Transcript 7.PLANIFICACIÓN Y REALIZACIÓN DE PRODUCTOS
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GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL
Por: Javier Cayro Chávez
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Que es la
Calidad Total
• Es el estado de plenitud de excelencia en Calidad
empresarial, logrado por sinergia de los elementos de la
empresa, en especial de las personas y la convicción de
alcanzar siempre la mejora de las actividades,
respetando el medio ambiente , seguridad en beneficio
de la sociedad y la persona
Concepto
empresarial.
• Calidad Total significa que todos estén involucrados en
la calidad, en todos los niveles y funciones, asegurando
con ello que se alcancen los requerimientos del cliente
en todo lo que ellos hacen.
Administración
de la Calidad
Total
• Dahlgaard, Kristensen y Kanji (1995) la definen:
“Es una cultura corporativa que se caracteriza por
incrementar la satisfacción del cliente a través del
mejoramiento continuo, en el que todos los empleados
participan activamente.”
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Donde nació la Calidad Total
Es una filosofía empresarial nacida en Japón y que
parte del concepto de "calidad de producto",
entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando
hacia el concepto de Calidad Total que es mucho más
amplio y no está enfocado en el producto sino en la
calidad de toda la organización, que la lleve a la
excelencia en sus resultados.
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Como la califican?
•
•
•
•
Desde los puntos de vista de:
Los académicos: la sustenta en los saberes.
Los empleadores en las competencias.
Los estudiantes en la empleabilidad.
Que por su naturaleza esta
Launido
sociedad
a algo, comoen
unalos ciudadanos respetables y
característica permanente.
competentes.
• El Estado, en aspectos vinculados con el desarrollo
social y humano, eficiencia, costos y capital
humano.
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¿La evolución de la calidad Total
Nos lleva a 3 Enfoques y dentro de
ellos 10 etapas
Enfoque Técnico
• Se caracteriza por utilización de las técnicas estadísticas,
herramientas, etc.
Enfoque Humano
• Se caracteriza por el descrubrimiento japonés, quién
consideró al personal como el activo más importante para
la empresa.
Enfoque estratégico
• Se caracteriza por que el personal aplica estratégicamente
la calidad en toda la empresa y la lleva inclusive a la
consideración de una disciplina académica.
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Etapas:
1. Orientación
al Producto
Tiene como
principal
característica que
la concentración
de los esfuerzos
de la empresa
están enfocados a
la inspección
después de la
producción y la
auditoria de
productos
terminados
Hasta los años 30
Aprox.
2. Orientación
al Proceso
(Shewart,
Juran y
Deming)
3. Orientación al
sistema
(Feigenbaum,
Ishikawa)
4.Orientación
a la
Prevención
5.Orientació
n a las
Personas
(Juran)
(O’Dell)
Control de Calidad
durante el
proceso de
fabricación y la
aplicación del
control
estadísticos de
procesos
Extensión del
control de calidad
a todas las áreas
no fabriles, el
control total de la
calidad:
aseguramiento de
la calidad en todo
el sistema.
Aptitud para el
uso, optimización
del diseño del
producto /
procesos para
crear más valor, la
mejora continua,
reducción de los
costos de la no
calidad
Hasta los años 50
Aprox.
Años 50 y 60
Aprox.
Hasta los años
60/70 aprox.
Actividades de
resolución de
problemas,
participación
directa de los
trabajadores,
circulos de
calidad y equipos
de mejora,
Formación de los
empleados
Años 80 aprox.
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Etapas de la evolución de la
calidad:
7. Orientación
Cultural
6. Orientación
al Costo:
(Taguchi)
Diseños
Experimentales y
Función Perdida.
Hasta los años 80
Aprox.
(Schein)
Cambio cultural
de la
Organización
Innovaciones del
Diseño
Organizativo
Liderazgo y Estilo
de Dirección
Hasta los años 80
y 90 Aprox-
8. Orientación
al Servicio
(PZB)
• Enfoque de
insatisfacción
del cliente
• Gestión
Expectativas –
Percepciones.
• Despliegue de
la Función de la
Calidad. Hasta
los años 80 y 90
Aprox.
9.Reorientaci
ón al Proceso
(Hammer ,
Chandi)
Reingeniería de
Procesos
Años 90 s
10.Orientación
Global
Gestión de la
Calidad Total,
esfuerxo de
busqueda de
excelencia en la
organización y
sistema de
Valor
Desde los años
90 Aprox.
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El principal problema
generado por la evolución
histórica no es la
abundancia de teorías,
sino la ausencia de una
teoría de gestión de la
calidad generalmente
aceptada, por lo que se
generan 3 preguntas que
carecen de respuesta
firme
¿?
Preguntas
Teoría de la Administración y
desarrollo de la Gestión de
Calidad
1. Cuales son los
principios que forman el
contenido ideal de la
gestión de calidad?
2. Cuales son las
practicas de GC que son
criticas para lograr unos
resultados
excepcionales?
3. Que es lo que hace
diferentes a las empresas
de alta calidad de otras
organizaciones y les
permite sostener rentas
económicas ideales
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Etapa 1 Orientación al
Producto
Producción
Artesanal y
Revolución
Industrial.
En la época
artesanal se
consideró la calidad
de alto nivel
Se consideró a la
calidad como
mayor producción.
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HISTORIAS Y GURÚS DE LA CALIDAD
HASTA 1900
El desarrollo de la gestión de calidad está inevitablemente unido al desarrollo de
la economía. Hasta 1900 abundaban los artesanos, los cuales tenían una
relación directa con sus clientes, conocían de primera mano tanto los deseos
como las quejas de los mismos. No existía un sistema de calidad, ya que el
artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de materias
primas hasta las labores de venta del producto terminado.
DESDE 1900: INDUSTRIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO
Con el aumento de la producción industrial la compra de materias primas,
producción y distribución se convierten en actividades desarrolladas por
distintos departamentos, las reclamaciones de los clientes ya no son recibidas
por el productor; rompiendo así la relación productor-cliente.
Hacia 1920 se produce una división entre producción e inspección
(encargados estos de mantener la calidad del producto), provocando un
incremento de la productividad
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DESDE 1940 CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
El incremento de la producción provocó un aumento en las necesidades de
inspección de las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste
hizo que se planteara la reducción de inspectores. Se introdujo por primera vez
en EEUU las técnicas estadísticas, desde 1941 se ofrecían en universidades
americanas cursos sobre métodos estadísticos aplicables a la producción y en
1946 se fundó la American Society of Quality Control.
EDWARD DEMING
Entre las diferentes aportaciones de este autor en el campo de la
estadística, en el control y mejora de la calidad caben destacar dos: los
catorce puntos de Deming y “el Ciclo Deming o PDCA”.
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Sus ideas fueron ignoradas en EEUU; sin embargo, en 1950 es invitado a dar
una ronda de conferencias en Japón y obtiene un gran éxito.
Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la
importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la
competitividad de las organizaciones. Puntos Deming :
.
1.Crear constancia en el propósito de mejorar.
2.Adaptar la organización.
3.Evitar la inspección masiva de productos
4.Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores.
5.Mejorar continuamente.
6.Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7.Adoptar e implantar el liderazgo.
8.Eliminar el miedo.
9.Romper las barreras entre departamentos.
10.Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolas por acciones de mejora.
11.Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, no son compatibles con la mejora continua.
12.Eliminar las barreas que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13.Estimular a la gente para su mejora personal.
14.Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación
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JOSEPH JURAN
La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se fundamenta en tres
aspectos:
planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
En la planificación, la organización fija unos objetivos en cuanto a “costes de
mala calidad” y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente,
aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones
correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la
mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala
calidad.
Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas
hasta llegar a Japón
DESDE 1960 INTEGRACIÓN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN
LA ORGANIZACIÓN; AUDITORIAS.
A comienzos de los años 60 se introduce la idea de la calidad integral; es decir,
la calidad no es sólo un problema de los inspectores, sino que todos los
departamentos deben preocuparse por lograr los estándares de calidad
requeridos.
Se cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida hasta
entonces y se introducen las auditorias
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GENICHI TAGUCHI
Conocido sobre todo por la función de pérdidas de su propio nombre (Taguchi) y
por sus aportaciones al diseño de experimentos.
El autor considera que la no calidad es la pérdida generada a la sociedad por un
producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber
hecho lo correcto.
El objetivo de la organización debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas
que los productos causan a sus usuarios a largo, medio o corto plazo revierten en
perjuicio para las organizaciones que los fabrica, y del mismo modo sucede con
los daños que se pueden causar a la sociedad (medioambiente, etc.). Taguchi
desarrolla métodos estadísticos para evaluar esta pérdida y así minimizarla.
También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos
para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos
métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles a:
• La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener.
•
La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para
fabricarlos.
• La variabilidad propia del proceso de fabricación.
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ARMAND V. FEIGENBAUM
Introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del departamento
de producción, sino de toda la organización.
KAORU ISHIKAWA
Conocido por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en
especial por desarrollar el diagrama de Ishikawa o espina de pez.
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Después de trabajar en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y
niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad, de involucrar también a los
operarios. Por ello, en 1962, desarrolló los círculos de calidad.
Los círculos de calidad son pequeños grupos compuestos por personas
voluntarias de la organización que resuelven los problemas de los niveles más
operativos de la organización. Todos sus miembros pertenecen al misma área de
trabajo y normalmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver.
El objetivo último de los círculos de calidad es la obtención de mejoras de la
organización. Otras funciones complementarias de los grupos de calidad pueden
ser:
•Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización
•Canal de comunicación ascendente y descendente que permite transmitir
sugerencias de mejora a niveles superiores de la organización y recibir información
de las actividades diarias operativas.
La principal condición que debe cumplirse en los círculos de calidad es que tienen
que ser impulsados y desarrollados desde la dirección de la organización.
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Otros Gurús de la Calidad:
TAHIICHI OHNO: Vicepresidente de Toyota Motor, desarrolló el sistema de
gestión de la producción de JIT (just in time) o justo a tiempo. El JIT está
orientado a mejorar los resultados de la organización con la participación de los
empleados a través de la eliminación de todas las actividades que no generan
valor (despilfarros). Los despilfarros se clasifican en 7 tipos:
•Por exceso de producción
•Por tiempo de espera
•De transporte
•De proceso
•De existencias
•De movimiento
•Por defectos de producto o servicio
El Just in time favorece e impulsa una serie de actividades tales como:
•Formación de las personas
•Racionalización de los puestos y flujos de producción
•Relación de asociación de proveedores y clientes
•Eliminación de defectos
•Minimización de averías
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MASAAKI IMAI: Es el difusor del Kaizen, una estrategia de mejora continua, que
sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad aplicándolas a todos los
ámbitos de la organización. KAIZEN significa KAI: cambio y ZEN: bondad. Los
principios básicos de la mejora continua en la estrategia Kaizen son:
•Pequeños cambios o mejoras graduables
•Orientada a todas las personas
•Todo es mejorable
•Información abierta y compartida
•Uso de la tecnología existente
KIYOSHI SUZAKI: su principal aportación se centra en la teoría de la gestión
visual, donde destaca la importancia de la disponibilidad de la información
necesaria para cada persona en su puesto de trabajo.
Su aportación más reciente es el término de «minicompañía», que consiste en
organizar cada una de las áreas de trabajo «homogéneas» como si fuera una
minorganización, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores,
planes de trabajo, reuniones… Toda esta información ha de estar disponible para
todos los componente de la minicompañía.
WALTER SHEWHART: Desarrolló el control estadístico de los procesos,
metodología a seguir para lograr la estabilidad y la mejora continua de los
procesos
en base a eliminar de ellos sus «causas especiales» de variabilidad y reducir
«sus causas comunes».
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Movimiento Japonés
Un rasgo diferencial del movimiento japonés ha
sido la conjunción entre el ámbito empresarial y el
académico , aunque algunos autores claves como
ishikawa, shingo, taguchi e imai son consultores y
hombres de empresa
Las aportaciones de los profesores universitarios
en los que podemos destacar shigeru mizuno,
testsuichi Asaka, Kiminobu Kogure, junto al propio
Kaurou Ishikawa que ejerció como tal, dieron a sus
innovaciones al Control de Calidad un gran rigor
sin embargo ello tampoco ha facilitado la
integración de la gestión de la calidad con la teoría
administrativa y organizativa.
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DESDE 1990: CALIDAD TOTAL (TQM).
Desde aproximadamente 1990 se introduce el concepto de calidad total o gestión
total de calidad (Total Quality Management). Se pretende que la calidad no sea
responsabilidad de un departamento concreto de la organización, sino trasladar
esta responsabilidad a todos los integrantes de la organización. Sólo si se
esfuerzan en lograr la calidad se conseguirá realmente.
No sólo se hace referencia a la calidad del producto, sino que se avanza hacia la
calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Se reconoce que para
lograr un producto final de calidad, tanto los procesos y sistemas empleados en la
ejecución del producto deben estar enfocados al cliente desplegados de manera
sistemática y mejora de los mismos.
El TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización,
lograr que todos los miembros de nuestra organización tengan como objetivo el
logro de la calidad.
Concepto de gestión empresarial que
sitúa como primer objetivo de la misma
la calidad del bien o servicio ofrecido y
la satisfacción del cliente, a través de la
mejora continua.
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CALIDAD TOTAL
Satisfacción de todas las partes interesadas
Mejora
Excelencia
Tiempo
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CALIDAD TOTAL
Satisfacción de todas las partes interesadas
FILOSOFIA:
Orientación a los resultados.
Orientación a los clientes.
Fundamento en los empleados.
Apoyo y asistencia en los partners.
Respeto por la seguridad y el medio ambiente.
Personas
Reingeniería
Cambio
Medida
Evolución
Tecnología
Lógica
Sensibilización
Potenciación
Motivación
Dirección
Planificación
Organización
Control
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Modelos de Calidad Total
El desarrollo de la Gestión de Calidad Total a nivel internacional ha dado lugar a
la aparición de varios modelos de gestión de Calidad Total. Estos modelos están
preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las
organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos
utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos
“Premios a la excelencia de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de
su utilización para las organizaciones son :
Como sistema de autoevaluación:
•Establecer una referencia de calidad para la organización
•Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización
•Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo.
Como candidatos al premio:
•Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan
múltiples ideas de mejora.
•Tensionar a la organización para lograr un objetivo
•Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo
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Modelo de Calidad Total
Existen modelos
de Calidad Total,
que no son
certificables, pero
se pueden tener
como referencia
para un premio de
excelencia
empresarial
Modelo
Deming
Modelo
Iberoame
ricano de
Excelenci
a
empresar
ial
Modelo
Malcom
Baldridge
Premio
Deming
Premios de Excelencia Empresarial
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MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en
Europa a través de la aplicación de la Gestión de la Excelencia, 14
importantes organizaciones de Europa tomaron la iniciativa de crear la
Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) en 1988.
En 1991, la organización EFQM junto a la comisión de la Unión Europea y la
European Organization for Quality (EQQ – Organización Europea de la
Calidad) desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser
el referencial básico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El punto de partida fundamental para el éxito de una gestión total de la
calidad es la implicación de la dirección de la organización. Si ellos no se
comprometen realmente con el logro de la calidad, el sistema está
condenado al fracaso.
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CALIDAD TOTAL
Satisfacción de todas las partes interesadas
Agentes Facilitadores
Resultados
R e s u lta d o s
P erso n as
9%
L id e r a z g o
10%
P o lític a y
E s tr a te g ia
8%
en
la s p e r s o n a s
9%
P ro c e s o s
h
14%
A lia n z a s y
R ecu rso s
9%
R e s u lta d o s
en
lo s c lie n te s
20%
R e s u lta d o s
en
la s o c ie d a d
6%
Innovación y Aprendizaje
MODELO E.F.Q.M.
R e s u lt a d o s
c la v e
15%
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La Evaluación EFQM
• Definición
(AUTO)EVALUACIÓN es un proceso de diagnóstico
interno (total, sistemático y regular) de las actividades
y resultados de la Organización respecto a un modelo
de referencia (EFQM)
que permite identificar, con objetividad, los puntos
fuertes y las oportunidades de mejora de la gestión
con el fin de planificar, implantar, revisar, ajustar las
acciones de progreso y competitividad del negocio
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La Evaluación EFQM
• El referente EFQM
Agentes Facilitadores
Resultados
En personas
90 Ptos
Personas
90 Ptos
9%
9%
AGENTES
Liderazgo
100 Ptos
Política
y Estrategia
10%
8%
(Hechos)
80 Ptos
Procesos
140 Ptos
En Clientes
200 Ptos
14%
20%
Resultados
Clave
150 Ptos
15%
Recursos
90 Ptos
En sociedad
60 Ptos
9%
6%
RESULTADOS
(Datos)
Innovación y aprendizaje
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN
MAGNITUD
-coherente
-aplicado
Y MEJORA
FACTORES
- integrado
- sistemático
-medida
-Tendencias
- aprendizaje
- objetivos
- mejora
- comp. Ext.
- causa-
efecto
ÁMBITO DE
APLICACIÓN
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La Evaluación EFQM
• AGENTES: Enfoque
SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO
el enfoque tiene una lógica clara
existen procesos bien definidos y desarrollados
el enfoque se centra en las necesidades de los
grupos de interés
INTEGRADO
el enfoque apoya la política y estrategia
el enfoque está vinculado a otros enfoques según
sea apropiado
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La Evaluación EFQM
• AGENTES: Despliegue
IMPLANTADO
el enfoque está implantado
SISTEMÁTICO
el enfoque está desplegado de manera estructurada
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La Evaluación EFQM
• AGENTES: Evaluación y revisión
MEDICIÓN
se mide regularmente la efectividad del enfoque y
del despliegue
APRENDIZAJE
las actividades de aprendizaje se utilizan para
identificar y compartir mejores prácticas y
oportunidades de mejora
MEJORA
el resultado de las mediciones del aprendizaje se
analiza y utiliza para identificar, establecer
prioridades, planificar e implantar mejoras
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La Evaluación EFQM
• RESULTADOS: Magnitud de los factores
TENDENCIAS
las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido
OBJETIVOS
los objetivos se alcanzan
los objetivos son apropiados
COMPARACIONES
se realizan comparaciones con organizaciones externas y los
resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el
reconocido como el mejor
CAUSAS
los resultados son consecuencias del enfoque
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La Evaluación EFQM
• La tarjeta REDER
• Esta forma de evaluar sigue la lógica que marca la llamada TARJETA
REDER
Mejora
Aprendizaje
Medición
Revisión
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
R
Ámbito aplicación
DESPLIEGUE
E
Evaluación
Causas
ENFOQUE
Despliegue
Comparaciones
Integrado
D
Objetivos
Implantado
Enfoque
Tendencias
Solidamente fundamentado
E
Resultados
Sistemático
R
RESULTADOS
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MODELO DEMING
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de
las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad
en toda la organización.
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación
del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados.
El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.
Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la
organización.
1.políticas y objetivos
2.organización y operativa
3.educación y su diseminación
4.flujo de información y su utilización
5.calidad de productos y procesos
6.estandarización
7.gestión y control
8.garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos
9.resultados
10.planes para el futuro
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MODELO MALCOM BALDRIGE
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados
Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses
en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad
Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el
mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano. La misión de este premio es:
•Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la
Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión
empresarial.
•Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos
de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
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El
Premio Malcolm Baldrige (USA)
Se compone de tres elementos:
1. Prefacio: Perfil de la organización: el perfil especifica de cada organización establece el contexto
para el modo en que opera la organización, el entorno las relaciones de trabajo clave y los desafíos
estratégicos sirven de guía al sistema de gestión del desempeño organizativo,
2. Operaciones del sistema. Se componen de 6 criterios situados en el centro de la figuray de los
resultados a conseguir.
3. Fundamentos del sistema, son elementos críticos para conseguir una gestión eficaz de la
organización, para la consecución de un sistema basado en hechos guiado por el conocimiento y para
mejorar el desempeño y la competitividad.
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MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) EN 1999.
Ese mismo año se publicaron las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia
en la Gestión.
FUNDIBEQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas
empresas, sin animo de lucro que esta promoviendo y desarrollando la gestión
global de la Calidad en el ámbito Iberoamericano. Integra la experiencia de otros
países en el desarrollo e implantación de modelos y sistemas de excelencia para
conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición
competitiva internacional.
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ),
propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente.
La evolución de los escenarios de las Organizaciones Públicas y Privadas
propiciaron en 2005 la actualización del Modelo Iberoamericano de Excelencia en
la Gestión.
FUNDIBEQ participa en el GEM (Global Excellence Model Council) como
responsable del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. El GEM es
un foro de intercambio de conocimientos entre los Modelos de Excelencia más
conocidos a nivel internacional (EFQM -Europa, MBNQA -Estados Unidos, etc).
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600 PUNTOS
PROCESOS FACILITADORES
1
LIDERAZGO Y
ESTILO DE
GESTIÓN
(140 puntos)
400 PUNTOS
RESULTADOS
2
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
(100 puntos)
6
RESULTADOS
DE CLIENTES
(110 puntos)
3
DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS
(140 puntos)
7
RESULTADOS
DEL
DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS
(90 puntos)
4
RECURSOS Y
ASOCIADOS
( 100 puntos)
5
CLIENTES
(120 puntos)
8
RESULTADOS
DE SOCIEDAD
(90 puntos)
INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA
9
RESULTADOS
GLOBALES
(110 puntos)
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Que es el QDF?
Es un sistema continuo y dinámico que
identifica y analiza la voz del cliente, traduce
esa voz en requisitos de calidad para todos
los ámbitos de la empresa, y despliega estos
requisitos a todos los proceso dela empresa
bajo el liderazgo de la dirección y con la
participación de todo el personal
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Los fundamentos del DFQ
Se resumen en uso solo:
APLICACIÓN DEL SENTIDO COMÚN A LAS RELACIONES
DE LA EMPRESA – CLIENTE EN LAS CONDICIONES
ACTUALES.
La principal fuente de competitividad de un producto o
servicio, es su calidad medida como nivel de satisfacción de
las necesidades, expectativas e intereses del cliente; la
publicidad, promociones de ventas, actividades
comerciales… son y seguirán siendo necesarios, pero
difícilmente harán competitivo a un producto que no lo es
porque no satisface totalmente al cliente.
Slide 43
QDF ARQUITECTURA.
Partes de la
casa de la
calidad
• Indistintamente se puede decir que el
QDF consta de 4 fases encadenadas:
1ra. Fase de la planificación de la
calidad del producto (los qué y los
cómos).
2da. Planificación de la calidad de los
componentes.
3ra. Planificación de la calidad del
proceso.
4ta. Planificación de la calidad de la
producción
.
Slide 44
Slide 45
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
HISTORIA
La primera vez que se utilizó fue en la
industria aeroespacial por los años 60,
como un procedimiento para la realización
de análisis de modo de fallo, efectos y
criticidad según la norma MIL-STD-16921.
El AMFE fue desarrollado por la industria de
la automoción
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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
“No conformidad” (Fallo)
Incumplimiento de un requisito especificado (ISO 8402:94
2.10).
No- prestación
de la FUNCIÖN
cuando se la
solicita
FALTA DE
APTITUD
de la FUNCIÓN
REQUERIDA
Necesidad de una
solución de
compromiso entre
la FUNCIÓN Y EL
FALLO
Cese, total o
parcial
de la
FUNCIÖN
en marcha
No prestación de la función cuando se solicita: (Freno no funciona,
motor no arranca...)
Cese total o parcial de la función una vez está en marcha: (Fallo en la
función freno, motor se para...)
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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
“Requisito” (Función). Conjunto de las exigencias implícitas o
explícitas expresadas en términos cuantitativos o cualitativos para
las características de un producto.
“Producto”. Es el producto, servicio, proceso, organismo, o una
combinación entre ellos que forma parte del estudio.
“AMFE”.
Es una técnica de análisis sistemático, exhaustivo y
objetivo, basada en la participación de un equipo de trabajo o en un
responsable que consulta a todos los servicios afectados, cuyo
objetivo es asegurar que los modos potenciales de fallo son
considerados (EVALUADOS) y encaminados (MINIMIZADOS).
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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
AMFE DE DISEÑO (D-AMFE)
AMFE DEL PRODUCTO(P-AMFE)
El objeto del estudio de un “D-AMFE” es el producto y todo lo relacionado
con su definición. Se analiza por tanto la elección de los materiales, su
configuración física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a aplicar y los
posibles problemas de realización.
Según el manual de FMEA de la QS 9000 hay dos definiciones:
“Un AMFE potencial de diseño es una técnica analítica utilizada inicialmente
por un Equipo o Ingeniero responsable de Diseño como medio de asegurar
que, lo más ampliamente posible, los modos potenciales de efecto y sus
mecanismos/causas asociadas han sido Considerados y Encaminados”.
“Un AMFE es un resumen de las opiniones de los ingenieros o del equipo,
(incluyendo un análisis de problemas que debería estar fuertemente basado
en la experiencia de asuntos relacionados), de cómo se diseña un
componente, sub-sistema o sistema”.
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NUEVO NÚMERO DE
PRIORIDAD DE RIESGO
Los valores de la probabilidad de ocurrencia (O),
la gravedad (S), y/o la probabilidad de no
detección (D) habrán disminuido, reduciéndose,
por tanto, el Número de Prioridad de Riesgo.
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TABLA AMFE
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CALIDAD DE SERVICIO Y DE
ATENCION AL CLIENTE
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¿Qué es el servicio?
Servir es hacer algo en favor de otra persona.
El servicio es como lo ve el cliente, no como lo ve el proveedor de
dicho servicio.
Verificar la satisfacción con retroalimentación.
La clave del servicio es la RELACIÓN con las personas.
El servicio a veces se observa y se siente, pero es inmaterial.
Es la sensación (buena o mala) que tiene un receptor del servicio.
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¿Qué es Calidad en el Servicio?
Es el grado en el que el servicio satisface las
necesidades o requerimientos del consumidor, y en lo
posible excederlos, lo que implica hacer las cosas
necesarias bien y a la primera, con actitud positiva y
espíritu de servicio.
Éxito en el
mercado
Ventaja
competitiva
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La Calidad de Servicio depende de las
personas que están en contacto con el
cliente.
Ellas tienen el poder y la responsabilidad
de satisfacerle.
Las herramientas más importantes están
en su capacidad de aprendizaje,
comunicación, creatividad y negociación.
Es importante que entre ellas mantengan
la misma disposición que ante el cliente.
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Importancia del Servicio al Cliente
Un buen servicio al cliente puede ser un elemento
promocional tan poderoso como descuentos, publicidad o
venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente más caro
que mantener uno. Pero es diez veces más caro
recuperar un cliente que atraer uno.
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Tipos de servicios en las empresas
1. "SOMOS INCOMPETENTES Y NO NOS IMPORTA SER ANTIPÁTICOS"
2. "LO HACEMOS MAL PERO SOMOS ENCANTADORES"
3. "SOMOS MUY EFICIENTES PERO MUY ANTIPÁTICOS"
4. "HACEMOS NUESTRO TRABAJO CON LA MÁXIMA CALIDAD"
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Que es un cliente??
Existen varios conceptos
relacionados y nosotros
diremos que cliente es aquel
que recibe algo a cambio de
un prestación económica.
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El cliente es una aplicación informática que se utiliza para acceder a los servicios
que ofrece un servidor, normalmente a través de una red de telecomunicaciones.
Un cliente (del Latín cliens, -entis), es alguien que compra o alquila algo a un
individuo u organización.
economía)
En la sociedad de la antigua Roma, un cliente (en latín, cliens) fue un plebeyo
que se asoció con un patrón benefactor (patronus, un predecesor de padrino,
jefe). El patrón viendo a su cliente con su protección, los intereses y posesiones.
...
Roma_antigua)
Aquel que contrata servicios o adquiere bienes a un proveedor; En especial,
aquel que lo hace regularmente de un mismo proveedor; Persona adscrita a la
protección de un tutor o mecenas; Programa o dispositivo electrónico que recaba
datos de una aplicación diferente llamada servidor
es.wiktionary.org/wiki/cliente
Establecimiento minorista, restaurante y otros establecimientos que venden o
sirven los productos de la compañía directamente a los consumidores.
www.femsa.com/es/glossary/
Una persona bajo protección de otra una quién contrata el consejo o los servicios
profesionales de otra. Vea Consumidor y Paciente.
www.neuroskills.com/tbi/hdi/espglc.shtml
quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera
(dinero) u otro medio de pago.
www.azfranchising.com/es/MENU_LEFT/Gu_a_de_la__Franquicia/8523.html
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¿Cómo son los Nuevos
Clientes?
MÁS EXIGENTES E INCISIVOS.
SABEN QUE QUIEREN Y QUE NO.
TIENEN MÁS INFORMACIÓN QUE
ANTES.
TODO ESTO EXIGE UN NIVEL DE
SERVICIO MÁS COMPETENTE.
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FACTORES
DIFERENCIALES
TECNOLOGÍA.
DISEÑO.
RAPIDEZ EN LA ADAPTACIÓN:
Gustos
Marcas
Decoración Punto de Venta
APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE
FIDELIZACIÓN.
SERVICIO.
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¿CÓMO SE PIERDE A UN
CLIENTE?
15 % CALIDAD
15 % PRECIO
70 % TRATO HUMANO
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ATENCIÓN AL CLIENTE
ACTITUD.
COMUNICACIÓN NO VERBAL.
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ATENCIÓN AL CLIENTE
LA ESCUCHA ACTIVA.
PERCEPCIÓN.
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Fórmula para Determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente:
Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente fórmula:
Fórmula para Determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente:
Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente
fórmula:
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Slide 71
Gracias por su atención
GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL
Por: Javier Cayro Chávez
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Slide 3
Que es la
Calidad Total
• Es el estado de plenitud de excelencia en Calidad
empresarial, logrado por sinergia de los elementos de la
empresa, en especial de las personas y la convicción de
alcanzar siempre la mejora de las actividades,
respetando el medio ambiente , seguridad en beneficio
de la sociedad y la persona
Concepto
empresarial.
• Calidad Total significa que todos estén involucrados en
la calidad, en todos los niveles y funciones, asegurando
con ello que se alcancen los requerimientos del cliente
en todo lo que ellos hacen.
Administración
de la Calidad
Total
• Dahlgaard, Kristensen y Kanji (1995) la definen:
“Es una cultura corporativa que se caracteriza por
incrementar la satisfacción del cliente a través del
mejoramiento continuo, en el que todos los empleados
participan activamente.”
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Donde nació la Calidad Total
Es una filosofía empresarial nacida en Japón y que
parte del concepto de "calidad de producto",
entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando
hacia el concepto de Calidad Total que es mucho más
amplio y no está enfocado en el producto sino en la
calidad de toda la organización, que la lleve a la
excelencia en sus resultados.
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Como la califican?
•
•
•
•
Desde los puntos de vista de:
Los académicos: la sustenta en los saberes.
Los empleadores en las competencias.
Los estudiantes en la empleabilidad.
Que por su naturaleza esta
Launido
sociedad
a algo, comoen
unalos ciudadanos respetables y
característica permanente.
competentes.
• El Estado, en aspectos vinculados con el desarrollo
social y humano, eficiencia, costos y capital
humano.
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¿La evolución de la calidad Total
Nos lleva a 3 Enfoques y dentro de
ellos 10 etapas
Enfoque Técnico
• Se caracteriza por utilización de las técnicas estadísticas,
herramientas, etc.
Enfoque Humano
• Se caracteriza por el descrubrimiento japonés, quién
consideró al personal como el activo más importante para
la empresa.
Enfoque estratégico
• Se caracteriza por que el personal aplica estratégicamente
la calidad en toda la empresa y la lleva inclusive a la
consideración de una disciplina académica.
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Etapas:
1. Orientación
al Producto
Tiene como
principal
característica que
la concentración
de los esfuerzos
de la empresa
están enfocados a
la inspección
después de la
producción y la
auditoria de
productos
terminados
Hasta los años 30
Aprox.
2. Orientación
al Proceso
(Shewart,
Juran y
Deming)
3. Orientación al
sistema
(Feigenbaum,
Ishikawa)
4.Orientación
a la
Prevención
5.Orientació
n a las
Personas
(Juran)
(O’Dell)
Control de Calidad
durante el
proceso de
fabricación y la
aplicación del
control
estadísticos de
procesos
Extensión del
control de calidad
a todas las áreas
no fabriles, el
control total de la
calidad:
aseguramiento de
la calidad en todo
el sistema.
Aptitud para el
uso, optimización
del diseño del
producto /
procesos para
crear más valor, la
mejora continua,
reducción de los
costos de la no
calidad
Hasta los años 50
Aprox.
Años 50 y 60
Aprox.
Hasta los años
60/70 aprox.
Actividades de
resolución de
problemas,
participación
directa de los
trabajadores,
circulos de
calidad y equipos
de mejora,
Formación de los
empleados
Años 80 aprox.
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Etapas de la evolución de la
calidad:
7. Orientación
Cultural
6. Orientación
al Costo:
(Taguchi)
Diseños
Experimentales y
Función Perdida.
Hasta los años 80
Aprox.
(Schein)
Cambio cultural
de la
Organización
Innovaciones del
Diseño
Organizativo
Liderazgo y Estilo
de Dirección
Hasta los años 80
y 90 Aprox-
8. Orientación
al Servicio
(PZB)
• Enfoque de
insatisfacción
del cliente
• Gestión
Expectativas –
Percepciones.
• Despliegue de
la Función de la
Calidad. Hasta
los años 80 y 90
Aprox.
9.Reorientaci
ón al Proceso
(Hammer ,
Chandi)
Reingeniería de
Procesos
Años 90 s
10.Orientación
Global
Gestión de la
Calidad Total,
esfuerxo de
busqueda de
excelencia en la
organización y
sistema de
Valor
Desde los años
90 Aprox.
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El principal problema
generado por la evolución
histórica no es la
abundancia de teorías,
sino la ausencia de una
teoría de gestión de la
calidad generalmente
aceptada, por lo que se
generan 3 preguntas que
carecen de respuesta
firme
¿?
Preguntas
Teoría de la Administración y
desarrollo de la Gestión de
Calidad
1. Cuales son los
principios que forman el
contenido ideal de la
gestión de calidad?
2. Cuales son las
practicas de GC que son
criticas para lograr unos
resultados
excepcionales?
3. Que es lo que hace
diferentes a las empresas
de alta calidad de otras
organizaciones y les
permite sostener rentas
económicas ideales
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Etapa 1 Orientación al
Producto
Producción
Artesanal y
Revolución
Industrial.
En la época
artesanal se
consideró la calidad
de alto nivel
Se consideró a la
calidad como
mayor producción.
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HISTORIAS Y GURÚS DE LA CALIDAD
HASTA 1900
El desarrollo de la gestión de calidad está inevitablemente unido al desarrollo de
la economía. Hasta 1900 abundaban los artesanos, los cuales tenían una
relación directa con sus clientes, conocían de primera mano tanto los deseos
como las quejas de los mismos. No existía un sistema de calidad, ya que el
artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de materias
primas hasta las labores de venta del producto terminado.
DESDE 1900: INDUSTRIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO
Con el aumento de la producción industrial la compra de materias primas,
producción y distribución se convierten en actividades desarrolladas por
distintos departamentos, las reclamaciones de los clientes ya no son recibidas
por el productor; rompiendo así la relación productor-cliente.
Hacia 1920 se produce una división entre producción e inspección
(encargados estos de mantener la calidad del producto), provocando un
incremento de la productividad
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DESDE 1940 CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
El incremento de la producción provocó un aumento en las necesidades de
inspección de las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste
hizo que se planteara la reducción de inspectores. Se introdujo por primera vez
en EEUU las técnicas estadísticas, desde 1941 se ofrecían en universidades
americanas cursos sobre métodos estadísticos aplicables a la producción y en
1946 se fundó la American Society of Quality Control.
EDWARD DEMING
Entre las diferentes aportaciones de este autor en el campo de la
estadística, en el control y mejora de la calidad caben destacar dos: los
catorce puntos de Deming y “el Ciclo Deming o PDCA”.
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Sus ideas fueron ignoradas en EEUU; sin embargo, en 1950 es invitado a dar
una ronda de conferencias en Japón y obtiene un gran éxito.
Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la
importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la
competitividad de las organizaciones. Puntos Deming :
.
1.Crear constancia en el propósito de mejorar.
2.Adaptar la organización.
3.Evitar la inspección masiva de productos
4.Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores.
5.Mejorar continuamente.
6.Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7.Adoptar e implantar el liderazgo.
8.Eliminar el miedo.
9.Romper las barreras entre departamentos.
10.Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolas por acciones de mejora.
11.Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, no son compatibles con la mejora continua.
12.Eliminar las barreas que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13.Estimular a la gente para su mejora personal.
14.Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación
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JOSEPH JURAN
La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se fundamenta en tres
aspectos:
planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
En la planificación, la organización fija unos objetivos en cuanto a “costes de
mala calidad” y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente,
aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones
correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la
mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala
calidad.
Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas
hasta llegar a Japón
DESDE 1960 INTEGRACIÓN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN
LA ORGANIZACIÓN; AUDITORIAS.
A comienzos de los años 60 se introduce la idea de la calidad integral; es decir,
la calidad no es sólo un problema de los inspectores, sino que todos los
departamentos deben preocuparse por lograr los estándares de calidad
requeridos.
Se cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida hasta
entonces y se introducen las auditorias
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Slide 16
GENICHI TAGUCHI
Conocido sobre todo por la función de pérdidas de su propio nombre (Taguchi) y
por sus aportaciones al diseño de experimentos.
El autor considera que la no calidad es la pérdida generada a la sociedad por un
producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber
hecho lo correcto.
El objetivo de la organización debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas
que los productos causan a sus usuarios a largo, medio o corto plazo revierten en
perjuicio para las organizaciones que los fabrica, y del mismo modo sucede con
los daños que se pueden causar a la sociedad (medioambiente, etc.). Taguchi
desarrolla métodos estadísticos para evaluar esta pérdida y así minimizarla.
También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos
para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos
métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles a:
• La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener.
•
La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para
fabricarlos.
• La variabilidad propia del proceso de fabricación.
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ARMAND V. FEIGENBAUM
Introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del departamento
de producción, sino de toda la organización.
KAORU ISHIKAWA
Conocido por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en
especial por desarrollar el diagrama de Ishikawa o espina de pez.
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Después de trabajar en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y
niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad, de involucrar también a los
operarios. Por ello, en 1962, desarrolló los círculos de calidad.
Los círculos de calidad son pequeños grupos compuestos por personas
voluntarias de la organización que resuelven los problemas de los niveles más
operativos de la organización. Todos sus miembros pertenecen al misma área de
trabajo y normalmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver.
El objetivo último de los círculos de calidad es la obtención de mejoras de la
organización. Otras funciones complementarias de los grupos de calidad pueden
ser:
•Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización
•Canal de comunicación ascendente y descendente que permite transmitir
sugerencias de mejora a niveles superiores de la organización y recibir información
de las actividades diarias operativas.
La principal condición que debe cumplirse en los círculos de calidad es que tienen
que ser impulsados y desarrollados desde la dirección de la organización.
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Otros Gurús de la Calidad:
TAHIICHI OHNO: Vicepresidente de Toyota Motor, desarrolló el sistema de
gestión de la producción de JIT (just in time) o justo a tiempo. El JIT está
orientado a mejorar los resultados de la organización con la participación de los
empleados a través de la eliminación de todas las actividades que no generan
valor (despilfarros). Los despilfarros se clasifican en 7 tipos:
•Por exceso de producción
•Por tiempo de espera
•De transporte
•De proceso
•De existencias
•De movimiento
•Por defectos de producto o servicio
El Just in time favorece e impulsa una serie de actividades tales como:
•Formación de las personas
•Racionalización de los puestos y flujos de producción
•Relación de asociación de proveedores y clientes
•Eliminación de defectos
•Minimización de averías
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MASAAKI IMAI: Es el difusor del Kaizen, una estrategia de mejora continua, que
sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad aplicándolas a todos los
ámbitos de la organización. KAIZEN significa KAI: cambio y ZEN: bondad. Los
principios básicos de la mejora continua en la estrategia Kaizen son:
•Pequeños cambios o mejoras graduables
•Orientada a todas las personas
•Todo es mejorable
•Información abierta y compartida
•Uso de la tecnología existente
KIYOSHI SUZAKI: su principal aportación se centra en la teoría de la gestión
visual, donde destaca la importancia de la disponibilidad de la información
necesaria para cada persona en su puesto de trabajo.
Su aportación más reciente es el término de «minicompañía», que consiste en
organizar cada una de las áreas de trabajo «homogéneas» como si fuera una
minorganización, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores,
planes de trabajo, reuniones… Toda esta información ha de estar disponible para
todos los componente de la minicompañía.
WALTER SHEWHART: Desarrolló el control estadístico de los procesos,
metodología a seguir para lograr la estabilidad y la mejora continua de los
procesos
en base a eliminar de ellos sus «causas especiales» de variabilidad y reducir
«sus causas comunes».
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Movimiento Japonés
Un rasgo diferencial del movimiento japonés ha
sido la conjunción entre el ámbito empresarial y el
académico , aunque algunos autores claves como
ishikawa, shingo, taguchi e imai son consultores y
hombres de empresa
Las aportaciones de los profesores universitarios
en los que podemos destacar shigeru mizuno,
testsuichi Asaka, Kiminobu Kogure, junto al propio
Kaurou Ishikawa que ejerció como tal, dieron a sus
innovaciones al Control de Calidad un gran rigor
sin embargo ello tampoco ha facilitado la
integración de la gestión de la calidad con la teoría
administrativa y organizativa.
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DESDE 1990: CALIDAD TOTAL (TQM).
Desde aproximadamente 1990 se introduce el concepto de calidad total o gestión
total de calidad (Total Quality Management). Se pretende que la calidad no sea
responsabilidad de un departamento concreto de la organización, sino trasladar
esta responsabilidad a todos los integrantes de la organización. Sólo si se
esfuerzan en lograr la calidad se conseguirá realmente.
No sólo se hace referencia a la calidad del producto, sino que se avanza hacia la
calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Se reconoce que para
lograr un producto final de calidad, tanto los procesos y sistemas empleados en la
ejecución del producto deben estar enfocados al cliente desplegados de manera
sistemática y mejora de los mismos.
El TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización,
lograr que todos los miembros de nuestra organización tengan como objetivo el
logro de la calidad.
Concepto de gestión empresarial que
sitúa como primer objetivo de la misma
la calidad del bien o servicio ofrecido y
la satisfacción del cliente, a través de la
mejora continua.
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CALIDAD TOTAL
Satisfacción de todas las partes interesadas
Mejora
Excelencia
Tiempo
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CALIDAD TOTAL
Satisfacción de todas las partes interesadas
FILOSOFIA:
Orientación a los resultados.
Orientación a los clientes.
Fundamento en los empleados.
Apoyo y asistencia en los partners.
Respeto por la seguridad y el medio ambiente.
Personas
Reingeniería
Cambio
Medida
Evolución
Tecnología
Lógica
Sensibilización
Potenciación
Motivación
Dirección
Planificación
Organización
Control
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Modelos de Calidad Total
El desarrollo de la Gestión de Calidad Total a nivel internacional ha dado lugar a
la aparición de varios modelos de gestión de Calidad Total. Estos modelos están
preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las
organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos
utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos
“Premios a la excelencia de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de
su utilización para las organizaciones son :
Como sistema de autoevaluación:
•Establecer una referencia de calidad para la organización
•Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización
•Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo.
Como candidatos al premio:
•Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan
múltiples ideas de mejora.
•Tensionar a la organización para lograr un objetivo
•Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo
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Modelo de Calidad Total
Existen modelos
de Calidad Total,
que no son
certificables, pero
se pueden tener
como referencia
para un premio de
excelencia
empresarial
Modelo
Deming
Modelo
Iberoame
ricano de
Excelenci
a
empresar
ial
Modelo
Malcom
Baldridge
Premio
Deming
Premios de Excelencia Empresarial
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MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en
Europa a través de la aplicación de la Gestión de la Excelencia, 14
importantes organizaciones de Europa tomaron la iniciativa de crear la
Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) en 1988.
En 1991, la organización EFQM junto a la comisión de la Unión Europea y la
European Organization for Quality (EQQ – Organización Europea de la
Calidad) desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser
el referencial básico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El punto de partida fundamental para el éxito de una gestión total de la
calidad es la implicación de la dirección de la organización. Si ellos no se
comprometen realmente con el logro de la calidad, el sistema está
condenado al fracaso.
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CALIDAD TOTAL
Satisfacción de todas las partes interesadas
Agentes Facilitadores
Resultados
R e s u lta d o s
P erso n as
9%
L id e r a z g o
10%
P o lític a y
E s tr a te g ia
8%
en
la s p e r s o n a s
9%
P ro c e s o s
h
14%
A lia n z a s y
R ecu rso s
9%
R e s u lta d o s
en
lo s c lie n te s
20%
R e s u lta d o s
en
la s o c ie d a d
6%
Innovación y Aprendizaje
MODELO E.F.Q.M.
R e s u lt a d o s
c la v e
15%
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La Evaluación EFQM
• Definición
(AUTO)EVALUACIÓN es un proceso de diagnóstico
interno (total, sistemático y regular) de las actividades
y resultados de la Organización respecto a un modelo
de referencia (EFQM)
que permite identificar, con objetividad, los puntos
fuertes y las oportunidades de mejora de la gestión
con el fin de planificar, implantar, revisar, ajustar las
acciones de progreso y competitividad del negocio
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La Evaluación EFQM
• El referente EFQM
Agentes Facilitadores
Resultados
En personas
90 Ptos
Personas
90 Ptos
9%
9%
AGENTES
Liderazgo
100 Ptos
Política
y Estrategia
10%
8%
(Hechos)
80 Ptos
Procesos
140 Ptos
En Clientes
200 Ptos
14%
20%
Resultados
Clave
150 Ptos
15%
Recursos
90 Ptos
En sociedad
60 Ptos
9%
6%
RESULTADOS
(Datos)
Innovación y aprendizaje
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN
MAGNITUD
-coherente
-aplicado
Y MEJORA
FACTORES
- integrado
- sistemático
-medida
-Tendencias
- aprendizaje
- objetivos
- mejora
- comp. Ext.
- causa-
efecto
ÁMBITO DE
APLICACIÓN
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La Evaluación EFQM
• AGENTES: Enfoque
SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO
el enfoque tiene una lógica clara
existen procesos bien definidos y desarrollados
el enfoque se centra en las necesidades de los
grupos de interés
INTEGRADO
el enfoque apoya la política y estrategia
el enfoque está vinculado a otros enfoques según
sea apropiado
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La Evaluación EFQM
• AGENTES: Despliegue
IMPLANTADO
el enfoque está implantado
SISTEMÁTICO
el enfoque está desplegado de manera estructurada
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La Evaluación EFQM
• AGENTES: Evaluación y revisión
MEDICIÓN
se mide regularmente la efectividad del enfoque y
del despliegue
APRENDIZAJE
las actividades de aprendizaje se utilizan para
identificar y compartir mejores prácticas y
oportunidades de mejora
MEJORA
el resultado de las mediciones del aprendizaje se
analiza y utiliza para identificar, establecer
prioridades, planificar e implantar mejoras
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La Evaluación EFQM
• RESULTADOS: Magnitud de los factores
TENDENCIAS
las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido
OBJETIVOS
los objetivos se alcanzan
los objetivos son apropiados
COMPARACIONES
se realizan comparaciones con organizaciones externas y los
resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el
reconocido como el mejor
CAUSAS
los resultados son consecuencias del enfoque
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La Evaluación EFQM
• La tarjeta REDER
• Esta forma de evaluar sigue la lógica que marca la llamada TARJETA
REDER
Mejora
Aprendizaje
Medición
Revisión
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
R
Ámbito aplicación
DESPLIEGUE
E
Evaluación
Causas
ENFOQUE
Despliegue
Comparaciones
Integrado
D
Objetivos
Implantado
Enfoque
Tendencias
Solidamente fundamentado
E
Resultados
Sistemático
R
RESULTADOS
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MODELO DEMING
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de
las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad
en toda la organización.
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación
del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados.
El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.
Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la
organización.
1.políticas y objetivos
2.organización y operativa
3.educación y su diseminación
4.flujo de información y su utilización
5.calidad de productos y procesos
6.estandarización
7.gestión y control
8.garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos
9.resultados
10.planes para el futuro
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MODELO MALCOM BALDRIGE
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados
Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses
en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad
Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el
mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano. La misión de este premio es:
•Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la
Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión
empresarial.
•Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos
de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
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El
Premio Malcolm Baldrige (USA)
Se compone de tres elementos:
1. Prefacio: Perfil de la organización: el perfil especifica de cada organización establece el contexto
para el modo en que opera la organización, el entorno las relaciones de trabajo clave y los desafíos
estratégicos sirven de guía al sistema de gestión del desempeño organizativo,
2. Operaciones del sistema. Se componen de 6 criterios situados en el centro de la figuray de los
resultados a conseguir.
3. Fundamentos del sistema, son elementos críticos para conseguir una gestión eficaz de la
organización, para la consecución de un sistema basado en hechos guiado por el conocimiento y para
mejorar el desempeño y la competitividad.
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MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) EN 1999.
Ese mismo año se publicaron las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia
en la Gestión.
FUNDIBEQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas
empresas, sin animo de lucro que esta promoviendo y desarrollando la gestión
global de la Calidad en el ámbito Iberoamericano. Integra la experiencia de otros
países en el desarrollo e implantación de modelos y sistemas de excelencia para
conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición
competitiva internacional.
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ),
propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente.
La evolución de los escenarios de las Organizaciones Públicas y Privadas
propiciaron en 2005 la actualización del Modelo Iberoamericano de Excelencia en
la Gestión.
FUNDIBEQ participa en el GEM (Global Excellence Model Council) como
responsable del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. El GEM es
un foro de intercambio de conocimientos entre los Modelos de Excelencia más
conocidos a nivel internacional (EFQM -Europa, MBNQA -Estados Unidos, etc).
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600 PUNTOS
PROCESOS FACILITADORES
1
LIDERAZGO Y
ESTILO DE
GESTIÓN
(140 puntos)
400 PUNTOS
RESULTADOS
2
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
(100 puntos)
6
RESULTADOS
DE CLIENTES
(110 puntos)
3
DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS
(140 puntos)
7
RESULTADOS
DEL
DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS
(90 puntos)
4
RECURSOS Y
ASOCIADOS
( 100 puntos)
5
CLIENTES
(120 puntos)
8
RESULTADOS
DE SOCIEDAD
(90 puntos)
INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA
9
RESULTADOS
GLOBALES
(110 puntos)
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Que es el QDF?
Es un sistema continuo y dinámico que
identifica y analiza la voz del cliente, traduce
esa voz en requisitos de calidad para todos
los ámbitos de la empresa, y despliega estos
requisitos a todos los proceso dela empresa
bajo el liderazgo de la dirección y con la
participación de todo el personal
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Los fundamentos del DFQ
Se resumen en uso solo:
APLICACIÓN DEL SENTIDO COMÚN A LAS RELACIONES
DE LA EMPRESA – CLIENTE EN LAS CONDICIONES
ACTUALES.
La principal fuente de competitividad de un producto o
servicio, es su calidad medida como nivel de satisfacción de
las necesidades, expectativas e intereses del cliente; la
publicidad, promociones de ventas, actividades
comerciales… son y seguirán siendo necesarios, pero
difícilmente harán competitivo a un producto que no lo es
porque no satisface totalmente al cliente.
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QDF ARQUITECTURA.
Partes de la
casa de la
calidad
• Indistintamente se puede decir que el
QDF consta de 4 fases encadenadas:
1ra. Fase de la planificación de la
calidad del producto (los qué y los
cómos).
2da. Planificación de la calidad de los
componentes.
3ra. Planificación de la calidad del
proceso.
4ta. Planificación de la calidad de la
producción
.
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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
HISTORIA
La primera vez que se utilizó fue en la
industria aeroespacial por los años 60,
como un procedimiento para la realización
de análisis de modo de fallo, efectos y
criticidad según la norma MIL-STD-16921.
El AMFE fue desarrollado por la industria de
la automoción
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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
“No conformidad” (Fallo)
Incumplimiento de un requisito especificado (ISO 8402:94
2.10).
No- prestación
de la FUNCIÖN
cuando se la
solicita
FALTA DE
APTITUD
de la FUNCIÓN
REQUERIDA
Necesidad de una
solución de
compromiso entre
la FUNCIÓN Y EL
FALLO
Cese, total o
parcial
de la
FUNCIÖN
en marcha
No prestación de la función cuando se solicita: (Freno no funciona,
motor no arranca...)
Cese total o parcial de la función una vez está en marcha: (Fallo en la
función freno, motor se para...)
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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
“Requisito” (Función). Conjunto de las exigencias implícitas o
explícitas expresadas en términos cuantitativos o cualitativos para
las características de un producto.
“Producto”. Es el producto, servicio, proceso, organismo, o una
combinación entre ellos que forma parte del estudio.
“AMFE”.
Es una técnica de análisis sistemático, exhaustivo y
objetivo, basada en la participación de un equipo de trabajo o en un
responsable que consulta a todos los servicios afectados, cuyo
objetivo es asegurar que los modos potenciales de fallo son
considerados (EVALUADOS) y encaminados (MINIMIZADOS).
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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
AMFE DE DISEÑO (D-AMFE)
AMFE DEL PRODUCTO(P-AMFE)
El objeto del estudio de un “D-AMFE” es el producto y todo lo relacionado
con su definición. Se analiza por tanto la elección de los materiales, su
configuración física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a aplicar y los
posibles problemas de realización.
Según el manual de FMEA de la QS 9000 hay dos definiciones:
“Un AMFE potencial de diseño es una técnica analítica utilizada inicialmente
por un Equipo o Ingeniero responsable de Diseño como medio de asegurar
que, lo más ampliamente posible, los modos potenciales de efecto y sus
mecanismos/causas asociadas han sido Considerados y Encaminados”.
“Un AMFE es un resumen de las opiniones de los ingenieros o del equipo,
(incluyendo un análisis de problemas que debería estar fuertemente basado
en la experiencia de asuntos relacionados), de cómo se diseña un
componente, sub-sistema o sistema”.
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NUEVO NÚMERO DE
PRIORIDAD DE RIESGO
Los valores de la probabilidad de ocurrencia (O),
la gravedad (S), y/o la probabilidad de no
detección (D) habrán disminuido, reduciéndose,
por tanto, el Número de Prioridad de Riesgo.
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TABLA AMFE
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CALIDAD DE SERVICIO Y DE
ATENCION AL CLIENTE
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¿Qué es el servicio?
Servir es hacer algo en favor de otra persona.
El servicio es como lo ve el cliente, no como lo ve el proveedor de
dicho servicio.
Verificar la satisfacción con retroalimentación.
La clave del servicio es la RELACIÓN con las personas.
El servicio a veces se observa y se siente, pero es inmaterial.
Es la sensación (buena o mala) que tiene un receptor del servicio.
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¿Qué es Calidad en el Servicio?
Es el grado en el que el servicio satisface las
necesidades o requerimientos del consumidor, y en lo
posible excederlos, lo que implica hacer las cosas
necesarias bien y a la primera, con actitud positiva y
espíritu de servicio.
Éxito en el
mercado
Ventaja
competitiva
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La Calidad de Servicio depende de las
personas que están en contacto con el
cliente.
Ellas tienen el poder y la responsabilidad
de satisfacerle.
Las herramientas más importantes están
en su capacidad de aprendizaje,
comunicación, creatividad y negociación.
Es importante que entre ellas mantengan
la misma disposición que ante el cliente.
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Importancia del Servicio al Cliente
Un buen servicio al cliente puede ser un elemento
promocional tan poderoso como descuentos, publicidad o
venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente más caro
que mantener uno. Pero es diez veces más caro
recuperar un cliente que atraer uno.
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Tipos de servicios en las empresas
1. "SOMOS INCOMPETENTES Y NO NOS IMPORTA SER ANTIPÁTICOS"
2. "LO HACEMOS MAL PERO SOMOS ENCANTADORES"
3. "SOMOS MUY EFICIENTES PERO MUY ANTIPÁTICOS"
4. "HACEMOS NUESTRO TRABAJO CON LA MÁXIMA CALIDAD"
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Que es un cliente??
Existen varios conceptos
relacionados y nosotros
diremos que cliente es aquel
que recibe algo a cambio de
un prestación económica.
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El cliente es una aplicación informática que se utiliza para acceder a los servicios
que ofrece un servidor, normalmente a través de una red de telecomunicaciones.
Un cliente (del Latín cliens, -entis), es alguien que compra o alquila algo a un
individuo u organización.
economía)
En la sociedad de la antigua Roma, un cliente (en latín, cliens) fue un plebeyo
que se asoció con un patrón benefactor (patronus, un predecesor de padrino,
jefe). El patrón viendo a su cliente con su protección, los intereses y posesiones.
...
Roma_antigua)
Aquel que contrata servicios o adquiere bienes a un proveedor; En especial,
aquel que lo hace regularmente de un mismo proveedor; Persona adscrita a la
protección de un tutor o mecenas; Programa o dispositivo electrónico que recaba
datos de una aplicación diferente llamada servidor
es.wiktionary.org/wiki/cliente
Establecimiento minorista, restaurante y otros establecimientos que venden o
sirven los productos de la compañía directamente a los consumidores.
www.femsa.com/es/glossary/
Una persona bajo protección de otra una quién contrata el consejo o los servicios
profesionales de otra. Vea Consumidor y Paciente.
www.neuroskills.com/tbi/hdi/espglc.shtml
quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera
(dinero) u otro medio de pago.
www.azfranchising.com/es/MENU_LEFT/Gu_a_de_la__Franquicia/8523.html
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¿Cómo son los Nuevos
Clientes?
MÁS EXIGENTES E INCISIVOS.
SABEN QUE QUIEREN Y QUE NO.
TIENEN MÁS INFORMACIÓN QUE
ANTES.
TODO ESTO EXIGE UN NIVEL DE
SERVICIO MÁS COMPETENTE.
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FACTORES
DIFERENCIALES
TECNOLOGÍA.
DISEÑO.
RAPIDEZ EN LA ADAPTACIÓN:
Gustos
Marcas
Decoración Punto de Venta
APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE
FIDELIZACIÓN.
SERVICIO.
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¿CÓMO SE PIERDE A UN
CLIENTE?
15 % CALIDAD
15 % PRECIO
70 % TRATO HUMANO
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ATENCIÓN AL CLIENTE
ACTITUD.
COMUNICACIÓN NO VERBAL.
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ATENCIÓN AL CLIENTE
LA ESCUCHA ACTIVA.
PERCEPCIÓN.
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Fórmula para Determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente:
Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente fórmula:
Fórmula para Determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente:
Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente
fórmula:
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Gracias por su atención