Transcript Rechtenthaler Gespräche 6. bis 8. Mai 2013 Mittleres Management und Führungsstrukturen einer sich verändernden Schule - Chancen und Modelle Eröffnungsreferat am 6.

Rechtenthaler Gespräche 6. bis 8. Mai 2013
Mittleres Management und Führungsstrukturen
einer sich verändernden Schule
- Chancen und Modelle Eröffnungsreferat am 6. Mai 2013:
„Mittleres Management – Begriff, Rollen und
Funktionen, Modelle, Rahmenbedingungen“
Dr. Hajo Sassenscheidt
Themenübersicht
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Mittleres Management: begriffliche Annäherungen
Annäherung I: Mittleres Management oder „Mittelmanagement“:
ein Arbeitsbegriff
Annäherung II: Kooperative Führung
Annäherung III: Konfluente Leitung
Mittleres Management, kooperative Führung, konfluente Leitung: Warum?
2
Zentrale Frage: Wieviel Leitungszeit braucht eine Schule, wieviel
das mittlere Management? Untersuchungen, Daten, Schlussfolgerungen
3
Schulleitung und mittleres Management: Modelle, Beispiele, Optionen und
Ordnungsaspekte
4
4.1
4.2
Bestenauswahl für das mittlere Management
Lehrkräften ermöglichen, ihr Potenzial zu entfalten
Bestenauswahl mit professioneller Eignungsdiagnostik
5
5.1
5.2
Günstige Rahmenbedingungen für erweiterte Schulleitung und mittleres
Management
Persönliche Kompetenzen
Damit die erweiterte Leitungsgruppe als Team funktioniert
6
Literatur
1
Mittleres Management: begriffliche Annäherungen
1.1
Annäherung I: Mittleres Management oder „Mittelmanagement“: ein
Arbeitsbegriff
Das Ensemble aller mit Schulleitung zusammenhängenden Aufgaben wird auf
mehrere Schultern verteilt (Spezialisten, Funktionen, Zuständige,
Beauftragte…)

Die Aufgaben
o sind meist zeitlich nicht befristet
o erfordern häufig zusätzliche Qualifizierung
o werden mit Anrechnungsstunden oder finanziell alimentiert

Es dominieren Management- und/oder Gestaltungsfunktionen, beim
Vergleich mit SL deutlich geringerem oder keinem Führungsanteil

Zentralverantwortung bleibt bei SL
1.2
Begriffliche Annäherung II: Kooperative Führung (Huber,
2013)
 Begriff entstammt der außerschulischen Managementliteratur
 Kooperative Führung: ein umfassendes Konzept, nicht bloß
Führungsstil
 Struktur kooperativer Führung
o Führung in geteilter Verantwortung
o Streuung von Führungsverantwortung -> an deutschen Schulen sehr
häufig, besonders an großen Schulen
 Kooperative Führung ist erkennbar an
o Partizipation der schulischen Akteure an Entscheidungen
o Delegation von Verantwortung
o Gemeinsame Zielermittlung/-vereinbarung
Kooperative Führung im umfassenden Sinn geht über
per Delegation geschaffene Mittelmanagementfunktionen
hinaus:
-> Die Führungsfunktion wird dauerhaft im Miteinander mit
den Mitarbeiterinnen ausgestaltet und hat eine hohe
Intensität der Entscheidungsbeteiligung.
Deutsches Beispiel:
Kollegiale Schulleitung im Team (Modellversuch 1971 in
Niedersachsen): Schulleiter, Stellvertreter, Stufenleiter
 gleiche Bezahlung (A15)
 gleiche Aufgaben
 konsequente Durchführung des Prinzips
„Gleichwertigkeit“
 hervorgehobene Position des SL entfällt
Aus der internationalen Diskussion:
 „Distributed leadership“ als allseits akzeptierter Begriff
etabliert.
 Grundidee: „Führungshandeln“ wird von vielen Mitgliedern
einer Organisation ausgeübt – breite Aufteilung von
Führungsaufgaben/Leitungsaufgaben und Führungsverantwortung über die Organisation Schule.
 Entscheidend: „Distributed Leadership“ steht quer zur
Vorstellung formaler Zuständigkeiten für Führung/Leitung - im
Idealfall handeln die schulischen Akteure mit oder ohne
formale Rolle kohärent und zielführend im Sinne des
schulischen Wertesystems („konzertierte Aktion“, Schulkultur
als „Klebemittel“).
 In der Praxis international vielfältige Mischformen; Grundlage
ist die Überzeugung:
o Leitungs-/Führungsteams haben Wert und Sinn
o Führung/Leitung sollten geteilt werden, und zwar auf allen Ebenen
 Beispiele aus Großbritannien, Niederlanden, USA
o Job-sharing (familienfreundlich): SL-Stelle wird mit wechselnder Präsenz
geteilt
o Mann-Frau Team (wg. Geschlechterparität)
o Leitungsteam aus 5 Frauen für ein neues Schul- und Bildungszentrum
(Schule, Bibliothek, Kindergarten etc.)
o Wahrnehmung der Führungsaufgaben durch Lehrerteams oder das
gesamte Lehrerkollegium
Vorteile von „distributed leadership“ u.a.
 Reduktion von Stress und Isolation
 Nutzen vorhandener Potenziale, Synergieeffekte
 Chance der Professionalisierung Vieler
 fundiertere Entscheidungen
Bedingungen für erfolgreiche „distributive leadership“:
 Offene Kommunikation, Vertrauen, Feedbackkultur
 ausreichende Zeitfenster
 Vereinbarungen über grundlegende pädagogische
Vorstellungen und Strategien
 kontinuierliche Reflexion
 Bereitschaft, Verantwortung zu teilen und anderen
Rechenschaft zu geben
Wirkungen von „distributive leadership“:
Forschung erst am Anfang, erste Eindrücke
und Daten
 Positive Effekte auf Schülerleistungen
 Positive Katalysatoreffekte für
Veränderungsprozesse
1.3
Begriffliche Annäherung III: Konfluente Leitung
(Rolff, 2012)
 Strukturelle Führung: Binnenstruktur der Schule,
Geschäftsverteilungspläne, Zuständigkeitsregelungen
 Verteilte Führung: Einbeziehung mittlerer Führungskräfte,
SL behält Hauptverantwortung
 Erweiterte Schulleitung: bspw. Stellvertreter,
Abteilungsleiter, didaktische Leiter, Verwaltungsleiter ,
Fachleiter, Steuergruppen, Jahrgangsteam-Leiter
 Damit es keine fragmentierte Organisation wird: „Bindemittel“,
bspw.:
o Leitbild, Schulprogramm, Profil
o QM-System
o Feedback-Kultur
o Wissensmanagement
o Kooperations- und Kommunikationsstrukturen
o Geschäftsverteilungsplan
 Oberbegriff für eine derart aufgestellte Leitung: Konfluente
Leitung
1.4
Mittleres Management, kooperative Führung, konfluente
Leitung: Warum?
„Schule ist so schwierig und wichtig geworden, dass sie niemand
mehr allein leiten sollte (und wohl auch nicht kann)“ (H.G. Rolff,
2012).
Recommendation 3
“There is a need to find a balance between the focus on school
leaders, their competences and their situation on the one hand,
and the focus on the distribution of leadership tasks and
responsibilities in flexible systems on the other hand. This can
both alleviate the load on individual school heads, and can
develop leadership across the school, leading to greater
empowerment of staff and an increase in school capacity for
improvement.”
Aus: Framework Reference. The Making of Leadership in Education. A European
Qualification Network for Effective School Leadership. Ein Comenius Projekt. 2011 NLQ
Hildesheim.
Verteilte Führung, Mittleres Management,
erweiterte Schulleitung: Abschied von zwei
Leitvorstellungen zu Führung
 Führung als „one big heroe“-Veranstaltung,
Schulleiter als „multifunktionales Wunderwesen“
(Huber)
-> die „ideale Führungspersönlichkeit“
„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht:
Die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars,
die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines
Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines
Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den
Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines
Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die
Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und
das dicke Fell eines Nilpferds“.
Der innenpolitische Sprecher der SPD-Bürgerschaftsfraktion, Ingo Kleist, zum idealen Profil eines
neuen Polizeipräsidenten für Hamburg. Zitiert aus: Schulz von Thun, F., Ruppel, J., Stratmann, R.
(2000): Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek: Rowohlt, Seite
13.
 Schulleitung = guter Lehrer plus ein bisschen
Verwaltung (in Deutschland Leitidee bis in die späten
80er)
->„…gutmütige, unprofessionelle Verwaltung, die für
die Schulaufsicht auf Rechtmäßigkeit achtet,
Lehrkräfte vor externen Interventionen schützt und
sich im Übrigen nicht in den Unterricht einmischt…“
(M. Heinrich, 2012).
In Murmelgruppen Austausch:
 Was war neu, überraschend, anregend für
mich?
 Welche Aspekte sollten beim Aufbau eines
Mittelmanagement bei uns (Land, Kanton,…)
unbedingt beachtet werden?
15 Min.
2
Zentrale Frage: Wieviel Leitungszeit
braucht eine Schule, wieviel
das mittlere Management?
Untersuchungen, Daten,
Schlussfolgerungen
Quellen: Behler Kommission (2008), Döbrich, P. u.a. (1995), Huber, St. G. und Team
IBB (2013), Landert, Ch. (2006), Mummert Consulting (2005), Nido, M. u.a. (2008),
Stadt Baden (2011), Vogel und Partner (2005), Zangg, R.J. und Blum, A. (2002)
Erkenntnisse aus Untersuchungen und Expertisen zur
Schulleitungstätigkeit
 Schulleitungen verbringen unakzeptabel viel Zeit mit Organisation
und Verwaltung; das geht zu Lasten von pädagogischer Führung
und ist wesentlich mehr als bei vergleichbaren Führungskräften in
der Privatwirtschaft.
 Assistenzsysteme sind unzureichend.
 SL arbeiten häufig am limit -> Erschöpfung, Krankheit.
 Die Leitungszeiten werden durchweg als unzureichend bewertet.
 Von den sehr ambitionierten Funktionsbeschreibungen kann
häufig nur ein Teil erledigt werden.
 Die Führungsspanne ist deutlich höher als in
Verwaltungseinheiten.
Chronische Überlastung von SL ->Attraktivitätsmangel für
Leitungsnachwuchs: ein europaweites Problem
Recommendation 4
“There is a need to make working conditions and remuneration for
school leaders sufficiently attractive in order to ensure that
systems are able to attract high-quality candidates to school
leadership roles. Many countries currently face recruitment
problems, with too few teachers wanting to make the step towards
becoming school leaders as the perceived demands of the job
outweigh the rewards. In particular, the increased requirements of
school leaders necessitate a sufficiently reduced teaching role, if
they are to be executed effectively.”
Aus: Framework Reference. The Making of Leadership in Education. A European
Qualification Network for Effective School Leadership. Ein Comenius Projekt. 2011
NLQ Hildesheim.
 Es bestehen Delegationsmöglichkeiten, sie werden besonders in
großen Schulen genutzt.
 Wegen der Besonderheit von Leitungstätigkeiten (schulisch und
außerschulisch) sind detaillierte Zeitmessungen mit allgemeiner
Gültigkeit nicht möglich.
 Es lässt sich kein einheitlicher Aufgabenkatalog für die einzelnen
Schulformen entwickeln. Die individuelle Stellenausstattung vor
Ort, die Kompetenzen im Kollegium, das Engagement des
Schulleiters, das Aufgabenverhältnis zum Schulträger und der
Führungsstil des Schulleiters wirken sich vielfältig auf das
Aufgabenspektrum und den Umfang der Arbeiten aus.
 Die vorgelegte umfassende Beschreibung des Arbeitsplatzes
Schulleitung ermöglicht keine tayloristische Arbeitszeitzuweisung
zu den einzelnen Aufgaben, da diese sich im Gesamtbild als
fragmentierte Tätigkeiten zeigen, deren Schwerpunkt sich jederzeit
ändern kann.
 Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten kann nur
mit einer Globalzuweisung gearbeitet werden.
 Die Verbesserung von Arbeitsabläufen und die Förderung der
Delegation bewirken unter Umständen mehr als finanzielle
Maßnahmen (= mehr Stellenprozente).
 Leitungszeit sollte integrierter Teil eines stimmigen Modells
Lehrerarbeitszeit insgesamt sein.
 Jede Schule benötigt im Rahmen ihres Gesamtzeitbudgets
einen flexibel verwendbaren Teil für Leitungszeit (bspw. 16%
sog. F- oder Funktionsstunden im Hamburger LAZM).
Einige Schlussfolgerungen für die Modellierung von Leitungszeiten

Schulleitung muss funktional und bezüglich der daran beteiligten
Personen breiter verstanden werden. Schulleitungsmitglieder sind die
Personen, die im Rahmen eines Leitungsmodells einer Schule oder
einer Schulgemeinschaft Funktionsstellen inne haben.

Die zeitliche Bewältigung aller Leitungsaufgaben, führt zu einem sehr
hohen Zeitaufwand. Deshalb müssen Priorisierungen der Aufgaben
vorgenommen werden. Diese sollten sich nicht an den persönlichen
Vorlieben der Schulleitungen ausrichten, sondern an den spezifischen
Entwicklungsschwerpunkten der jeweiligen Schule.

Wichtige Ressourcen sind eine kooperative Führungsorganisation mit
einer Geschäftsverteilung und Delegationsmöglichkeiten innerhalb der
Schule sowie ein Schulsekretariat zur Bearbeitung v.a. administrativer
Aufgaben.
 Es geht darum, ein gesamtes Leitungspensum für die jeweilige
Schule zu ermitteln, das dann wiederum schulintern auf die
verschiedenen Managementfunktionen verteilt wird. Diese
werden gemäß Aufbauorganisation der Schule,
Funktionsbeschreibungen und personenbezogenen
Kompetenzen qua Aufgabendelegation an der Leitung der
Schule beteiligt.
 Bei der Vergabe der Leitungsstunden besteht Transparenz.
 Bei der Zuweisung von Stunden werden Unterrichtsstunden
und Leitungsstunden nicht miteinander vermengt.
 Die beschriebenen Leitungs- und Führungsaufgaben von
Schulleitungen werden nicht tayloristisch erfasst.
 Leitungszeit wird nicht als personengebundene Leitungszeit
des Schulleiters / der Schulleiterin vergeben, sondern als
Schulleitungszeit der Schule zur Aufgabenerledigung
insgesamt zugewiesen.
 Es werden Zeitressourcen für delegierbare und nicht
delegierbare Schulleitungsaufgaben bereitgestellt.
In Murmelgruppen Austausch:
 Was war neu, überraschend, anregend?
 Zentrale Schlussfolgerungen für die künftige
Modellierung von Leitungszeit bei uns (Land,
Kanton,…)?
15 Min.
3
Schulleitung und mittleres Management: Modelle, Beispiele,
Optionen und Ordnungsaspekte
Stadtteilschulen in Hamburg
 Mit Personalverantwortung und damit Führungsfunktion:
Schulleiter + Stellvertreter + Abteilungsleitungen (Gr, 5-7, 8-10,
11-13) + didaktischer Leiter (ohne direkte Personalführung,
konzeptionelle und inhaltlich-strategische Aufgaben).
Variationen ergeben sich aus der Größe der Schule.
 Mittleres Management -> Spezialistenfunktionen, die sich aus
den besonderen Schwerpunkten der Schule ergeben, bspw.:
Steuergruppenmitglieder, Fachleitungen, Teamleitungen
Jahrgangsteams, Fortbildungsbeauftragte, Leitungen zeitlich
befristeter Projekte, Evaluationsbeauftragte,
Inklusionsbeauftragte
Mittleres Management auch an kleinen Grundschulen?
Beispiel Hamburg:
 Schulleiterin, Stellvertreterin
 Mittleres Management je nach Aufgabe und
Entwicklungsschwerpunkten der Schule:
Steuergruppenmitglieder, Evaluationsbeauftragte,
Inklusionsbeauftragte, Fortbildungsbeauftragte etc.
Beispiel Bremen:
Das BremSchVerwG unterscheidet
 die engere Schulleitung mit Schulleiter/in,
Stellvertreter/in und Abteilungsleiter/in bzw.
Jahrgangsleiter/in
 die erweiterte Schulleitung = Schulleitung +
Lehrkraft in besonderer Funktion
Der Modellierung eines Mittelmanagement geht eine
Tätigkeitsanalyse voran. Kategorien der Bremer
Tätigkeitsanalyse:
G -> Es gilt der Grundsatz, dass die Initiierung solcher
Prozesse immer ebenso in der Verantwortung der
Schulleitung liegt wie das Controlling, dass aber die
Durchführung der einzelnen Aufgaben immer delegierbar
ist…Bei der Frage delegierbarer Schulleitungstätigkeiten
muss immer die Prozesshaftigkeit der jeweiligen Aufgaben
berücksichtigt werden.
Beispiel: Schulprogrammentwicklung - Initiierung,
Steuerung, Controlling
T -> (seit längerer Zeit) tradierte Aufgaben der
Schulleiterinnen und Schulleiter.
Beispiel: Projekte, Projektwochen und Projekttage
W -> qualitative bzw. quantitative Weiterentwicklungen der letzten 5
Jahre
Beispiel: Leitbild
N -> Neu oder erst an einigen Schulen zur Erprobung.
Beispiel: Förderkonzept
Ndb -> von der Schulleiterin, dem Schulleiter nicht delegierbar
Beispiel: Zielvereinbarung mit der Schulaufsicht
Q -> neue Qualifikationen erforderlich, um diese Aufgaben zu bewältigen
Beispiel: Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung
A -> Aufgaben, die entfallen sollen oder außerhalb von Schulleitung
erledigt werden müssen, z.B. technischer Support und Pflege der EDVNetzwerke
Mittelmanagement: zahlreiche Optionen
Ordnungsaspekt „Aufgabenschwerpunkte in der Schule“






Prozesssteuerung, mögliche Funktionen bspw.:
QM- Beauftragte/r
Evaluationsbeauftragter
Projektmanagement
Jahrgangsteam-Leitung
Steuergruppenmitglied







Inhaltliche Entwicklungsaufgaben, mögliche Funktionen bspw.:
Fachleitung
Inklusionsbeauftragte
Fortbildungsbeauftragte
Projektleitung Unterrichtsentwicklung
Projektleitung Individualisierung von Unterricht
Projektleitung kompetenzorientierte Curricula





Kommunikation und Kooperation, mögliche Funktionen bspw.:
Beauftragte für Öffentlichkeitsarbeit
Netzwerkbildung in der regionalen Bildungslandschaft
Websitegestaltung
Beratungslehrkraft
Weitere Ordnungsaspekte:
 Funktion dauerhaft oder zeitlich befristet?
 Zusatzqualifikation erforderlich?
 Alimentierung durch Anrechnungsstunden, befristete
Leistungszulage?
 Beförderungsstelle?
 karriererelevant, Teil einer individuellen PE-Maßnahme?
4
4.1
Bestenauswahl für das mittlere Management
Lehrkräften ermöglichen, ihr Potenzial zu
entfalten (Dammann, 2012)
 Potenzialförderung nicht auf Führungstätigkeit
eingrenzen: Die wenigsten LK werden Führungsposition
einnehmen.
 Horizontale und vertikale Karriereoptionen bedenken.
 Beispiel horizontal: Kollegin hat hohe fachliche und
methodisch-didaktische Kompetenzen, will keine
Führungsverantwortung
Karriereschritt: Übernahme der Funktion „schulische Fach- und
Unterrichtsberaterin Englisch“, Koordination und Beratung, regt
Austausch an, legt Materialpool an.
 Beispiel vertikal: Kollegin hat hohe fachliche und methodischdidaktische Kompetenzen, will Führungsverantwortung
Karriereschritt: Übernahme Funktion „Fachleitung Mathematik“
nach Bewerbung auf ausgeschriebene A14 Stelle, Aufgaben u.a.
Kontrolle Einhaltung Rahmenplan Mathe, Begleitung SL bei
Beurteilungen im Fach Mathe.
Potenziale im Arbeitsalltag der Schule erkennen, Entwicklungen planen:
Beispiele
Beispiel 1
 Tätigkeitsschwerpunkt: Gestaltung von Lernprozessen
 Vermutetes Potenzial: didaktische Analysefähigkeit
 Erkennbar an: berücksichtigt Schrittigkeit von Lernprozessen/erstellt
Kompetenzraster/entwirft bedeutungsvolle komplexe Aufgaben
 Möglicher nächster Entwicklungsschritt: Erarbeitung von Materialien für
Fächer und Jahrgänge
Beispiel 2
 Tätigkeitsschwerpunkt: Kommunikation und Kooperation
 Vermutetes Potenzial: Integrationsfähigkeit
 Erkennbar an: artikuliert ihre/seine Position regelmäßig verständlich und
in verbindlicher Form auf Konferenzen
 Möglicher nächster Entwicklungsschwerpunkt: Mitglied in der
Steuergruppe
Wie kann Schulleitung bei der Entfaltung der Potenziale von LK
unterstützen?
 Potenziale identifizieren (Beobachten, Ausprobieren)
 Anforderungsprofile für verschiedene, über den Unterricht
hinausgehende Aufgaben erstellen
 Aufgaben an LK mit Potenzial übertragen

Beobachten und Rückmeldegespräche
 Begleitung bei der Weiterentwicklung durch
Personalentwicklungsgespräche
Systematische Potenzialförderung an der Schule: Was hilft?
Beispielsweise…
 Sorgfältige Einarbeitung neuer LK

Personalentwicklungsgespräche und Karriereberatung

Gelegenheit, die Leistungen der LK wahrzunehmen

Dokumentation von Beobachtungen und Potenzialeinschätzungen

transparente und akzeptierte Kriterien und Verfahren bei der Auswahl für
besondere Funktionen

Unterstützung, Mentoring, Begleitung und Rückmeldung für Potenzial-LK

Feedback-Kultur

Potenzialförderung ist langfristig angelegt und nicht nur episodisch

Schulleitungsmitglieder verfügen über Instrumente, Standards und
Qualifikationen für Potenzialförderung
4.2
Bestenauswahl mit professioneller Eignungsdiagnostik
(Sassenscheidt 2012, Hiltmann 2013)
 Anforderungsanalyse
 sorgfältige Planung im Auswahlgremium
 Interviewleitfaden: Ablaufplan, Fragenbeispiele, thematische
Zuständigkeiten
 anforderungsbezogene Fragen (Szenario, Einkreisungstechnik)
 gf. Integration von Assessment-Übungen
 rationale und transparente Entscheidungsfindung
5
Günstige Rahmenbedingungen für erweiterte Schulleitung und
mittleres Management
5.1









Persönlichen Kompetenzen (Anregungen u.a. von Huber,
Ahrlich 2013)
Abgeben können
Balance zwischen Kontrolle und „lange Leine lassen“
Prozess- und Moderationskompetenzen
Feedback geben und nehmen können
Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Rolle
Bereitschaft zur Vereinbarung von Regeln und Ritualen
Mut und Bereitschaft, anderen zu vertrauen
Grundsätzliches Interesse an Austausch und
Verbesserungsmöglichkeiten
Selbstdisziplin (im eigenen Zeitmanagement, Einhalten von
Regeln und Vereinbarungen, Verlässlichkeit)
40
5.2
Damit die erweiterte Leitungsgruppe als Team funktioniert
Aspekte u.a.:

Teamverständnis

Teamvertrag mit Festlegung der Delegation

schriftliche Aufgabenverteilung im Team, Geschäftsverteilungsplan

Transparenz nach außen, (Kollegium, Gremien, Aufsicht)

regelmäßige Teamsitzung mit Rückmeldekultur

Beschlusskontrolle

präventive Überlegungen zu Verfahren bei Konflikten

zeitliche Räume für Teamarbeit schaffen
41
6
Literatur
Bericht der Kommission zur Überprüfung des Hamburger Lehrerarbeitszeitmodells (BehlerKommission). Hamburg, den 4. April 2008.
Dammann, M. (2012): Lehrkräften ermöglichen, ihr Potenzial zu entfalten. In: Huber, St. G. (2012
(Hrsg.): Jahrbuch Schulleitung 2012. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des
Schulmanagements. Köln: Wolters-Kluwer.
Döbrich, P., Huck, W., Roth, St. (1995): Zur Belastung von Schulleiterinnen und Schulleitern.
Bericht über eine Pilotstudie. Frankfurt/M: Deutsches Institut für Internationale Pädagogische
Forschung.
Freie Hansestadt Bremen. Die Senatorin für Bildung und Wissenschaft.. Der Arbeitsplatz
Schulleitung. Bericht der Projektgruppe „Arbeitsplatz Schulleitung“ vom 21. September 2009.
Heinrich, M. (2012): Vermessen, um zu steuern! Geht das überhaupt? In: Schule Vermessen.
Friedrich Jahresheft XXX/2012. Seelze: Friedrich Verlag.
42
Hiltmann, M. (2013): Personalauswahl. In: Huber, St. G. (2013)(Hrsg.):
Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur Qualifizierung und
Personalentwicklung im Schulsystem. Köln: Wolters-Kluwer.
Huber, St. G. (2013): Kooperative Führung. In: Huber, St. G. (2013)(Hrsg.):
Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur Qualifizierung und
Personalentwicklung im Schulsystem. Köln: Wolters-Kluwer.
Huber, St. G., Ahlgrimm, F. (2013): Gelingensbedingungen für Kooperation in der Schule. In:
Huber, St. G. (2013)(Hrsg.): Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur
Qualifizierung und Personalentwicklung im Schulsystem. Köln: Wolters-Kluwer.
Huber, St. G. und Team IBB (2013): Expertise zum Thema Leitungszeit von Schulleitung.
Landert, Ch. (2006): Die Arbeitszeit der Lehrpersonen in der Deutschschweiz. Ergebnisse einer
einjährigen Erhebung bei 2'500 Lehrerinnen und Lehrern verschiedener Schulstufen und
Kantone. Zürich: Landert Farago Partner.
Mummert Consulting(2005):Das Lehrerarbeitszeitmodell in Hamburg. Bericht zur Evaluation.
Freie und Hansestadt Hamburg. Behörde für Bildung und Sport. März 2005.
43
Nido, M., Ackermann, K., Brüggen, S., Trachsler, E., Ulich, E. (2008): Arbeitsbedingungen,
Belastungen und Ressourcen von Lehrpersonen und Schulleitungen im Kanton Aargau 2008.
Ergebnisse der Untersuchung im Auftrag des Departements Bildung, Kultur und Sport (BKS),
Kanton Aargau.
Rolff, H.-G. (2012): Konfluente Leitung. In: Huber, St. G. (2012 (Hrsg.): Jahrbuch Schulleitung
2012. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des Schulmanagements. Köln: WoltersKluwer.
Sassenscheidt, H. (2012): Die Personalauswahl. In: Huber, St. G. (2012 (Hrsg.): Jahrbuch
Schulleitung 2012. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des Schulmanagements.
Köln: Wolters-Kluwer.
Stadt Baden: Funktionendiagramm gültig ab 12.12.2011.
Zaugg, R.J., Blum, A. (2002): Arbeitsbewertung und Beanspruchungsanalyse von
Schulleitungen.
Vogel und Partner (2005): Arbeitsaufwand von Schulleitern zur Leitung einer Schule“.
Gutachten für den Schulleitungsverband Niedersachsen.
44