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Präsentation
Grundsätze
zur Personal- und
Organisationsentwicklung
im Erzbistum Paderborn
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Herzlich Willkommen!
Möchten Sie wissen, welche Maßstäbe für kirchliche Einrichtungen im
Erzbistum Paderborn gelten?
Erfahren Sie mehr über das Profil kirchlicher Einrichtungen.
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Das Erzbistum Paderborn ―
Was ist unser Auftrag?
„Zeichen und Werkzeug für die
liebende Gegenwart Gottes zu sein“
Was heißt das konkret?
Gott ist da. Jetzt. Hier und Heute.
Gott ist da. Als Liebe und Hingabe zwischen den Menschen.
Kirche zeigt Gott. Wir bekennen und bezeugen ihn. In Gebet
und Feier. In Verkündigung. In der Sorge für den Nächsten
Kirche wirkt. Gott braucht unsere Hände.
Wir sind Werkzeug Gottes.
Wir sind aufgerufen, diesen Anspruch in unserem
Arbeitsalltag immer neu zu verwirklichen.
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Worum geht es in dieser Präsentation?
Über die Leitlinien
Wozu „Grundsätze zur Personal- und
Organisationsentwicklung“?
Hilfreiche Quellen
Kontakt
Impressum
Zurück zur Präsentation
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Worum geht es in dieser
Präsentation?
In kurzer Zeit einen Überblick gewinnen.
- Orientieren Sie sich per Klick.
Vertiefen von interessanten Inhalten.
- Öffnen Sie Ihre Themen, lesen Sie weiter.
Impulse zum Handeln durch Anstöße bekommen.
- Lassen Sie sich inspirieren.
Einladung zum Lernen.
- Finden Sie Ihren Ansatzpunkt.
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Wozu „Grundsätze zur Personalund Organisationsentwicklung“?
beschreiben Mindeststandards für kirchliche
Einrichtungen
geben Orientierung
beschreiben Auftrag und Anspruch
laden ein, Anspruch und Wirklichkeit zusammen
zu bringen
laden ein, sich zu entwickeln; der Einzelne und
die Organisation lernen
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Über die Leitlinien
Die vorliegenden „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“
sind eine Fortschreibung des gleichnamigen Textes aus den 1990er-Jahren.
Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung
im Erzbistum Paderborn“ am 05. November 2009 unterschrieben und damit für das Erzbistum
Paderborn in Kraft gesetzt.
Sie sind als erstes Heft in der diözesanen Reihe „Leitlinien und Regelungen“ veröffentlicht worden.
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Hilfreiche Quellen
„Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse“, Deutsche
Bischofskonferenz 1993
Perspektive 2014 „Auf Dein Wort hin werfen wir die Netze neu aus“, Erzbistum Paderborn 2004
Perspektive 2014 „Denn wir schauen aus nach dir (Psalm 33,22)“, Erzbistum Paderborn 2009
„Soziale Einrichtungen in kirchlicher Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht“, Deutsche
Bischofskonferenz, März 2007
Enzyklika „Deus Caritas est“, Papst Benedikt XVI, 2005
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Kontakt
Sie haben Fragen, Anregungen und weitere Anstöße zur Umsetzung?
Wenden Sie sich bitte an:
[email protected]
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Impressum
Erzbischöfliches Generalvikariat Paderborn
Hauptabteilung Personal und Verwaltung
Domplatz 3
33098 Paderborn
Tel.: (0 52 51) 12 50
eMail: [email protected]
Fotos
privat:
Achim Stockhausen:
Lizenzfreie Bilder:
Folien 17-19, 22-24, 33-35, 49-50, 57-58, 59-61, 65-67, 73-75
Folien 13-16
Folien 20-21, 26-32, 36-48, 51-56, 62-64, 68-72
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Hinweise zur Bedienung der Präsentation:
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Verknüpfung zu den Originaltexten
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Anstöße zu den einzelnen Themen
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Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung
im Erzbistum Paderborn
Träger
Führung
Personalentwicklung
Organisationsentwicklung
Kirchlichkeit
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
Kirchliche Prägung
und Identifikation
Kirchliche
Organisationsentwicklung
Organisationsaufbau
Persönliches
Verhalten
Kirchliche
Personalverantwortung
Qualitätsmaßstäbe
Finanzverwaltung
Fachlichkeit mit
Führungsinstrumenten
Strategie und Ziele
Qualitätsmanagement
Weiteres
Auftrag
Bedienung
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Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form der bischöflichen Aufsicht.
Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen anerkannt.
Die besondere Verpflichtung gegenüber den Armen und Bedrängten aller Art wird
ausgewogen und verantwortet gestaltet.
Kirchlichkeit
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Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt und wird bei Entscheidungen
einbezogen.
Ethische Fragestellungen werden in festgelegten Strukturen beraten und prägen
das Handeln.
Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an religiösen und ethischen
Bildungsangeboten teilzunehmen.
Kirchlichkeit
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Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund ist der Einrichtung ein
grundsätzliches Anliegen.
Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014,
Abschnitt „Zum Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote werden
regelmäßig unterbreitet.
Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr werden in der Einrichtung oder dem
Dienst gestaltet.
Kirchlichkeit
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Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft eingerichtet.
Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar angebracht.
Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die eigene Kirchlichkeit offensiv nach
außen.
Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle Ausrichtung und institutionelle
Einbindung wider.
Kirchlichkeit
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Feiern Sie!
Taufe, Firmung, Kommunion, Weihe, Buße,
Krankensalbung, Ehe:
Wie gestalten Sie mit
Ihren Mitarbeitern die Sakramente der Kirche
als Zeichen des Heils?
Kirchlichkeit
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Pilgern Sie!
Gehen Sie durch ihre Einrichtung. Spüren
Sie den großen und kleinen Zeichen für
Gottes liebende Gegenwart nach. Wo
erleben Sie, dass Sie bei der Kirche sind?
Kirchlichkeit
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Lesen Sie!
Grundsätze zur
Personal und Organisationsentwicklung im
Erzbistum Paderborn:
Einleitung
Kirchlichkeit
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Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem klar beschriebenen
Führungsverhältnis. Dies umfasst auch Regelungen für die Intervention bei
Verstößen gegen Dienstpflichten.
Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in fachliche und
dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese Teilung klar zu beschreiben.
Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen hin ausgerichtet.
Organisationsaufbau
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Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt und klar beschrieben.
Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan (Organisationsdiagramm) und
Stellenbeschreibungen klar beschrieben.
Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken Strukturen und zielt auf
einen effizienten Einsatz von Ressourcen.
Organisationsaufbau
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Slide 22
Kenne ich
meinen Platz?
Wer sind meine Vorgesetzten?
Mit wem führe ich
mein
Mitarbeitergespräch?
Organisationsaufbau
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Kennen meine Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ihren Platz?
Wer sind meine Mitarbeiter? Was sind ihre
Aufgaben? Mit wem führen sie ihr
Mitarbeitergespräch?
Organisationsaufbau
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Kann ich die richtigen Dinge tun?
Wie ist meine Abteilung, Einrichtung, mein
Dienst aufgestellt? Haben wir schlanke
Strukturen?
Organisationsaufbau
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Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC
Can. 1284 § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder. Die Finanzen dienen ausschließlich dazu,
dass die Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen kann (vgl. CIC Can. 1254 § 2).
Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell Vorrang vor reinen
Wirtschaftlichkeitserwägungen.
Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden
Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284).
Finanzverwaltung
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Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist einzuhalten (CIC Can. 1267 § 3).
Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf
Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei verbieten sich Anlageformen, die den
kirchlichen Werten offensichtlich widersprechen.
Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzierungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und
Sponsoring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzierungen einzubinden, wenn sie die
Kirchlichkeit des Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen.
Finanzverwaltung
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Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen in den Fortbestand und
die Zukunftsfähigkeit von kirchlichen Einrichtungen und Diensten.
Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet einen effizienten und
sparsamen Umgang mit Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen
berücksichtigt.
Finanzverwaltung
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Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen Finanzmitteln handelnden Personen sind
offen zu legen.
Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit
und Ehrlichkeit (Fairness) heraus.
Finanzverwaltung
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„Das kann ich nicht annehmen!“
Wie gehen Sie mit Geschenken
und Aufmerksamkeiten um?
Machen Sie Interessenkonflikte
offen?
Finanzverwaltung
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Fair geht vor!
Wie gehen Sie mit
Lieferanten und Dienstleistern um?
Finanzverwaltung
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Christliche Werte werden durch die Führungskräfte aktiv in die Alltagsgestaltung
eingebracht.
Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit beispielhaft und prägen die Kultur
der Einrichtung.
Kirchliche Dienstgemeinschaft
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Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur Teilnahme an religiösen und
ethischen Bildungsangeboten.
Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungsverantwortliche die
Mitarbeitervertretung.
Kirchliche Dienstgemeinschaft
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Leben Sie das
Mittagsgebet?
Um 12.00 Uhr sind wir eingeladen den
Arbeitsalltag für 3 Minuten zu unterbrechen und
den „Anglus – Engel des Herrn“ mit Kolleginnen
und Kollegen zu beten. Wie haben Sie die zwei
Monate erlebt?
Ist das Gebet schon selbstverständlich?
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
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Üben, üben, üben!
Exerzitien sind angeleitete Übungen für die
eigene Beziehung zu Gott.
Wie trainiert ist Ihre
eigene Gottesbeziehung?
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
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Berufen durch
die Taufe!
Erzbischof Becker betont mit der
Perspektive 2014 die Berufung aller
durch die Taufe. Wo spüren Sie in
ihrem Arbeitsalltag, dass Sie gerufen
sind?
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
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Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen Fähigkeiten, Talenten und Charismen der
Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu fördern.
Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie
konstruktiv um.
Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn
damit der Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden sein kann.
Persönliches Verhalten
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Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den familiären
Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der Einrichtung oder des Dienstes und der
Mitarbeitenden zu einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass, neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu
erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und bemühen sich um Klärung.
Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch
Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils
angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie dafür Beratung oder Begleitung hinzu.
Persönliches Verhalten
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Wie sind Sie
zurückgekommen?
Sie haben das Curriculum Führung oder andere
Qualifizierungen absolviert.
Das lateinische Wort „Curriculum“ bezeichnet den
Lauf auf einer Kreisbahn. Was haben Sie dabei
gelernt? Was ist nach dem Lauf anders, als
vorher?
Persönliches Verhalten
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Was bekommen
Sie zurück?
Sie führen Mitarbeitergespräche (MAG).
Was bekommen Sie dabei von Ihren
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw.
Ihrer Vorgesetzten oder Ihrem Vorgesetzten
zurück? Welche Veränderungen hat das
MAG bewirkt?
Persönliches Verhalten
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Wie gefallen Ihnen Fehler?
Fehler passieren – als Ärgernis oder als Angebot?
Haben Sie schon mal einen Fehler begrüßt oder
einem Mitarbeiter zu einem Fehler gratuliert?
Persönliches Verhalten
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Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen und Werte in klarer, angemessener Weise
und sorgen für einen offenen Informationsaustausch.
In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und
Ausblick auf ihre Zusammenarbeit vor.
Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmeldungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und
Korrektur werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt bezogen ausgesprochen.
Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten
Für Anstöße bitte
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Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und übernehmen bei getroffenen Entscheidungen
auch Verantwortung für die Folgen.
Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare, funktionsbezogene und einrichtungs- oder
dienstbezogene Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich das sachliche
Arbeitsergebnis sowie das funktionsbezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen Abständen
findet zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie diese
Ziele erreicht wurden.
Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten
Für Anstöße bitte
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Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbeitenden und gewährt den Freiraum, diese
Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die Delegation sind die Bereitschaft und
Befähigung des Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden von Informationsregeln.
Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren
Vorschriften zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge und termingerechte
Erledigung der Aufgaben sowie auf das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene Verhalten. In
der Regel findet sie nicht als Kontrolle einzelner Arbeitsschritte statt.
Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten
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Slide 44
Sagen Sie es!
Formulieren Sie die Dinge positiv.
Vermeiden Sie den Konjunktiv.
Sprechen Sie von sich, nicht von „man“.
Fachlichkeit im Umgang
mit Führungsinstrumenten
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Welcher
Rückmeldungstyp
sind Sie?
Lob oder Kritik – wie geben Sie es
weiter? Achten Sie auf Ihren Blick und
ihre Körperhaltung; darauf, welche
Worte Sie nutzen. Wann sprechen Sie
etwas an: Sofort? Wenn das Fass
überläuft?
Fachlichkeit im Umgang
mit Führungsinstrumenten
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Welcher Kontrolltyp sind Sie?
Worauf achten Sie bei Arbeitsergebnissen:
Darauf, wie sie entstanden sind? Zählt nur das
Ergebnis? Korrigieren Sie bei einem Brief die
Rechtschreibung?
Fachlichkeit im Umgang
mit Führungsinstrumenten
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Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag und die institutionelle
Einbindung der Einrichtung oder des Dienstes.
Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des kirchlichen Arbeitsrechtes und
erkennen diese an.
Kirchliche Prägung und Identifikation
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Die Mitarbeitenden wissen um das christliche Menschenbild und die
grundlegenden Werte kirchlichen Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von
diesen Werten leiten.
Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote wahr und gestaltet
bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr.
Kirchliche Prägung und Identifikation
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Für den ersten Eindruck
… gibt es keine zweite Chance. Wie führen
Sie neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ein? Wie begrüßen Sie das neue Mitglied der
kirchlichen Dienstgemeinschaft?
Kirchliche Prägung
und Identifikation
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Wichtiges Anliegen
oder „Beten für Geld?“
Welchen Wert haben die Messfeiern
und Begegnungen in der
Dienstgemeinschaft für Sie und Ihre
Mitarbeiter? Woran liegt das?
Kirchliche Prägung
und Identifikation
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Leitend für die Personalauswahl im Sinne der Kirchlichkeit ist die von den
deutschen Bischöfen beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes.
Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung immer auch intern
ausgeschrieben. Bei gleicher Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen
Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen.
Kirchliche Personalverantwortung
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Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen werden, die der katholischen
Kirche angehören.
Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile erstellt.
Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich mit bei der
Personalauswahl, Entgeltfindung, funktionsübergreifenden Förderung, Versetzung,
Umsetzung, Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden.
Kirchliche Personalverantwortung
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Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalentwicklung wird ein hoher
Stellenwert zugemessen. Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere
Aufmerksamkeit.
Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen werden eingehalten.
Kirchliche Personalverantwortung
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Entwickeln Sie Ihr Selbstbewusstsein!
Sie haben sich dafür entschieden, bei der
Kirche zu arbeiten: Was hat Sie dazu
bewogen? Welche Hoffnungen und Visionen
verbinden Sie mit Ihrer Zugehörigkeit zur
Kirche? Welche Qualitäten der katholischen
Kirche
schätzen Sie?
Kirchliche
Personalverantwortung
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Bilden Sie Profile!
Welche Ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter erleben Sie als vorbildlich? Was
können, was tuen diese anders? Notieren Sie
Ihre Beobachtungen und denken Sie daran,
wenn Sie das Anforderungsprofil für eine neu
zu besetzende Stelle formulieren.
Kirchliche
Personalverantwortung
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Machen Sie es Recht!
Das kirchliche Arbeitsrecht ist eine eigene Welt.
Erkundigen Sie sich – auf eigene Faust über die
Grundordnung und die KAVO, oder in einem
Seminar.
Kirchliche
Personalverantwortung
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Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben und Ziele der Einrichtung
ausgerichtet und auf dieser Grundlage systematisch geplant.
Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem objektiven und transparenten
Verfahren. Neben fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur Identifikation
mit dem kirchlichen Dienst zu achten.
Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr Arbeitsfeld und die Besonderheiten
des kirchlichen Dienstes eingeführt.
Strategie und Ziele
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Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden systematisch begleitet und
angemessen aus der Dienstgemeinschaft verabschiedet.
Mitarbeitende werden durch systematische Angebote zur Fort- und Weiterbildung
bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt.
Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und Beruf in Einklang zu bringen.
Strategie und Ziele
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Familie ist... ?
Kennen Sie die Vielfalt von
Lebenswirklichkeiten Ihrer Kolleginnen
und Kollegen?
Strategie und Ziele
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War’s das?
Wann Abschied beginnt und wann er
wirklich genommen ist, das ist bei jeder und
jedem anders. Wie begleiten Sie Kolleginnen
und Kollegen, die in den Ruhestand gehen?
Wie gestalten Sie Übergänge? Was hilft
dabei?
Strategie und Ziele
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Der richtige Mensch
am richtigen Platz!
Nutzen Sie Angebote und Hilfen zur
Personalentwicklung für sich, ihre
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Strategie und Ziele
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Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe. Sie stößt Lern- und
Veränderungsprozesse bei allen Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organisation
auf die veränderten Anforderungen sachgemäß und zeitnah reagieren kann.
Anlass für systematische Organisationsentwicklungs-prozesse ist die Erkenntnis, dass die
Organisation in ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr gerecht werden kann.
Vor allem Führungskräfte sind verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen,
aufzugreifen und Prozesse anzustoßen.
Kirchliche Organisationsentwicklung
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Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommunikationsprozessen statt. Unter breiter
Beteiligung der Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die Führungskräfte werden
Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren
vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gegebenenfalls Veränderungen angestrebt.
Die Entscheidung über systematische Strukturverände-rungen muss vom Träger der
Einrichtung legitimiert und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden.
Kirchliche Organisationsentwicklung
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Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich in Veränderungsprozessen
nie ausschließen. Systematische Organisationsveränderungen in kirchlichen
Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven Dialog, gegenseitige
Wertschätzung und durch das Ziel aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren
Belastungssituationen anzubieten.
Kirchliche Organisationsentwicklung
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Slide 65
Rückspiegel!
Woher kommt Ihr Arbeitsbereich? Was
waren Wendepunkte in der Vergangenheit?
Welche Geschichten über diese
Wendepunkte erzählen sich die
Kolleginnen und Kollegen heute noch?
Kirchliche
Organisationsentwicklung
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Fernrohr!
Orakeln Sie doch mal:
Was ist in drei Jahren?
Wie sieht Ihr
Arbeitsbereich aus?
Wenn Sie das
dann ansehen:
Was gefällt Ihnen gut?
Was nicht?
Kirchliche
Organisationsentwicklung
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Hilfe!
Überfordern Sie sich und
Ihre Leute nicht! Den Alltag
zu bewältigen kostet oft schon genug Kraft. Dabei
zugleich Strukturen tief greifend verändern zu
wollen, wird schnell zu viel. Lassen Sie sich deshalb
bei Veränderungen helfen, damit Sie sich nicht
verzetteln und ihren Auftrag morgen tatsächlich
besser erfüllen können!
Kirchliche
Organisationsentwicklung
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Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde. Er ist bei aller Bewertung der
Arbeit und ihrer Ergebnisse einzubeziehen.
Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist die Orientierung an den
„Kunden“. Inwieweit ihre aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden, ist für
die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“
zum Beispiel Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten, Ratsuchende, Bewohner in
Heimen verschiedener Art, Schüler und Auszubildende.
Qualitätsmaßstäbe
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Slide 69
Immer eine
Perspektive mehr!
Achten Sie bei der Bewertung ihrer Arbeit nicht
nur auf übliche Maßstäbe wie Geld, Kunden,
Leistungsfähigkeit und Mitarbeiter. Fragen Sie
auch: Wie können wir beurteilen, dass wir am
Auftrag der Kirche mitarbeiten?
Qualitätsmaßstäbe
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Erkunden Sie Ihre Kunden!
Wechseln Sie gedanklich die Seite und
werden Sie Ihr eigener Kunde: Was hat jetzt
den höchsten Wert? Oder fragen Sie echte
Kunden: Wofür brauchst Du unsere
Dienstleistung?
Qualitätsmaßstäbe
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Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden zentrale Tätigkeiten als
Prozesse erkannt und gelenkt.
Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und schaffen das Umfeld, in dem
sich die Mitarbeitenden für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der
Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden sein können.
Qualitätsmanagement
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Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso fachliches Handeln wie auf
Kirchlichkeit gerichtete Fähigkeiten.
Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuierliche) Verbesserung der
Arbeit und der Qualität ihrer Ergebnisse.
Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnahmen der Kontrolle, die der
Träger für die Einrichtungen und Dienste leistet.
Qualitätsmanagement
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Schauen Sie auf den Kern!
Was sind die Arbeiten, die den Kern Ihrer
Tätigkeit ausmachen? Wie greifen diese
Arbeitsabläufe (Prozesse) ineinander?
Wer ist von wem abhängig? Zeichnen Sie
doch mal die Landschaft ihrer Kernprozesse
– als Orientierungshilfe für
Ihren Weg.
Qualitätsmanagement
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Moment mal!
Nehmen Sie sich alle Jahre mal die Zeit, Ihre
Arbeitsweise zu hinterfragen: Machen wir noch
das Richtige? Machen wir das, was wir tun,
richtig? Warum so und nicht anders? Vorsicht:
Nicht verzetteln!
Qualitätsmanagement
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Berichten Sie!
Ihre Abteilung, Ihr Arbeitsbereich oder Dienst
ist eingebunden in regelmäßige Berichtswege.
Berichten Sie für den Aktenschrank oder stoßen
Sie damit Veränderungen an? Welche Ursachen
hat das? Möchten Sie etwas ändern?
Qualitätsmanagement
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1 Einleitung
Die Kirche ist der Anfang von Gottes Reich auf Erden. Sie
ist Zeichen und Werkzeug für die Vereinigung aller
Menschen mit Gott. In ihr ist Jesus Christus als der
Auferstandene gegenwärtig. Dadurch ist sie ermächtigt, in
seinem Namen zu handeln. Ihrem vielfältigen Auftrag
kommt sie nach, indem sie die frohe Botschaft des
Evangeliums verkündet, die Sakramente feiert und tätige
Nächstenliebe leistet. Bewährtes wird sie beibehalten und
dort Veränderungen bewirken, wo es den Anforderungen
der Gegenwart gerecht wird. Die Kirche verrichtet ihren
Dienst als Gemeinschaft aller Gläubigen und als
gesellschaftliche Institution, wobei die geistliche und die
gesellschaftliche Ausrichtung der Kirche untrennbar
miteinander verbunden sind und sich gegenseitig
durchdringen.
Alle Einrichtungen und Dienste, die von der Kirche in den
unterschiedlichen Rechtsformen getragen werden und
anerkannt sind, sehen sich dem gesamtkirchlichen
Auftrag verpflichtet. Dabei stehen sie vor der
Herausforderung, auch gesellschaftlichen Anforderungen
gerecht zu werden.
Als Teil und im Auftrag der Kirche stehen die
Einrichtungen und Dienste vor der Herausforderung,
Zeichen und Werkzeuge für die liebende Gegenwart
Gottes zu sein. Dieser Anspruch der grundlegenden
Ausrichtung ist entscheidend mit den Menschen
verknüpft, die in den Einrichtungen tätig sind und als
Person sichtbar werden.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, dass sie „von
der Liebe Christi berührt sind“ (Enzyklika „Deus caritas
est“ 33), und gewinnen daraus den Antrieb, in
besonderem Maße für die Kirche und für ihre
Mitmenschen tätig zu sein. Gestärkt werden sie in ihrer
Tätigkeit außerdem durch die Erfahrung, dass sie Teil der
kirchlichen Dienstgemeinschaft sind. Damit sind sie auf
besondere Weise mit allen Menschen verbunden, die auf
ihre Weise einen Teil zur Erfüllung des kirchlichen
Auftrages beitragen.
Die Kirche versteht sich selbst als stets zu erneuernde
und zu wandelnde Gemeinschaft, um den ursprünglichen
Auftrag und zukünftige Entwicklungen gestalten zu
können. Auch kirchliche Einrichtungen und ihre
Mitarbeitenden sind gefordert, notwendige Anpassungen
und Kurskorrekturen vorzunehmen. In diesem
permanenten Wandel gilt es, die christliche Ausrichtung
zu bewahren und die kirchliche Identität zu stärken.
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2 Aufgabe und Funktion des Trägers
Verantwortung des Trägers
für die Kirchlichkeit
Der Träger hat bei allen Entscheidungen die kirchliche
Ausrichtung und das damit verbundene Profil als
wesentlich zu beachten. Einrichtungen und Dienste sind
so zu gestalten, dass sie in ihrem Handeln und in ihrer
Ausstrahlung Zeichen der Liebe Christi sind. Gerade die
heutige Gesellschaft in ihrer kritischen Distanz zu
Institutionen fordert Lebensnähe und Glaubwürdigkeit –
diese Erwartungen lassen sich durch gelebte Kirchlichkeit
und deren offene Kommunikation einlösen.
Grundsätze für die Kirchlichkeit einer Einrichtung sind:
• Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund
ist der Einrichtung ein grundsätzliches Anliegen.
• Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form
der bischöflichen Aufsicht.
• Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft
eingerichtet.
• Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen
anerkannt.
• Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar
angebracht.
• Die besondere Verpflichtung gegenüber den
Armen und Bedrängten aller Art wird ausgewogen
und verantwortet gestaltet.
• Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die
eigene Kirchlichkeit offensiv nach außen.
• Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt
und wird bei Entscheidungen einbezogen.
• Ethische Fragestellungen werden in festgelegten
Strukturen beraten und prägen das Handeln.
• Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an
religiösen und ethischen Bildungsangeboten
teilzunehmen.
• Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des
Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014, Abschnitt „Zum
Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote
werden regelmäßig unterbreitet.
• Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr
werden in der Einrichtung oder dem Dienst
gestaltet.
• Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle
Ausrichtung und institutionelle Einbindung wider.
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Peronalverantwortung des Trägers
Kirchliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeichnen sich
aus durch Fachlichkeit, kirchliche Identität und persönliches Engagement für den besonderen Auftrag
der Kirche. Einrichtungen und Dienste sind aufgrund
ihres besonderen Charakters in hohem Maße auf die
umfassende Kompetenz ihrer Mitarbeitenden
angewiesen.
Aufgabe des Trägers ist es, die Mitarbeitenden in diesem
Sinne auszuwählen und beständig zu fördern. Dazu nutzt
er gängige Instrumente aus der Praxis der Personalentwicklung. Leitend für die Personalauswahl im Sinne
der Kirchlichkeit ist die von den deutschen Bischöfen
beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes.
Ferner gelten folgende Grundsätze:
• Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung
immer auch intern ausgeschrieben. Bei gleicher
Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen
Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen.
• Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen
werden, die der katholischen Kirche angehören.
• Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile
erstellt.
• Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich
mit bei der Personalauswahl, Entgeltfindung, funktionsübergreifenden Förderung, Versetzung, Umsetzung,
Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden.
• Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalentwicklung wird ein hoher Stellenwert zugemessen.
Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere
Aufmerksamkeit.
• Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen
werden eingehalten.
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Verantwortung des Trägers für die Organisation
Aufgabe des Trägers ist es, den Rahmen der kirchlichen
Einrichtung so zu gestalten und zu verändern, dass die
Organisation als Ganzes ihren Auftrag in der Gegenwart
und auch in der Zukunft erfüllen kann. Bei allen Veränderungen muss die Erfüllung der ureigenen Aufgabe
gewährleistet sein. Dass selbst bei großem Veränderungsdruck aus der Gesellschaft die Kirchlichkeit nicht
zurückgestellt wird, ist gleichermaßen Herausforderung
für den Träger wie für die gesamte Dienstgemeinschaft.
Grundsätze für den Organisationsaufbau kirchlicher
Einrichtungen sind:
• Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem
klar beschriebenen Führungsverhältnis. Dies umfasst
auch Regelungen für die Intervention bei Verstößen
gegen Dienstpflichten.
• Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in
fachliche und dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese
Teilung klar zu beschreiben.
• Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen
hin ausgerichtet.
• Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt
und klarbeschrieben.
• Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan
(Organisationsdiagramm) und Stellenbeschreibungen
klar beschrieben.
• Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken
Strukturen und zielt auf einen effizienten Einsatz von
Ressourcen.
Slide 80
Finanzverantwortung des Trägers
Es ist Aufgabe des Trägers, die Arbeit der Einrichtungen
und Dienste durch eine solide Finanzierung und geeignete
Maßnahmen der Kontrolle zu sichern. In die Pflicht zu
zielgerichtetem Einsatz von Finanzmitteln sind alle
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden.
Grundsätze für die Finanzverwaltung sind:
• Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte
mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC Can.
1284 § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder.
Die Finanzen dienen ausschließlich dazu, dass die
Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen
kann (vgl. CIC Can. 1254 § 2).
• Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzierungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und Sponsoring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzierungen einzubinden, wenn sie die Kirchlichkeit des
Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen.
• Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen
in den Fortbestand und die Zukunftsfähigkeit von kirchlichen Einrichtungen und Diensten.
• Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet
einen effizienten und sparsamen Umgang mit
Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen
berücksichtigt.
• Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell
Vorrang vor reinen Wirtschaftlichkeitserwägungen.
• Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen
Finanzmitteln handelnden Personen sind offenzulegen.
• Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen
oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden
Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284).
• Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern
geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit und
Ehrlichkeit (Fairness) heraus.
• Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist
einzuhalten (CIC Can. 1267 § 3).
• Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche
Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf
Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei
verbieten sich Anlageformen, die den kirchlichen Werten
offensichtlich widersprechen.
Slide 81
3 Führung in kirchlicher Dienstgemeinschaft
In kirchlichen Einrichtungen und Diensten tragen alle
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Dienstgemeinschaft
zur Erfüllung des gemeinsamen Auftrages bei. Führung ist
Teil dieser Gemeinschaft und sorgt dafür, dass die
zielgerichtete Zusammenarbeit gelingt. Führungshandeln
geschieht in Bezug auf Menschen mit ihren Fähigkeiten
und Kompetenzen, auf Ziele und Werte hin, in
Beziehungen und Strukturen, zur Förderung von
Leistungen der Einrichtung oder des Dienstes sowie unter
wirtschaftlicher Ausnutzung der vorhandenen Mittel.
3.1 Wertorientierung und Leitbild
Kirchliche Einrichtungen und Dienste sollen in ihrem
Handeln und in ihrer Ausstrahlung Zeichen der Liebe
Christi in der Welt sein (vgl. Kapitel 1). Dieser grundlegende Auftrag ist leitend für kirchliches Führungshandeln. Darauf aufbauend sind Führungskräfte
maßgeblich daran beteiligt, Ziele für die Arbeit der
Einrichtung oder des Dienstes zu formulieren, an
kirchlichen Werten und Normen zu prüfen und die
Mitarbeitenden an der Umsetzung zu beteiligen.
Ein wesentliches Instrument für die Darstellung von
Selbstverständnis, Werten und Zielen ist das Leitbild.
Der Träger setzt es verbindlich in Kraft. Seinen Wert
gewinnt es dadurch, dass es allen Mitarbeitenden bekannt
ist, im Alltag herangezogen und in einem vereinbarten
Verfahren regelmäßig auf Veränderungen hin überprüft
wird. Das Leitbild ist dadurch Maßstab allen Handelns.
Für diejenigen, die von außen blicken, beschreibt es ein
klares, erkennbares Profil. Für das konkrete Arbeiten in
der Einrichtung oder dem Dienst zeigt es Verpflichtungen
und Beschränkungen auf.
3.2 Anforderungen an Führungskräfte
Die kirchliche Dienstgemeinschaft wird gebildet von
gleichwertigen Mitgliedern, die je an ihrem Ort und
in ihrer Funktion zum gemeinsamen Auftrag beitragen. Ein
Klima gegenseitiger Achtung, des Respekts, des
Vertrauens und der Ausrichtung auf gemeinsame Ziele hin
ist prägend für kirchliche Einrichtungen und Dienste.
Insbesondere Führungskräfte sind herausgefordert,
verantwortlich mit dem ihnen zugewiesenen Machtpotenzial umzugehen. Dies setzt ein gutes Maß an
Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen voraus.
Solch eine Kenntnis bildet auch eine wesentliche
Grundlage dafür, die für Führung notwendigen Fähigkeiten zu erlernen und fortlaufend zu entwickeln.
Slide 82
Kirchlichkeit der Führungskräfte
Von Führungskräften in kirchlichen Einrichtungen wird ein
hohes Maß an Identifikation mit den Aufgaben und Zielen
der Kirche erwartet. Hilfen und Vorbilder dafür finden sie im
Evangelium sowie in Lebens- und Handlungskonzepten
geistlichen Lebens.
Grundsätze dafür sind:
• Christliche Werte werden durch die Führungskräfte
aktiv in die Alltagsgestaltung eingebracht.
• Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit
beispielhaft und prägen die Kultur der Einrichtung.
• Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur
Teilnahme an religiösen und ethischen Bildungsangeboten.
• Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungsverantwortliche die Mitarbeitervertretung.
Slide 83
Persönlichkeit der Führungskräfte
Wesentlich für Führungskräfte ist eine gereifte
Persönlichkeit. Das bündelt vieles: Fachwissen, Haltung,
Menschenkenntnis, die persönliche Biografie, Wahrhaftigkeit, eine motivierende und Vertrauen weckende
Ausstrahlung. Große Führungspersönlichkeiten, wie sie im
Kreis der Seligen und Heiligen der Kirche zu finden sind,
können dafür als Maßstab dienen. Die Bibel zeichnet das
Bild vom guten Hirten: Der Hirte hat zugleich Vollmachten
und Pflichten, ist jedoch nicht Herrscher.
Er trägt Verantwortung und achtet darauf, dass die ihm
zugeordneten Mitarbeitenden ihm vertrauensvoll folgen
können. Kirchliche Führungskräfte sind für ihre Mitarbeitenden ein guter Hirte; sie können dabei zugleich darauf
vertrauen, dass sie selbst vom guten Hirten Jesus Christus
geführt sind und ihn im Gebet um Führung bitten dürfen.
Grundsätze für das persönliche Verhalten von
Führungskräften sind:
• Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen
Fähigkeiten, Talenten und Charismen der
Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu
fördern.
• Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit
Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie konstruktiv
um.
• Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der
Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn damit der
Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden
sein kann.
• Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den familiären Bedürfnissen
der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der
Einrichtung oder des Dienstes und der Mitarbeitenden zu
einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie.
• Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass,
neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu
erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und
bemühen sich um Klärung.
• Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende
Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch
Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche
Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils
angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie
dafür Beratung oder Begleitung hinzu.
Slide 84
Fachlichkeit der Führungskräfte
Führungskräfte zeichnet eine ausgeprägte Fachlichkeit im
Umgang mit Führungsinstrumenten aus. In hohem Maße
gefordert sind dabei strategische und kommunikative
Fähigkeiten: In komplexen – auch zwischen-menschlichen –
Zusammenhängen umfasst Führungs-handeln die Fähigkeit,
Herausforderungen wahrzunehmen, zu analysieren und
Entscheidungen treffen zu können.
Das bedeutet vor allem, Ziele zu vereinbaren, also einen
zukünftigen Zustand in Qualität, Menge und Termin zu
benennen. Führungskräfte erarbeiten gemeinsam mit ihren
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele, vereinbaren
Vorgehensweisen, übertragen Verantwortung und
überprüfen die Zielerreichung. Ferner ist die Führungs-kraft
gefordert, auch alternative Handlungswege zu entwickeln
und zentrale Abläufe zu gestalten.
Grundsätze dafür sind:
• Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen
und Werte in klarer, angemessener Weise und sorgen
für einen offenen Informationsaustausch.
• In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und
Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und Ausblick
auf ihre Zusammenarbeit vor.
• Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmeldungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und Korrektur
werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt
bezogen ausgesprochen.
• Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und
übernehmen bei getroffenen Entscheidungen auch
Verantwortung für die Folgen.
• Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare,
funktionsbezogene und einrichtungs- oder dienstbezogene
Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich
das sachliche Arbeitsergebnis sowie das funktionsbezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen
Abständen findet zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie
diese Ziele erreicht wurden.
• Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbeitenden und gewährt den Freiraum, diese Aufgaben
eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die
Delegation sind die Bereitschaft und Befähigung des
Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden
von Informationsregeln.
• Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen,
Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren Vorschriften
zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge
und termingerechte Erledigung der Aufgaben sowie auf
das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene
Verhalten. In der Regel findet sie nicht als Kontrolle
einzelner Arbeitsschritte statt.
Slide 85
4 Personalentwicklung
Der zentrale kirchliche Auftrag, Zeichen und Werkzeug für
die liebende Gegenwart Gottes zu sein, ist grundlegend mit
den Menschen verknüpft, die in den Einrichtungen und
Diensten tätig sind. Das Leitbild von der kirchlichen
Dienstgemeinschaft gibt dem Ausdruck. Zudem sind
kirchliche Einrichtungen und Dienste in Arbeitsfeldern tätig,
die hohen Personaleinsatz und hohe Fachlichkeit aller
Mitarbeitenden erfordern. Der kirchliche Charakter und die
Art der Arbeit machen daher eine systematische und
fortlaufende Weiterbildung, Förderung und Entwicklung aller
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendig.
Personalentwicklung ist für Dienstnehmer und Dienstgeber
gleichermaßen von hohem Interesse. Die Mitarbeitenden
bringen ihre Fachlichkeit und ihre Persönlichkeit in die
alltägliche Arbeit der Einrichtung oder des Dienstes ein. Sie
haben Qualitätsansprüche an ihre eigene Arbeit, gestalten
ihr Arbeitsumfeld fachlich sowie sozial aktiv mit und
entwickeln sich als Person und in ihrer Spiritualität weiter.
4.1 Dienstgemeinschaft und
Kirchlichkeit
Zentrale Bedeutung kommt der Förderung der kirchlichen
Prägung innerhalb der Dienstgemeinschaft zu. Die
Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitsumfeld
und seiner Kirchlichkeit ist wesentlich: für die glaubwürdige Darstellung des Charakters kirchlicher Einrichtungen und Dienste nach innen und außen ebenso wie für
die angemessene Erfüllung des kirchlichen Auftrages.
Für alle Bemühungen, die Mitarbeitenden im Blick auf die
Kirchlichkeit zu fördern, bilden die Leitbilder von der
tragenden Liebe Christi und der Dienstgemeinschaft den
Rahmen (vgl. Kapitel 1).
Grundsätze dafür sind:
• Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag
und die institutionelle Einbindung der Einrichtung oder
des Dienstes.
• Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des
kirchlichen Arbeitsrechtes und erkennen diese an.
• Die Mitarbeitenden wissen um das christliche
Menschenbild und die grundlegenden Werte kirchlichen
Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von diesen
Werten leiten.
• Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote
wahr und gestaltet bedeutsame Feste und Zeiten im
Kirchenjahr.
Slide 86
4.2 Ausrichtung der Personalentwicklung
Kirchliche Personalentwicklung handelt strategisch, also
auf den kirchlichen Auftrag sowie die Ziele der Einrichtung
hin, und berücksichtigt die persönlichen Ziele der
einzelnen Mitarbeitenden.
Grundsätze dafür sind:
• Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben und
Ziele der Einrichtung ausgerichtet und auf dieser Grundlage systematisch geplant.
• Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem
objektiven und transparenten Verfahren. Neben
fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur
Identifikation mit dem kirchlichen Dienst zu achten.
• Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr
Arbeitsfeld und die Besonderheiten des kirchlichen Dienstes eingeführt.
• Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden
systematisch begleitet und angemessen aus der
Dienstgemeinschaft verabschiedet.
• Mitarbeitende werden durch systematische Angebote
zur Fort- und Weiterbildung bei der Erfüllung ihrer
Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt.
• Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und
Beruf in Einklang zu bringen.
Slide 87
5 Organisationsentwicklung
Weil sich der kirchliche Auftrag grundlegend auf die
Menschen in der Gegenwart bezieht (vgl. Kapitel 1),
sind alle kirchlichen Einrichtungen herausgefordert, sich
immer wieder neu auf die Wirklichkeit auszurichten.
Organisationsentwicklung zeigt Wege dafür auf, wie
Problemlösungs und Erneuerungsprozesse in den
Einrichtungen gestaltet werden können.
5.1 Strukturen in kirchlichen Einrichtungen
Bei Veränderungen vergewissern sich kirchliche Einrichtungen vorrangig ihres in der Kirchlichkeit verankerten
Auftrages. Neben der Kirchlichkeit als Maßstab bei der
Gestaltung von Prozessen und Strukturen sind Fachlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit wesentliche
Merkmale für die Qualität der Auftragserfüllung.
5.2 Ausrichtung der Organisationsentwicklung
Ziel von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung ist es,
die Fähigkeit der Einrichtung zu steigern, ihrem Auftrag
gerecht zu werden. Dabei gilt es gleichermaßen, die
Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden zu verbessern.
Organisationsentwicklung beteiligt dazu grundsätzlich alle
betroffenen Mitarbeitenden.
Grundsätze dafür sind:
• Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe.
Sie stößt Lern- und Veränderungsprozesse bei allen
Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organisation auf die veränderten Anforderungen sachgemäß
und zeitnah reagieren kann.
• Anlass für systematische Organisationsentwicklungsprozesse ist die Erkenntnis, dass die Organisation in
ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr
gerecht werden kann. Vor allem Führungskräfte sind
verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen,
aufzugreifen und Prozesse anzustoßen.
• Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommunikationsprozessen statt. Unter breiter Beteiligung der
Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die
Führungskräfte werden Ziele und Strukturen sowie
Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren
vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gegebenenfalls Veränderungen angestrebt.
• Die Entscheidung über systematische Strukturveränderungen muss vom Träger der Einrichtung legitimiert
und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden.
• Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich
in Veränderungsprozessen nie ausschließen.
Systematische Organisationsveränderungen in kirchlichen Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven
Dialog, gegenseitige Wertschätzung und durch das Ziel
aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren Belastungssituationen anzubieten.
Slide 88
Qualitätsmanagement
Das Konzept des Qualitätsmanagements unterstützt
Organisationsentwicklung als fortlaufend stattfindenden
Prozess. Durch ein Qualitätsmanagementsystem
errichten Einrichtungen und Dienste Strukturen, mit deren
Hilfe sie ständig über ihre Arbeit reflektieren und
Verbesserungen anstoßen.
Es gibt unterschiedliche Modelle für Qualitätsmanagement, die für verschiedene Anwendungsbereiche
entwickelt wurden und fortlaufend entwickelt werden.
Einrichtungen können oder müssen ihr Qualitätsmanagementsystem durch externe Institutionen zertifizieren
lassen.
Gemeinsam ist allen Qualitätsmanagementsystemen die
Ausrichtung auf das Arbeitsergebnis, dessen Qualität
gemessen und verbessert wird.
Wesentliche Maßstäbe für die Qualität kirchlicher
Einrichtungen und Dienste sind:
• Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde.
Er ist bei aller Bewertung der Arbeit und ihrer Ergebnisse
einzubeziehen.
• Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist
die Orientierung an den „Kunden“. Inwieweit ihre
aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden,
ist für die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche
Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“ zum Beispiel
Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten,
Ratsuchende, Bewohner in Heimen verschiedener Art,
Schüler und Auszubildende.
Grundsätze für Qualitätsmanagement in kirchlichen
Einrichtungen und Diensten sind:
• Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden
zentrale Tätigkeiten als Prozesse erkannt und gelenkt.
• Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und
schaffen das Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden
für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der
Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden
sein können.
• Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso
fachliches Handeln wie auf Kirchlichkeit gerichtete
Fähigkeiten.
• Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuierliche) Verbesserung der Arbeit und der Qualität ihrer
Ergebnisse.
• Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnahmen der Kontrolle, die der Träger für die Einrichtungen
und Dienste leistet.
Slide 89
6 Inkrafttreten
Diese Leitlinien treten mit ihrer Unterzeichnung in Kraft.
Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze
zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum
Paderborn“ am 5. November 2009 unterschrieben und
damit für das Erzbistum Paderborn in Kraft gesetzt.
Präsentation
Grundsätze
zur Personal- und
Organisationsentwicklung
im Erzbistum Paderborn
Slide 2
Herzlich Willkommen!
Möchten Sie wissen, welche Maßstäbe für kirchliche Einrichtungen im
Erzbistum Paderborn gelten?
Erfahren Sie mehr über das Profil kirchlicher Einrichtungen.
Start
Slide 3
Das Erzbistum Paderborn ―
Was ist unser Auftrag?
„Zeichen und Werkzeug für die
liebende Gegenwart Gottes zu sein“
Was heißt das konkret?
Gott ist da. Jetzt. Hier und Heute.
Gott ist da. Als Liebe und Hingabe zwischen den Menschen.
Kirche zeigt Gott. Wir bekennen und bezeugen ihn. In Gebet
und Feier. In Verkündigung. In der Sorge für den Nächsten
Kirche wirkt. Gott braucht unsere Hände.
Wir sind Werkzeug Gottes.
Wir sind aufgerufen, diesen Anspruch in unserem
Arbeitsalltag immer neu zu verwirklichen.
Slide 4
Worum geht es in dieser Präsentation?
Über die Leitlinien
Wozu „Grundsätze zur Personal- und
Organisationsentwicklung“?
Hilfreiche Quellen
Kontakt
Impressum
Zurück zur Präsentation
Slide 5
Worum geht es in dieser
Präsentation?
In kurzer Zeit einen Überblick gewinnen.
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- Öffnen Sie Ihre Themen, lesen Sie weiter.
Impulse zum Handeln durch Anstöße bekommen.
- Lassen Sie sich inspirieren.
Einladung zum Lernen.
- Finden Sie Ihren Ansatzpunkt.
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Wozu „Grundsätze zur Personalund Organisationsentwicklung“?
beschreiben Mindeststandards für kirchliche
Einrichtungen
geben Orientierung
beschreiben Auftrag und Anspruch
laden ein, Anspruch und Wirklichkeit zusammen
zu bringen
laden ein, sich zu entwickeln; der Einzelne und
die Organisation lernen
Slide 7
Über die Leitlinien
Die vorliegenden „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“
sind eine Fortschreibung des gleichnamigen Textes aus den 1990er-Jahren.
Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung
im Erzbistum Paderborn“ am 05. November 2009 unterschrieben und damit für das Erzbistum
Paderborn in Kraft gesetzt.
Sie sind als erstes Heft in der diözesanen Reihe „Leitlinien und Regelungen“ veröffentlicht worden.
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Hilfreiche Quellen
„Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse“, Deutsche
Bischofskonferenz 1993
Perspektive 2014 „Auf Dein Wort hin werfen wir die Netze neu aus“, Erzbistum Paderborn 2004
Perspektive 2014 „Denn wir schauen aus nach dir (Psalm 33,22)“, Erzbistum Paderborn 2009
„Soziale Einrichtungen in kirchlicher Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht“, Deutsche
Bischofskonferenz, März 2007
Enzyklika „Deus Caritas est“, Papst Benedikt XVI, 2005
Slide 9
Kontakt
Sie haben Fragen, Anregungen und weitere Anstöße zur Umsetzung?
Wenden Sie sich bitte an:
[email protected]
Slide 10
Impressum
Erzbischöfliches Generalvikariat Paderborn
Hauptabteilung Personal und Verwaltung
Domplatz 3
33098 Paderborn
Tel.: (0 52 51) 12 50
eMail: [email protected]
Fotos
privat:
Achim Stockhausen:
Lizenzfreie Bilder:
Folien 17-19, 22-24, 33-35, 49-50, 57-58, 59-61, 65-67, 73-75
Folien 13-16
Folien 20-21, 26-32, 36-48, 51-56, 62-64, 68-72
Slide 11
Hinweise zur Bedienung der Präsentation:
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Zur Hauptnavigationsseite
Verknüpfung zu den Originaltexten
Präsentation beenden
Anstöße zu den einzelnen Themen
Slide 12
Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung
im Erzbistum Paderborn
Träger
Führung
Personalentwicklung
Organisationsentwicklung
Kirchlichkeit
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
Kirchliche Prägung
und Identifikation
Kirchliche
Organisationsentwicklung
Organisationsaufbau
Persönliches
Verhalten
Kirchliche
Personalverantwortung
Qualitätsmaßstäbe
Finanzverwaltung
Fachlichkeit mit
Führungsinstrumenten
Strategie und Ziele
Qualitätsmanagement
Weiteres
Auftrag
Bedienung
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Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form der bischöflichen Aufsicht.
Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen anerkannt.
Die besondere Verpflichtung gegenüber den Armen und Bedrängten aller Art wird
ausgewogen und verantwortet gestaltet.
Kirchlichkeit
Für Anstöße bitte
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Slide 14
Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt und wird bei Entscheidungen
einbezogen.
Ethische Fragestellungen werden in festgelegten Strukturen beraten und prägen
das Handeln.
Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an religiösen und ethischen
Bildungsangeboten teilzunehmen.
Kirchlichkeit
Für Anstöße bitte
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Slide 15
Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund ist der Einrichtung ein
grundsätzliches Anliegen.
Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014,
Abschnitt „Zum Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote werden
regelmäßig unterbreitet.
Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr werden in der Einrichtung oder dem
Dienst gestaltet.
Kirchlichkeit
Für Anstöße bitte
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Slide 16
Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft eingerichtet.
Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar angebracht.
Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die eigene Kirchlichkeit offensiv nach
außen.
Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle Ausrichtung und institutionelle
Einbindung wider.
Kirchlichkeit
Für Anstöße bitte
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Slide 17
Feiern Sie!
Taufe, Firmung, Kommunion, Weihe, Buße,
Krankensalbung, Ehe:
Wie gestalten Sie mit
Ihren Mitarbeitern die Sakramente der Kirche
als Zeichen des Heils?
Kirchlichkeit
Slide 18
Pilgern Sie!
Gehen Sie durch ihre Einrichtung. Spüren
Sie den großen und kleinen Zeichen für
Gottes liebende Gegenwart nach. Wo
erleben Sie, dass Sie bei der Kirche sind?
Kirchlichkeit
Slide 19
Lesen Sie!
Grundsätze zur
Personal und Organisationsentwicklung im
Erzbistum Paderborn:
Einleitung
Kirchlichkeit
Slide 20
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem klar beschriebenen
Führungsverhältnis. Dies umfasst auch Regelungen für die Intervention bei
Verstößen gegen Dienstpflichten.
Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in fachliche und
dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese Teilung klar zu beschreiben.
Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen hin ausgerichtet.
Organisationsaufbau
Für Anstöße bitte
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Slide 21
Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt und klar beschrieben.
Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan (Organisationsdiagramm) und
Stellenbeschreibungen klar beschrieben.
Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken Strukturen und zielt auf
einen effizienten Einsatz von Ressourcen.
Organisationsaufbau
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 22
Kenne ich
meinen Platz?
Wer sind meine Vorgesetzten?
Mit wem führe ich
mein
Mitarbeitergespräch?
Organisationsaufbau
Slide 23
Kennen meine Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ihren Platz?
Wer sind meine Mitarbeiter? Was sind ihre
Aufgaben? Mit wem führen sie ihr
Mitarbeitergespräch?
Organisationsaufbau
Slide 24
Kann ich die richtigen Dinge tun?
Wie ist meine Abteilung, Einrichtung, mein
Dienst aufgestellt? Haben wir schlanke
Strukturen?
Organisationsaufbau
Slide 25
Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC
Can. 1284 § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder. Die Finanzen dienen ausschließlich dazu,
dass die Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen kann (vgl. CIC Can. 1254 § 2).
Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell Vorrang vor reinen
Wirtschaftlichkeitserwägungen.
Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden
Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284).
Finanzverwaltung
Für Anstöße bitte
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Slide 26
Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist einzuhalten (CIC Can. 1267 § 3).
Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf
Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei verbieten sich Anlageformen, die den
kirchlichen Werten offensichtlich widersprechen.
Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzierungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und
Sponsoring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzierungen einzubinden, wenn sie die
Kirchlichkeit des Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen.
Finanzverwaltung
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 27
Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen in den Fortbestand und
die Zukunftsfähigkeit von kirchlichen Einrichtungen und Diensten.
Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet einen effizienten und
sparsamen Umgang mit Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen
berücksichtigt.
Finanzverwaltung
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 28
Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen Finanzmitteln handelnden Personen sind
offen zu legen.
Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit
und Ehrlichkeit (Fairness) heraus.
Finanzverwaltung
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 29
„Das kann ich nicht annehmen!“
Wie gehen Sie mit Geschenken
und Aufmerksamkeiten um?
Machen Sie Interessenkonflikte
offen?
Finanzverwaltung
Slide 30
Fair geht vor!
Wie gehen Sie mit
Lieferanten und Dienstleistern um?
Finanzverwaltung
Slide 31
Christliche Werte werden durch die Führungskräfte aktiv in die Alltagsgestaltung
eingebracht.
Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit beispielhaft und prägen die Kultur
der Einrichtung.
Kirchliche Dienstgemeinschaft
Für Anstöße bitte
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Slide 32
Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur Teilnahme an religiösen und
ethischen Bildungsangeboten.
Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungsverantwortliche die
Mitarbeitervertretung.
Kirchliche Dienstgemeinschaft
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 33
Leben Sie das
Mittagsgebet?
Um 12.00 Uhr sind wir eingeladen den
Arbeitsalltag für 3 Minuten zu unterbrechen und
den „Anglus – Engel des Herrn“ mit Kolleginnen
und Kollegen zu beten. Wie haben Sie die zwei
Monate erlebt?
Ist das Gebet schon selbstverständlich?
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
Slide 34
Üben, üben, üben!
Exerzitien sind angeleitete Übungen für die
eigene Beziehung zu Gott.
Wie trainiert ist Ihre
eigene Gottesbeziehung?
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
Slide 35
Berufen durch
die Taufe!
Erzbischof Becker betont mit der
Perspektive 2014 die Berufung aller
durch die Taufe. Wo spüren Sie in
ihrem Arbeitsalltag, dass Sie gerufen
sind?
Kirchliche
Dienstgemeinschaft
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Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen Fähigkeiten, Talenten und Charismen der
Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu fördern.
Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie
konstruktiv um.
Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn
damit der Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden sein kann.
Persönliches Verhalten
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 37
Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den familiären
Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der Einrichtung oder des Dienstes und der
Mitarbeitenden zu einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass, neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu
erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und bemühen sich um Klärung.
Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch
Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils
angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie dafür Beratung oder Begleitung hinzu.
Persönliches Verhalten
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 38
Wie sind Sie
zurückgekommen?
Sie haben das Curriculum Führung oder andere
Qualifizierungen absolviert.
Das lateinische Wort „Curriculum“ bezeichnet den
Lauf auf einer Kreisbahn. Was haben Sie dabei
gelernt? Was ist nach dem Lauf anders, als
vorher?
Persönliches Verhalten
Slide 39
Was bekommen
Sie zurück?
Sie führen Mitarbeitergespräche (MAG).
Was bekommen Sie dabei von Ihren
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw.
Ihrer Vorgesetzten oder Ihrem Vorgesetzten
zurück? Welche Veränderungen hat das
MAG bewirkt?
Persönliches Verhalten
Slide 40
Wie gefallen Ihnen Fehler?
Fehler passieren – als Ärgernis oder als Angebot?
Haben Sie schon mal einen Fehler begrüßt oder
einem Mitarbeiter zu einem Fehler gratuliert?
Persönliches Verhalten
Slide 41
Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen und Werte in klarer, angemessener Weise
und sorgen für einen offenen Informationsaustausch.
In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und
Ausblick auf ihre Zusammenarbeit vor.
Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmeldungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und
Korrektur werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt bezogen ausgesprochen.
Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 42
Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und übernehmen bei getroffenen Entscheidungen
auch Verantwortung für die Folgen.
Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare, funktionsbezogene und einrichtungs- oder
dienstbezogene Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich das sachliche
Arbeitsergebnis sowie das funktionsbezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen Abständen
findet zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie diese
Ziele erreicht wurden.
Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 43
Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbeitenden und gewährt den Freiraum, diese
Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die Delegation sind die Bereitschaft und
Befähigung des Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden von Informationsregeln.
Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren
Vorschriften zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge und termingerechte
Erledigung der Aufgaben sowie auf das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene Verhalten. In
der Regel findet sie nicht als Kontrolle einzelner Arbeitsschritte statt.
Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten
Für Anstöße bitte
Kugeln anklicken
Slide 44
Sagen Sie es!
Formulieren Sie die Dinge positiv.
Vermeiden Sie den Konjunktiv.
Sprechen Sie von sich, nicht von „man“.
Fachlichkeit im Umgang
mit Führungsinstrumenten
Slide 45
Welcher
Rückmeldungstyp
sind Sie?
Lob oder Kritik – wie geben Sie es
weiter? Achten Sie auf Ihren Blick und
ihre Körperhaltung; darauf, welche
Worte Sie nutzen. Wann sprechen Sie
etwas an: Sofort? Wenn das Fass
überläuft?
Fachlichkeit im Umgang
mit Führungsinstrumenten
Slide 46
Welcher Kontrolltyp sind Sie?
Worauf achten Sie bei Arbeitsergebnissen:
Darauf, wie sie entstanden sind? Zählt nur das
Ergebnis? Korrigieren Sie bei einem Brief die
Rechtschreibung?
Fachlichkeit im Umgang
mit Führungsinstrumenten
Slide 47
Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag und die institutionelle
Einbindung der Einrichtung oder des Dienstes.
Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des kirchlichen Arbeitsrechtes und
erkennen diese an.
Kirchliche Prägung und Identifikation
Für Anstöße bitte
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Slide 48
Die Mitarbeitenden wissen um das christliche Menschenbild und die
grundlegenden Werte kirchlichen Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von
diesen Werten leiten.
Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote wahr und gestaltet
bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr.
Kirchliche Prägung und Identifikation
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Für den ersten Eindruck
… gibt es keine zweite Chance. Wie führen
Sie neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ein? Wie begrüßen Sie das neue Mitglied der
kirchlichen Dienstgemeinschaft?
Kirchliche Prägung
und Identifikation
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Wichtiges Anliegen
oder „Beten für Geld?“
Welchen Wert haben die Messfeiern
und Begegnungen in der
Dienstgemeinschaft für Sie und Ihre
Mitarbeiter? Woran liegt das?
Kirchliche Prägung
und Identifikation
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Leitend für die Personalauswahl im Sinne der Kirchlichkeit ist die von den
deutschen Bischöfen beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes.
Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung immer auch intern
ausgeschrieben. Bei gleicher Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen
Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen.
Kirchliche Personalverantwortung
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Slide 52
Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen werden, die der katholischen
Kirche angehören.
Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile erstellt.
Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich mit bei der
Personalauswahl, Entgeltfindung, funktionsübergreifenden Förderung, Versetzung,
Umsetzung, Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden.
Kirchliche Personalverantwortung
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Slide 53
Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalentwicklung wird ein hoher
Stellenwert zugemessen. Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere
Aufmerksamkeit.
Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen werden eingehalten.
Kirchliche Personalverantwortung
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Slide 54
Entwickeln Sie Ihr Selbstbewusstsein!
Sie haben sich dafür entschieden, bei der
Kirche zu arbeiten: Was hat Sie dazu
bewogen? Welche Hoffnungen und Visionen
verbinden Sie mit Ihrer Zugehörigkeit zur
Kirche? Welche Qualitäten der katholischen
Kirche
schätzen Sie?
Kirchliche
Personalverantwortung
Slide 55
Bilden Sie Profile!
Welche Ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter erleben Sie als vorbildlich? Was
können, was tuen diese anders? Notieren Sie
Ihre Beobachtungen und denken Sie daran,
wenn Sie das Anforderungsprofil für eine neu
zu besetzende Stelle formulieren.
Kirchliche
Personalverantwortung
Slide 56
Machen Sie es Recht!
Das kirchliche Arbeitsrecht ist eine eigene Welt.
Erkundigen Sie sich – auf eigene Faust über die
Grundordnung und die KAVO, oder in einem
Seminar.
Kirchliche
Personalverantwortung
Slide 57
Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben und Ziele der Einrichtung
ausgerichtet und auf dieser Grundlage systematisch geplant.
Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem objektiven und transparenten
Verfahren. Neben fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur Identifikation
mit dem kirchlichen Dienst zu achten.
Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr Arbeitsfeld und die Besonderheiten
des kirchlichen Dienstes eingeführt.
Strategie und Ziele
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Slide 58
Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden systematisch begleitet und
angemessen aus der Dienstgemeinschaft verabschiedet.
Mitarbeitende werden durch systematische Angebote zur Fort- und Weiterbildung
bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt.
Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und Beruf in Einklang zu bringen.
Strategie und Ziele
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Slide 59
Familie ist... ?
Kennen Sie die Vielfalt von
Lebenswirklichkeiten Ihrer Kolleginnen
und Kollegen?
Strategie und Ziele
Slide 60
War’s das?
Wann Abschied beginnt und wann er
wirklich genommen ist, das ist bei jeder und
jedem anders. Wie begleiten Sie Kolleginnen
und Kollegen, die in den Ruhestand gehen?
Wie gestalten Sie Übergänge? Was hilft
dabei?
Strategie und Ziele
Slide 61
Der richtige Mensch
am richtigen Platz!
Nutzen Sie Angebote und Hilfen zur
Personalentwicklung für sich, ihre
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Strategie und Ziele
Slide 62
Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe. Sie stößt Lern- und
Veränderungsprozesse bei allen Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organisation
auf die veränderten Anforderungen sachgemäß und zeitnah reagieren kann.
Anlass für systematische Organisationsentwicklungs-prozesse ist die Erkenntnis, dass die
Organisation in ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr gerecht werden kann.
Vor allem Führungskräfte sind verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen,
aufzugreifen und Prozesse anzustoßen.
Kirchliche Organisationsentwicklung
Für Anstöße bitte
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Slide 63
Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommunikationsprozessen statt. Unter breiter
Beteiligung der Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die Führungskräfte werden
Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren
vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gegebenenfalls Veränderungen angestrebt.
Die Entscheidung über systematische Strukturverände-rungen muss vom Träger der
Einrichtung legitimiert und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden.
Kirchliche Organisationsentwicklung
Für Anstöße bitte
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Slide 64
Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich in Veränderungsprozessen
nie ausschließen. Systematische Organisationsveränderungen in kirchlichen
Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven Dialog, gegenseitige
Wertschätzung und durch das Ziel aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren
Belastungssituationen anzubieten.
Kirchliche Organisationsentwicklung
Für Anstöße bitte
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Slide 65
Rückspiegel!
Woher kommt Ihr Arbeitsbereich? Was
waren Wendepunkte in der Vergangenheit?
Welche Geschichten über diese
Wendepunkte erzählen sich die
Kolleginnen und Kollegen heute noch?
Kirchliche
Organisationsentwicklung
Slide 66
Fernrohr!
Orakeln Sie doch mal:
Was ist in drei Jahren?
Wie sieht Ihr
Arbeitsbereich aus?
Wenn Sie das
dann ansehen:
Was gefällt Ihnen gut?
Was nicht?
Kirchliche
Organisationsentwicklung
Slide 67
Hilfe!
Überfordern Sie sich und
Ihre Leute nicht! Den Alltag
zu bewältigen kostet oft schon genug Kraft. Dabei
zugleich Strukturen tief greifend verändern zu
wollen, wird schnell zu viel. Lassen Sie sich deshalb
bei Veränderungen helfen, damit Sie sich nicht
verzetteln und ihren Auftrag morgen tatsächlich
besser erfüllen können!
Kirchliche
Organisationsentwicklung
Slide 68
Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde. Er ist bei aller Bewertung der
Arbeit und ihrer Ergebnisse einzubeziehen.
Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist die Orientierung an den
„Kunden“. Inwieweit ihre aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden, ist für
die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“
zum Beispiel Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten, Ratsuchende, Bewohner in
Heimen verschiedener Art, Schüler und Auszubildende.
Qualitätsmaßstäbe
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Slide 69
Immer eine
Perspektive mehr!
Achten Sie bei der Bewertung ihrer Arbeit nicht
nur auf übliche Maßstäbe wie Geld, Kunden,
Leistungsfähigkeit und Mitarbeiter. Fragen Sie
auch: Wie können wir beurteilen, dass wir am
Auftrag der Kirche mitarbeiten?
Qualitätsmaßstäbe
Slide 70
Erkunden Sie Ihre Kunden!
Wechseln Sie gedanklich die Seite und
werden Sie Ihr eigener Kunde: Was hat jetzt
den höchsten Wert? Oder fragen Sie echte
Kunden: Wofür brauchst Du unsere
Dienstleistung?
Qualitätsmaßstäbe
Slide 71
Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden zentrale Tätigkeiten als
Prozesse erkannt und gelenkt.
Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und schaffen das Umfeld, in dem
sich die Mitarbeitenden für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der
Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden sein können.
Qualitätsmanagement
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Slide 72
Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso fachliches Handeln wie auf
Kirchlichkeit gerichtete Fähigkeiten.
Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuierliche) Verbesserung der
Arbeit und der Qualität ihrer Ergebnisse.
Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnahmen der Kontrolle, die der
Träger für die Einrichtungen und Dienste leistet.
Qualitätsmanagement
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Slide 73
Schauen Sie auf den Kern!
Was sind die Arbeiten, die den Kern Ihrer
Tätigkeit ausmachen? Wie greifen diese
Arbeitsabläufe (Prozesse) ineinander?
Wer ist von wem abhängig? Zeichnen Sie
doch mal die Landschaft ihrer Kernprozesse
– als Orientierungshilfe für
Ihren Weg.
Qualitätsmanagement
Slide 74
Moment mal!
Nehmen Sie sich alle Jahre mal die Zeit, Ihre
Arbeitsweise zu hinterfragen: Machen wir noch
das Richtige? Machen wir das, was wir tun,
richtig? Warum so und nicht anders? Vorsicht:
Nicht verzetteln!
Qualitätsmanagement
Slide 75
Berichten Sie!
Ihre Abteilung, Ihr Arbeitsbereich oder Dienst
ist eingebunden in regelmäßige Berichtswege.
Berichten Sie für den Aktenschrank oder stoßen
Sie damit Veränderungen an? Welche Ursachen
hat das? Möchten Sie etwas ändern?
Qualitätsmanagement
Slide 76
1 Einleitung
Die Kirche ist der Anfang von Gottes Reich auf Erden. Sie
ist Zeichen und Werkzeug für die Vereinigung aller
Menschen mit Gott. In ihr ist Jesus Christus als der
Auferstandene gegenwärtig. Dadurch ist sie ermächtigt, in
seinem Namen zu handeln. Ihrem vielfältigen Auftrag
kommt sie nach, indem sie die frohe Botschaft des
Evangeliums verkündet, die Sakramente feiert und tätige
Nächstenliebe leistet. Bewährtes wird sie beibehalten und
dort Veränderungen bewirken, wo es den Anforderungen
der Gegenwart gerecht wird. Die Kirche verrichtet ihren
Dienst als Gemeinschaft aller Gläubigen und als
gesellschaftliche Institution, wobei die geistliche und die
gesellschaftliche Ausrichtung der Kirche untrennbar
miteinander verbunden sind und sich gegenseitig
durchdringen.
Alle Einrichtungen und Dienste, die von der Kirche in den
unterschiedlichen Rechtsformen getragen werden und
anerkannt sind, sehen sich dem gesamtkirchlichen
Auftrag verpflichtet. Dabei stehen sie vor der
Herausforderung, auch gesellschaftlichen Anforderungen
gerecht zu werden.
Als Teil und im Auftrag der Kirche stehen die
Einrichtungen und Dienste vor der Herausforderung,
Zeichen und Werkzeuge für die liebende Gegenwart
Gottes zu sein. Dieser Anspruch der grundlegenden
Ausrichtung ist entscheidend mit den Menschen
verknüpft, die in den Einrichtungen tätig sind und als
Person sichtbar werden.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, dass sie „von
der Liebe Christi berührt sind“ (Enzyklika „Deus caritas
est“ 33), und gewinnen daraus den Antrieb, in
besonderem Maße für die Kirche und für ihre
Mitmenschen tätig zu sein. Gestärkt werden sie in ihrer
Tätigkeit außerdem durch die Erfahrung, dass sie Teil der
kirchlichen Dienstgemeinschaft sind. Damit sind sie auf
besondere Weise mit allen Menschen verbunden, die auf
ihre Weise einen Teil zur Erfüllung des kirchlichen
Auftrages beitragen.
Die Kirche versteht sich selbst als stets zu erneuernde
und zu wandelnde Gemeinschaft, um den ursprünglichen
Auftrag und zukünftige Entwicklungen gestalten zu
können. Auch kirchliche Einrichtungen und ihre
Mitarbeitenden sind gefordert, notwendige Anpassungen
und Kurskorrekturen vorzunehmen. In diesem
permanenten Wandel gilt es, die christliche Ausrichtung
zu bewahren und die kirchliche Identität zu stärken.
Slide 77
2 Aufgabe und Funktion des Trägers
Verantwortung des Trägers
für die Kirchlichkeit
Der Träger hat bei allen Entscheidungen die kirchliche
Ausrichtung und das damit verbundene Profil als
wesentlich zu beachten. Einrichtungen und Dienste sind
so zu gestalten, dass sie in ihrem Handeln und in ihrer
Ausstrahlung Zeichen der Liebe Christi sind. Gerade die
heutige Gesellschaft in ihrer kritischen Distanz zu
Institutionen fordert Lebensnähe und Glaubwürdigkeit –
diese Erwartungen lassen sich durch gelebte Kirchlichkeit
und deren offene Kommunikation einlösen.
Grundsätze für die Kirchlichkeit einer Einrichtung sind:
• Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund
ist der Einrichtung ein grundsätzliches Anliegen.
• Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form
der bischöflichen Aufsicht.
• Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft
eingerichtet.
• Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen
anerkannt.
• Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar
angebracht.
• Die besondere Verpflichtung gegenüber den
Armen und Bedrängten aller Art wird ausgewogen
und verantwortet gestaltet.
• Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die
eigene Kirchlichkeit offensiv nach außen.
• Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt
und wird bei Entscheidungen einbezogen.
• Ethische Fragestellungen werden in festgelegten
Strukturen beraten und prägen das Handeln.
• Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an
religiösen und ethischen Bildungsangeboten
teilzunehmen.
• Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des
Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014, Abschnitt „Zum
Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote
werden regelmäßig unterbreitet.
• Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr
werden in der Einrichtung oder dem Dienst
gestaltet.
• Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle
Ausrichtung und institutionelle Einbindung wider.
Slide 78
Peronalverantwortung des Trägers
Kirchliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeichnen sich
aus durch Fachlichkeit, kirchliche Identität und persönliches Engagement für den besonderen Auftrag
der Kirche. Einrichtungen und Dienste sind aufgrund
ihres besonderen Charakters in hohem Maße auf die
umfassende Kompetenz ihrer Mitarbeitenden
angewiesen.
Aufgabe des Trägers ist es, die Mitarbeitenden in diesem
Sinne auszuwählen und beständig zu fördern. Dazu nutzt
er gängige Instrumente aus der Praxis der Personalentwicklung. Leitend für die Personalauswahl im Sinne
der Kirchlichkeit ist die von den deutschen Bischöfen
beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes.
Ferner gelten folgende Grundsätze:
• Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung
immer auch intern ausgeschrieben. Bei gleicher
Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen
Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen.
• Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen
werden, die der katholischen Kirche angehören.
• Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile
erstellt.
• Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich
mit bei der Personalauswahl, Entgeltfindung, funktionsübergreifenden Förderung, Versetzung, Umsetzung,
Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden.
• Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalentwicklung wird ein hoher Stellenwert zugemessen.
Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere
Aufmerksamkeit.
• Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen
werden eingehalten.
Slide 79
Verantwortung des Trägers für die Organisation
Aufgabe des Trägers ist es, den Rahmen der kirchlichen
Einrichtung so zu gestalten und zu verändern, dass die
Organisation als Ganzes ihren Auftrag in der Gegenwart
und auch in der Zukunft erfüllen kann. Bei allen Veränderungen muss die Erfüllung der ureigenen Aufgabe
gewährleistet sein. Dass selbst bei großem Veränderungsdruck aus der Gesellschaft die Kirchlichkeit nicht
zurückgestellt wird, ist gleichermaßen Herausforderung
für den Träger wie für die gesamte Dienstgemeinschaft.
Grundsätze für den Organisationsaufbau kirchlicher
Einrichtungen sind:
• Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem
klar beschriebenen Führungsverhältnis. Dies umfasst
auch Regelungen für die Intervention bei Verstößen
gegen Dienstpflichten.
• Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in
fachliche und dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese
Teilung klar zu beschreiben.
• Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen
hin ausgerichtet.
• Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt
und klarbeschrieben.
• Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan
(Organisationsdiagramm) und Stellenbeschreibungen
klar beschrieben.
• Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken
Strukturen und zielt auf einen effizienten Einsatz von
Ressourcen.
Slide 80
Finanzverantwortung des Trägers
Es ist Aufgabe des Trägers, die Arbeit der Einrichtungen
und Dienste durch eine solide Finanzierung und geeignete
Maßnahmen der Kontrolle zu sichern. In die Pflicht zu
zielgerichtetem Einsatz von Finanzmitteln sind alle
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden.
Grundsätze für die Finanzverwaltung sind:
• Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte
mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC Can.
1284 § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder.
Die Finanzen dienen ausschließlich dazu, dass die
Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen
kann (vgl. CIC Can. 1254 § 2).
• Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzierungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und Sponsoring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzierungen einzubinden, wenn sie die Kirchlichkeit des
Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen.
• Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen
in den Fortbestand und die Zukunftsfähigkeit von kirchlichen Einrichtungen und Diensten.
• Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet
einen effizienten und sparsamen Umgang mit
Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen
berücksichtigt.
• Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell
Vorrang vor reinen Wirtschaftlichkeitserwägungen.
• Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen
Finanzmitteln handelnden Personen sind offenzulegen.
• Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen
oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden
Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284).
• Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern
geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit und
Ehrlichkeit (Fairness) heraus.
• Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist
einzuhalten (CIC Can. 1267 § 3).
• Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche
Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf
Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei
verbieten sich Anlageformen, die den kirchlichen Werten
offensichtlich widersprechen.
Slide 81
3 Führung in kirchlicher Dienstgemeinschaft
In kirchlichen Einrichtungen und Diensten tragen alle
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Dienstgemeinschaft
zur Erfüllung des gemeinsamen Auftrages bei. Führung ist
Teil dieser Gemeinschaft und sorgt dafür, dass die
zielgerichtete Zusammenarbeit gelingt. Führungshandeln
geschieht in Bezug auf Menschen mit ihren Fähigkeiten
und Kompetenzen, auf Ziele und Werte hin, in
Beziehungen und Strukturen, zur Förderung von
Leistungen der Einrichtung oder des Dienstes sowie unter
wirtschaftlicher Ausnutzung der vorhandenen Mittel.
3.1 Wertorientierung und Leitbild
Kirchliche Einrichtungen und Dienste sollen in ihrem
Handeln und in ihrer Ausstrahlung Zeichen der Liebe
Christi in der Welt sein (vgl. Kapitel 1). Dieser grundlegende Auftrag ist leitend für kirchliches Führungshandeln. Darauf aufbauend sind Führungskräfte
maßgeblich daran beteiligt, Ziele für die Arbeit der
Einrichtung oder des Dienstes zu formulieren, an
kirchlichen Werten und Normen zu prüfen und die
Mitarbeitenden an der Umsetzung zu beteiligen.
Ein wesentliches Instrument für die Darstellung von
Selbstverständnis, Werten und Zielen ist das Leitbild.
Der Träger setzt es verbindlich in Kraft. Seinen Wert
gewinnt es dadurch, dass es allen Mitarbeitenden bekannt
ist, im Alltag herangezogen und in einem vereinbarten
Verfahren regelmäßig auf Veränderungen hin überprüft
wird. Das Leitbild ist dadurch Maßstab allen Handelns.
Für diejenigen, die von außen blicken, beschreibt es ein
klares, erkennbares Profil. Für das konkrete Arbeiten in
der Einrichtung oder dem Dienst zeigt es Verpflichtungen
und Beschränkungen auf.
3.2 Anforderungen an Führungskräfte
Die kirchliche Dienstgemeinschaft wird gebildet von
gleichwertigen Mitgliedern, die je an ihrem Ort und
in ihrer Funktion zum gemeinsamen Auftrag beitragen. Ein
Klima gegenseitiger Achtung, des Respekts, des
Vertrauens und der Ausrichtung auf gemeinsame Ziele hin
ist prägend für kirchliche Einrichtungen und Dienste.
Insbesondere Führungskräfte sind herausgefordert,
verantwortlich mit dem ihnen zugewiesenen Machtpotenzial umzugehen. Dies setzt ein gutes Maß an
Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen voraus.
Solch eine Kenntnis bildet auch eine wesentliche
Grundlage dafür, die für Führung notwendigen Fähigkeiten zu erlernen und fortlaufend zu entwickeln.
Slide 82
Kirchlichkeit der Führungskräfte
Von Führungskräften in kirchlichen Einrichtungen wird ein
hohes Maß an Identifikation mit den Aufgaben und Zielen
der Kirche erwartet. Hilfen und Vorbilder dafür finden sie im
Evangelium sowie in Lebens- und Handlungskonzepten
geistlichen Lebens.
Grundsätze dafür sind:
• Christliche Werte werden durch die Führungskräfte
aktiv in die Alltagsgestaltung eingebracht.
• Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit
beispielhaft und prägen die Kultur der Einrichtung.
• Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur
Teilnahme an religiösen und ethischen Bildungsangeboten.
• Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungsverantwortliche die Mitarbeitervertretung.
Slide 83
Persönlichkeit der Führungskräfte
Wesentlich für Führungskräfte ist eine gereifte
Persönlichkeit. Das bündelt vieles: Fachwissen, Haltung,
Menschenkenntnis, die persönliche Biografie, Wahrhaftigkeit, eine motivierende und Vertrauen weckende
Ausstrahlung. Große Führungspersönlichkeiten, wie sie im
Kreis der Seligen und Heiligen der Kirche zu finden sind,
können dafür als Maßstab dienen. Die Bibel zeichnet das
Bild vom guten Hirten: Der Hirte hat zugleich Vollmachten
und Pflichten, ist jedoch nicht Herrscher.
Er trägt Verantwortung und achtet darauf, dass die ihm
zugeordneten Mitarbeitenden ihm vertrauensvoll folgen
können. Kirchliche Führungskräfte sind für ihre Mitarbeitenden ein guter Hirte; sie können dabei zugleich darauf
vertrauen, dass sie selbst vom guten Hirten Jesus Christus
geführt sind und ihn im Gebet um Führung bitten dürfen.
Grundsätze für das persönliche Verhalten von
Führungskräften sind:
• Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen
Fähigkeiten, Talenten und Charismen der
Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu
fördern.
• Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit
Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie konstruktiv
um.
• Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der
Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn damit der
Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden
sein kann.
• Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den familiären Bedürfnissen
der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der
Einrichtung oder des Dienstes und der Mitarbeitenden zu
einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie.
• Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass,
neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu
erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und
bemühen sich um Klärung.
• Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende
Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch
Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche
Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils
angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie
dafür Beratung oder Begleitung hinzu.
Slide 84
Fachlichkeit der Führungskräfte
Führungskräfte zeichnet eine ausgeprägte Fachlichkeit im
Umgang mit Führungsinstrumenten aus. In hohem Maße
gefordert sind dabei strategische und kommunikative
Fähigkeiten: In komplexen – auch zwischen-menschlichen –
Zusammenhängen umfasst Führungs-handeln die Fähigkeit,
Herausforderungen wahrzunehmen, zu analysieren und
Entscheidungen treffen zu können.
Das bedeutet vor allem, Ziele zu vereinbaren, also einen
zukünftigen Zustand in Qualität, Menge und Termin zu
benennen. Führungskräfte erarbeiten gemeinsam mit ihren
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele, vereinbaren
Vorgehensweisen, übertragen Verantwortung und
überprüfen die Zielerreichung. Ferner ist die Führungs-kraft
gefordert, auch alternative Handlungswege zu entwickeln
und zentrale Abläufe zu gestalten.
Grundsätze dafür sind:
• Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen
und Werte in klarer, angemessener Weise und sorgen
für einen offenen Informationsaustausch.
• In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und
Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und Ausblick
auf ihre Zusammenarbeit vor.
• Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmeldungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und Korrektur
werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt
bezogen ausgesprochen.
• Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und
übernehmen bei getroffenen Entscheidungen auch
Verantwortung für die Folgen.
• Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare,
funktionsbezogene und einrichtungs- oder dienstbezogene
Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich
das sachliche Arbeitsergebnis sowie das funktionsbezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen
Abständen findet zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie
diese Ziele erreicht wurden.
• Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbeitenden und gewährt den Freiraum, diese Aufgaben
eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die
Delegation sind die Bereitschaft und Befähigung des
Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden
von Informationsregeln.
• Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen,
Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren Vorschriften
zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge
und termingerechte Erledigung der Aufgaben sowie auf
das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene
Verhalten. In der Regel findet sie nicht als Kontrolle
einzelner Arbeitsschritte statt.
Slide 85
4 Personalentwicklung
Der zentrale kirchliche Auftrag, Zeichen und Werkzeug für
die liebende Gegenwart Gottes zu sein, ist grundlegend mit
den Menschen verknüpft, die in den Einrichtungen und
Diensten tätig sind. Das Leitbild von der kirchlichen
Dienstgemeinschaft gibt dem Ausdruck. Zudem sind
kirchliche Einrichtungen und Dienste in Arbeitsfeldern tätig,
die hohen Personaleinsatz und hohe Fachlichkeit aller
Mitarbeitenden erfordern. Der kirchliche Charakter und die
Art der Arbeit machen daher eine systematische und
fortlaufende Weiterbildung, Förderung und Entwicklung aller
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendig.
Personalentwicklung ist für Dienstnehmer und Dienstgeber
gleichermaßen von hohem Interesse. Die Mitarbeitenden
bringen ihre Fachlichkeit und ihre Persönlichkeit in die
alltägliche Arbeit der Einrichtung oder des Dienstes ein. Sie
haben Qualitätsansprüche an ihre eigene Arbeit, gestalten
ihr Arbeitsumfeld fachlich sowie sozial aktiv mit und
entwickeln sich als Person und in ihrer Spiritualität weiter.
4.1 Dienstgemeinschaft und
Kirchlichkeit
Zentrale Bedeutung kommt der Förderung der kirchlichen
Prägung innerhalb der Dienstgemeinschaft zu. Die
Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitsumfeld
und seiner Kirchlichkeit ist wesentlich: für die glaubwürdige Darstellung des Charakters kirchlicher Einrichtungen und Dienste nach innen und außen ebenso wie für
die angemessene Erfüllung des kirchlichen Auftrages.
Für alle Bemühungen, die Mitarbeitenden im Blick auf die
Kirchlichkeit zu fördern, bilden die Leitbilder von der
tragenden Liebe Christi und der Dienstgemeinschaft den
Rahmen (vgl. Kapitel 1).
Grundsätze dafür sind:
• Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag
und die institutionelle Einbindung der Einrichtung oder
des Dienstes.
• Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des
kirchlichen Arbeitsrechtes und erkennen diese an.
• Die Mitarbeitenden wissen um das christliche
Menschenbild und die grundlegenden Werte kirchlichen
Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von diesen
Werten leiten.
• Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote
wahr und gestaltet bedeutsame Feste und Zeiten im
Kirchenjahr.
Slide 86
4.2 Ausrichtung der Personalentwicklung
Kirchliche Personalentwicklung handelt strategisch, also
auf den kirchlichen Auftrag sowie die Ziele der Einrichtung
hin, und berücksichtigt die persönlichen Ziele der
einzelnen Mitarbeitenden.
Grundsätze dafür sind:
• Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben und
Ziele der Einrichtung ausgerichtet und auf dieser Grundlage systematisch geplant.
• Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem
objektiven und transparenten Verfahren. Neben
fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur
Identifikation mit dem kirchlichen Dienst zu achten.
• Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr
Arbeitsfeld und die Besonderheiten des kirchlichen Dienstes eingeführt.
• Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden
systematisch begleitet und angemessen aus der
Dienstgemeinschaft verabschiedet.
• Mitarbeitende werden durch systematische Angebote
zur Fort- und Weiterbildung bei der Erfüllung ihrer
Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt.
• Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und
Beruf in Einklang zu bringen.
Slide 87
5 Organisationsentwicklung
Weil sich der kirchliche Auftrag grundlegend auf die
Menschen in der Gegenwart bezieht (vgl. Kapitel 1),
sind alle kirchlichen Einrichtungen herausgefordert, sich
immer wieder neu auf die Wirklichkeit auszurichten.
Organisationsentwicklung zeigt Wege dafür auf, wie
Problemlösungs und Erneuerungsprozesse in den
Einrichtungen gestaltet werden können.
5.1 Strukturen in kirchlichen Einrichtungen
Bei Veränderungen vergewissern sich kirchliche Einrichtungen vorrangig ihres in der Kirchlichkeit verankerten
Auftrages. Neben der Kirchlichkeit als Maßstab bei der
Gestaltung von Prozessen und Strukturen sind Fachlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit wesentliche
Merkmale für die Qualität der Auftragserfüllung.
5.2 Ausrichtung der Organisationsentwicklung
Ziel von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung ist es,
die Fähigkeit der Einrichtung zu steigern, ihrem Auftrag
gerecht zu werden. Dabei gilt es gleichermaßen, die
Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden zu verbessern.
Organisationsentwicklung beteiligt dazu grundsätzlich alle
betroffenen Mitarbeitenden.
Grundsätze dafür sind:
• Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe.
Sie stößt Lern- und Veränderungsprozesse bei allen
Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organisation auf die veränderten Anforderungen sachgemäß
und zeitnah reagieren kann.
• Anlass für systematische Organisationsentwicklungsprozesse ist die Erkenntnis, dass die Organisation in
ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr
gerecht werden kann. Vor allem Führungskräfte sind
verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen,
aufzugreifen und Prozesse anzustoßen.
• Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommunikationsprozessen statt. Unter breiter Beteiligung der
Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die
Führungskräfte werden Ziele und Strukturen sowie
Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren
vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gegebenenfalls Veränderungen angestrebt.
• Die Entscheidung über systematische Strukturveränderungen muss vom Träger der Einrichtung legitimiert
und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden.
• Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich
in Veränderungsprozessen nie ausschließen.
Systematische Organisationsveränderungen in kirchlichen Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven
Dialog, gegenseitige Wertschätzung und durch das Ziel
aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren Belastungssituationen anzubieten.
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Qualitätsmanagement
Das Konzept des Qualitätsmanagements unterstützt
Organisationsentwicklung als fortlaufend stattfindenden
Prozess. Durch ein Qualitätsmanagementsystem
errichten Einrichtungen und Dienste Strukturen, mit deren
Hilfe sie ständig über ihre Arbeit reflektieren und
Verbesserungen anstoßen.
Es gibt unterschiedliche Modelle für Qualitätsmanagement, die für verschiedene Anwendungsbereiche
entwickelt wurden und fortlaufend entwickelt werden.
Einrichtungen können oder müssen ihr Qualitätsmanagementsystem durch externe Institutionen zertifizieren
lassen.
Gemeinsam ist allen Qualitätsmanagementsystemen die
Ausrichtung auf das Arbeitsergebnis, dessen Qualität
gemessen und verbessert wird.
Wesentliche Maßstäbe für die Qualität kirchlicher
Einrichtungen und Dienste sind:
• Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde.
Er ist bei aller Bewertung der Arbeit und ihrer Ergebnisse
einzubeziehen.
• Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist
die Orientierung an den „Kunden“. Inwieweit ihre
aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden,
ist für die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche
Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“ zum Beispiel
Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten,
Ratsuchende, Bewohner in Heimen verschiedener Art,
Schüler und Auszubildende.
Grundsätze für Qualitätsmanagement in kirchlichen
Einrichtungen und Diensten sind:
• Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden
zentrale Tätigkeiten als Prozesse erkannt und gelenkt.
• Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und
schaffen das Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden
für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der
Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden
sein können.
• Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso
fachliches Handeln wie auf Kirchlichkeit gerichtete
Fähigkeiten.
• Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuierliche) Verbesserung der Arbeit und der Qualität ihrer
Ergebnisse.
• Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnahmen der Kontrolle, die der Träger für die Einrichtungen
und Dienste leistet.
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6 Inkrafttreten
Diese Leitlinien treten mit ihrer Unterzeichnung in Kraft.
Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze
zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum
Paderborn“ am 5. November 2009 unterschrieben und
damit für das Erzbistum Paderborn in Kraft gesetzt.