Transcript Tablero de Comando en RRHH Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela.

Tablero de Comando en RRHH
Adm. de Personal - Lic. Schulman
Ariela
Tablero de Comando en RRHH
DEFINICION
Es una herramienta que reúne los principales indicadores e
índices que revelan el estado de al empresa. Permite traducir en
números las diferentes actividades y darles interpretación a otras
UTILIDAD
Se usa para identificar los principales factores que afectan a la
empresa con el objetivo de corregir desvíos. Sistema de información y
control de gestión.
VENTAJAS
NECESIDAD
Permite un análisis rápido del estado de la empresa y de cada punto
pudiendo incluir un estudio histórico y/o estratégico
Es una herramienta imprescindible de la Dirección y las Gerencias
para hacer diferentes análisis y/o correcciones a los resultados y/o
estrategias
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ORGANIZACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO
6 PUNTOS
1)
2)
3)
4)
5)
6)
MARCO GENERAL EN EL CUAL LA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA
POSTULADOS Y OBJETIVOS
ESQUEMA DE INFORMACION
CONDICIONES E INDICADORES
ESTRUCTURA Y CLASIFICACION DE INFORMACION
CRONOGRAMA MENSUAL
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REQUISITOS QUE DEBE REUNIR EL TABLERO DE CONTROL
• OPORTUNO
•PRECISO
•CONFIABLE
•UTIL PARA TOMAR DECISIONES
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OBJETIVOS DEL TABLERO DE COMANDO
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•
•
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•
Cuantificación, análisis e interpretación de acontecimientos del área
Análisis e interpretación de indicadores de gestión
Control y Seguimiento de políticas del área
Medición de recursos económicos disponibles
Herramienta útil para la función de auditoria de rrhh
Control real de resultados respecto al presupuesto
Análisis de desvió y toma de decisiones correctivas
Medición del clima interno de la empresa
DESTINATARIOS
- Dirección y Gerencias: como herramienta de información para tomas
decisiones.
- Niveles de jefatura: información analítica
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CLASIFICACION DE ELEMENTOS O ACONTECIMIENTOS A ANALIZAR
- Índices
- Estadísticas
- Gráficos
- Cuadros
CUALITATIVO
CUANTITATIVO
-Medición de clima Interno
- Informes
- encuestas
-Entrevistas
-Diagnósticos
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INDICADORES PRINCIPALES: que es? UN VALOR NUMERICO QUE EXPRESA DE FORMA
SENCILLA UNA SERIE DE DATOS, PERMITIENDO REALIZAR ANALISIS
COMPARATIVOS Y EVOLUTIVOS
•
Dotación total: Sumatoria de la Dotación de la empresa (se obtiene de la liquidación, del
organigrama)
• Ingreso por trabajador:
Facturación Total
Dotación total
(liquidación)
•
Rotación Mensual:
(Bajas o Altas) *100
Dotación total
(altas y bajas)
•
Índice de ausentismo:
Inasistencias *100
Días trabajados
(inasistencias, cantidad de días de inasistencia cada 100 trabajados)
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ETAPAS
OBTENCION DE DATOS
ELABORACION INDICADORES
ANALISIS DE INFORMACION Y
TENDENCIAS DE LOS INDICES
TOMA DE DECISIONES CORRECTIVAS
PROCESO DE EJECUCION
PROCESO DE CONTROL
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EN MOMENTOS EN QUE LOS “RECURSOS HUMANOS” Y LA “INFORMACION” SON LOS
“CAPITALES” MAS IMPORTANTES….
…..EL TABLERO DE COMANDO…..
…DEBE SER UNA HERRAMIENTA DESTINADA A UN MAXIMO APROVECHAMIENTO DE
AMBOS….
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VISION DEL TABLERO DE COMANDO COMO SISTEMA DE GESTION, AQUÍ SE INTRODUCEN cuatro procesos de
gestión QUE CONTRIBUYEN A UNIR objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
ESTOS SON:
Aclarar, traducir y trasladar la visión y la estrategia: ayuda al manager a construir consenso alrededor de la
estrategia de la compañía
Comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores estratégicos: permite que se conozca la estrategia y
que pueda ser expresada en términos que puedan guiar la acción de todos los niveles.
Planeamiento, establecimiento de objetivos y alineamiento de las iniciativas estratégicas: permite a la compañía
integrar el negocio con los planes r
Feedback y formación estratégica: da a la compañía la capacidad de aprendizaje estratégico, que consiste en
obtención de feedback, testeo de hipótesis en las que la estrategia se basa y la posibilidad de implementar los
ajustes necesarios.
TRADUCIR LA VISIÓN
Clarificar la visión
Ganar consenso
COMUNICACION
Comunicar y educar
Poner objetivos
Alinear reconocimientos con
mediciones de performance
Tablero de
Comandos
Balanceado
FEEDBACK Y FORMACION
Articular la visión compartida
Proveer feedback estratégico
Facilitar revisiones y aprendizaje
PLANEAMIENTO
Establecer objetivos
Alinear iniciativas
Asignar recursos
Establecer metas
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El Tablero de Comandos Balanceado (TCB) traduce la misión y la estrategia en objetivos y mediciones organizadas
en cuatro perspectivas diferentes:
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Formación y crecimiento
Perspectiva FINANCIERA
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener
éxito financiero?
Perspectiva del CLIENTE
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visión?
VISIÓN
Y
ESTRATEG
IA
Perspectiva de los
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y
clientes?
Perspectiva de
FORMACION y
CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos
y sustentaremos
nuestra capacidad
de cambiar y mejorar,
para conseguir
Adm.
de Personal
- Lic.
alcanzar
nuestra visión?
Ariela
Schulman
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La Perspectiva Financiera:
El TCB retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente medibles, de acciones que ya se han realizado.
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecución, están
contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash
flow.
La Perspectiva del Cliente:
En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de
negocio o la compañía, y las medidas de la actuación en los segmentos de mercado. La perspectiva del cliente
acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de
una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen satisfacción del cliente,
retención de clientes, adquisición de nuevos clientes , rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los
segmentos seleccionados.
Pero la perspectiva del cliente también debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes
de segmentos específicos.
Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una
corriente constante de productos y servicios innovadores, o un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus
necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades.
La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionara rendimientos financieros futuros de categoría superior.
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La Perspectiva del Proceso Interno:
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente. Estos objetivos permiten a la compañía:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.
Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del TCB. Los enfoques
tradicionales intentan vigilar y mejorar procesos existentes. Pueden ir mas allá de las medidas financieras de la
actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en los procesos
existentes. Sin embargo, el enfoque del TCB acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos , en los que la
organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.
La perspectiva de Formación y Crecimiento:
La cuarta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento
a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito
actual y futuro. La intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades
para entregar valor a sus clientes y accionistas.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y
los procedimientos de la organización.
Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos – satisfacción,
retención, entrenamiento y habilidades – junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas, como
índices detallados y concretos que se requieren para el entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de
información pueden medirse a traves de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable e importante sobre
clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida en
los procesos críticos internos y basados
clientes.- Lic. Schulman
Adm. en
de los
Personal
Ariela
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PROBLEMAS DEL TABLERO DE COMANDO
•
•
•
•
•
SU CREACION LLEVA MUCHO TIEMPO
SI BIEN DEFINIR LA ESTRATEGIA DE POR SI INSUME MUCHO TIEMPO, AQUÍ LA ELECCION DE LOS
INDICADORES APROPIADOS LLEVA MUCHO MAS.
SE DEBE TRATAR DE LOGRAR LA PARTICIPACION DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN
TANTO EN LA CONSTRUCCION COMO EN LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO
ALGUNOS INDICADORES OBJETIVOS (ROTACION D EPERSONAL) Y OTROS SUBJETIVOS (EL ANIMO DE
LOS EMPLEADOS O LA CALIDAD DEL TIEMPO DEDICADO A LOS CLIENTES), POR ENDE EL JUICIO DEL
MANAGER ESTARA EN JUEGO.
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EL FUTBOL, EL TABLERO DE COMANDO (Balance Scorecard)
y el ÉXITO DEL NEGOCIO
¿CÓMO LO HA LOGRADO?
Han creado un TABLERO DE COMANDO (Balanced Scorecard), que tiene en
cuenta:
- El dinero que recaudan en cada partido (P. Financiera)
Que opinan los socios del club (P. del cliente)
- Los objetivos de mejora deportiva (P. de los procesos internos) y
- La captacion, desarrollo y talento de sus jugadores (P. de aprendizaje y crecimiento)
Comenzaron definiendo su misión “Ser el mejor club”, para lograrlo se han impuesto
metas de rentabilidad que se dividen en maximizar ingresos y optimizar costos
Para satisfacer al cliente, mantuvieron la imagen de su marca
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ANALOGÍA ENTRE EL TABLERO DEL AUTOMÓVIL Y EL TABLERO DE COMANDO.
AUTOMOVIL
- El tablero contiene información relevante en tiempo real sobre el mismo (Indica la velocidad, el nivel de temperatura, el
nivel de aceite, la cantidad de combustible, etc.)
- Su lectura le permite al conductor actuar en un sentido o en otro (Puede continuar su viaje o detenerse para cambiar
liquido de aceite, o para agregar agua, o para cargar nafta, etc.)
- No se puede tan solo mirar uno (Por ejemplo el de nafta (Este es un indicador necesario, pero insuficiente para tomar
todas las decisiones requeridas para conducir (por ejemplo, sí es adecuado el nivel de aceite, el de agua, el de
batería, etc.)
EMPRESA
Controlar la gestión mirando solo los indicadores financieros - cuanto se vendió, cuanto se cobró, cuanto le deben,
cuanto hay en stock, etc. (Aunque es información necesaria hoy es insuficiente para tomar todas las decisiones de
un negocio)
Basarse sólo en lo financiero fue importante cuando lo financiero tuvo peso importante (¿Se acuerda de época de la
indexación?) pero hoy, existen otros indicadores con el mismo nivel de importancia.
Hoy un Gerente necesita balancear la información con todos los indicadores para poder seleccionar realmente la
información estratégica útil para tomar la decisión más adecuada.
Si solo decide tomando como base la información financiera es como si condujera su auto mirando únicamente por el
espejo retrovisor (Analiza lo que dejo atrás, lo que ya ocurrió)
¿POR DÓNDE EMPEZAR?
DEFINIR LA MISION
DETERMINAR EL RUMBO, LA VISION
ANTICIPAR LOS LOGROS, PENSAR EN OBJETIVOS E INDICADORES MENSURABLES
ANALIZAR LA GESTION POR MEDIO DEL TABLERO
EL FACTOR CLAVE ES LA ACTIVA PARTICIPACION
Y COMPROMISO
DEL EQUIPO DE EJECUTIVOS DEL PRIMER
Adm. de Personal
- Lic. Schulman
NIVEL.
Ariela
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Propósito
y alcance
Estrategias
y objetivos
Diseño y Desarrollo
Implementación
Defina el
propósito
del Tablero.
Realice entrevistas
Personales con
Gerentes:
Recopile y discuta
las Estrategias y
sus
objetivos.
Defina las fuentes
de información y
procesos.
(Finanzas,
Comercialización,
Producción,
Competencia)
Emita informes
para que todos sepan
de qué se esta
hablando.
Seleccione un
líder
del proyecto.
Realice un primer
Taller Ejecutivo
Para definir
Estrategias,
Objetivos
e Indicadores.
Diseñe la base de datos
de la cual se va a
extraer
la Información
Realice un análisis y
presente sus
recomendaciones
Defina el tipo de
implementación
(De lo gral. a lo
particular o a la
inversa.)
Realice un
segundo
Taller Ejecutivo
para la
presentación
de resultados
Diseñe pantallas de un
soft
de consulta para la base
de datos.
Realice reuniones de
Control con sus
Gerentes
o Encargados.
Seleccione un
área
para la primer
implementación
del Tablero de
Comando
Diseñe un plan de
implementación.
Diseñe los modelos
de informes
normalizados
que van a utilizar.
Investigue en
el Mercado,
existen softwares que
le harán ahorrar
tiempo
y dinero.
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THE BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
SISTEMA DE INDICADORES BALANCEADO- TABLERO DE COMANDO
Fue desarrollado por Robert Kaplan de Harvard y David Norton
PRIMERO: fue pensado como un sistema de evaluación de desempeño
empresarial que se convirtió en una pieza fundamental del sistema estratégico de
gestión de las empresas
Fundamentalmente de busca complementar los indicadores que se usaron
tradicionalmente para evaluar el desempeño de las empresas
Hoy en día no podemos estas ajenos a medir el capital intelectual (intangible)
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POR QUE ES IMPORTANTE MEDIR LA GESTION DE RRHH?
MEJORA LA MORAL
DEL TRABAJADOR
SATISFACCION Y
CAPACIDAD DEL
TRABAJADOR
AUMENTA LA
SATISFACCION DEL
CLIENTE
EXCELENTE
PROCESO
INTERNO
MENOS
INCOBRABLES
CLIENTES
SATISFECHOS Y
LEALES
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MAYORES
RENDIMIENTOS
SOBRE EL CAPITAL
AUMENTA LA
RENTABILIDAD
FINANCIERA