibilidade
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G
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C
USTOS E
R
ESULTADOS Metas Processos Medidas de saída Atividades - Chave Medidas do Processo Implementação DESEMPENHO
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V
ISÃO HOLÍSTICA DAS ORGANIZAÇÕES Mobilização Humano Processo Organização Conscientização Aceitação Domínio
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G
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ESULTADOS
C
USTOS E Indicadores – Níveis de desempenho Foco Permite estabelecer metas Custo Qualidade Tempo Permitir o controle e evolução contínuo.
Eliminação de desperdício.
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ESULTADOS
C
USTOS E Processo Série de atividades que consumem recursos e produzem um bem ou serviço.
Benefícios A gestão com foco nos processos críticos, melhora a construção de valor e sobrevivência das organizações.
Riscos Os processos são inter funcionais e metas e indicadores devem ser focados no desempenho global.
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G
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R
ESULTADOS
C
USTOS E Medidas de saída Relatam resultados de um processo e são utilizados para controle de recursos.
Benefícios Devem incluir:
Qualidade; Custo;Tempo
Riscos Utilizar somente relatórios financeiros tradicionais Não Focar nas demandas dos clientes
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Gestão de sistemas
Recursos Geradores do Processo Atividades Objetos de custo Medidas de desempenho Raffish,1999 How much does productreally cost
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Medidas de desempenho
• As medidas de desempenho relatam as atividades do processo de gestão e motivam as pessoas ao controle.
• Medidas devem ser efetivas.
• Controle estatístico.
• Prevêem e evitam problemas.
• Permitem a melhoria contínua • Possibilitam a seleção da atividade-chave.
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Mapear os processos
Como estabelecer e implementar as medidas de desempenho do processo?
•1 - Voltar as metas da organização •2 – Determinar na matriz e determinar as categorias de medição.
•3 – Determinar o que e como medir •4 – atributo ou variável.
•5 - Validação
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Gestão de sistemas
Implementação
• Importância • Confiabilidade • Utilização • Necessidade • Concisão
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PDCA - Ampliado
Desenvolver
Analisar 6
ETAPAS
Avaliar Medir Endossar Submeter
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PDCA - Ampliado 6 etapas
•Desenvolver e validar a rotina dos relatórios •Obter o endosso da administração •Submeter o plano de implementação às pessoas do processo •Iniciar a medição e emissão de relatórios.
•Avaliar a efetividade das medidas.
•Analisar e melhorar continuamente as medições de desempenho.
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Critérios de Eficácia Organizacional
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo (Critérios) Produção Eficiência Satisfação Adaptabilidade Desenvolvimento Sobrevivência