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Fidelización de clientes y marketing
relacional en el ámbito de los
polideportivos


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Los cinco puntos básicos sobre los que se estructurará la conferencia serán…
NUEVAS NECESIDADES, NUEVO MARKETING, ¿NUEVAS EMPRESAS?

 Marketing relacional, fidelización, one-to-one, nuevos paradigmas de marketing ¿o nuevos
modelos de negocio?

 Fidelidad, satisfacción, retención, prescripción… lo queremos todo, pero a su tiempo
FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS, ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA

 Los elementos de un programa de fidelización. Beneficios para el cliente – usuario
 Beneficios, plan de negocio de un programa de fidelización
SEGMENTACIÓN O NADA

 La diferenciación de clientes, en el núcleo de la estrategia
 Estrategias y técnicas de análisis de clientes. Algunos ejemplos
LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL PROGRAMA

 … desde el punto de vista del usuario, gestor
 … desde el punto de vista del técnico, informático, analista
FIDELIZACIÓN EN POLIDEPORTIVOS

 Oportunidades, beneficios y alguna sugerencia
 Posibilidades técnicas, actuales y potenciales
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1.- NUEVAS NECESIDADES, NUEVO
MARKETING, ¿NUEVAS EMPRESAS?

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Nueva sociedad, nuevas necesidades

CAMBIO SOCIAL Y NECESIDAD DE ADAPTACIÓN

 Las sociedades “desarrolladas” han visto acelerarse el proceso de globalización de la mano de los
avances en comunicaciones,
 pero al mismo tiempo, y por el propio bienestar material, se fragmentan internamente según variables
novedosas como los estilos de vida
 La estructura del hogar tradicional se fragmenta y diversifica,
 hogares unipersonales,
 familias monoparentales,
 retraso de la edad en la maternidad,
 parejas homosexuales
 Estructura demográfica sometida a tendencias en ocasiones contradictorias,
 Tendencia al envejecimiento, reducción de tasa de natalidad, aumento esperanza de vida
 Inmigración, llegada de personas con diferentes costumbres, mayor tasa de natalidad…

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Nueva sociedad, nuevas necesidades

CAMBIO SOCIAL Y EL NUEVO MERCADO

 Competencia en continuo crecimiento, apoyada en,
 Incremento general de la calidad, deja de ser un elemento objetivo diferenciador
 Ajuste general de los costes y los márgenes
 Medios de comunicación. Creciente dificultad para justificar el retorno de la inversión,
 Saturación del mensaje, drástico incremento de inserciones publicitarias
 Fragmentación de la audiencia, proliferación de operadores, nuevos canales –online-

LA FIDELIDAD SE RESIENTE,

ES DIFÍCIL ENCONTRAR ATRIBUTOS DIFERENCIADORES Y
AÚN MÁS COMUNICARLOS EN MEDIOS SATURADOS

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Nuevas necesidades, nuevos paradigmas de marketing

NUEVAS TÉCNICAS DE MARKETING, APOYADAS EN LA TECNOLOGÍA

NUEVAS TÉCNICAS

NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVO MARKETING

Marketing masivo
Segmentación

Marketing de base de datos

Marketing de Fidelización

Marketing de Nichos

Marketing Relacional

Clientes Individuales

CRM – Customer Relationship
Management
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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos

LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES COMO ESTRATEGIA DE MARKETING

 EL PRINCIPIO. ES MÁS RENTABLE CONSERVAR A UN CLIENTE ACTUAL QUE CAPTAR A UN
CLIENTE DE LA COMPETENCIA
 Saturación de mercados, oferta, dificultad de diferenciación
 Saturación de medios, canales de comunicación al potencial cliente
 LA CONSECUENCIA. DEBEMOS CONSERVAR A LOS CLIENTES EXISTENTES
 Sabemos quiénes y cómo son, ¿o no lo sabemos?
 Sabemos qué necesitan, ¿o sólo podemos llegar a saberlo?

LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE COMO
ESTRATEGIA NOS SUSCITA UNA SERIE DE
INTERROGANTES
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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES NOS LLEVA A HACERNOS PREGUNTAS

•

¿Qué es para mí un cliente?

•

¿Quiénes son realmente mis clientes?

•

¿Qué tipos de clientes tengo?

•

¿Cuáles me reportan la mayor parte de mis beneficios?

•

¿Cómo son mis mejores clientes?

•

¿Qué necesitan mis mejores clientes?

•

¿Cómo me ven mis mejores clientes?

•

¿De dónde vienen mis mejores clientes?

•

¿Dónde encuentro más como ellos?

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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
EL MARKETING RELACIONAL COMO NUEVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

 EL PRINCIPIO. EL SECRETO ESTÁ EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE, NO EN EL PRODUCTO,
NI EN PRECIO, NI EN LA DISTRIBUCIÓN
 El activo fundamental de la empresa se encuentra en el propio cliente, no como fondo de
comercio, sino como individuo –empresa, hogar- con el que se mantiene una relación
 Ésta es una relación de beneficio mutuo, que se explicita en el intercambio de productos o
servicios
 LA CONSECUENCIA. EL CLIENTE ES EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
 Del marketing de producto al marketing de clientes
 Visión estratégica. Marketing relacional es estrategia a largo plazo, no una promoción o un
conjunto de promociones
 La relación de doble sentido se autoalimenta:
El cliente aporta sus necesidades
La empresa aporta los productos o servicios que las satisfacen
Marketing relacional es el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes,
creando vínculos con beneficios para cada una de las partes… Josep ALET, Marketing Relacional,
2000

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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos
CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA TECNOLOGÍA

 EL PRINCIPIO. EL NUEVO PARADIGMA DEL MARKETING DE CLIENTES NO PUEDE LIMITARSE
AL DEPARTAMENTO DE MARKETING,
 La superación del marketing de producto afecta a todas las áreas de la empresa –producción,
distribución, I+D, finanzas y administración, y por supuesto la dirección general En particular, supone superar, además de la visión de producto, la visión de canal. Todos los
contactos con los clientes por todos los canales disponibles se integran en una única visión en la
que el cliente es el centro

 LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
 El paradigma CRM nace cuando la filosofía del Marketing relacional puede ser interpretada y
concretada por los sistemas de información
 De ahí que a menudo se entienda CRM como software, erróneamente
 Lo que sí es cierto es que el software y el hardware son necesarios, por cuanto permiten
sistematizar relaciones con grandes cantidades de clientes de manera rentable
 LA CONSECUENCIA. ES NECESARIA LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE DEL CONJUNTO DE LA
ORGANIZACIÓN,

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Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos

CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA TECNOLOGÍA

Objetivo:
RELACIÓN DURADERA Y
RENTABLE CON EL CLIENTE

ESTRATEGIA
DE ORIENTACIÓN
AL CLIENTE

Trasciende el ámbito
tradicional del Marketing

Implica todos los procesos
y recursos corporativos

A TRAVÉS DE:
NECESIDADES DEL
CLIENTE

CONOCER, COMPRENDER,
SATISFACER

CRM entendido como proceso: en dos sentidos:
– Ciclo de relación con el cliente: proceso cíclico interactivo-iterativo
– Orientación al cliente como objetivo ¿nunca totalmente realizado?

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EL PROCESO DE RELACIÓN. NEGOCIO Y TECNOLOGÍA
Customer
Analysis

Value-based
Segmentation

Optimization
Models

Simulation and
Test Plans

Business
Rules

CRM Analítico
Customer
Customer
Value
Measurement
Measurement

Campaign
Development

CRM
Data
Mart
Information
Information
Information
Collection
Collection
Collection

Data
Warehouse

Campaign
Campaign
Management
Management

Content
Management

Channel
Management

Customer
Customer
Interaction
Interaction
Management
Management
CRM Colaborativo

Channel
Feedback

Customer
Interaction

Rule-driven
Triggers

Action
Selection
Fuente: Gartner Group, 1999

Hand-off
To
Channels
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INDICADORES DE VALOR DE CLIENTE

Consumo actual
Productos, estado, servicios

Rentabilidad
Margen generado por el cliente

INCENTIVAR
Clientes de su
entidad

FIDELIZAR

20%

Cuota de cliente

80%

Parte del consumo en la categoría
del cliente que suministra su
empresa

Lifetime value (LTV)

CAPTAR

Tiempo que el cliente demandará
sus servicios y valor imputable

No Clientes
de su entidad

+ Indicadores
Satisfacción
Prescripción
Vinculación
...

No clientes
potenciales
POTENCIAL DE SERVICIOS

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Estrategia de clientes basada en el conocimiento

RETENCIÓN

UPGRADE

CROSS-SELLING

CAPTACIÓN

Conservación de los clientes más rentables
Conservación de los clientes con cuota de cliente cercana al 100%

Mejora de clientes menos rentables
Mejora de los clientes con cuota de cliente lejana al 100%

Oferta de productos complementarios a clientes según necesidades
Oferta de nuevos productos a clientes más proclives a su contratación

Captación cualificada de clientes potenciales: búsqueda de gemelos
Relación de ubicación del hogar con red de instalaciones

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Modelización de datos al servicio de la estrategia

RETENCIÓN

UPGRADE

CROSS-SELLING

CAPTACIÓN

Segmentación estratégica y migración entre segmentos
CHURN ANALYSIS. Propensión al abandono de un cliente
Sendas de abandono. Eventos secuenciales que llevan a la cancelación
Alarmas e indicadores de propensión al abandono

Análisis de Cuota de Cliente. Negocio máximo y recorrido de cliente
Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de Cliente

Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de Cliente
Modelo de propensión de producto a cliente. Acción comercial en oficina
Modelo de propensión de cliente a producto. Marketing Directo
Matriz de propensiones cliente-producto

Modelización sociodemográfica: búsqueda de gemelos
Modelización geo-estadística: hábitat y relación con red de establecimientos

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Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo…
FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL CLIENTE REY

 EL OBJETIVO. EMULAR AL CARNICERO DE MI BARRIO,
 Me reconoce, me da conversación, sabe qué me interesa en general, recuerda qué, cuánto y con
qué frecuencia suelo comprar, me hace ofertas personalizadas y realmente atractivas, busca
productos que me interesen, me agradece mi fidelidad
 El carnicero es el departamento comercial, de marketing, de producción y financiero, toda su
organización está enfocada al cliente, o al menos yo así lo percibo, porque sabe que soy un buen
cliente
 Esta organización unipersonal aplica una estrategia de fidelización con los clientes actuales,
como medio para crecer a largo plazo
 LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
 La gestión de la relación con el cliente en la estrategia de la compañía, extendiéndose por toda
ella
 La fidelización de clientes como objetivo igualmente estratégico

 Las tecnologías de la información como herramientas de simulación de la relación personal

LA FIDELIDAD ES EMOCIONAL, ES UN SENTIMIENTO QUE SE DEMUESTRA EN
UN COMPORTAMIENTO. LA PRESENCIA DEL COMPORTAMIENTO NO IMPLICA
NECESARIAMENTE QUE HAYA FIDELIDAD
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Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo…
FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL CLIENTE REY





EL MARKETING DE FIDELIZACIÓN,


Debe incidir en estos aspectos emocionales, de identificación e implicación con la marca



Típicamente, existe un proceso, unos escalones que se deben superar hasta la fidelidad:
1.

Satisfacción, es imposible fidelizar a un cliente insatisfecho

2.

Retención, mantenimiento en el tiempo de la relación

3.

Prescripción, el cliente como comercial, “prueba” máxima de identificación

EL MARKETING RELACIONAL, MARKETING ONE-TO-ONE


Establecer una relación como medio de intercambio de información y conocimiento de cada
uno de los clientes



Toma de decisiones en función de este conocimiento, a nivel estratégico y operativo



Adecuación del servicio a los diferentes clientes o tipos de clientes

…¿y si el objetivo no fuera fidelizar…?
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Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo…
¿… Y SI EL OBJETIVO NO FUERA FIDELIZAR…?



EL IMD DE BILBAO. BILBAO KIROLAK,


Crecimiento leve continuado de abonados, 67.921 abonados usuarios, 43.315 carnets



Crecimiento fuerte de alumnos de escuelas deportivas, 80.367 cursillistas
1.

¿Estos cursillistas son realmente individuos o solicitudes de alta?

2.

¿Cómo los atraemos para hacerlos abonados?

3.

¿Sabemos por qué no se han abonado? ¿o sí lo han hecho? ¿qué pasa cuando
terminan el curso?

4.

¿Existe o tiene sentido crear un abono específico para sus intereses –cursos
realizados-?

5.

¿Qué relación geográfica hay entre su lugar de residencia y el lugar en que hacen el
curso?

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2.- FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS,
ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN
PROGRAMA

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PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN:

PLAN DE PROYECTO DE FIDELIZACIÓN-CRM

1. Estrategia CRM

2. Programa
implantación CRM

3. Implantación
procesos CRM

4. Implantación
tecnología

Objetivos por cliente-segmento: ROI
Propuesta de valor al cliente
Plan de marketing relacional

Fases, plazos, hitos
Apoyo de dirección
Implicación usuarios y externalización

Análisis-optimización de procesos
Gestión cambio: formación

Optimización estructura tecnológica
Gestión relación con TI
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Objetivos de un programa de fidelización
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN:
INCREMENTO DEL VALOR DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

Objetivo

Incremento del valor aportado por el cliente a la
organización

Medios

Conocer, entender y satisfacer las necesidades del
cliente

Objetivo
operativo
inicial

Incremento del valor aportado por la organización al
cliente

Incremento del
valor mutuo
generado por la
relación

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¿CUÁNDO UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN?

ES UNA DECISIÓN
ESTRATÉGICA


LA ORGANIZACIÓN HA DE ESTAR
PREPARADA

¿CUÁNDO ES APROPIADO
UN PROGRAMA DE
FIDELIZACIÓN?
 PRODUCTO DE COMPRA REPETITIVA
 TIENE UN MARGEN ADECUADO



Sus líderes, dirección general

 CLIENTES FÁCILES DE SEGMENTAR



Y su red, dirección de
establecimiento

 PODEMOS MANTENER COMUNICACIÓN

SU OBJETIVO:
1.

RETENCIÓN DE CLIENTES

2.

FIDELIDAD DE CLIENTES

 PODEMOS DAR VALOR REAL AL
PROGRAMA

 LA ENSEÑA PUEDE MANTENER EL
COMPROMISO

 LA COMPETENCIA OFRECE UN
PROGRAMA SIMILAR

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BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN

TANGIBLES
Pueden ser medidos en términos de
inversión y retorno monetario
 Incremento del valor monetario del cliente,
mediante estrategias de:
 Retención / Recuperación de
desertores.
 Upgrading.
 Venta Cruzada Partners
 Captación.

INTANGIBLES
Son Relacionales, Actitudinales y
emocionales, requieren método de
estimación

 Imagen y valor de marca.
 Heart-share
 Mind-share
 Vinculación con valores de marca.

 Fidelidad, más allá de la Retención.
 Prescripción.

 Incremento de la Cuota del Cliente
(compra más veces y menos en la
competencia).

 Creación de barreras de entrada a
competidores.

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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados

OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE

 La fijación de los objetivos es una tarea de estrategia de marketing y corporativa
 Los objetivos deben ser medibles, directamente –económicos- o indirectamente –cualitativos, a
través de técnicas de investigación Deben ser coherentes y estar alineados con los objetivos corporativos
 La tecnología es el último paso del proceso, un medio y nunca un fin en sí mismo
 Paradójicamente, suele ser necesaria una mínima tecnología para el análisis de la situación
actual y la fijación de objetivos
 Los sistemas de información aportan los datos iniciales para la fijación de objetivos
 La investigación de mercado aporta, igualmente, datos clave para la fijación de estos objetivos:
•Tipología básica de clientes
•Valor medio por tipo de cliente
•Estimación de penetración y cuota de mercado

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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados

OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE

EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE CLIENTES EN EL
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO
DISTRIBUCIÓN TOTAL CLIENTES AVIA EN 2004
Heavy's
Single Prefered AVIA
OB Prefered Avia
OB Loyal Avia
OB No Avia
Switchers
TOTAL
Veces año reposta

32.191
6.269
3.134
4.744
38.375
84.712
87

Middle
49.165
13.548
4.470
7.542
64.949
139.674
43

Low

Ocasional

67.286
5.046
4.065
9.392
54.389
140.179
29

63.133
9.358
3.771
8.799
54.613
139.674
15

TOTAL
211.775
34.222
15.440
30.478
212.325
504.240

RATIOS PARA ESTIMACIÓN MEDIO DE INCORPORACIÓN AL CLUB 2006
Heavy's
Single Prefered AVIA
OB Prefered Avia
OB Loyal Avia
OB No Avia
Switchers

35%
30%
25%
20%
5%

Middle
30%
25%
15%
10%
5%

Low

Ocasional
15%
10%
5%
2%
1%

5%
3%
2%
1%
1%

MEDIA
21,3%
17,0%
11,8%
8,3%
3,0%

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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados

OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE

EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE CLIENTES EN EL
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO
ESTIMACIÓN RETORNO INVERSIÓN EN EE.SS. AVIA ESCENARIO 12,5% Y 7,5%
Heavy's
Single Prefered AVIA
OB Prefered Avia
OB Loyal Avia
OB No Avia
Switchers
TOTAL

536.495
69.650
16.639
10.073
40.742
673.599

Middle
404.990
74.402
11.727
7.916
34.082
533.116

Low
373.798
17.859
7.193
6.648
19.248
424.747

Ocasional
173.348
17.130
3.452
3.222
9.997
207.148

TOTAL

CRECIM.

1.488.631
179.041
39.011
27.858
104.069
1.838.609

696.955
81.249
11.988
8.561
31.979
830.732

ESCENARIO DE RETORNO DE INVERSIÓN=
INCREMENTO DE VENTA – COSTE DE INCENTIVO A
CLIENTES
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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados

VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA

 Hemos visto cómo el objetivo es crear una relación a largo plazo en que las dos partes se beneficien,
y cómo para ello
 Somos nosotros, la empresa, los que realizaremos una propuesta de valor al cliente, unas
condiciones ventajosas, algo más de lo que se le aporta únicamente en la prestación del servicio
o la venta del producto
 En reciprocidad, el cliente nos aportará un beneficio, recurriendo a nosotros para la satisfacción
de sus necesidades más de lo que anteriormente lo hacía

 En este sentido, cobra una gran importancia la cuota de cliente: aquella parte de su gasto en la
categoría que el cliente hace con nosotros
 Los incentivos, de manera muy resumida, pueden ser:
 Fijos o variables
 Internos o externos
 Inmediatos o diferidos

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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados

VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA
EJEMPLO. TIPOS DE INCENTIVOS EN EL PROGRAMA DE
FIDELIZACIÓN DE UNA CADENA DE EE.SS.
Sistema de descuento
inmediato.
Motor principal
Sistema de puntos o descuento
“diferido” –requiere redenciónMOTORES
DEL
PROGRAMA

Incentivos al
cliente para su
participación
en el programa

Motores
Complementarios
Descuentos y
condiciones
ventajosas en:
•
•
•
•
•

Seguros
Talleres
Accesorios
Restaurantes.
...

Genéricas. Valor extra aportado
por el programa, “igual para
todos”.

Personalizados. Valor aportado
de manera específica a un
cliente en función de sus
necesidades y valor.

• Coste controlado.
• Sencillez
implantación

• No actúa sobre la
repetición.
• No reactivo.

• Redención vinculada • Coste de Gestión.
a repetición.
• Dificultad
• Valor de los puntos
implantación.
reajustable.
• Coste reducido
para Avia

• Coste reducido
o generación de
ingresos
• Adecuación del
incentivo al
perfil del cliente.

• Implantación
progresiva
supeditada a
negociación.

• Implantación
progresiva

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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados

EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE CONTACTOS
EL PLAN DE CONTACTOS ES EL PLAN COMUNICACIÓN PERSONALIZADO POR CADA TIPO DE
CLIENTE Y EN FUNCIÓN DE SU RELACIÓN CON LA COMPAÑÍA: SU GASTO, FRECUENCIA DE
VISITA, NÚMERO DE SERVICIOS DEMANDADO, PETICIONES DE INFORMACIÓN, RECLAMACIONES
INCLUSO

 Debe ser segmentado, como se describe, para extraer todo el potencial del conocimiento que
tenemos de los clientes
 Debe ser medible en sus resultados, lo cual supone que tanto la comunicación emitida, como el
comportamiento de respuesta del cliente, estarán recogidos en la base de datos de marketing

ANALIZAR, SEGMENTAR, TESTAR, MEDIR Y VOLVER A
ANALIZAR
ES LA ÚNICA RECETA PARA REALMENTE CONOCER A LOS CLIENTES Y
APRENDER LAS REGLAS DE SU RELACIÓN CON NOSOTROS
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1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados

EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE CONTACTOS
EJEMPLO. SIMULACIÓN DE PLAN DE
CONTACTOS PARA UNA ENSEÑA DE
EE.SS.
Las campañas son definidas de
antemano, pero no los clientes que serán
objeto de ellas, pues esto depende de
cómo se vayan comportando

Campaña

Descripción

Periodicidad

Target

Acciones /
año

Canal

PLAN DE CONTACTOS OPERATIVA PROGRAMA

Bienvenida

Comunicación única todos socios

Semanal, para las altas Todos los socios
de semana anterior

50 MAILING

Cumpleaños

Comunicación única TOP 50%

Semanal, para los
socios cumpleaños
semana anterior
Trimestral

50 MAILING/

Saldo (clie TOP
20%)

Comunicación trimestral clie TOP
10%

Caducidad

Comunicación previa a caducidad
puntos (1 mes) por no repostado

TOP 50% GASTO TOTAL
(Carburante + tienda)
TOP 10% SALDO
EUROVALES

SMS

4 MAILING/
SMS

12 MAILING

Mensual

/TICKET/
SMS

PLAN DE CONTACTOS CRM - IDENTIFICACIÓN OPORTUNIDADES

Las propias acciones y campañas son
susceptibles de modificarse a partir de
su rendimiento, en este caso lo fueron
sustancialmente
Los diferentes canales de contacto se
integran en una única base de datos de
clientes

Recuperación

Comunicación trimestral clie
DESERTORES

Trimestral

TOP 20% DESERTORES

4 MAILING

Retención

Comunicación semestral clie TOP
10%

Semestral

TOP 10% GASTO TOTAL

2 TICKET

Venta Xda

Comunicación trimestral clie TOP
10% RECORRIDO PRODUCTO

Trimestral

TOP 10% RECORRIDO
PRODUCTO

4 TICKET

Incr. Frecuencia

Comunicación trimestral clie TOP
20% RECORRIDO FRECUENCIA

Trimestral

TOP 20% RECORRIDO
FRECUENCIA

4 TICKET

Incr. Ticket

Comunicación trimestral clie TOP
10% RECORRIDO TICKET

Trimestral

TOP 10% RECORRIDO
TICKET

4 TICKET

Promos

Comunicación trimestral clie TOP
50% PROMO

Trimestral

TOP 50% PROMO

4 TICKET

Sorteos

Comunicación semestral TOP 50% Semestral

TOP 50% GASTO

2 TICKET

Específicas
Anticompetencia

Comunicación puntual estimada

2 MAILING

Puntual

/TICKET

Amenaza Entorno Comunicación puntual estimada

2 MAILING

Puntual

/TICKET

Oferta PARTNER

Comunicación, 3 anual, TOP 40%
PARTNER

Ocasional

TOP 40% PARTNER

3 TICKET

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2. El plan de implantación

LA IMPLANTACIÓN DE UNA VISIÓN DE CLIENTE EN UNA COMPAÑÍA SUPONE UN CAMBIO
IMPORTANTE EN LA MANERA DE TRABAJAR DE LA MISMA Y LAS PERSONAS QUE LA
COMPONEN
EN ESTE SENTIDO, EXISTE UNA LABOR DE RECABAR APOYOS Y DE VENTA INTERNA DEL
PROYECTO, LAS ORGANIZACIONES LAS COMPONEN LAS PERSONAS QUE EN ELLAS
DESEMPEÑAN SUS TAREAS. DOS ASPECTOS SON CLAVE:
1.

APOYO DE LA DIRECCIÓN, DEBE SER CLARO Y EXPRESO, Y CONOCIDO POR LA
TOTALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

2.

CONSENSO, TAN COMPLETO COMO SEA POSIBLE, CON LA TOTALIDAD DE
DEPARTAMENTOS Y PERSONAS CUYAS TAREAS SE VERÁN AFECTADAS POR EL
PROYECTO. NO PODEMOS CONVERTIRNOS EN UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA
AL CLIENTE SI NO LO HACEN TODAS LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN

3.

IDENTIFICACIÓN DE LAS TAREAS A DESARROLLAR POR ESTOS “OTROS
DEPARTAMENTOS” COMO PARTE INTEGRANTE DEL PROYECTO,
INCLUYÉNDOLAS EN EL PLAN GESTOR DE IMPLANTACIÓN

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PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN:

MÁS ASPECTOS RELEVANTES EN EL DISEÑO DEL PROGRAMA

TI. El modelo de datos

El medio de
identificación, tarjeta

Adecuación a los requerimientos de análisis de Marketing, integración
de los canales de contacto con clientes: TPV, mailing, telemarketing, emailing...

Selección del tipo de tarjeta o la combinación de ésta:
• Tarjeta de pago: tarjeta “financiera”, puede ser:
• Exclusiva: sólo pago en Avia.
• Crédito: en conjunción con Visa, Mastercard,...
• Tarjeta de fidelización: únicamente identifica al cliente. Ofrece
interesantes ventajas, es aceptada y usada por un número mayor
de clientes.

Las restricciones legales
LOPD

Diseño del Plan de Tratamiento de datos personales, que afecte a:
• Uso de los datos: comunicación de ofertas propias o de terceros,
cesión al grupo, obtención de perfiles.
• Recogida de datos: diseño del formulario de alta adecuado a los
usos deseados

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PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN COMO GENERADOR DE VALOR
Conocimiento Cliente
Hábitos de consumo
Sociodemografía
Uso de servicio
Estilo Vida
Gasto “externo” – Cuota Cliente

DW
BD Clientes

Estrategia de clientes
Retención
Upgrading
Venta Cruzada
Captación

Objetivo = FIDELIDAD
Vinculación emocional
Satisfacción
Heart-share (cuota emocional)
Prescripción
Retención – Cuota de Cliente

Programa de Fidelización
Plan de Marketing Relacional
Medio identificación
Propuesta de valor

Input cliente (Información cliente)
Comportamiento de compra – TARJETA
Otra Info – CUESTIONARIOS CUALIFICACIÓN

33


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El medio de identificación. La tarjeta

¿ES NECESARIA UNA TARJETA DE FIDELIZACIÓN?

 La tarjeta de fidelización permite identificar al cliente y “agrupar” todas sus compras en él, de manera
que es posible conocer e interpretar su comportamiento
 La emisión de una tarjeta de este tipo, y su entrega a los clientes –que sean definidos como target- es
ineludible en sectores en que, para realizar una transacción, el cliente no necesita identificarse –
distribución minorista, gasolineras, restaurantes… La tarjeta tiene, también, una función de identificación emocional con el programa de fidelización y la
marca. “Yo llevo la tarjeta y todo el mundo sabe que soy socio de este club”
 Esto es cierto en ciertos casos, con ciertos clientes y sobre todo ciertas marcas de prestigio. Se
considera cada vez más discutible en el caso de marcas que carecen de este prestigio como
atributo
 Así, en el caso de un polideportivo, o un IMD, no sería necesario crear una tarjeta, aunque…
¿ LA TARJETA DE ABONADO PERMITE CONOCER QUÉ INSTALACIONES SE USAN?
¿TIENEN UN SISTEMA DE LECTURA QUE PERMITE USARLA EN POSIBLES
ESTABLECIMIENTOS COLABORADORES?

34


Slide 35

3.- SEGMENTACIÓN O NADA
¿CONOCER AL CLIENTE O TENER
INFORMACIÓN?

35


Slide 36

Las fuentes de información sobre el cliente

EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE ES LA CLAVE… ¿DE QUÉ DATOS LO ALIMENTAMOS?

Las fuentes de información disponibles pueden resumirse de la manera
siguiente…
Información generada
por la prestación del
servicio
Información aportada
por el propio cliente

Servicios utilizados, gasto, frecuencia y periodicidad de uso,
instalaciones habitual y secundaria, horario preferente
Típicamente, información sociodemográfica y de estilos de vida:

• Edad, sexo
• Estudios, profesión
• Número de personas en el hogar
• Preferencias de ocio, actitud hacia la salud y el deporte
ADEMÁS, POR SUPUESTO, DE LOS DATOS DE IDENTIFICACIÓN

Información estimada o
extrapolada

Información obtenible de fuentes públicas:
• Sociodemografía, censos y padrones
• Estudios y encuestas sectoriales: Encuesta Nacional de Salud,
Encuesta de Presupuestos Familiares…
Estudios ad-hoc, técnicas de investigación:
• Satisfacción, posicionamiento, competencia

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Las fuentes de información sobre el cliente

Información aportada por el propio cliente

37


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Las fuentes de información sobre el cliente

Información
aportada
por el
propio
cliente

38


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Las fuentes de información sobre el cliente

ENTONCES, CUANTA MÁS INFORMACIÓN PIDAMOS, MEJOR…

En realidad no, y esto se debe al propio principio del marketing relacional.

Como proveedores de un servicio, somos nosotros quienes ofrecemos unas
condiciones preferentes a ciertos clientes, que mejoran las que hasta ahora tenían
En este primer momento, le pedimos a cambio únicamente que nos dé –si no los
tenemos ya- sus datos personales de contacto y unos pocos datos más que nos
permitirán conocerle un poco mejor, y de esta manera prestarle una mejor servicio

La cantidad y el tipo de información que pedimos debe ser coherente, estar
equilibrada con los beneficios ofrecidos. De otra manera, el cliente no querrá
“jugar al juego que le proponemos”
En la mayor parte de los casos, es preferible exigir los datos de contacto
completos, dejando la información sobre el cliente como opcional –a su vez puede
ser incentivada independientemente-

GESTIONAMOS LA RELACIÓN, NUNCA AL CLIENTE
PROPONEMOS UNA RELACIÓN DE IGUAL A IGUAL, EN LA QUE AMBAS PARTES
SE BENEFICIAN Y DECIDEN
39


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Segmentación y análisis de clientes

SEGMENTACIÓN Y ANÁLISIS COMO RESPUESTA A LAS INTERROGANTES QUE NOS PLANTEÁBAMOS

•

¿Qué es para mí un cliente?

•

¿Quiénes son realmente mis clientes?

•

¿Qué tipos de clientes tengo?

•

¿Cuáles me reportan la mayor parte de mis beneficios?

•

¿Cómo son mis mejores clientes?

•

¿Qué necesitan mis mejores clientes?

•

¿Cómo me ven mis mejores clientes?

•

¿De dónde vienen mis mejores clientes?

•

¿Dónde encuentro más como ellos?

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Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ES PARA MÍ UN CLIENTE, QUIÉNES SON MIS CLIENTES?

¿ UN CLIENTE ES CADA UNO DE LOS ABONADOS AL IMD ?
¿ SON TODOS ELLOS CLIENTES O SÓLO LOS QUE REGULARMENTE USAN LAS INSTALACIONES ?
¿LOS QUE NO LO HACEN DEJARÁN DE SER CLIENTES PRONTO ?

¿ ES UN CLIENTE UN USUARIO OCASIONAL DE INSTALACIONES ?
¿ CÓMO TRATO A LOS EX-CLIENTES ?

¿ UN EX-CLIENTE QUE VUELVE A ABONARSE LO TRATO

COMO TAL O LO CONSIDERO UN NUEVO CLIENTE ?
¿ SON CLIENTES LAS PERSONAS ÚNICAMENTE ?

¿ PUEDO OFERTAR ABONOS FAMILIARES ?

¿ CONSIDERO EN ESTE CASO AL HOGAR COMO CLIENTE ?

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Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ES PARA MÍ UN CLIENTE?

El ciclo de vida del hogar es una realidad conocida y explotada en la distribución
minorista. ¿Podríamos aplicarla a los polideportivos? ¿Nos garantizaría la
continuidad a largo plazo?

Gasto
Total

Clientes Top en período
pequeño (3-6 meses) en
máximo Gasto Total

REALIDAD SOCIAL:
Excepciones al modelo
 División hogares
 Hogares
unipersonales en todo el
ciclo de su vida

Evento

Tiempo

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Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

¿ CÓMO PUEDO HACER UNA “FOTO” INICIAL DE MI CARTERA DE CLIENTES, ABONADOS ?
¿ CÓMO PUEDO REDUCIR LA COMPLEJIDAD QUE SUPONE TRABAJAR CON UN NÚMERO ALTO DE
CLIENTES, TODOS ELLOS CON COMPORTAMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS DIFERENTES ?

¿ EXISTEN TIPOS DE CLIENTES “NATURALES”, TIPOLOGÍA DE PERSONAS U HOGARES EN SU USO
Y ACTITUD HACIA LOS POLIDEPORTIVOS MUNICIPALES ?

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Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

Nº de hijos en el hogar

4 ó más

Nivel Ingresos

Bajo

Alto

Sin hijos
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Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

Nº de hijos en el hogar

4 ó más

Nivel Ingresos

Bajo

Alto

Sin hijos
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Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

Nº de hijos en el hogar

4 ó más

C

E
Nivel Ingresos

D

Bajo
A. La vida fácil
B. Golf & viajes
C. Familias de lujo
D. La clase media
E. Despensa a crédito
F. Sobreviviendo
G. Nidos vacíos

Alto

F

A

B

G
Sin hijos

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Slide 47

Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

Frecuencia de compra
LA COMPRA
DIARIA

Alto
FIELES DE
PROXIMIDAD

Gasto medio

Bajo

FAMILIAS
PROMOCIONERAS
GRAN COMPRA
DESPENSA

Presencia
Gasto Medio mensual
Ticket Medio
Frecuencia Media
Regularidad
Antigüedad
% Gasto Perecederos
% Gasto Promoción
% Gasto Primera Marca
% Gasto Primer Precio
% Gasto Marca Propia
Tamaño hogar

15%
100 €
33 €
3
50%
1,1
10%
60%
5%
50%
50%
4,2

Alto

SINGLES
DE PASO

Bajo
47


Slide 48

El beneficio de la retención. La ley de la regresión a la medida
 Un cierto conjunto de clientes que en un período determinado constituye el “Top” del total de clientes,
tenderá a comportarse peor en posteriores observaciones. Esta tendencia se acentúa según decrece el
período de análisis
 La segmentación en el gráfico presenta un alto peso de la componente COYUNTURAL sobre la
ESTRUCTURAL. Debemos tratar de evitar este efecto.

Gasto X

Gasto X
Cía.

48


Slide 49

El Modelo de Segmentación. Adecuación a los diferentes objetivos.
El número y composición de los segmentos ideales varía en función de:
 la estructura de los datos,
 el nivel de análisis y toma de decisiones al que se aplique.
EL MODELO DE SEGMENTACIÓN POR NIVEL
Dirección General
Dirección
MKT Relacional
Operación
MKT Relacional

S1

S2

S3

S1 S12 S21 S22 S3

S4

S5

S6

S4 S4 S43

S7

S8

MODELO DE
SEGMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
POR NIVEL

S433

Tienda

Gestión Categorías

MODELOS DE
SEGMENTACIÓN
ESPECÍFICOS

Proveedores

49


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Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

GRUPO 3: PADRE MODERNO PROFESIONAL DE
ÉXITO: NUEVAS FAMILIAS (41 años)
% Población

3,2%

% Viajeros

4,7%

% Compradores guías

9,9%

Media guías en posesión

6,3

% Parque guías

8,9%

CARACTERÍSTICAS

Vacaciones extranjero

67,6%

Última guía comprada Trotamundos

17,0%

Usan mucho internet para viajes

74,8%

Turismo y ocio y descanso (77,0%)

9,3%

Y del dorismo deportivo (esqui, golf)

9,3%

Compra la guía para último viaje

51,3%

En librerías especializadas de viajes

13,4%

A una guía le piden:

34,3%

Hombres

100,0%

- Que proponga rutas marcas

34,2%

Casados o en parejas

100,0%

- Planos claros

11,3%

Responsables del hogar

100,0%

- Calidad y robustez papel

11,3%

Tienen menos de 45 años

77,8%

- Y además:
actualidad

Sólo 2 personas en el hogar (la pareja)

100,0%

Nunca compra libros recuerdo

Status medio o medio alto

100,0%

Estudios Universitarios

83,0%

Activos

78,1%

Profesionales, ejecutvisas, directivas

44,8%

White Collars

49,3%

Residen en zona Centro

37,6%

Áreas Metropolitanas (Madrid)

36,9%

recomendaciones,

indicaciones,
63,0%

=

= % similar a la media
% Significativamente más alto

=

% Significativamente más bajo
% Ligeramente mayor a la media
% Ligeramente menor a la media

50


Slide 51

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

1

2

1,00












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0,75

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








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0,00

25,00

50,00

75,00

Cluster nivel 3

 110  230
 120  240
 130  241
 140  242
 150  243
 210  250
 220  260

100,00

EDIF_ANTIG_M

51


Slide 52

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

Turismo

No turismo



0,50


Cluste r niv el 3

26

15





0,40



Edificio s pos terior 1991




0,30

110



230

120
130



241
242

140
150
210








243
250
260

220

Población total

0,20



14


12


0,10



11


300000



25

13

30

40

50

Antigüedad media edificios

60

70

20

30

12000000

22



40

21

24



20

6150000



23







24
50

Antigüedad media edificios

60

24

70

52


Slide 53

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO?

SEGMENTO
n secciones censales
población
Tipo de barrio
Tipo de zona
Zona urbana
Zona intermedia
Zona rural
Peso sector terciario
Actividad no terciaria predominante
Industria
Construcción
Agricultura
Densidad de población por km2
Edificios. Antigüedad media
Edificios. % construidos desde 1991
Locales comerciales por km2
Locales oficinas por km2
Locales agrarios por km2
Locales de salud por 1.000 hab
Tipo de municipio
Capital mayor de 500.000 habitantes
Capital menor de 500.001 habitantes
Corona
Resto, mayores de 20.000 habitantes
Resto, de 5.001 a 20.000 habitantes
Resto, de 1.001 a 5.000 habitantes
Resto, menores de 1.001 habitantes

260
2.841
5.363.428

73%
19%
8%
69%
84%
16%
1%
348
19
49%
5,9
2,6
0,07
0,80

12%
22%
23%
23%
14%
4%
1%

Expansión de ciudades y metrópolis
Aportación secciones
Aportación población
Estadio de vida y estructura de hogares
hasta 29 años
Edad de la
30-44 años
persona
45-64 años
principal
mayor de 64 años
Single
Sin hijos
Tipología
Hijos menores
de hogares
Hijos menores o mayores
Nido vacío
Indicador de crecimiento poblacional
Número medio de hijos
Índice dependencia juvenil
Índice de emancipación
Índice dependencia senil

8,1%
12,2%

12%
49%
28%
11%
13%
18%
31%
29%
9%
18%
1,26
0,41
0,08
0,16

Estatus
Tasa de actividad
Tasa de paro
Estatus medio
Nivel estudios medio
Extranjeros no comunitarios

Clima
Humedad media
Temperatura media
Pluviosidad media
Contaminación excesiva

79%
11%
1,08
2,96
3%

64,26
16,21
537
20%

53


Slide 54

Segmentación y análisis de clientes
SEGMENTO

260 DE
Expansión
de ciudades
metrópolis
EL CONCEPTO
CLIENTE. ¿QUÉ
TIPOS DEyCLIENTES
TENGO?

HOMBRES

MUJERES

MÁS DE 85 AÑOS
DE 80 A 84 AÑOS
DE 75 A 79 AÑOS
DE 70 A 74 AÑOS
DE 65 A 69 AÑOS
DE 60 A 64 AÑOS
DE 55 A 59 AÑOS
DE 50 A 54 AÑOS
DE 45 A 49 AÑOS
DE 40 A 44 AÑOS
DE 35 A 39 AÑOS
DE 30 A 34 AÑOS
DE 25 A 29 AÑOS
DE 20 A 24 AÑOS
DE 15 A 19 AÑOS
DE 10 A 14 AÑOS
DE 5 A 9 AÑOS
DE 0 A 4 AÑOS
600.000

400.000

200.000

0

200.000

400.000

600.000

54


Slide 55

Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES SON MÁS RENTABLES?

 La segmentación estratégica nos aporta una visión simplificada de una realidad muy compleja, con la
mínima pérdida de información posible
 Esta visión se combinaría con la información de rentabilidad de cada uno de los clientes, a partir de la
cuota que abonan y el uso que hacen de las instalaciones. Una vez más, nos debemos plantear si
esta información está disponible, en cualquier caso,
 Conocemos los grandes tipos de clientes, cómo son, qué servicios nos demandan y cómo

 Podemos valorar los ingresos y rentabilidad que nos reporta cada uno de estos tipos, tomando
decisiones en consecuencia
QUÉ ESTRATEGIA DE CLIENTES NOS INTERESA ADOPTAR:
¿CRECEMOS EN LOS SEGMENTOS DE MAYOR RENTABILIDAD Y ABANDONAMOS LOS DE
MENOR, PROBABLEMENTE CAPTADOS POR LA COMPETENCIA?
¿APOSTAMOS POR LOS SEGMENTOS CON MAYOR TENDENCIA DE CRECIMIENTO FUTURO?
P.E. MAYORES DE 60 AÑOS, TERCERA E INCLUSO CUARTA EDAD, INMIGRANTES…

55


Slide 56

Segmentación y análisis de clientes

EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES SON MÁS RENTABLES?

Ejemplo: Rentabilidad comparada de los establecimientos de una cadena, en
función del tipo de área de influencia al que dan servicio
EL CONOCIMIENTO PERMITE DECIDIR LA ESTRATEGIA Y MONITORIZAR LOS
RESULTADOS DE LA MISMA

Cuota
establecimiento

Establecim.
22%
A1
A2
P1
P2
X
Total

Ensanche

Potencial demanda
E

C

B

A

Total

4%
9%
0%
3%
17%
34%

8%
6%
2%
5%
14%
35%

6%
2%
3%
3%
6%
20%

3%
1%
4%
1%
2%
11%

21%
18%
10%
13%
39%
100%

Establecim.
8%
Cuota
establecimiento

Barrio y pequeña ciudad industrial

A1
A2
P1
P2
X
Total

Potencial demanda
E

C

B

A

Total

0%
2%
0%
1%
27%
30%

3%
3%
1%
4%
17%
28%

2%
1%
2%
3%
14%
23%

2%
0%
4%
3%
10%
20%

7%
6%
8%
11%
68%
100%

56


Slide 57

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ACCIÓN ES MÁS ADECUADA PARA CADA TIPO DE CLIENTE?

ARGUMENTARIO

Refuerzo de los beneficios de los cursos en revistas de Oncología, dado que la realización
de estos cursos se muestra asociada a tasas de abandono ligeramente menores

OFERTA

Definición de segmentos de oferta adecuados al motivo de baja y el valor de vida de cliente

Valor vida Cliente (Banded) quintiles

Motivo cancelación recodificado

SEGMENTO A

<=
1300,00

1301,00 1900,00

1901,00 - 2501,00 - 3331,00+ N.D.
2500,00
3330,00

Total

4

3

6

2

10

13

38

OFERTA ESPECIALIDADES

Jubilación-fallecido

35

3

6

2

0

19

65

NO CONTACTAR

Lee en trabajo

13

14

16

2

1

25

71

CONGRESO NACIONAL

4

9

3

7

2

13

38

BIBLIOGRAFIA

55

66

102

39

31

206

499

Otros

1

3

7

2

0

6

19

CONGRESO
INTERNACIONAL

Pagador

1

4

6

1

0

5

17

24

40

61

32

14

102

273

3

3

1

0

1

3

11

140

145

208

87

59

392

1031

Cambio especialidad

Lee otras
No interesa contenid

Precio
Servicio
TOTAL

OFERTA DESCUENTO

IMPORTE DE DESCUENTO Y CONDICIONES DE VENTA CRUZADA SEGÚN VALOR DE VIDA

Asignar a los casos con
valor no conocido en valor
mediano: 2.175 €

57


Slide 58

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ PENETRACIÓN DE CLIENTES TENGO REALMENTE?

Leyenda

;

Oficinas nuevas sep05
Oficinas nuevas jul05
; Oficinas actuales
A Inf 300m nuevas sep05

;

;

813

;

;

Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05

Distancia

817

;

0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
oficinas
industrias
A Inf 300m actuales

;

;

;

814

;

Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300

815

;

Penetración clientes
819

;

7,6% - 83,7%
5,0% - 7,5%
2,6% - 4,9%
0,1% - 2,5%

;

Plaza: Zaragoza

;

;

4

0

;

180

Metros

360

720

58


Slide 59

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS?

Leyenda

;

Oficinas nuevas sep05
Oficinas nuevas jul05
; Oficinas actuales
A Inf 300m nuevas sep05

;

;

813

;

;

Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05

Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
oficinas
industrias
A Inf 300m actuales

817

;

;

;

;

814

Distancia

;

0 - 100
101 - 200
201 - 300

815

Estatus MA-A

;

200 - 294
139 - 199
95 - 138
36 - 94

;
819

;

Plaza: Zaragoza ;

;

4

Metros

0

; 180

360

720

59


Slide 60

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS?

5029710056

XXXXXXXXXX, 48 - 802
5029710078

5029710048

5029710047

;

5029710062

;
5029710046 5029710061

5029710065

5029710077

Leyenda
Sección censal

5029710044

Area inf. Ofic. nuevas

Distancia mtrs.
5029710064

0 - 150
151 - 300

5029710051

XXXXXXXXXX, 53 - 801

;

Tgt 2. Hipot subrog

5029710041

226 - 339
145 - 225
91 - 144

;

5029710042

301 - 450

5029710050

5029710040
5029710070

5029710071

63 - 90
30 - 62

;

Area inf. Oficinas

Distancia mtrs.
0 - 100

XXXXXXXXXXXXX, 21 - 812

5029710063

5029710058

5029707017

5029710012

101 - 200
201 - 300

;

;

5029710049

Oficinas actuales
Oficinas NUEVAS

5029707005
Plaza:
Zaragoza

4

5029710002

5029710031

0

125 250

Metros

500

60


Slide 61

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS?

5029710056

5029710048

5029710047

XXXXXXXXXXXX, 48 - 802
5029710078

;

5029710062

;
5029710046 5029710061

5029710065

5029710077

Leyenda
Sección censal

5029710044

Area inf. Ofic. nuevas

Distancia mtrs.
5029710064

0 - 150
151 - 300

5029710051

XXXXXXXXXX, 53 - 801

;

Tgt 3. Hipot cont

5029710041

143 - 183
116 - 142
96 - 115

;

5029710042

301 - 450

5029710050

5029710040
5029710070

5029710071

72 - 95
35 - 71

;

Area inf. Oficinas

Distancia mtrs.
0 - 100

XXXXXXXXXX, 21 - 812

5029710063

5029710058

5029707017

5029710012

101 - 200
201 - 300

;

;

5029710049

Oficinas actuales
Oficinas NUEVAS

5029707005
Plaza:
Zaragoza

4

5029710002

5029710031

0

125 250

Metros

500

61


Slide 62

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ NECESITAN MIS MEJORES CLIENTES?

Técnicas de investigación por segmento: Satisfacción con el servicio

+

Elevada importancia – Baja
satisfacción

Elevada importancia – Elevada
satisfacción

IMPORTANCIA (X=24%)

Áreas de
actuación
prioritaria

EFICACIA RESOLUCIÓN
INCIDENCIAS

Áreas clave

AGILIDAD / RAPIDEZ DEL
SERVICIO
CAPACIDAD Y PROFESIONALIDAD DE
LOS ASESORES / GESTORES
TRATO Y ATENCIÓN DE
LOS ASESORES /
GESTORES

Áreas de
actuación
secundaria

-

SEGMENTO A

Áreas de
mantenimie
nto potenciació
n

INICIATIVA / PROACTIVIDAD DE
LOS ASESORES/GESTORES

Baja importancia – Baja satisfacción

VALORACIÓN (X=4’3)

Baja importancia – Elevada
satisfacción

+
62


Slide 63

Segmentación y análisis de clientes
EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿CÓMO ME VEN MIS MEJORES CLIENTES?

Técnicas de investigación cuantitativas y cualitativas, sobre los diferentes
segmentos de clientes

Sólida/competitiva

-14,2

Innovadora

-12,2

Líder

-10,9

9,0

-3,8

2,2

-0,7

Buena para operar

1,1

Buena para gestionar
créditos/depósitos

0,5

0,4

-0,2

36,5

5,9

5,9

2,5

1,3

-4,3

-6,2

6,9

9,8

3,8

-1,2

Comprometida
Profesional /
competente

-2,4

-2,7

-9,5

-0,3

-0,9

-0,7

-1,8

-0,6

-12,2

1,6

-1,9

7,8

-0,6

-3,3

-2,3

-3,9

-0,4

-4,1

1,0

0,6

2,8

1,0

2,1

-1,2

0,8

-1,3

0,6

63


Slide 64

4.- LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL
PROGRAMA

64


Slide 65

EL DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES

centros
Potenciales
Ventas /
accesos

Invest. Mkt.
INE

DW
corporativo
Campañas

Competencia

Históricos

CALIDAD
relevancia, corrección, consolidación, integridad, legalidad

Reporting

Marketing
data mart

Gestión campañas
CRM Analítico

Paquete Info
Marketing
65


Slide 66

La base de datos. Motor del programa

LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE

 Los datos
 Datos relevantes
 Datos correctos

 Datos legales
 Enriquecimiento de Datos

 El modelo de datos
 Diseño inicial de la base de datos
 Gestión de la base de datos
 Proceso continuo de mejora

66


Slide 67

La base de datos. Motor del programa

LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE

 Variables transaccionales (los “tickets”): chequeo
sistemático, detección de valores nulos, sin sentido,
extremos, no consolidados, codificación múltiple de
productos…, mucha atención a las pérdidas de
información en los sistemas operacionales

 Variables de identificación (Datos Personales del
cliente)
 Normalización-corrección
 Deduplicación-consolidación

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La base de datos. Motor del programa

LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE

 Normalización de nombres
 Separación de nombres y apellidos
 Identificación de personas jurídicas

 Asignación de sexo según nombre de pila
 Marca de robinson y hoax

 Normalización de direcciones
 Separación en nombre, número y complemento de vía
 Validación y corrección de vías, entidades de población,
municipios y códigos postales
 Actualización de denominaciones obsoletas
 Asignación de códigos INE de vía y municipio

 Normalización de teléfonos, e-mails...
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La base de datos. Motor del programa

LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE

 Detección de registros del mismo cliente, almacenados de maneras
diferentes
 El propio cliente da sus datos con ligeras variaciones
 Errores de grabación
 Errores de proceso de base de datos (juegos de caracteres en diferentes
entornos…)

 Suelen ser registros obtenidos de orígenes no consolidados:
 Clientes antiguos reactivados

 Clientes que figuran como respondientes a campañas
 Clientes de listas externas utilizadas para captación

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La base de datos. Motor del programa

LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE

Los nombres correctos

Aumentan la credibilidad del mensaje
Mejoran la imagen de la compañía

Los contactos
personalizados

Son la base del Marketing One to One y CRM

Las direcciones
correctas

Evitan las devoluciones de correo:
Incrementan el retorno de las acciones de marketing directo
Mejoran la precisión del análisis de resultados

Los teléfonos correctos Incrementan la rentabilidad de las acciones de telemarketing
Identificar clientes
duplicados

Incrementa la eficiencia por supresión de contactos
duplicados
Mejora la imagen
Aporta técnicas para agrupar clientes en hogares

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La base de datos. Motor del programa

LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE

Garantía de cumplimento de la Ley Orgánica 15/99 de Protección
de Datos de Carácter Personal, de 13 diciembre (LOPD)
–
–
–
–

Inscripción en el Registro de la Agencia de Protección de Datos (APD)
Previsión de usos y cesiones en recogida de datos
Aplicación del Reglamento de Seguridad
Verificación en ficheros de proveedores externos

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La base de datos. Motor del programa

DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE

 Geo-referenciación de clientes. Asignación de sección censal en función de la
dirección postal
 Micromarketing. Enriquecimiento mediante:
•Información sociodemográfica INE (padrón 2006, censo 2001)
•Información sectorial: macroencuestas INE, ministerio salud

•Tipologías de clientes: Estándar o Ad-hoc

 Geomarketing. Técnica de análisis que añade la variable geográfica mediante
herramientas GIS (Sistemas de Información Geográfica)

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La base de datos. Motor del programa

DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE

 Debe existir una herramienta de acceso a la información al servicio de las decisiones comerciales y
de marketing.
 Las herramientas tipo OLAP, como Microstrategy, suelen proporcionar buenos resultados para el
acceso “básico” a datos.

 Debe ser configurada para satisfacer los requerimientos establecidos en:
 Cualificación usuarios y tiempo requerido, tanto horas-hombre como horas-máquina

 Robustez, estabilidad del sistema,
 Flexibilidad, configuración extensa a T.I.,
 Rendimiento en tareas de reporting.

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La base de datos. Motor del programa

DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE

 Es el sistema de variables, simples y sintéticas, utilizadas para describir, interpretar y predecir el
comportamiento del consumidor en su relación con la compañía, y definidas a un nivel de

agregación dado en las jerarquías de producto, tiempo y geografía.

Indicadores simples (una sola variable)

Indicadores complejos (combinación de variables)

 Gasto,

 Cuota de cliente,

 Rentabilidad,

 Regularidad,

 Nº de tickets,

 Tipología de producto,

 ...

 Segmentación estratégica.

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La base de datos. Motor del programa

DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA DE REPORTING

 Como ya se ha mencionado, es necesario diseñar un sistema de emisión de informes funcional -que
aporte información útil- y eficiente -que responda en un tiempo razonable- para cada nivel de
demanda de información.
 Niveles básicos de reporting:
 Dirección-cuadro de mando corporativo,
 Marketing de clientes. Cuadro de mando operativo,
 Mercancías,
 Proveedores, si procediera por ejemplo, para gestión por categorías,

 Tienda.
 El sistema de reporting incluye el proceso completo desde la adecuación del modelo de datos del
DW hasta los métodos de distribución de la información (intranet, extranet, email, formato de
ficheros...)

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El Sistema de Gestión de Campañas
Plan de comunicación
integrado

Listas potenciales

Enriquecimiento

CRM Analítico

Análisis resultados &
Reporting

Predicción

Optimización

Diseño
Investigación Mkt.

Calidad datos

Ejecución campaña &
Realimentación

Devoluciones

Buzoneo

SMS
Linea cajas

Web
Call-center

Mailing

E-mailing

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La base de datos. Motor del programa

DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA DE REPORTING

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5.- FIDELIZACIÓN EN
POLIDEPORTIVOS. ALGUNAS
SUGERENCIAS

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ALGUNAS PROPUESTAS DE ACTUACIÓN EN MARKETING
RELACIONAL PARA LOS IMD DE BIZKAIA

7. ¿necesitamos
nueva tecnología?

1. Segmentación y
perfiles de usuarios

6. El Hogar como
cliente. Ciclo de vida

2. Segmentación
geográfica de usuarios y
potenciales

3. Retención,
recuperación de
bajas y prevención
de abandono

5. Test de nuevos
servicios, ¿qué
demandan?

4. Fidelización,
incentivos por
información


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1. Segmentación y perfiles de usuarios
Un modelo de segmentación estratégica de clientes basado en el comportamiento de
los abonandos/ usuarios:
 Atributos como abonado: antigüedad, recencia, regularidad
 Instalaciones utilizadas
 Frecuencia de uso de cada instalación y total
 Número de polideportivos diferentes utilizados –uno o varios Horario preferente de uso
 Características del abonado, si es posible
…

UN MODELO DE INTERPRETACIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES, QUE
REDUZCA EN UNA ETIQUETA Y UNA FICHA LA REALIDAD DE UN GRUPO
DE CLIENTES HOMOGÉNEO

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1. Segmentación y perfiles de usuarios

Frecuencia de uso
DEPORTISTAS
PROFESIONALES

Presencia

25%

Frecuencia mensual

8,4

N actividades

Alto

Antigüedad
Distancia a polideportivo

DEPORTISTAS
AFICIONADOS

Horario

N polideportivos

1,5
4,7 años
0,8 km
1,3

MANTENIMIENTO
DESOCUPADOS

laboral

MANTENIMIENTO
Y OCIO

Ocio

PARTIDO
ESPORÁDICO

Bajo
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1. Segmentación y perfiles de usuarios
Conocer, entender, explicar, el comportamiento de los clientes en su
uso de las instalaciones

Diferenciar los tipos de clientes, agrupándolos
homogéneos, con comportamientos similares

en

grupos

Interpretar en esta clave los eventos y los indicadores clave del
negocio: quiénes se dan de baja, quiénes incrementan o no el uso
Adoptar estrategias específicas para cada uno o varios de estos
grupos, en función de sus características, y monitorizar los resultados
por segmento
NO EXISTE UN ÚNICO PERFIL DE CLIENTE, ES UNA SIMPLIFICACIÓN QUE NO ES ÚTIL EN
LA GESTIÓN DE UN NEGOCIO
EL SEGMENTO ES EL PRIMER PASO EN EL CAMINO HACIA EL CLIENTE INDIVIDUAL, LA
PERSONALIZACIÓN TOTAL, EL MARKETING ONE-TO-ONE

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2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales
Un modelo de segmentación geográfica de clientes, que ponga en relación los centros
con las áreas a las que potencialmente dan servicio y los usuarios que realmente tienen

 Coordenadas de los centros, polideportivos
 Coordenadas de los clientes, “de dónde vienen”
 Area de influencia de los centros, cobertura teórica
 Areas sin cobertura, qué están haciendo estas poblaciones
 Tipología de áreas de influencia, tipos de clientes potenciales
 Penetración de clientes por área de influencia
 Penetración de clientes por instalación, actividad

LA GEOGRAFÍA ES CLAVE EN ESTE NEGOCIO, EL TIEMPO DE
DESPLAZAMIENTO ES UNA VARIABLE FUNDAMENTAL EN LA DECISIÓN
DEL CLIENTE DE ACUDIR A UN CENTRO

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2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales
Conocer, entender, explicar, de dónde vienen los clientes y por qué

Medir la penetración de clientes, el uso del centro y de sus diferentes
instalaciones en función del potencial del área a la que dan servicio
Identificar áreas sin cobertura, tomar decisiones en cuanto a la
ubicación de nuevos centros o cómo “redireccionar” a estos clientes
hacia los existentes
Optimizar las instalaciones, actividades, servicios en función del tipo
de área de influencia a la que da servicio

LA GEOGRAFÍA PERMITE EXPLICAR MUCHOS DE LOS COMPORTAMIENTOS DE LOS
CLIENTES EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE TODO TIPO

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2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales
¿De dónde vienen los clientes? ¿Qué penetración de clientes tenemos?

Leyenda

;

Oficinas nuevas sep05
Oficinas nuevas jul05
; Oficinas actuales
A Inf 300m nuevas sep05

;

;

813

;

;

Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05

Distancia

817

;

0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
oficinas
industrias
A Inf 300m actuales

;

;

;

814

;

Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300

815

;

Penetración clientes
819

;

7,6% - 83,7%
5,0% - 7,5%
2,6% - 4,9%
0,1% - 2,5%

;

Plaza: Zaragoza

;

;

4

0

;

180

Metros

360

720

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3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de abandono
El plan de recuperación de bajas es un elemento clave de un plan de contactos en los
servicios prestados mediante suscripción. Es clave:
 Qué es una baja, cuando se puede producir,
En cualquier momento
Al término de la suscripción
Se comunica como tal o simplemente se omite la renovación
 Qué tasa de bajas tenemos actualmente, por tipo de cliente
Segmentos de clientes
Relación geográfica con el centro
 Qué podemos ofertar para recuperar al cliente
 Cómo podemos comunicar la oferta

EL MOMENTO DE LA BAJA Y LOS DÍAS POSTERIORES SON CLAVES
PARA REBATIR OBJECIONES, REFORMULAR OFERTAS Y ASÍ RECUPERAR
AL CLIENTE

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3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de abandono
La prevención del abandono mediante técnicas de minería de datos se aplica
sistemáticamente en sectores como la banca o las telecomunicaciones
 Los eventos clave
 Fin de la suscripción
 Reclamaciones, incidencias en el servicio
 Eventos del cliente: abandono del hogar parental, cambio de
domicilio, cambio de lugar de trabajo…
 Los indicadores de abandono
 Tiempo crítico transcurrido si uso de instalaciones
 Uso medio de instalaciones en la suscripción. Criterio de
rentabilidad para el cliente
 Las sendas de abandono. Es posible modelizar patrones de
comportamiento de clientes que acaban dándose de baja y
aplicarlos a los abonados existentes

LA PREDICCIÓN DE ABANDONOS ES UNA TÉCNICA QUE APORTA GRAN
RENTABILIDAD POR CUANTO NOS PERMITE ANTICIPARNOS AL
COMPORTAMIENTO NO DESEADO
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4. Fidelización, incentivos por información
Un planteamiento de estrategia de fidelización para usuarios de polideportivos podría
basarse en la aportación de nuevos incentivos para los usuarios, que les atraigan a los
polideportivos y den valor a la condición de abonado, a la tarjeta

 Nuevos servicios en los polideportivos
 Colaboración con partners, afines al mundo del deporte o de
primera necesidad, relacionados con la vida diaria del cliente:
 Tiendas de deporte
 Tiendas de alimentación, preferible dietética, pre-biótica,
pro-biótica…
 Agencias de viajes
 Restaurantes
 Seguros de salud
 …

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4. Fidelización, incentivos por información

CON UN DOBLE OBJETIVO:
1.

RETENCIÓN, ESCALAR EN EL PROCESO DE FIDELIZACIÓN
•

Incrementar el valor del abono, dar valor a la tarjeta y luchar por
el espacio en la cartera del cliente,
•
Incrementar la satisfacción y reducir el riesgo de abandono

2. LA APORTACIÓN DE UN NUEVO VALOR PERMITE “PEDIR”
INFORMACIÓN DEL CLIENTE, SOCIODEMOGRÁFICA, DE ESTILOS
DE VIDA, DE INTERESES O PRÁCTICA DEPORTIVA… ESCALAR EN EL
PROCESO DE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

ES POSIBLE PLANTEARLO SOBRE LA BASE ESTÁNDAR DE SERVICIOS A LOS
ABONADOS, O A TRAVÉS DE UN NUEVO ABONO “PLUS” QUE APORTA
BENEFICIOS EXTRA A CAMBIO DE ESTA INFORMACIÓN QUE LE PEDIMOS

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5. Test de nuevos servicios, ¿qué demandan?
Hemos visto cómo la ampliación de servicios, de manera interna o mediante
colaboraciones, es una de las herramientas de fidelización de las que disponemos
Igualmente, sabemos que la clave del marketing relacional consiste en ofertar a cada
tipo de cliente el servicio que necesita
Así, otro punto de partida en una estrategia de marketing relacional podría consistir en
un estudio de detección de demanda, necesidades, de los clientes o, mucho mejor, de
los diferentes tipos de clientes

 Satisfacción actual con el servicio
 Puntos de mejora derivados de ella
 Necesidades actuales insatisfechas, o satisfechas por otro
proveedor
 Previsión, tendencia de necesidades en el ámbito de la salud,
el deporte, el wellness –spa, balneario, fisioterapia… Incluso, pre-test de nuevos servicios, o servicios
complementarios prestados por colaboradores

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6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida
Un objetivo estratégico en un proyecto de marketing relacional es el mantenimiento del
negocio a largo plazo a través del mantenimiento de la cartera de clientes
Satisfacer, retener, fidelizar a los clientes actuales es la primera fase, la vía más rápida
y rentable de hacerlo. Sin embargo, a largo plazo debe haber un reemplazo de clientes,
necesitamos incorporar nuevos abonados
En este sentido, el hogar como cliente, frente al individuo, ofrece interesantes
beneficios

1.
2.

ES UNA MANERA DE CAPTAR NUEVOS ABONADOS, BAJO EL
“PARAGUAS” DEL HOGAR, Y NOS APORTA LA “EXCUSA” PARA
OFERTAR UN PRECIO MUY COMPETITIVO
ESTOS NUEVOS ABONADOS SE BENEFICIARÁN DE LA PRÁCTICA
DEL DEPORTE Y CONSTITUIRÁN LA CARTERA DE CLIENTES DEL
FUTURO, A LOS QUE INTENTAREMOS RETENER –NO TANTO YA
CAPTAR- CUANDO FORMEN UN NUEVO HOGAR

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6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida

Probablemente existe el abono familiar para hijos mayores de edad, ¿existe un
programa de captación de estos hijos mayores cuando el abono se cancela?

Máxima necesidad, máximo
gasto

Gasto
Total
REALIDAD SOCIAL:
Excepciones al modelo
 División hogares
 Hogares
unipersonales en todo el
ciclo de su vida

Evento

Tiempo

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7. ¿necesitamos nueva tecnología?
Hemos descrito y propuesto una serie de técnicas que se basan en la disponibilidad de
información sobre el comportamiento del cliente –al menosEsta información provendría de los sistemas de información de los polideportivos, que a
su vez se nutren de los accesos a los mismos y a las diferentes instalaciones,
actividades usadas por los clientes

Un entorno ideal, según todo lo visto hasta el momento, se resumiría brevemente en la
disponibilidad, en una base de datos centralizada, de la siguiente información:
 Datos personales de los abonados, dirección completa
 Otros datos personales: edad, sexo, profesión…
 Accesos a los polideportivos, fecha y hora
 Acceso a instalaciones: fútbol, pádel, gimnasio, piscina…
¿ES ESTO POSIBLE A DÍA DE HOY?
¿QUÉ ES POSIBLE DE INMEDIATO?

TODO ELLO ES POSIBLE A MEDIO PLAZO, SI REALMENTE SE
CONSIDERA NECESARIO Y SE ESTIMA QUE SERÁ RENTABLE
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7. ¿necesitamos nueva tecnología?
Los desarrollo técnicos se fijan siempre a partir de los objetivos y el plan de marketing
relacional definido por las áreas comercial y marketing
Es posible dar los primeros pasos, el diagnóstico de la situación, la identificación de
oportunidades, la fijación de objetivos sin afectar a la tecnología
Algunos de los aspectos tecnológicos que con toda seguridad deberán ser abordados
son:
 Base de datos centralizada de clientes y acceso a
instalaciones ¿de Bizkaia, de cada IMD?*
 Base de datos específica de marketing, sobre aquélla
 Sistema electrónico de control de acceso y uso ¿es necesario
para identificar qué instalaciones realmente usa cada
abonado?
DE NUEVO, LA SITUACIÓN TÉCNICA ACTUAL NUNCA DECIDE LA VIABILIDAD
DE UN PROYECTO, ÚNICAMENTE AFECTA AL NIVEL DE COMPLEJIDAD,
COSTES, PLAZOS DEL MISMO
(*) El 21% de las personas ocupadas residentes en Bilbao trabajan en otro municipio. En el caso de Getxo, llega al
66%. Fuente: Censo de población y viviendas, INE, 2001.

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Espero que os haya ayudado a pensar…
Muchas gracias por vuestra atención

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