知識管理 (Knowledge Management) 王復蘇 醫師 編著 復御管理股份有限公司 書籍編號：A5-05 近五十年來時代的轉變 成本 (Cost) 品質 (Quality) 全球化 (Global) 創新 (Creation) 知識 (Knowledge) 知識是捕魚給人吃 智慧是釣魚的魚竿 企業應變力的差距 高 應 變 力 積極進行知識 管理之企業 差 距 低 未做任何因應 措施之企業 時 間 共同性原因 1 變異度 內在激勵力量 個別性原因 WA 外在激勵力量 2 系 統 深奧的知識 4 士氣激勵 WR WO WN 系統目標 3 知識理論 根據事實 系統界線 WY 經驗累積 知識範圍四大結構 高價值 智慧 知識 資訊 資料 低價值 資料、資訊、知識、智慧 智慧 透過行動、應用來創造價值 知識 開創價值的直接材料 資訊 有目的地整理來傳達意念 資料 定量顯示事實 知識小組 資 料 最低層次的管理是仰賴數據，繁雜的數據報表 令人困惑與迷失。整本成冊的電腦報表是沒有 生命的，單純實驗的數據是沒有意義的，唯有 加以整理，歸納成管理學的工具圖表，才會衍 生資訊，作為分析決策之用。 將資料轉變成資訊之五種方法 1. 2. 3. 4. 5. 濃縮化：將資料變成更簡潔的形式 脈絡化：說明資料的來源與出處 計算：用數量化方法整理及分析資料 分類：將不同性質的資料加以歸類 矯正：排除資料中錯誤的訊息 資 訊 管理學中有許多工具圖，如：圓餅圖、流程圖、 趨勢圖、管制圖、頻率圖、因果關係圖（魚骨圖 ）、普拉妥圖、矩陣圖、分佈圖、登記計數圖等 ，這些都是一目了然，可作為分析、判斷的參考 ，只要確定問題何在？了解問題的癥結何在？以 及問題背後的病因何在？一切癥結自然就能迎刃 而解。 無論資訊多麼完整與快速，都不是知識，知識源 自於理論，沒有理論，就無法有效運用即時的資 訊。 將資訊轉變成知識之四種方法 1.
Download ReportTranscript 知識管理 (Knowledge Management) 王復蘇 醫師 編著 復御管理股份有限公司 書籍編號：A5-05 近五十年來時代的轉變 成本 (Cost) 品質 (Quality) 全球化 (Global) 創新 (Creation) 知識 (Knowledge) 知識是捕魚給人吃 智慧是釣魚的魚竿 企業應變力的差距 高 應 變 力 積極進行知識 管理之企業 差 距 低 未做任何因應 措施之企業 時 間 共同性原因 1 變異度 內在激勵力量 個別性原因 WA 外在激勵力量 2 系 統 深奧的知識 4 士氣激勵 WR WO WN 系統目標 3 知識理論 根據事實 系統界線 WY 經驗累積 知識範圍四大結構 高價值 智慧 知識 資訊 資料 低價值 資料、資訊、知識、智慧 智慧 透過行動、應用來創造價值 知識 開創價值的直接材料 資訊 有目的地整理來傳達意念 資料 定量顯示事實 知識小組 資 料 最低層次的管理是仰賴數據，繁雜的數據報表 令人困惑與迷失。整本成冊的電腦報表是沒有 生命的，單純實驗的數據是沒有意義的，唯有 加以整理，歸納成管理學的工具圖表，才會衍 生資訊，作為分析決策之用。 將資料轉變成資訊之五種方法 1. 2. 3. 4. 5. 濃縮化：將資料變成更簡潔的形式 脈絡化：說明資料的來源與出處 計算：用數量化方法整理及分析資料 分類：將不同性質的資料加以歸類 矯正：排除資料中錯誤的訊息 資 訊 管理學中有許多工具圖，如：圓餅圖、流程圖、 趨勢圖、管制圖、頻率圖、因果關係圖（魚骨圖 ）、普拉妥圖、矩陣圖、分佈圖、登記計數圖等 ，這些都是一目了然，可作為分析、判斷的參考 ，只要確定問題何在？了解問題的癥結何在？以 及問題背後的病因何在？一切癥結自然就能迎刃 而解。 無論資訊多麼完整與快速，都不是知識，知識源 自於理論，沒有理論，就無法有效運用即時的資 訊。 將資訊轉變成知識之四種方法 1.
知識管理 (Knowledge Management) 王復蘇 醫師 編著 復御管理股份有限公司 書籍編號：A5-05 近五十年來時代的轉變 1960 成本 (Cost) 1970 品質 (Quality) 1980 全球化 (Global) 1990 創新 (Creation) 2000 知識 (Knowledge) 知識是捕魚給人吃 智慧是釣魚的魚竿 企業應變力的差距 高 應 變 力 積極進行知識 管理之企業 差 距 低 未做任何因應 措施之企業 時 間 共同性原因 1 變異度 內在激勵力量 個別性原因 WA 外在激勵力量 2 系 統 深奧的知識 4 士氣激勵 WR WO WN 系統目標 3 知識理論 根據事實 系統界線 WY 經驗累積 知識範圍四大結構 高價值 智慧 知識 資訊 資料 低價值 資料、資訊、知識、智慧 智慧 透過行動、應用來創造價值 知識 開創價值的直接材料 資訊 有目的地整理來傳達意念 資料 定量顯示事實 知識小組 資 料 最低層次的管理是仰賴數據，繁雜的數據報表 令人困惑與迷失。整本成冊的電腦報表是沒有 生命的，單純實驗的數據是沒有意義的，唯有 加以整理，歸納成管理學的工具圖表，才會衍 生資訊，作為分析決策之用。 將資料轉變成資訊之五種方法 1. 2. 3. 4. 5. 濃縮化：將資料變成更簡潔的形式 脈絡化：說明資料的來源與出處 計算：用數量化方法整理及分析資料 分類：將不同性質的資料加以歸類 矯正：排除資料中錯誤的訊息 資 訊 管理學中有許多工具圖，如：圓餅圖、流程圖、 趨勢圖、管制圖、頻率圖、因果關係圖（魚骨圖 ）、普拉妥圖、矩陣圖、分佈圖、登記計數圖等 ，這些都是一目了然，可作為分析、判斷的參考 ，只要確定問題何在？了解問題的癥結何在？以 及問題背後的病因何在？一切癥結自然就能迎刃 而解。 無論資訊多麼完整與快速，都不是知識，知識源 自於理論，沒有理論，就無法有效運用即時的資 訊。 將資訊轉變成知識之四種方法 1. 比較：現有資訊和以往比較有何不同？ 2. 結果：所呈現之資訊對決策及行動有何啟示？ 3. 關連：所呈現之資訊和其他資訊間有何關連？ 4. 交談：同事間對此資訊作何詮釋？ 個人知識由來 累積以往的經驗 由演繹推論而來 經由社會互動而來 活用組織知識 總個 附人 加能 價夠 值提 供 的 組織知識 個人知識 目前 未來 「個人知識」與「組織知識 」 個人知識 知 識 種 類 定 義 (Individual Knowledge) ■歸屬於個人的知識與智慧 ■個人可再利用、活用 ■難以共享 ■有助於創造組織價值 ■易於與他人共享 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ (know-how) 方設智 法計慧 論圖財 與設產 工計權 具圖 手 冊 集 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 研技顧帳 討術客簿 資與資類 料專料提 業人案 知物書 識簡 介業 務 手 冊 ‧ 感經人創 覺驗脈意 嗜體 靈 好驗 感 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 實 例 組織知識 (Organizational Knowledge) 知識管理與文件管理之差異 知識管理 未來導向 主要目的在於活用 激發創造力 組織全體的行動 追求質量並進 文件管理 記錄管理針對過去 主要目的在於管理 以收集、閱覽、參考為主 規模有限 重點是量的擴充與蒐羅 知識理論 理性的預測有賴於理論，理論是進入世界之 窗，理論引導我們作出預測，理論必須根據許多 實例以能建立起來，沒有理論，經驗就沒意義， 沒有理論，就沒有修正，就沒有學習。 知識的理論有助於我們了解，有助於我們預 測，任何形式的管理都是預測，連最簡單的計劃 都必需基於一些預測。 智慧 知識理論 管理 預測 知識理論 新知識 資訊 不斷修正 資料 測試 實例 實驗 預 測 ★對於測試或實驗結果的解讀，就是一種預測， 應用測試或實驗的結論，將發生什麼後果，也是 一種預測。 ★對於任何一種過程或流程是否要改變？如何改 變？選擇何種改變？都是預測。 ★預測大部份倚賴於對主題知識。 ★任何形式的管理都是預測。 ★管理仰賴於預測，而非靠數字。 智 慧 偉大的智慧是超越數據、報表、資訊、預測等等 工具，它是根據宇宙星球運行的軌跡以及地球生 態學循環的法則，所萃取的精髓。偉大的智慧是 在人世間千百萬法門中，找尋到最單純、最平凡 的真理，它像大海一般的清澈、像藍天一般的深 遠。 專業智慧 (一) 認知性的知識 (Cognitive Knowledge) ………Know-What. 專業人士透過廣泛訓練，並參加檢定取得認證後，精通某個領域的基本知識。 (二) 高深的技能 (Advanced Skills) ………Know-How. 將書本上的知識，轉化為有效的實際行動，應用某知識理論，解決現實世界的 問題。 (三) 對系統性的了解 (Systems Understanding) 深入了解某種知識背後，錯綜複雜的困果關係。 ………Know-Why. (四) 自發性的創意 (Self-motivated Creativity) ………Care-Why. 培養員工「在乎為何如此去做」的知識，也就是讓員工知道為誰而戰，為何而 戰。 知識管理的四種層次： Know-What 認知性的知識 Know-How 高深的技能 Know-Why 對系統性的了解 Care-Why 自發性的創意 知識管理的組織架構 各種專業團體（行銷、財務、研發、品管、策略） ↓ 知識管理經理（Knowledge Manager） ↓ 知識長（C.K.O） 知識長：統籌規劃企業體系知識管理之架構，以及推行知識管理之策略。 知識管理重要元素架構圖 Technology(+) 資訊科技： 資訊科技協助知識管 理的建構 知識管理架構 Share：分享 KM=(P+T+K)S People：人 知識運載者 Knowledge：知識 資料、資訊 知識、智慧 知識管理的定義 企業將本身的智慧資產有效地記錄、分類、儲 存、擴散及更新，才能創造獨一無二的競爭優 勢。 知識管理的目的 －可以提昇創造性知識的質與量。 －強化知識的可行性與價值。 －確保各個組織是否正常運作。 知識管理之四大過程 1 知識儲存 4 知識創新 四大過程 3 知識分享 2 知識擷取 知識管理的挑戰 1 如何有效地創造新知 （Creation） 4 如何建立知識管理的 組織及配套的誘因機制 （Organization） 2 知識管理 的挑戰 3 如何擴散新知識 （Diffusion） 如何將創新的 知識分類編排 （Codification） 企業知識管理基本要求 1 它是以知識生產管理為前提 2 它是資訊管理的延伸與發展 3 它是為了企業內知識之外顯化 4 它是為了轉變為商業活動 5 創造企業附加價值 知識管理帶給企業界的好處 1 創造企業嶄新競爭價值 2 增加企業利潤 3 降低企業成本 4 提高企業效率 5 建立企業新文化 企業推動知識管理之五大障礙 1 軟硬體成本昂貴 2 企業文化關門造車 3 缺乏整合型管理 4 不重視文件檔案 5 老闆表裡不如一 推動知識管理六大困難 Knowledge Skills 知識技能 缺乏技術和經驗 知識很快就過時 Motivation 激勵因子 缺乏誘因 Incentives 獎勵動機 Environment 外在環境 =Organizational Responsibility 組織體制職責 缺乏衡量標準 以短期目標為限 公司規模太小 資訊的量與質很差 員工能力不足 =Individual Responsibility 個人職責 知識的分類法（野中郁次郎） 內隱知識 Tactit knowledge： 很難以正式的方式及明顯語言符號來表達。 例如：經驗、印象、技術、文化、習慣、信仰、 價值觀。 外顯知識 Explicit Knowledge： 可用正式的形式或語言符號來捕捉的概念，具有 語言性及結構性。 例如：報告書、使用手冊，電腦程式等。 兩種形式的知識 內隱式知識 （主觀的） 經驗的知識 （實質的） 同步的知識 （此時此地） 類比知識 （實務） 外顯式知識 （客觀的） 理性的知識 （心智的） 連續性的知識 （非此時此地） 數位知識 （理論） 知識管理的螺旋循環 知識的轉換（知識的螺旋） 1. 共同化或社會化(Socialization)：內隱知識的傳達， 藉由觀察、模仿及練習來獲得彼此的內隱知識 2. 外化或表達(Externalization)：把內隱知識轉化為 外顯知識，透過語言、文字、符號、隱喻的方式 3. 結合或整合(Combination)：將外顯知識相互整合， 透過標準化記錄在工作手冊中，具體呈現在某項產 品或者藉由社交過程結合交換外顯知識。 4. 內化(Internalization)：透過創新產品的過程，將 外顯知識內化、再度豐富了自己的內隱知識。 內隱知識與外顯知識 2.從內隱知識至外顯知識用語 言、形式將想法與訣竅表現出 來 1.從內隱知識至內隱知識 身體力行以致知 知識轉換 知 識 種 類 內 隱 知 識 外 顯 知 識 內隱知識 外顯知識 1.共同化 2.外化 S E 組 織 層 面 4.內化 3.連結 I C 4.從外顯知識至內隱知識掌 握語言與形式 團 隊 個 層 人 面 層 面 3.從外顯知識至外顯知識組合語 言與形式 知識管理循環 制度管理 （知識共同化) S 創新管理 （知識創新） I 商業智慧 （知識外化） E 團隊學習 （知識分享與聯結） C 知識管理過程解析 管理步驟 制度管理(S) 商業智慧(E) 團隊學習(C) 創新管理(I) 知識的轉換 知識管理的活動與目的 知識共同化 建立知識結構、資料庫， 分類清楚，便於檢索、改 良與更新。 將知識轉為創造實際價值 知識外化 的商業活動。 有一運送知識的系統及團 知識分享與聯結 隊運作規矩 知識創新 創造知識，將最佳實務作 法再創新。 知識管理的螺旋循環 S3 S2 E2 I2 S1 I1 E1 C1 S E I C C2 （甲）共同化的五大方法 1. 2. 3. 4. 5. 觀察 模仿 練習 經驗的交流 分享情緒、感覺及心智模式 （乙）外化的三大方法 • 隱喻 • 類比 • 模型 隱喻 城市車型 （本田） 類比 汽車進化論 圓形車體 影響 人性空間 最大的觀念 迷你影印機 居家休閒式 金屬啤酒罐 可棄式的 （佳能） 感光圈 家庭麵包機 旅館麵包 （松下） 大阪飯店 扭轉麵糰 麵包師父級 的觀念 （丙）結合的五種方式 1. 2. 3. 4. 5. 文件 會議 電話 企業內網路 網際網路 （丁）內化的五種方法 1. 2. 3. 4. 5. 變成專業知識技能 注入心智模式 形成企業經營模式 融入文化背景 與企業信念結合 有助於『組織知識創造』的五大情境 1. 2. 3. 4. 5. 意圖（企圖心） 自主權 波動和創造性混沌 重覆（企業活動、管理職責及資訊之重疊） 多樣化能力 組織知識創造的五個階段模式 1. 2. 3. 4. 5. 分享內隱知識 創造觀念 確認觀念 建立原型 跨層次的知識擴展 大阪松下電器公司研發家用麵包機 一、 首先，個人從國際旅館麵包師傅學到隱性秘訣（社會化 一共同化Socialization）。 二、其次，它把這些秘訣轉化成顯性知識，並傳達給其他同 事（外化Articulation）。 三、 接著，它的團隊把這項知識標準化，記錄在工作手冊中 ，具體呈現為一項產品（聯結整合Combination）。 四、 最後，經過創新的流程，它和團隊成員豐富了自己獨特 的隱性知識基礎（內化Internalization）。 松下家用麵包機＝職業麵包師製作高水準的麵包。 產品研發小組 成員之間 知識的普及 人性化電子 大螢幕電視 新一代電鍋 閒逸和豐饒 磨豆機咖啡壺 公司 家用麵包機 部門 小組 組織知識創造過程 五階段模式 組織內部 內隱知識 共同化 分享 內隱 知識 五種有利狀況 意圖 自主權 波動/創造性混沌 重覆 必備的多樣才能 外化 創造 觀念 組織內部 外顯知識 結合 確認 觀念 建立 原型 跨層次的 知識擴展 內化 市場 由互助 內隱 組織獲得 知識 由使用者 獲得 由使用者 內化 經廣告、專利、產品/服務 外化的知識 結論：由內隱知識轉化為顯性知識 • 就是表達企業經營者內心世界為何？以及這 個世界應當如何？ • 這就是個人世界觀的塑造過程 • 當員工創造了嶄新知識，他們也重新創造了 自己、創造了企業、創造了全世界。