Organización Panamericana de la Salud Organización Mundial de la Salud Análisis de Dotación de Personal en Establecimientos de Salud: una aproximación teórica/metodologica Dr.
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Organización Panamericana de la Salud
Organización Mundial de la Salud
Análisis de Dotación de Personal
en Establecimientos de Salud:
una aproximación teórica/metodologica
Dr. Carlos Rosales
Asesor Regional de Recursos
Humanos en Salud
HSS/HR- OPS/OMS
Slide 2
VISION DEL CAMPO DE DESARROLLO
DE
LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD
SINDICATOS
Población
MERCADOS LABORALES
EDUCACIÓN
SERVICIOS DE
SALUD
TRABAJO
PROFESIONALIZACIÓN
UNIVERSIDADES
ESCUELAS
CORPORACIONES
PROFESIONALES
PLANIFICACION
Población
Slide 3
LA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMAS
DE SALUD Y DE LOS RECURSOS HUMANOS
9
Mortality (per 1,000, log)
8
7
Maternal
6
5
Infant
4
3
Under-5
2
1
0
0
1
2
3
Density (workers per 1,000, log)
Anand and Bernighausen, 2004
4
5
Slide 4
Gestión del Desempeño
Acciones
Recursos Humanos
Adecuación Numérica
Distribución Geográfica
Compatibilidad Social
Remuneración Competitiva
Incentivos no financieros
Sistemas de soporte:
información
desempeño
Educación por competencias
Capacitación y aprendizaje
Liderazgo y concertación
Fuerza de Trabajo
Objetivos
Desempeño del
Sistema de Salud
Cobertura:
Social/Física
Acceso
Equitativo
Motivación:
Sistemas en
Ejecución
Eficiencia &
Efectividad
Competencias:
Capacitaciónaprendizaje
Eficacia, Calidad
y Calidez
Resultados
de Salud
Salud de la
Población
Slide 5
GESTIÓN DE RRHH:
COMPETENCIAS ESENCIALES
CAPACIDAD
INSTITUCIONAL
SECTORIAL
POLITICAS Y PLANIFICACION
DOTACION
DESEMPEÑO
RELACIONES LABORALES
Gestión
FORMACIÓN Y DESARROLLO
DE RH
CONDICIONES DE EMPLEO y
DE TRABAJO
Slide 6
GESTIÓN DE RRHH:
COMPETENCIAS ESENCIALES
Dotación
Gestión
Metodologías de calculo de dotación y
Productividad
Generación de “patrones” nacionales
Desarrollo Organizacional
Definición del “equipo de salud”
Slide 7
Análisis de la Dotación de Personal
en Establecimientos de salud
Desafío : Determinar el personal que
la institución o el sistema debiera
tener:
Dotación necesaria o ideal.
¿Cuánto y qué tipo?
Slide 8
El abordaje de la dotación de
personal
Frente a la no existencia de estándares
que se adecuen a la multiplicidad de
variables en juego
Posibilidad real de incrementar visión de
gestión que ligue acciones concretas a
dotación de personal
Necesidad de incorporar los elementos de
mejoramiento de procesos/desarrollo
organizacional
Slide 9
Modo de abordar las dotaciones
Personal requerido según necesidades de la
población
I ETAPA
Visión de Gestión,
Personal y resultados
de la entidad
II ETAPA
Procesos actuales
Brecha de Personal
Personal requerido según estándares
de producción
III ETAPA
Brecha de personal
Procesos optimizados
Slide 10
Bases conceptuales de la propuesta
Personas en el centro
Trabajo en red de servicios
Análisis sistémico
Relevancia del factor humano en salud
Vinculación del recurso humano con la
gestión global
Mejoramiento continuo y aprendizaje
de organizaciones e individuos
Slide 11
Que se propone
¿Qué?
Analizar cuánto personal existe en relación a lo que
debiéramos tener, o la dotación disponible respecto a
la necesaria: establecer la brecha de recursos
humanos
¿Cómo?
A partir de un análisis primero global y luego en
detalle de la carga de trabajo del personal,
determinar la suficiencia de personal disponible para
las actividades actuales de la entidad, sentando las
bases para un mejoramiento de procesos
Slide 12
Etapas
Etapa I
Caracteriza a la institución con un análisis de la gestión
global de ella y permite definición de unidades para Etapa
II.
Etapa II
Responde a la pregunta ¿entre el personal disponible y el
requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza?
Resultado: número de personal, u horas, faltante o por
sobre lo requerido, para las actividades que hoy se están
realizando.
Etapa III
Establece la relación entre personal y procesos
optimizados.
Slide 13
Etapa I: conformación de equipos
de trabajo
Visión Estratégica (orientaciones
político/técnicas)
Comité Técnico General (Institucional)
Comité Técnico de la Unidad en análisis.
Necesidad de presencia de responsables
de la toma de decisiones.
Slide 14
Etapa II: Brecha de Personal con
proceso actual
Brecha = Tiempos disponibles – Tiempos utilizados
Se toma como base los tiempos disponibles y
utilizados, medidos en horas de personal.
Slide 15
Objetivos de la etapa II
Analizar las horas disponibles de la
unidad, servicio o establecimiento
Analizar los tiempos utilizados y/o
requeridos para cada una de las
prestaciones seleccionadas.
Slide 16
Ajuste de la Dotación Teórica
Una vez obtenida la dotación teórica, en horas
Se ajusta obteniendo la dotación real en
trabajo promedio anual (D.R.T), descontando
las horas no trabajadas o ausentismo.
• Deben considerarse horas no trabajadas
por enfermedad, permisos de todo tipo,
capacitaciones, vacaciones y otros
D.R.T. = Dotación Teórica de Horas - Ausencias
Si no hay datos de ausentismo se puede realizar un censo aleatorio.
Slide 17
Cargas de Trabajo por
prestación
Medición de cargas de trabajo para la
realización de las prestaciones
Determinar el tiempo promedio requerido
por estamento para la realización de una
prestación determinada:
conocer los tiempos promedios de cada estamento
ocupados en la realización de las actividades que
componen la prestación
tareas vinculadas a la prestación por los integrantes
del equipo de salud.
Slide 18
Cálculo de brecha con proceso
actual
a) Tiempo utilizado o requerido para la realización de
las prestaciones otorgadas en un período.
b) Tiempos requeridos por estamento.
c) Tiempo total requerido por estamento.
d) Cálculo de la brecha entre tiempo disponible
versus el tiempo requerido para la realización de
esas prestaciones.
Resultado: Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lo
requerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividades
efectivamente realizadas en un determinado período.
Slide 19
Etapa III: brecha c/proceso optimizado
Cálculo de brecha con proceso actual permite
• Direccionar qué
profundidad
procesos
debieran
analizarse
más
en
Porque tiene mayor efecto en las necesidades de personal
Porque en el análisis se detectaron oportunidades fáciles de
mejorar
Una vez seleccionado proceso, considerar inclusión de
personas de servicios ligados (C. Estratégico) que
aportan otra visión
Rediseño de procesos nuevas actividades
• Susceptibles de ser medidas a su vez
Slide 20
CONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERAL
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
Número de cargos
Carga semanal
Carga anual
Total
5
20
48
4.800 horas
4
12
48
2.304 horas
9
7.104 horas
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO
Personal con 20 horas semanales
990 horas
Personal con 12 horas semanales
352 horas
1.352 horas
TOTAL
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES
=
5.752 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES
Cantidad de consultas anuales
Tiempo estimado en horas de cada consulta
23.381
0.25 horas ( 15 minutos)
DETERMINACION DE BRECHA
5.752 horas – 5.845 horas
= -93 horas
TOTAL
5.845 horas
Slide 21
Gráfico de Situación
Consultorio Externo de Pediatría
5.752
5.845
-93
Horas
Horas de
disponibles prestaciones
Brecha
-1,6%
Slide 22
CIRUGIA:
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
Número de cargos
Carga Semanal
Carga Anual
Total
3
34
48
4.896 horas
1
34
16
544 horas
1
34
36
1.224 horas
5
6.664 horas
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 264 horas
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 6.400 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES
Prestación
Cantidad anual
Tiempo estimado
Total
Consultas
1.016
0.25 horas
264
Cirugía Mayor
391
3 horas
cirujanos)
Cirugía Menor
128
0.5 horas (30min)
64
Proc.
Diagnósticos
6
1.75 horas
10
Recorridas
482 ( internados)
2 horas
964
(
2
2.346
3.648
horas
DETERMINACION DE BRECHA
Horas disponibles – Prestaciones =
2.752 horas
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Gráfico de Situación
Cirugía
6.400
3.648
2.752
Horas
Horas de
disponibles prestaciones
Brecha
43,00%
Slide 24
LABORATORIO
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS:
NÚMERO DE CARGOS
CARGA SEMANAL
CARGA ANUAL
TOTAL
12
20
48
11.520
1
12
48
576
Total
12.096 Hs.
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 1.031 horas
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 11.065 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES
Cantidad de estudios anuales
Tiempo estimado en horas de cada estudio
TOTAL
28.200
0.33 horas ( 20 minutos)
9.306
28.200
0.05 horas (3 min copia)
1.410
10.716 horas
DETERMINACION DE BRECHA
Horas disponibles – Prestaciones = 349 horas
Slide 25
Gráfico de Situación
Laboratorio
11.065
10.716
349
Horas
disponibles
Horas de
prestaciones
Brecha
3,15%
Slide 26
Comparativo de Especialidades
AUSENTISMO
72%
14%
Tr
au
m
at
ol
og
ía
fta
lm
ol
og
ía
ió
n
41%
28%
17%
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18%
N
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18%
20%
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38%
51%
41%
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78%
66%
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ía
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
BRECHA
Slide 27
N
ES
TE
C.
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D
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I
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M
IA
A
TO
LO
G
IA
A
HORAS
DOTACION DE PERSONAL MEDICO
HOSPITAL CLINICO/QUIRURGICO
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
SERVICIOS
HS. DISPONIBLES
PRODUCCIÓN
BRECHA
Slide 28
COMPARATIVO GENERAL
800000
600000
400000
200000
0
1
HS. DISPONIBLES
786173
PRODUCCIÓN
316728
BRECHA
469445
Slide 29
Hospital Psiquiatrico
5000
0
-5000
Ambulatorio
Internación
Hs. disponib
4974
3370
Producción
3246
4600
BRECHA
1728
-1230
Slide 30
APRENDIZAJES DEL PROCESO
Compromiso institucional de los responsables del
establecimiento a fin de utilizar adecuadamente
los resultados.
El modelo de gestión debe estar EXPLICITO, las
metas de re-organizaciòn deben ser discutidas
previamente.
Disposición para análisis participativo.
Slide 31
Cont...
El análisis debe incluir una VISION SISTEMICA del
establecimiento dentro de la red.
Se deben pensar soluciones dentro de cada contexto.
La herramienta debe abarcar una VISION GENERAL
del establecimiento a fin que las propuestas sean
viables.
El dato de la brecha no es “bueno ni malo” en si mismo,
indica una situaciòn critica que puede ser optimizada.
Slide 32
Cont..
• Los datos deben ser analizados por estamentos
de trabajo. Una vez identificada una brecha
critica se debe realizar un análisis mas
exhaustivo, incluso por personas.
• Relación entre ausentismo y productividad
(paradoja).
• El análisis debe incluir no solo prestaciones
medicas, sino que además los servicios de apoyo.
Slide 33
Preguntas para el debate
Tiene sentido trabajar modelos de definición de
dotaciones?
Es un problema solo del gerente?
Se puede resolver el tema de dotación
independientemente del modelo organizacional?
Como se puede abordar este aspecto desde la
perspectiva de un nuevo modelo de gestión?
Cuales son los aspectos relacionados deben
preponderarse en una observación de un
servicio?
Organización Panamericana de la Salud
Organización Mundial de la Salud
Análisis de Dotación de Personal
en Establecimientos de Salud:
una aproximación teórica/metodologica
Dr. Carlos Rosales
Asesor Regional de Recursos
Humanos en Salud
HSS/HR- OPS/OMS
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VISION DEL CAMPO DE DESARROLLO
DE
LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD
SINDICATOS
Población
MERCADOS LABORALES
EDUCACIÓN
SERVICIOS DE
SALUD
TRABAJO
PROFESIONALIZACIÓN
UNIVERSIDADES
ESCUELAS
CORPORACIONES
PROFESIONALES
PLANIFICACION
Población
Slide 3
LA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMAS
DE SALUD Y DE LOS RECURSOS HUMANOS
9
Mortality (per 1,000, log)
8
7
Maternal
6
5
Infant
4
3
Under-5
2
1
0
0
1
2
3
Density (workers per 1,000, log)
Anand and Bernighausen, 2004
4
5
Slide 4
Gestión del Desempeño
Acciones
Recursos Humanos
Adecuación Numérica
Distribución Geográfica
Compatibilidad Social
Remuneración Competitiva
Incentivos no financieros
Sistemas de soporte:
información
desempeño
Educación por competencias
Capacitación y aprendizaje
Liderazgo y concertación
Fuerza de Trabajo
Objetivos
Desempeño del
Sistema de Salud
Cobertura:
Social/Física
Acceso
Equitativo
Motivación:
Sistemas en
Ejecución
Eficiencia &
Efectividad
Competencias:
Capacitaciónaprendizaje
Eficacia, Calidad
y Calidez
Resultados
de Salud
Salud de la
Población
Slide 5
GESTIÓN DE RRHH:
COMPETENCIAS ESENCIALES
CAPACIDAD
INSTITUCIONAL
SECTORIAL
POLITICAS Y PLANIFICACION
DOTACION
DESEMPEÑO
RELACIONES LABORALES
Gestión
FORMACIÓN Y DESARROLLO
DE RH
CONDICIONES DE EMPLEO y
DE TRABAJO
Slide 6
GESTIÓN DE RRHH:
COMPETENCIAS ESENCIALES
Dotación
Gestión
Metodologías de calculo de dotación y
Productividad
Generación de “patrones” nacionales
Desarrollo Organizacional
Definición del “equipo de salud”
Slide 7
Análisis de la Dotación de Personal
en Establecimientos de salud
Desafío : Determinar el personal que
la institución o el sistema debiera
tener:
Dotación necesaria o ideal.
¿Cuánto y qué tipo?
Slide 8
El abordaje de la dotación de
personal
Frente a la no existencia de estándares
que se adecuen a la multiplicidad de
variables en juego
Posibilidad real de incrementar visión de
gestión que ligue acciones concretas a
dotación de personal
Necesidad de incorporar los elementos de
mejoramiento de procesos/desarrollo
organizacional
Slide 9
Modo de abordar las dotaciones
Personal requerido según necesidades de la
población
I ETAPA
Visión de Gestión,
Personal y resultados
de la entidad
II ETAPA
Procesos actuales
Brecha de Personal
Personal requerido según estándares
de producción
III ETAPA
Brecha de personal
Procesos optimizados
Slide 10
Bases conceptuales de la propuesta
Personas en el centro
Trabajo en red de servicios
Análisis sistémico
Relevancia del factor humano en salud
Vinculación del recurso humano con la
gestión global
Mejoramiento continuo y aprendizaje
de organizaciones e individuos
Slide 11
Que se propone
¿Qué?
Analizar cuánto personal existe en relación a lo que
debiéramos tener, o la dotación disponible respecto a
la necesaria: establecer la brecha de recursos
humanos
¿Cómo?
A partir de un análisis primero global y luego en
detalle de la carga de trabajo del personal,
determinar la suficiencia de personal disponible para
las actividades actuales de la entidad, sentando las
bases para un mejoramiento de procesos
Slide 12
Etapas
Etapa I
Caracteriza a la institución con un análisis de la gestión
global de ella y permite definición de unidades para Etapa
II.
Etapa II
Responde a la pregunta ¿entre el personal disponible y el
requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza?
Resultado: número de personal, u horas, faltante o por
sobre lo requerido, para las actividades que hoy se están
realizando.
Etapa III
Establece la relación entre personal y procesos
optimizados.
Slide 13
Etapa I: conformación de equipos
de trabajo
Visión Estratégica (orientaciones
político/técnicas)
Comité Técnico General (Institucional)
Comité Técnico de la Unidad en análisis.
Necesidad de presencia de responsables
de la toma de decisiones.
Slide 14
Etapa II: Brecha de Personal con
proceso actual
Brecha = Tiempos disponibles – Tiempos utilizados
Se toma como base los tiempos disponibles y
utilizados, medidos en horas de personal.
Slide 15
Objetivos de la etapa II
Analizar las horas disponibles de la
unidad, servicio o establecimiento
Analizar los tiempos utilizados y/o
requeridos para cada una de las
prestaciones seleccionadas.
Slide 16
Ajuste de la Dotación Teórica
Una vez obtenida la dotación teórica, en horas
Se ajusta obteniendo la dotación real en
trabajo promedio anual (D.R.T), descontando
las horas no trabajadas o ausentismo.
• Deben considerarse horas no trabajadas
por enfermedad, permisos de todo tipo,
capacitaciones, vacaciones y otros
D.R.T. = Dotación Teórica de Horas - Ausencias
Si no hay datos de ausentismo se puede realizar un censo aleatorio.
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Cargas de Trabajo por
prestación
Medición de cargas de trabajo para la
realización de las prestaciones
Determinar el tiempo promedio requerido
por estamento para la realización de una
prestación determinada:
conocer los tiempos promedios de cada estamento
ocupados en la realización de las actividades que
componen la prestación
tareas vinculadas a la prestación por los integrantes
del equipo de salud.
Slide 18
Cálculo de brecha con proceso
actual
a) Tiempo utilizado o requerido para la realización de
las prestaciones otorgadas en un período.
b) Tiempos requeridos por estamento.
c) Tiempo total requerido por estamento.
d) Cálculo de la brecha entre tiempo disponible
versus el tiempo requerido para la realización de
esas prestaciones.
Resultado: Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lo
requerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividades
efectivamente realizadas en un determinado período.
Slide 19
Etapa III: brecha c/proceso optimizado
Cálculo de brecha con proceso actual permite
• Direccionar qué
profundidad
procesos
debieran
analizarse
más
en
Porque tiene mayor efecto en las necesidades de personal
Porque en el análisis se detectaron oportunidades fáciles de
mejorar
Una vez seleccionado proceso, considerar inclusión de
personas de servicios ligados (C. Estratégico) que
aportan otra visión
Rediseño de procesos nuevas actividades
• Susceptibles de ser medidas a su vez
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CONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERAL
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
Número de cargos
Carga semanal
Carga anual
Total
5
20
48
4.800 horas
4
12
48
2.304 horas
9
7.104 horas
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO
Personal con 20 horas semanales
990 horas
Personal con 12 horas semanales
352 horas
1.352 horas
TOTAL
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES
=
5.752 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES
Cantidad de consultas anuales
Tiempo estimado en horas de cada consulta
23.381
0.25 horas ( 15 minutos)
DETERMINACION DE BRECHA
5.752 horas – 5.845 horas
= -93 horas
TOTAL
5.845 horas
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Gráfico de Situación
Consultorio Externo de Pediatría
5.752
5.845
-93
Horas
Horas de
disponibles prestaciones
Brecha
-1,6%
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CIRUGIA:
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
Número de cargos
Carga Semanal
Carga Anual
Total
3
34
48
4.896 horas
1
34
16
544 horas
1
34
36
1.224 horas
5
6.664 horas
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 264 horas
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 6.400 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES
Prestación
Cantidad anual
Tiempo estimado
Total
Consultas
1.016
0.25 horas
264
Cirugía Mayor
391
3 horas
cirujanos)
Cirugía Menor
128
0.5 horas (30min)
64
Proc.
Diagnósticos
6
1.75 horas
10
Recorridas
482 ( internados)
2 horas
964
(
2
2.346
3.648
horas
DETERMINACION DE BRECHA
Horas disponibles – Prestaciones =
2.752 horas
Slide 23
Gráfico de Situación
Cirugía
6.400
3.648
2.752
Horas
Horas de
disponibles prestaciones
Brecha
43,00%
Slide 24
LABORATORIO
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS:
NÚMERO DE CARGOS
CARGA SEMANAL
CARGA ANUAL
TOTAL
12
20
48
11.520
1
12
48
576
Total
12.096 Hs.
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 1.031 horas
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 11.065 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES
Cantidad de estudios anuales
Tiempo estimado en horas de cada estudio
TOTAL
28.200
0.33 horas ( 20 minutos)
9.306
28.200
0.05 horas (3 min copia)
1.410
10.716 horas
DETERMINACION DE BRECHA
Horas disponibles – Prestaciones = 349 horas
Slide 25
Gráfico de Situación
Laboratorio
11.065
10.716
349
Horas
disponibles
Horas de
prestaciones
Brecha
3,15%
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Comparativo de Especialidades
AUSENTISMO
72%
14%
Tr
au
m
at
ol
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ía
fta
lm
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ió
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41%
28%
17%
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30%
20%
10%
0%
BRECHA
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N
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M
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A
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G
IA
A
HORAS
DOTACION DE PERSONAL MEDICO
HOSPITAL CLINICO/QUIRURGICO
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
SERVICIOS
HS. DISPONIBLES
PRODUCCIÓN
BRECHA
Slide 28
COMPARATIVO GENERAL
800000
600000
400000
200000
0
1
HS. DISPONIBLES
786173
PRODUCCIÓN
316728
BRECHA
469445
Slide 29
Hospital Psiquiatrico
5000
0
-5000
Ambulatorio
Internación
Hs. disponib
4974
3370
Producción
3246
4600
BRECHA
1728
-1230
Slide 30
APRENDIZAJES DEL PROCESO
Compromiso institucional de los responsables del
establecimiento a fin de utilizar adecuadamente
los resultados.
El modelo de gestión debe estar EXPLICITO, las
metas de re-organizaciòn deben ser discutidas
previamente.
Disposición para análisis participativo.
Slide 31
Cont...
El análisis debe incluir una VISION SISTEMICA del
establecimiento dentro de la red.
Se deben pensar soluciones dentro de cada contexto.
La herramienta debe abarcar una VISION GENERAL
del establecimiento a fin que las propuestas sean
viables.
El dato de la brecha no es “bueno ni malo” en si mismo,
indica una situaciòn critica que puede ser optimizada.
Slide 32
Cont..
• Los datos deben ser analizados por estamentos
de trabajo. Una vez identificada una brecha
critica se debe realizar un análisis mas
exhaustivo, incluso por personas.
• Relación entre ausentismo y productividad
(paradoja).
• El análisis debe incluir no solo prestaciones
medicas, sino que además los servicios de apoyo.
Slide 33
Preguntas para el debate
Tiene sentido trabajar modelos de definición de
dotaciones?
Es un problema solo del gerente?
Se puede resolver el tema de dotación
independientemente del modelo organizacional?
Como se puede abordar este aspecto desde la
perspectiva de un nuevo modelo de gestión?
Cuales son los aspectos relacionados deben
preponderarse en una observación de un
servicio?