Transcript ארכיטקטורה ארגונית - עתיד (Segal , 2001)

‫שלוחת אוניברסיטת דרבי‬
‫בישראל‬
‫בית הספר למנהל עסקים‬
‫‪Selfridges‬‬
‫מחקר של שינוי‬
‫עבודה קבוצתית במודול‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש – ‪2211 - HRM‬‬
‫מוגש לד"ר צביקה סגל‬
‫על ידי‬
‫אורלי כהן ת‪.‬ז‪25010638 .‬‬
‫אורלי דרשני ת‪.‬ז‪25040197 .‬‬
‫שירלי לבנון ת‪.‬ז‪34126003 .‬‬
‫אורית ברניה ת‪.‬ז‪58741273 .‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪1‬‬
‫רקע על הארגון‬
‫‪ - 1858‬נוסדה בבריטניה ע"י גורדון ‪Selfridges‬‬
‫‪ - 1921‬הפכה החברה לגוף ציבורי‬
‫‪ – 1965‬רכישה ע"י רשת הקמעונאות סירס‬
‫‪ - 1970‬פתיחת מלון ‪Selfridges‬‬
‫החנות ניזוקה כתוצאה מפיגוע של המחתרת האירית‬
‫‪ – 1992‬שיפוץ האגף המזרחי‬
‫‪ – 1996‬מינוי ויטוריו ראדיץ' למנכ"ל‬
‫‪ - 1998‬נפרדת מקבוצת סירס‪ ,‬מוכרזת כמותג‪ ,‬נסחרת בשוק המניות‬
‫פתיחת החנות במנצ'סטר‬
‫במהלך השנים תפסה ‪ Selfridges‬מקום נכבד בשוק הקמעונאי בבריטניה‪.‬‬
‫‪ Selfridges‬היא "‪ "One Stop Shop‬המציעה חווית קניות ללקוחותיה‬
‫מעסיקה כ‪ 3000 -‬עובדים‪ ,‬מציעה כמיליון פריטי מלאי‪ ,‬ו‪ 70 -‬מליון לקוחות‬
‫ב‪ 54,000 -‬מ"ר של קניות‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪2‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עבר‬
‫חוזקות – ‪S‬‬
‫מסורת של חנות בה מוקדי משיכה רבים (ספריה‪ ,‬דואר)‬
‫חדשנות – שימוש באשראי‪ ,‬תצוגות הגילויים המדעיים האחרונים‬
‫שילוב שבין מסורת העיר וחזרה למקורות לבין התקדמות‪ .‬הצעת מגוון‬
‫חדש של מוצרים ושרותים ב"מעטפת" של מסורת – במבנה מסורתי ישן‬
‫ההחלטה להתמקד בלקוח ובמוצרים‬
‫לקוחות נאמנים‬
‫מעל ‪ 50%‬לקוחות מבוגרים מבוססים‬
‫מיקום גיאוגרפי (נגישות בתוך המטרופולין)‪ ,‬ברח' אוקספורד‬
‫השקעה בשיפור המראה הפנימי והחיצוני‬
‫"‪"One Stop Shop‬‬
‫חזון המייסד "הקניות הן בילוי והנאה" – הפיכת הקנייה לחוויה מהנה‬
‫המנכ"ל‪ ,‬ויטוריו ראדיץ' מנהיג כריזמטי‪ ,‬מוביל חזון‪ ,‬התמקד בשינוי‬
‫מתמיד ובלהיות 'צעד אחד לפני כולם"‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪3‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עבר‬
‫חולשות ‪W -‬‬
‫חוסר הצלחה למשוך אליה מותגים מובילים‬
‫מאבק בין ישן לחדש‬
‫הניגוד שבין מחלקות מוצרי סדקית והלבשה פשוטים‬
‫לבין בגדי מעצבים‬
‫חוסר בהירות בקרב העובדים באשר לתחילת השינוי‬
‫ומטרתו‬
‫מדיניות של איומים ו "חיפוש אשמים"‬
‫תרבות תחרותית שזכתה לעידוד של מנהלים בכירים‬
‫מתן תגמול המעודד תחרות שלילית‬
‫התרחקות ממסורת חג המולד‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪4‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עבר‬
‫הזדמנויות ‪O -‬‬
‫התרחבות לערים נוספות‬
‫פתיחת חנויות נוספות מחוץ ללונדון כצורך למנוף‬
‫המותג‬
‫מינויו של ויטוריו ראדיץ' שהביא עמו ניסיון וחזון לגבי‬
‫העתיד של קמעונאות הממוקדת במותגים‬
‫ניסיון למשוך קהל לקוחות צעיר יותר‬
‫תקשור השינוי במדיה (‪ 6‬תוכניות טלוויזיה ברשת‬
‫‪)BBC‬‬
‫חזרה של אנשים לבילוי ומגורים בלונדון‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪5‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עבר‬
‫איומים ‪T -‬‬
‫תפיסת חנויות כלבו כ”דינוזאורים" של תעשיית הקימעונאות‬
‫נחיתותה של ‪ Selfridges‬ביחס למתחרים הרודס וג'ון לואיס‬
‫חשש לקיומה של החנות באם לא ייעשו שינויים‬
‫שינויים מהותיים רחבי היקף בכל תחומי הפעילות עלולים‬
‫להיות סיכון‪ ,‬במיוחד כשאינם מתנהלים כהלכה‬
‫ירידה במכירות בתקופת חג המולד‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪6‬‬
‫חוזקות – ‪S‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬הווה‬
‫ביקור בחנות הוא חווית קניות‪ .‬החנות היא עיר קטנה בפני עצמה‬
‫‪ ,Launch instore events‬קידום מכירות בחנות ע"י פעילויות יצירתיות(" ‪Tokyo‬‬
‫‪)"life‬‬
‫מועצת מנהלים מלוכדת ומגובשת וכ"א מגוון הנותן מענה למגוון של לקוחות‬
‫התחברות ללקוחות חיצוניים ופנימיים‬
‫זכייה בפרס ‪ London tourism awards‬לשנת ‪ ,2002‬כחנות המועדפת ע"י תיירים‬
‫קוראי מגזין ‪ ,Where‬המחולק בבתי מלון בלונדון קבעו כי החנות בלונדון היא המקום‬
‫הטוב ביותר לחוות את חווית הקניות בלונדון‬
‫ערכי ליבה – חברותי‪ ,‬שאפתן ונועז (‪ ,)FAB‬מקנה ל ‪ Selfridges‬ייחודיות בעולם‬
‫הקמעונאות‬
‫תרבות של שיתופיות ופתיחת לשינויים‬
‫בית של מותגי על יוקרתיים ומוכרים‬
‫נותני חסות ומשתפי פעולה עם גלריות‪ ,‬מוסדות תרבות ועם יחידים‬
‫צמיחה במחזור המכירות ‪ ,‬שיפור בניהול המלאי‬
‫מיקומה ברח' אוקספורד בלונדון מהווה מוקד המשיכה הגדול ביותר לתיירים בלונדון‬
‫השקעה ביחסי ציבור בערוצי המדיה השונים (עיתונות‪ ,‬אינטרנט ומגאזינים של אופנה)‬
‫קיים אתר אינטרנט החושף את החברה ופעילויותיה לגולשי האינטרנט בעולם‬
‫הרשת הקמעונאית הראשונה באירופה שמציעה קטלוג אלקטרוני לספקיה (פריטים‪,‬‬
‫ניהולמשאבי‬
‫אסטרטגיות של‬
‫‪7‬‬
‫אנושומידע על סטטוס הזמנה) ‪ -‬שיתוף עם חב' ‪QRS‬‬
‫מלאי‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬הווה‬
‫חולשות ‪W -‬‬
‫אין מסחר אלקטרוני ‪ B2B B2C‬ואין כוונה לקיימו‬
‫מאגר לקוחות מבוגר‬
‫מבנה ארגוני בעייתי ‪ -‬אין ביזור של פונקציות מש"א‬
‫יכולת החשיפה לאוכלוסייה רחבה יותר‪ ,‬הנה מוגבלת בשל‬
‫מיעוט חנויות‬
‫ההודעה על עזיבת ויטוריו ראדיץ' ומינויו של סמנכ"ל כספים‬
‫למנכ"ל‬
‫ירידת המניה כתוצאה מהודעת העזיבה‬
‫נקיטת עמדה פוליטית ‪ -‬כתוצאה מלחץ גורמים פלסטינים‬
‫‪ Selfridges‬הורידה מהמדפים מותגים שיוצרו ביישובי קו‬
‫העימות (הגדה המערבית‪ ,‬רצועת עזה והגולן)‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪8‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬הווה‬
‫הזדמנויות ‪O -‬‬
‫ל ‪ Selfridges -‬אתר למשקיעים ובעלי מניות אשר מספק‬
‫להם מידע חיוני‪ .‬האתר מתוחזק ע"י חב' חיצונית ‪investies‬‬
‫‪ltd.‬‬
‫כניסה למסחר אלקטרוני ‪ B2B‬חיבור לספקים‬
‫‪ ,Privacy statement‬שמירה על סודיות ואבטחת מידע‬
‫באתר‬
‫בניית מותגים חדשים הנבדלים האחד מן השני‪ ,‬אך מתקיימים‬
‫תחת קורת גג אחת (חולשה שהפכה להזדמנות!)‬
‫‪ Selfridges‬שואפת להרחיב את מספר הסניפים ברשת‪,‬‬
‫דבר שיאפשר הגדלת הפעילות והרווחים‬
‫העולם ככפר גלובלי המעניק הזדמנויות לשותפויות‬
‫אסטרטגיות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪9‬‬
‫מטעויותיה‬
‫ליצירת ארגון לומד ‪ -‬חברה היכולה ללמוד‬
‫האתגר‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬הווה‬
‫איומים ‪T -‬‬
‫חברות מתחרות‪M&S, Harvey Nichols, House of Frasier :‬‬
‫העדר שימוש במסחר אלקטרוני‬
‫כניסתן לשוק האנגלי של ‪ Best Practices‬כגון ‪Macy’s‬‬
‫המיתון הכלל עולמי הנובע ממשבר ההיי‪-‬טק‬
‫אירועי ה‪ 11-‬בספט' והמודעות הגוברת לנושא הביטחון‬
‫ובעקבותיהם ירידה בתיירות וצמצום מלקוחות פוטנציאלים‬
‫שוק הפכפך‪ ,‬משתנה ודינאמי‪-‬מוצרי המותרות של החנות‪,‬‬
‫עלולים להוות בעיה‬
‫מינויו של המנכ"ל הנוכחי והמצליח למנהל בכיר בחברה‬
‫המתחרה‬
‫‪M&S‬‬
‫לחץ מצד הקהילה היהודית בלונדון ושגרירות ישראל‪,‬‬
‫להחזרת מותגים ישראליים למדפים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪10‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עתיד‬
‫חוזקות – ‪S‬‬
‫המשך ביסוס חזונו של גורדון סלפרידג'ס‬
‫חנות שמציעה חווית קניות "‪"One Stop Shop‬‬
‫הרחבת היקף הפעילויות הקיימות שיביאו להגדלת רווחיות‬
‫ונתח השוק‬
‫הרחבת השימוש באינטרנט ככלי לפעילויות משאבי אנוש‬
‫כגון‪:‬‬
‫גיוס עובדים ופיתוח קריירות‬
‫שימוש במסחר אלקטרוני ‪B2B‬‬
‫ביסוסה של החנות כ'בית של מותגים' המשלב מותגי על יחד‬
‫עם מוצרים אחרים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪11‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עתיד‬
‫חולשות ‪W -‬‬
‫אין מסחר ‪ ,B2C‬הפסד ניכר של לקוחות המבצעים רכישות‬
‫באמצעות האינטרנט‬
‫מצב כלכלי ובטחוני רגיש‪ ,‬חוסר וודאות המשפיע על היקף‬
‫התיירות ועל הרצון והיכולת של אנשים להוציא כסף‬
‫עלויות תפעול של סניפי הרשת‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪12‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עתיד‬
‫הזדמנויות ‪O -‬‬
‫חדירה לשווקים נוספים‬
‫הגדלת המודעות לחשיבות התרומה לקהילה‬
‫שינוי מתמיד‪" ,‬להיות צעד אחד לפני הצרכים והרצונות של‬
‫השוק"‬
‫תרבות של פתיחות לשינויים תאפשר התאמה לכל אתגר‬
‫עסקי עתידי‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪13‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬עתיד‬
‫איומים ‪T -‬‬
‫מצב בטחוני וכלכלי לא יציב‬
‫כניסתם של מתחרים גלובאליים‬
‫ירידת ערך המותג‬
‫חוסר היכולת ורצון של אנשים להוציא כסף על מוצרים‬
‫הנחשבים בעיקר למותרות בשוק‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪14‬‬
‫עתיד‬
‫מותגים‬
‫עבר‬
‫‪W‬‬
‫הניגוד שבין מחלקות‬
‫מוצרי סדקית והלבשה‬
‫פשוטים לבין בגדי‬
‫מעצבים‬
‫שינוי‬
‫‪T‬‬
‫שינויים מהותיים רחבי היקף‬
‫בכל תחומי הפעילות עלולים‬
‫להוות סיכון במיוחד כשאינם‬
‫מתנהלים כהלכה‬
‫תרבות‬
‫‪W‬‬
‫תרבות תחרותית שלילית‬
‫שזכתה לעידוד של‬
‫מנהלים בכירים‬
‫‪S‬‬
‫חדשנו‬
‫ת‬
‫אשראי‪ ,‬תצוגות גילויים‬
‫מדעיים‪ ,‬סניף דואר‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫הווה‬
‫‪O‬‬
‫עתיד‬
‫‪S‬‬
‫מותגים חדשים הנבדלים‬
‫האחד מן השני ומתקיימים‬
‫תחת קורת גג אחת‬
‫ביסוסה של החברה‬
‫כ'בית של מותגים'‬
‫ומימוש הפוטנציאל‬
‫הבינ"ל‬
‫פתיחות לשינויים‪ :‬מבנה‬
‫ארגוני‪ ,‬תפקיד המנהל‪,‬‬
‫הדרכות‪ ,‬התחברות ללקוח‬
‫פנימי וחיצוני‬
‫שינוי מתמיד להיות צעד‬
‫אחד לפני הצרכים‬
‫והרצונות של השוק‬
‫‪S‬‬
‫‪S‬‬
‫‪O‬‬
‫‪O‬‬
‫תרבות של פתיחות‬
‫תרבות של שיתופיות ופתיחות‬
‫לשינויים‬
‫לשינויים תאפשר‬
‫התאמה לכל אתגר‬
‫עסקי עתידי‪S‬‬
‫‪S‬‬
‫פעילויות יצירתיות המהוות מוקד הרחבת היקף הפעילות‬
‫הקיימת‬
‫משיכה ללקוחות ‪in store ,‬‬
‫‪ ,events‬נתינת חסות לגלריות‬
‫‪15‬‬
‫ניתוח ‪PESTE‬‬
‫פוליטי ‪P -‬‬
‫מצב פוליטי ובטחוני לא יציב מאז אירועי ה‪ 11 -‬בספטמבר‬
‫שת"פ עם ארה"ב באשר למלחמה בטרור בכלל ובעיראק‬
‫בפרט‬
‫כוחם של האיגודים המקצועיים‬
‫ממשלת ‪ – Labor‬נטייה לתגבר את השירותים לציבור ואת‬
‫שירותי הרווחה‬
‫יציבות של מסורת פרלמנטרית מכובדת‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪16‬‬
‫ניתוח ‪PESTE‬‬
‫כלכלי ‪E -‬‬
‫שוק הכלכלה העולמי הפכפך‬
‫כלכלה יציבה יחסית‪ ,‬בעיקר משום שמשבר ההיי‪-‬טק לא פגע‬
‫באנגליה‬
‫המטבע המקומי‪ ,‬הליש"ט חזק ושומר על יציבות לאורך‬
‫השנים‬
‫כניסה לשוק האירופאי המשותף אך ללא אימוץ היורו‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪17‬‬
‫ניתוח ‪PESTE‬‬
‫חברתי ‪S -‬‬
‫אחוז אבטלה נמוך יחסית‬
‫פערים בין שכבות האוכלוסייה השונות‬
‫ריבוי מהגרים ובני מיעוטים‬
‫תרבות פנאי‪ -‬מקומות הבילוי נסגרים בשעה מוקדמת יחסית ועל כן‬
‫פעילויות הפנאי מבוצעות בשעות אחה"צ המאוחרות‬
‫חזרה של אנשים לקניות‪ ,‬בילויים ואף מגורים בעיר‬
‫קיימת ירידה במעמדו של בית המלוכה בעיקר משום שהציבור הבריטי‬
‫אינו מוכן עוד לקבל את העובדה כי סכום גדול מכספי הציבור משמש את‬
‫משפחת המלוכה‪ .‬בנוסף‪ ,‬קיימת התרחקות מגורם זה‪ ,‬שנתפס בעבר‬
‫כגורם מלכד בשל השערוריות שדבקו בו בשנים האחרונות‬
‫שימוש גובר במחשבים ובמערכות מידע‬
‫שימוש באינטרנט ככלי לפרסום ולמסחר‬
‫פרסומים באמצעי התקשורת מגבירים את מודעות הציבור‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪18‬‬
‫ניתוח ‪PESTE‬‬
‫סביבה ‪E -‬‬
‫קיימת מודעות גוברת והולכת לשמירה על איכות הסביבה‬
‫יותר ויותר חברות הופכות לנותנות חסות למפעלי צדקה‬
‫שונים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪19‬‬
‫נתונים פיננסים‬
‫(נתוני הקבוצה)‬
‫יחסי רווחיות‬
‫‪40%‬‬
‫‪35% 36%‬‬
‫‪35%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪2001‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪2002‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪9.90% 10%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪8%‬‬
‫‪7%‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪0%‬‬
‫רווח גולמי‬
‫עלויות מכר‪-‬עלו‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫רווח תפעולי‬
‫הוצאות הנהלה וכלליות‪-‬עלו‬
‫רווח נקי‬
‫עלייה משמעותית במיסוי‪-‬‬
‫‪63.8%‬‬
‫‪20‬‬
‫נתונים פיננסים‬
‫(נתוני הקבוצה)‬
‫ימי אשראי ספקים מול לקוחות‬
‫לקוחו‬
‫ת‬
‫‪14.24‬‬
‫שנת ‪2001‬‬
‫‪78.04‬‬
‫ספקי‬
‫ם‬
‫שנת ‪2002‬‬
‫לקוחו‬
‫ת‬
‫‪12.97‬‬
‫‪107.86‬‬
‫ספקי‬
‫ם‬
‫ימי אשראי ספקים גבוה בהרבה מימי אשראי לקוחות‪ .‬קרי‪ ,‬החברה משלמת‬
‫לספקים הרבה אחרי שקיבלה הכסף מהלקוחות – משפיע על מצב הנזילות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪21‬‬
‫נתונים פיננסים‬
‫(נתוני הקבוצה)‬
‫יחסי נזילות‬
‫יחס זה קובע הקשר בין הרכוש השוטף‬
‫של הקבוצה לבין התחייבויותיה‬
‫השוטפות‪.‬היחס שהתקבל גדול מ‪ ,1-‬ועל‬
‫כן מצבה טוב מפני שיש לה נכסים‬
‫שוטפים בכדי לפרוע את התחייבויותיה‪.‬‬
‫חלה עלייה בין השנים ‪ 2001-2002‬על כן‬
‫מצבה טוב יותר‬
‫יחס שוטף‬
‫‪3.08‬‬
‫‪3.1‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪2.9‬‬
‫‪2.9‬‬
‫‪2.85‬‬
‫הון חוזר‬
‫‪2.8‬‬
‫‪2001‬‬
‫‪2002‬‬
‫‪45‬‬
‫‪39.1‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫מצב הנזילות של‬
‫הקבוצה השתפר משנת‬
‫‪ 2001‬לשנת ‪ ,2002‬עקב‬
‫עלייה בנכסים השוטפים‬
‫‪30‬‬
‫‪26.2‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2001‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪2002‬‬
‫‪22‬‬
‫נתונים פיננסים‬
‫(נתוני הקבוצה)‬
‫מנוף פיננסי ישראלי‬
‫שנת ‪0.17 – 2001‬‬
‫שנת ‪0.22 – 2002‬‬
‫רמת הסיכון נמוכה על רקע הסתמכות על הון עצמי‬
‫תשואת הון כוללת לבעלי המניות‬
‫לסוף שנת ‪8.9 % – 2002‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪23‬‬
‫נתונים פיננסים‬
‫(נתוני הקבוצה)‬
‫חלוקת דיבידנדים‬
‫שנת ‪6.0 – 2001‬‬
‫שנת ‪7.0 – 2002‬‬
‫עלייה של ‪16.7 %‬‬
‫מגמת ירידה ברווח הנקי ועם זאת עליה בחלוקת הדיבידנדים‪,‬‬
‫עלול לסכן את מצב הנזילות של החברה‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪24‬‬
‫נתונים פיננסים‬
‫מגמת המנייה של הקבוצה‬
‫‪350‬‬
‫‪325‬‬
‫ניתן לזהות מגמת‬
‫ירידה בערך‬
‫המניה‪.‬‬
‫‪290‬‬
‫‪300‬‬
‫‪300‬‬
‫‪250‬‬
‫‪225‬‬
‫‪250‬‬
‫ההנחה היא‬
‫שהירידה בסוף‬
‫‪ 2002‬נגרמה גם‬
‫בשל הודעת‬
‫התפטרותו של‬
‫המנכ"ל‪ ,‬ויטוריו‬
‫ראדיץ' בדצמבר‬
‫‪.2002‬‬
‫‪150‬‬
‫ערך במיליונים‬
‫‪200‬‬
‫‪100‬‬
‫‪50‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪2002‬‬
‫‪2001‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪1999‬‬
‫שנים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪25‬‬
‫נתונים פיננסים‬
‫‪2001‬‬
‫‪10%‬‬
‫רווח נקי‬
‫רווח תפעולי‬
‫‪8%‬‬
‫‪5.45%‬‬
‫‪2002‬‬
‫‪9.9%‬‬
‫‪7.9%‬‬
‫‪0.034%‬‬
‫‪7%‬‬
‫‪SELFRIDGES‬‬
‫‪M&S‬‬
‫יחסי הרווחיות של ‪ Selfridges‬מול ‪M&S‬‬
‫מעידים על יעילות תפעולית ושיעור רווח‬
‫נקי גבוהים יותר של ‪.Selfridges‬‬
‫‪0.0049%‬‬
‫‪SELFRIDGES‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪M&S‬‬
‫‪26‬‬
‫נתונים פיננסים של המתחרה – ‪M&S‬‬
‫ימי אשראי ספקים מול לקוחות‬
‫לקוחו‬
‫ת‬
‫‪41.49‬‬
‫שנת ‪2001‬‬
‫‪138.15‬‬
‫ספקי‬
‫ם‬
‫מנוף פיננסי ישראלי‬
‫שנת ‪0.65 – 2001‬‬
‫שנת ‪1.334 – 2002‬‬
‫רמת הסיכון גבוהה ונמצאת במגמת עליה תלולה‪ ,‬שכן‬
‫ההתחייבויות גבוהות מן ההון העצמי‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪27‬‬
‫ניתוח ענפי ‪ 5 -‬הכוחות של פורטר‬
‫‪John Lewis, M&S, Harrods‬‬
‫מתחרים‪:‬‬
‫אנשים פרטיים‪ ,‬חברות‪/‬ארגונים‪/‬מוסדות‬
‫לקוחות‪:‬‬
‫מס' גבוה של ספקים ‪ -‬רמת מיקוח גבוהה‬
‫ספקים‪:‬‬
‫מוצרים חלופיים‪ :‬קנייה באינטרנט‪mall ,outlet ,‬‬
‫עוצמת תחרות גבוהה‬
‫יזמים חדשים‪ :‬חברות חדשות‬
‫מחסומי כניסה ‪ :‬גבוהים (כסף‪ ,‬מוניטין מתחרים‪ ,‬ידע‪ ,‬ציוד‪,‬‬
‫מחסום מדיני)‬
‫מחסומי יציאה ‪ :‬גבוהים (מלאים ‪/‬נכסים‪ /‬מחוייבות ללקוחות)‬
‫מכאן שקשה מאוד לשרוד בענף זה; למרות הפוטנציאל הגבוה‬
‫לרווחים‪ ,‬רמת הסיכון גבוהה‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪28‬‬
‫חזון‬
‫ מציעה‬Selfridges ,One Stop Shop ‫במסגרת‬
‫ מקומות בילוי‬,‫ מבחר של מותגים‬,‫חוויה לקונה‬
‫ואירועים במתחם הכלבו‬
In store events
“Selfridges wants to excite and delight its
customers with an unmatchable selection
of brands, launches and instore events”
(www.selfridges.co.uk)
‫המנהלים בשיתוף עם העובדים אחראים על יישום‬
‫החזון‬
29
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫אסטרטגיה עסקית‬
‫אסטרטגיה של מובחנות‪/‬בידול (פורטר‪)1988,‬‬
‫מיצוב של מוצר‪/‬שירותי החברה יחסית למתחרים‪ ,‬תוך שמירה‬
‫על רמת מחירים גבוהה יותר יחסית לתחרות‬
‫חווית קניות‪ ,‬כ‪ 3000 -‬סוגי מותגים מובילים – "בית של‬
‫מותגים"‬
‫שיווק מותרות ומותגי‪-‬על‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪30‬‬
‫אסטרטגיה עסקית‬
‫אסטרטגיה של מחפשים (‪)1978 ,Miles & Snow‬‬
‫חדשנות‪ ,‬היתרון הוא איתור וייצור מוצרים ושירותים חדשים‪:‬‬
‫בתי קפה ומסעדות‪ ,‬מספרה‪ ,‬משחקיה‬
‫נותני חסות לגלריות אומנות‬
‫אירוע חתימה על ספרים‬
‫מחלקת תיקונים‬
‫"להיות צעד אחד לפני הצרכים והרצונות של השוק"‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪31‬‬
‫‪)2001‬‬
‫‪ - PILLAR‬תרבות הארגון‬
‫כישורי ליבה‪:‬‬
‫‪ Selfridges‬יודעת להציע חווית קניות ובילוי‪ ,‬מגוון של מותגים‬
‫מובילים‪ ,‬תוך שמירה על חדשנות ויצירתיות‪.‬‬
‫"…‪"It is a great place to shop....‬‬
‫ערכי ליבה‪:‬‬
‫תרבות של שותפות ופתיחות לשינויים – שינוי מתמיד כדי להיות‬
‫"… צעד אחד לפני הצרכים והרצונות של השוק"‬
‫חשים כי הערכים שאנו מבטאים כלפי העולם החיצוני יבואו לידי ביטוי‬
‫גם באופן פנימי‪ .‬עלינו להתייחס לעובדים שלנו באותו אופן כמו שאנו‬
‫מתייחסים ללקוחות ולספקים שלנו‬
‫הפיכת ערכים של בעלי העניין לערכים במונחים של הצלחה עסקית‬
‫חברותי‪ ,‬שאפתן ונועז (‪ - )FAB‬ערכים שהעובדים מעודדים להפגין‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪32‬‬
‫‪)2001‬‬
‫מנהגים‪:‬‬
‫‪ - PILLAR‬תרבות הארגון‬
‫יצירתיות‪ ,‬הפעילויות הרבות של ‪ Selfridges‬יוצאות דופן ומהוות‬
‫מוקד משיכה ללקוחות‬
‫טקסים‪:‬‬
‫נשף חג המולד שנערך בגן החיות של לונדון‬
‫שגרה‪:‬‬
‫שגרת אירועים ייחודית‬
‫גיבור‪:‬‬
‫ויטוריו ראדיץ' מנהל ומנהיג כריזמטי‬
‫סמל‪:‬‬
‫הבניין באוקספורד מואר באורות למשך כל לילה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪33‬‬
‫‪)2001‬‬
‫‪ – PILLAR‬מטריצה ארגונית‬
‫מבנה ארגוני‪:‬‬
‫היררכי‬
‫מוטות שליטה‪:‬‬
‫טשטוש גבולות בין תחומי האחריות והשליטה הרבים‪ .‬פעילויות‬
‫המטה סווגו אל תוך פעילויות הקמעונאות ובכך היה קשה לראות‬
‫באופן ברור את תחומי האחריות‬
‫המבנה הארגוני הנוכחי מתבסס על פורמט קמעונאי רב אתרים –‬
‫חמישה דירקטוריונים פונקציונאליים המדווחים למנכ"ל‬
‫ריכוזיות של משאבי אנוש‪ ,‬ללא מתן מענה לצרכים העולים מן השטח‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪34‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬הווה‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬תהליכים ושיטות‬
‫תהליכי תקשורת‪:‬‬
‫תקשורת עם הצוות באמצעות עיתונים וקלטות וידאו‬
‫פורום מנהלים דו‪-‬שנתי (המנכ"ל נפגש עם המנהלים במנצ'סטר)‬
‫מנהל תחום תקשורת פנימית במחלקת משאבי אנוש‬
‫קיום פורום עובדים‬
‫קיימת תהודה באשר לנעשה ב ‪ ,Selfridges‬כולל במדיה חיצונית (‪)BBC‬‬
‫שיטות ניהול‪:‬‬
‫ניהול שתפני‪ ,‬פתיחות לקבלת רעיונות‬
‫"המנהלים‪ ,‬ביחד עם צוות העובדים שלהם‪ ,‬אחראים על ניהול בהתאם לחזון"‬
‫"אנשים חדשים מביאים רעיונות חדשים"‬
‫ניהול ידע‪:‬‬
‫החברה שואפת להפוך לארגון לומד‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪35‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬הווה‬
‫תכנון‪:‬‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי אנוש‬
‫מיקומה של מנהלת משאבי אנוש כחלק מההנהלה הבכירה‪.‬‬
‫מחלקת משאבי אנוש כשותפה אסטרטגית‬
‫ההנחה היא שנערך תהליך של תכנון אך אינו מובנה ואינו מתייחס‬
‫לטווח קצר‬
‫ולטווח ארוך‪.‬‬
‫ההנחה היא שהתהליך כיום כולל‪:‬‬
‫ תחלופת עובדים ‪ -‬לא מובנה‬‫ בניית צפי לדרישת כוח אדם‬‫ בניית צפי לגיוס‬‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪36‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬הווה‬
‫גיוס‪:‬‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי אנוש‬
‫ניידות פנימית‬
‫גיוס חיצוני‬
‫עיתונות‬
‫הדרכה ופיתוח‪:‬‬
‫הדרכה בנושאי שינוי והסתגלות‬
‫קיימות תוכניות הדרכה שמטרתן להרחיב מיומנויות העובדים‬
‫סדנאות פיתוח בתחום המכירות והניהול‬
‫פיתוח מנהלים – איתור יכולות מפתח של מנהלים‬
‫מטרת מח' הדרכה ופיתוח – להפוך את הפעילות למהנה בנוסף‬
‫להיותה אפקטיבית‬
‫דגש על גישת תרגול המסייעת לצוות ללמוד מתוך הניסיון שלהם‬
‫הנחה‪ :‬קיימות סדנאות לפיתוח עבודת צוות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪37‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬הווה‬
‫תגמול‪:‬‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי אנוש‬
‫רמות שכר גבוהות‬
‫הזדמנות לזכות בבונוסים על בסיס הישגים אישיים‪ ,‬צוותיים‬
‫וחברתיים‬
‫הערכת ביצועים‪:‬‬
‫ההנחה היא כי במידה וקיים תהליך הערכת עובד הוא אינו מובנה‬
‫ואינו מתקיים על בסיס קבוע‪ .‬ההנחה מתחזקת באמצעות העובדה‬
‫שאין קשר ישיר לניהול קריירות‪ ,‬פיתוח והדרכה ותגמול בגין‬
‫ביצועים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪38‬‬
‫‪Selfridges‬‬
‫בנתיב הצמיחה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪39‬‬
‫אתגר עסקי חדש‬
‫מיזם משותף (‪)Joint Venture‬‬
‫לרכישת בית כלבו ברומניה‬
‫‪Selfridges‬‬
‫‪Central Europe‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪40‬‬
‫רציונל האתגר העסקי‬
‫‪ ‬יציאה מגבולות אנגליה – על רקע זיהוי פוטנציאל גבוה‬
‫בשווקים במרכז אירופה‬
‫‪ – Central Europe ‬זיהוי שוק מטרה ‪ -‬הרצון להגדיל את‬
‫רווחיה ואת היקף פעילותה‪ ,‬מוביל את ‪ Selfridges‬להבחין‬
‫ביתרון של כניסתה למרכז אירופה (מזרח אירופה לשעבר)‪.‬‬
‫מדינות אלה מצויות בתהליכי קבלת תרבות המערב וחלקן אף‬
‫משתייכות כבר לשוק האירופאי המשותף‪.‬‬
‫בנוסף‪ ,‬יש בהן תיירות מפותחת שמגדילה את כוח הקנייה‪.‬‬
‫יחד עם זאת‪ ,‬עדיין אינן נתונות להשתלטות מערבית מסיבית‬
‫של רשתות‪ ,‬חברות עסקיות וכדומה‪ .‬ומכאן‪ ,‬שהן מהוות קרקע‬
‫פורייה ליזמות עסקיות מוצלחות‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪41‬‬
‫רציונל האתגר העסקי‬
‫רומניה – שוק המטרה‬
‫‪ ‬ענף בתי הכלבו בבוקרשט – הענף אינו מהווה מוקד משיכה‪/‬אתגר עסקי‬
‫למשקיעים על רקע רמות השקעה גבוהות מאוד הנדרשות במקום‬
‫‪ ‬יחד עם זאת‪ ,‬בשנתיים האחרונות יש עידוד משקיעים חיצוניים לפיתוח‬
‫רומניה‪:‬‬
‫‪ – Bucharest mall‬כלבו גדול ומצליח שיוזמתו ובנייתו ע"י משקיעים‬
‫אמריקאיים ובו ‪ 100‬אלף מבקרים מדי יום – מיזם המעיד על קרקע‬
‫פורייה בבוקרשט (‪)www.pwcglobal.com‬‬
‫‪ ‬ניתוח מתחרים – ניתוח מתחרים בשוק המטרה‪ ,‬מרכז אירופה‪ ,‬העלה כי‬
‫למתחרה ‪ 5 m&s‬סניפים בבודפשט‪ 3 ,‬סניפים בפראג ואילו בבוקרשט‪,‬‬
‫רומניה‪ ,‬רק סניף אחד‬
‫תכנון לטווח קצר – הקמת סניף אחד מחוץ לגבולות אנגליה‪ ,‬בבוקרשט‪.‬‬
‫תכנון לטווח ארוך – הקמת סניפים נוספים מחוץ לגבולות אנגליה‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪42‬‬
‫מיזמים משותפים ‪Joint Venture -‬‬
‫האתגר העסקי החדש‬
‫חיבור בין חברה זרה לחברה מקומית לצורך הקמת מיזם משותף‪:‬‬
‫‪ Joint Venture‬שבו הם שותפים בבעלות ובפיקוח‪.‬‬
‫‪ Selfridges‬תתחבר עסקית למיזם משותף עם רשת כלבו רומנית‬
‫מקומית‪.‬‬
‫הפחתת הסיכון ועלויות הכניסה לשווקים חדשים‬
‫זירוז בהצגת המוצרים‬
‫יתרון לגודל‬
‫התגברות על מכשולים חוקיים ומסחריים‬
‫הרחבת היקף הפעילויות הקיימות‬
‫הגדלה רווחית של נתח שוק‬
‫התרחבות ברמה עולמית‬
‫החדרת תרבות המערב לשווקים זרים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪43‬‬
‫מיזמים משותפים ‪Joint Venture -‬‬
‫‪ 3‬גורמי מפתח להצלחת המיזם‬
‫המשותף‪:‬‬
‫‪ )1‬התאמה אסטרטגית‪ :‬על שתי החברות להעריך את‬
‫יכולות הליבה שלהן‪ .‬תשלמנה אחת את השנייה בקווי‬
‫העיסוק ובמיצוב הגיאוגרפי או בקשרים‬
‫‪ )2‬התמקדות בטווח ארוך‪ :‬על השותפים האסטרטגיים‬
‫להתמקד ברווחים ארוכי טווח‬
‫‪ )3‬גמישות‪ :‬בריתות יכולות להצליח רק אם הן גמישות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪44‬‬
‫אסטרטגיה עסקית לאתגר החדש‬
‫אסטרטגיה של מובחנות‪/‬בידול (פורטר‪)1988,‬‬
‫מיצוב של מוצר‪/‬שירותי החברה יחסית למתחרים‪ ,‬תוך שמירה‬
‫על רמת מחירים גבוהה יותר יחסית לתחרות‬
‫חווית קניות‪ ,‬כ‪ 3000 -‬סוגי מותגים מובילים – "בית של מותגים"‬
‫"צעד אחד לפני הצרכים והרצונות של השוק"‬
‫אסטרטגיה של מחפשים (‪)1978 ,Miles & Snow‬‬
‫חדשנות‪ ,‬היתרון הוא איתור וייצור מוצרים ושירותים חדשים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪45‬‬
‫‪Case study - Bloomingdale's‬‬
‫חזון – להביא את מיטב המוצרים בעולם ללקוחות בעיצוב מלהיב‪ ,‬שבו חוויית‬
‫הקניות דומה לבידור‪.‬‬
‫‪ Bloomingdales‬ידועה באירועים שנערכו במסגרת החנות כמו "מכירת ריהוט מרחבי‬
‫העולם"‪ .‬לפי דבריו של מנהל העסקים הראשי לשעבר על מה שנדרש כדי להביא‬
‫את העולם לחנות "יש להגדיר ולבנות את לקוח הליבה על ידי הצגת החנות‪.‬‬
‫הסחורות‪ ,‬קידום המכירות והסביבה צריכים לתאום אותו"‬
‫)‪(the Bloomingdale's legend in America marketing, random house, 1994‬‬
‫בעשורים האחרונים נראה כי החברה החלה להתמקד בנקודת ההשקפה של בעל‬
‫המניות‪ ,‬והעמידה בסימן שאלה האם האירועים שהפיקה לצורך הצגת החנות‬
‫הכניסה את היקף המכירות המיוחל‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬החלו מודעות הפרסום של‬
‫החנות ללכת בעקבות כל התעשייה לארץ המחירים המוזלים‪ ,‬ובאיזה שהוא מקום‬
‫לאורך הדרך אבד חלק מקסמה האופייני ‪ .‬כפי שקרה לחברות רבות אחרות‪ ,‬נקודת‬
‫ההשקפה‬
‫שתורגמה להצעת מכירה ייחודית נתעמעמה וכמעט נעלמה‪ .‬במקום להניח לעשיית הכסף‬
‫להיות‬
‫אמת מידה למידת ההצלחה בעשייה‪ ,‬נהפכו עשיית הכסף ומקסום הרווחים למטרה‪,‬‬
‫והחנות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪46‬‬
‫‪Case study - Bloomingdale's‬‬
‫מסקנות ממקרה זה‪:‬‬
‫כיצד להתאים את האסטרטגיה השיווקית בעולם משתנה בלי ליפול‬
‫למלכודת של‬
‫עשיית הרווחים למטרה?‬
‫ התייחסות לשלושת בעלי העניין‪:‬‬‫‪ .1‬בעלי המניות‪ -‬רווח‬
‫‪ .2‬לקוח – התייחסות לנקודת הראות לא פחות מאשר להתנהגות‬
‫הקנייה‬
‫‪ .3‬עובד ‪ -‬שביעות רצון‬
‫הארגון‪)1999‬‬
‫ונאן ואודל‪,‬‬
‫כפרפר"‬
‫ההנהלההלקוח‬
‫ הערכת ביצועי (מתוך "‬‫לשינויים מהירים‬
‫פאג'את‬
‫להכין‬
‫ליכולתה‬
‫בשוק משאבי אנוש‬
‫אסטרטגיות של‬
‫‪47‬‬
‫אסטרטגיה עסקית חדשה‬
‫הקשר בין אסט' עסקית לבין אסט' משאבי אנוש והסביבה‬
‫אסטרטגיה עסקית‬
‫חדשנות‬
‫יצירתיות‬
‫שינוי מתמיד‬
‫שכר ותגמול‬
‫הדרכה ופיתוח‬
‫הערכת ביצועים‬
‫מדיניות משא‬
‫השפעת העובד‬
‫שיטות עבודה‬
‫סביב‬
‫ה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫גיוס‪ ,‬מיון‪ ,‬ניוד‬
‫יחסי עבודה‬
‫תוצאות עסקיות‬
‫‪48‬‬
‫אסטרטגיות משאבי אנוש‬
‫‪:Hendry & Pettigrew, 1986‬‬
‫שימוש עקבי בתכנון‪ :‬צפי לגיוס‪ ,‬מיון‪ ,‬איוש‬
‫התאמת פעילויות ומדיניות משאבי אנוש לאסטרטגיה מוגדרת‪:‬‬
‫הדרכות‪ ,‬פיתוח‪ ,‬הערכת ביצועים‪ ,‬ניהול קריירות‪ ,‬מערך תגמולים‬
‫‪:Sisson, 1990‬‬
‫מיקוד האחריות על ניהול האנשים בארגון אינו נחלת מנהלים‬
‫מומחים בנושא‪ ,‬אלא באחריות מנהלי הקו‪/‬המנהל הישיר‬
‫מיקוד על מחוייבות ויזמות‪ .‬המנהל צריך לתמוך‪ ,‬לפשט תהליכים‪,‬‬
‫לפתח‪ ,‬להעצים את עובדיו‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪49‬‬
‫אסטרטגיות משאבי אנוש‬
‫משולם‪:1988 ,‬‬
‫ניהול משאבי אנוש מותאם לסביבת הארגון ולהשפעה של הסביבה‬
‫המשתנה על המשאב האנושי‬
‫הכנת הארגון לשינויים דמוגרפים‪ ,‬ערכיים‪ ,‬טכנולוגיים וכלכליים‬
‫כספי‪:1995 ,‬‬
‫באסטרטגית משאבי אנוש צריכה להיות התייחסות לטווחי זמן‬
‫משתנים‪ .‬בכל אחד מהשלבים צריך להיות תפקיד משאבי אנוש‬
‫שונה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪50‬‬
‫מודל ‪FIT –IO‬‬
‫‪Segal & Ben-Ami‬‬
‫התאמה בין המתרחש בסביבה העסקית למתרחש בתוך‬
‫הארגון‬
‫‪Out‬‬
‫* ברומניה‬
‫קיים שילוב של‬
‫התאמה בין‬
‫הסביבה לבין‬
‫החברה‬
‫‪X‬‬
‫רומניה‬
‫‪X‬‬
‫ארכיטקטור‬
‫ה מותאמת‬
‫אנגליה‬
‫‪X‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪In‬‬
‫‪X‬‬
‫ארכיטקטור‬
‫ה לא‬
‫מותאמת‬
‫‪51‬‬
‫מודל ‪FIT –IO‬‬
‫‪Segal & Ben-Ami‬‬
‫ברומניה קיים שילוב של התאמה בין הסביבה לבין החברה‪:‬‬
‫סביבה‪ :‬מדינה המצויה בהליכי קבלת תרבות המערב ועל כן‬
‫מהווה‬
‫קרקע פורייה ליזמות עסקית מסוג זה‬
‫חברה‪ :‬חדשנות‪ ,‬יצירתיות‪" ,‬בית של מותגים" ו "חווית קניות"‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪52‬‬
‫מדיניות מש”א באסטרטגית מובחנות‬
‫שיתוף – תרבות של שיתופיות‬
‫גיוס חיצוני – אנשים חדשים מביאים רעיונות חדשים‬
‫יחסי שת"פ בין מנהלים לעובדים – מנהלים וצוות העובדים אחראים על‬
‫ניהול בהתאם לחזון‬
‫תמריצים – אישיים וצוותיים‬
‫קריטריונים קבוצתיים‬
‫עבודת צוות‬
‫הכשרות מקצועיות‬
‫התנהגות יצירתית ומתחדשת‬
‫גמישות למול שינויים‬
‫תפקוד טוב באי בהירות‬
‫מיקוד לטווח ארוך‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪53‬‬
‫פעילויות מש”א‬
‫מה נדרש להוסיף?‬
‫מנהל מש"א שותף בהנהלה ליצירת היתרון התחרותי‬
‫יישום מורחב של כישורים‬
‫מסלולי קריירה‬
‫ביצוע אינטגרציה בין נושאי משאבי אנוש והאסטרטגיה הארגונית ולא‬
‫התמקדות בכל מופע בפני עצמו‬
‫פעילות מש"א מתרכזת בתחום של קידום ויעוץ להנהלה הבכירה תוך‬
‫שימוש בכלי ניהול גמישים‬
‫פיתוח אוריינטציה שירותית ויתרון טכנולוגי‬
‫התמקדות בשיתוף וחדשנות‪ ,‬עיצוב ארגוני‪ ,‬שינדוס והטמעת תהליכי‬
‫איכות‬
‫שימור יכולות המשאב האנושי בארגון על מנת לשמר את היתרון‬
‫התחרותי‬
‫קידום שינויים ארגוניים ואיזון הכישורים והיכולות של העובדים בהתאמה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪54‬‬
‫הארגון‬
‫לצורכי‬
‫ארכיטקטורה ארגונית – עתיד‬
‫(‪01 , Segal‬‬
‫‪ - PILLAR‬תרבות הארגון‬
‫ערכי ליבה‪:‬‬
‫להיות‬
‫‪ )1‬תרבות של שותפות ופתיחות לשינויים – שינוי מתמיד כדי‬
‫צעד אחד לפני הצרכים והרצונות של השוק‪.‬‬
‫‪ )2‬חשים כי הערכים שאנו מבטאים כלפי העולם החיצוני‬
‫יבואו‬
‫לידי ביטוי גם באופן פנימי‪ .‬עלינו להתייחס לעובדים‬
‫שלנו באותו‬
‫אופן כמו שאנו מתייחסים ללקוחות ולספקים שלנו‪.‬‬
‫‪ )3‬הפיכת ערכים של בעלי העניין לערכים במונחים של‬
‫הצלחה‬
‫עסקית‪ .‬חברותי‪ ,‬שאפתן ונועז (‪ – )FAB‬ערכים‬
‫שהעובדים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪55‬‬
‫תרבות יזמית‬
‫תרבות זו מתמקדת באנשים כמשאב הגדול ביותר ומעצבת‬
‫את אופן המחשבה והפעילות בכל מקום בארגון לקראת‬
‫הובלה בשוק‪.‬‬
‫היא מטפחת ‪ 3‬התנהגויות הבונות את יכולת החברה‬
‫להתמודדות תוך גמישות לקבלת שינוי‪:‬‬
‫‪ – passion for winning‬תמיכה ללא תנאים בכדי לאתגר‬
‫אחד את השני לצמיחה ולהשגת המטרה‪.‬‬
‫‪ – liberating value‬בהירות באשר לכיוון אליה הולכת‬
‫החברה‪ ,‬במסגרת של סטנדרטים וערכים משותפים‪ ,‬הרגשת‬
‫חופשיות להשגת מצויינות בכל התחומים‪.‬‬
‫‪ – connected creativity‬שימוש במשאבים לצורך עידוד‬
‫פורצת גבולות‪ ,‬ע"מ ליצור המשכיות בצמיחת העסק‪.‬‬
‫חשיבה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪56‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫כישורי ליבה‪ Selfridges :‬יודעת להציע חוויית קניות ובילוי‪,‬‬
‫מגוון‬
‫של מותגים מובילים‪ ,‬תוך שמירה על חדשנות‬
‫ויצירתיות‪.‬‬
‫”‪"It is a great place to shop‬‬
‫קוד אתי‪ :‬כלל ארגוני‬
‫סמלים‪ )1 :‬דגל מקומי לצד דגל אנגליה‬
‫‪Selfridges Central Europe )2‬‬
‫‪ )3‬מבנה בעל עיצוב פנימי זהה לחנות הלונדונית (עד‬
‫כמה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש שניתן)‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫מנהגים‪ :‬אירועים המושתתים על המסורת המקומית‬
‫טקסים‪ 1 :‬דצמבר‪ -‬חג לאומי‬
‫נשף חג המולד לצוות‬
‫ערב ראש השנה האזרחית‬
‫‪Labor day‬‬
‫‪Name Day‬‬
‫שגרה‪:‬‬
‫שגרת אירועים ייחודיים ויוצאי דופן במונחים מקומיים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪58‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬מטריצה ארגונית‬
‫מבנה ארגוני‪ :‬היררכי‪ .‬ביזוריות במבנה מש"א‬
‫מוטת שליטה‪ :‬כל חנות הופכת ליחידה תפעולית שמהווה מרכז עלות ורווח‪.‬‬
‫היא‬
‫מקבלת תקציב שנתי כולל פעילויות מש"א ועליה לעמוד‬
‫ביעדי‬
‫מכירות שנתיים‬
‫רמות היררכיה‪ :‬לכל יחידה תפעולית יש מנהל עסקי לכל תחום ‪ +‬מנהל‬
‫מש"א‬
‫מקומי הכפוף לו ניהולית ומדווח לו‪ .‬מקצועית הינו כפוף‬
‫למנהל‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪59‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬תהליכים ושיטות‬
‫תהליכי תקשורת‪ :‬קביעת מדיניות תקשורת לקבוצה‪.‬‬
‫פורומים ‪:‬‬
‫פורום הנהלה בכירה – אחת לשבועיים‬
‫פורום מטה תפעול – אחת לרבעון‬
‫פורום מש"א – אחת לחודש‬
‫פורום הנהלות מקומיות – אחת לשבועיים‬
‫פורום מנהלים – חצי שנתי‬
‫פורום חטיבתי – רכש‪+‬לוגיסטיקה‪ ,‬כספים‬
‫–‬
‫אחת לרבעון‬
‫פורום עובדים – חצי שנתי בכל יח'‪,‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪60‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬תהליכים ושיטות‬
‫ניהול מידע ‪ - :‬מע' דוא"ל בכל הארגון‬
‫ ‪ – ERP‬כל היישומים צריכים 'לדבר האחד‬‫עם‬
‫השני'‬
‫ עיתון של ‪ – Selfridges‬אחת לרבעון‬‫ תחזוקת אתר אינטרנט – פורום עובדים‪,‬‬‫הצגת כל‬
‫מופעי מש"א‪( B2C ,‬לא מסחר‪ ,‬רק שרות)‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪61‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬תהליכים ושיטות‬
‫שיטות ניהול ‪ :‬שילוב של ‪ MBO‬ו‪ . TQM -‬שילוב שיטת ‪ MBO‬המונחית‬
‫תוצאות‪ ,‬על פיה מודדים את ביצועי העובד על בסיס‬
‫היעדים‬
‫שהוצבו בפניו‪ ,‬ושיטת ‪ TQM‬שמטרתה השגת סינרגיה‬
‫קבוצתית‬
‫לשיפור האיכות במוצרים‪/‬שירותים‪.‬‬
‫תהליך קבלת החלטות‪ :‬ההכרעה נתונה בידי ההנהלה המקומית בכפיפות‬
‫לאסטרטגיה העסקית של החברה כולה‪.‬‬
‫ניהול ידע‪ :‬החברה הינה ארגון לומד‪ -‬מצויה בתהליכים תמידיים של למידה‬
‫על‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪62‬‬
‫‪Benchmarking to best practice: Macy’s‬‬
‫גיוס‪ :‬אינטרנט‪ ,‬אוניברסיטאות – פרסום‪' ,‬חבר מביא חבר'‪,‬‬
‫מכרז‬
‫פנימי ‪job posting -‬‬
‫• מיון‪ :‬על בסיס ניתוח עיסוקים מפורט ועדכני – ‪job‬‬
‫‪description‬‬
‫‪Career profile‬‬
‫‪Biodata‬‬
‫שאלונים מקדימים לראיונות‬
‫מרכזי הערכה – פנימיים לדרגות זוטרות וחיצוניים‬
‫לדרגות‬
‫ניהול‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪63‬‬
‫‪Benchmarking to best practice: Macy’s‬‬
‫ניהול קריירה (עפ"י המודל של ארנולד‪)1997 ,‬‬
‫ פיתוח מסלולי קריירה‬‫ מכרזים פנימיים‪/‬ניהול אינפורמציה‬‫ ספרי קריירה‬‫ סדנאות קריירה‬‫ תוכנות קריירה‬‫ ייעוץ קריירה‬‫ תוכנית פיתוח אישית‬‫ תכנון המשכיות – ‪succession‬‬‫ משימה ‪ /‬רוטציה‬‫ מרכזי הערכה‬‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪64‬‬
‫‪Benchmarking to best practice: Macy’s‬‬
‫מנהיגות‪:‬‬
‫ גיוס גלובאלי‬‫ ההנהגה הבכירה תהיה קוסמופוליטית‬‫ תוכניות פיתוח למנהלים עפ"י פילוח תפקידים ונקודות‬‫בקריירה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪65‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫תכנון‪ :‬א‪ .‬התחומים שזיהינו כבעייתיים‪ :‬בניית צפי לדרישת כ"א‪ ,‬בניית‬
‫צפי‬
‫לגיוס‪ ,‬ניהול קריירה‪ ,‬מנהיגות‪ -‬שיפור ביצועים‪,‬‬
‫‪empowerment‬‬
‫ב‪ .‬חברה להשוואה – ‪Macy’s‬‬
‫ג‪ .‬שיטת איסוף נתונים – איסוף מידע מהסביבה החיצונית‬
‫והפנימית‪:‬‬
‫חיצונית‪:‬‬
‫ בחינת שוק העבודה‬‫ סקרי שכר‬‫ דמוגרפיה‬‫ חשיפה לאינטרנט‬‫ בורסה‪ ,‬מדדים פיננסיים‬‫פנימית‪:‬‬
‫‪ -‬איכות וכמות מש"א בהווה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪66‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫מבנה מש"א‬
‫סמנכ"ל מש"א‬
‫מנהל הטבות ותגמול‬
‫מנהל הדרכה ופיתוח‬
‫ותקשורת‬
‫מנהל מש"א תפעול‬
‫קמעונאות‬
‫מנהל מש"א מטה‬
‫מנהל מש"א בוקרשט‬
‫מנהל מש"א מנצ'סטר‬
‫מנה"ל מש"א אוקספורד‬
‫תיאור תפקיד סמנכ"ל מש"א ומנהל מש"א רומניה – נספח ‪2‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪67‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫מדוע השינוי במבנה מש"א?‬
‫חיזוק משאבי אנוש כשותף בבניית יכולות החברה ויחידותיה‪.‬‬
‫‬‫הבטחת מענה ממוקד ומקצועי לצורכי היחידות במסגרת אסטרטגיית וחזות‬
‫‬‫החברה‪.‬‬
‫ייצור התמחות ומקצוענות בתחומי הפעילות השונים של מש"א‪.‬‬
‫‬‫הגדרת אחריות וסמכות לכל אחד מתחומי הליבה של מש"א‪.‬‬
‫‬‫הבטחת ראייה מערכתית בכל פעילות ביחידות השונות‬
‫‬‫ניהול מש"א בארגון גלובלי‪:‬‬
‫גישה פוליצנטרית המספקת מרחב פעולה ליחידות העסקיות כך‪:‬‬
‫האצלת סמכויות לקבלת החלטות אופרטיביות למנהלים המקומיים‪ ,‬תוך הצבת‬
‫‪.1‬‬
‫גבולות מוגדרים של תרבות חב' האם וערכיה‪ ,‬תחת מטריית פיקוח של ההנהלה‬
‫הראשית‪.‬‬
‫העברת דיווחים וקבלת אישורים מההנהלה הראשית‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪68‬‬
‫חזון משאבי אנוש‬
‫אנו רואים בעובדינו כמשאב העיקרי של החברה‪ .‬נשאף לטפח‬
‫את עובדינו להגשמת חזון החברה וערכיה‪ ,‬תוך חתירה ל‪:‬‬
‫חדשנות ‪ -‬יישום תהליכים ושיטות מתקדמות‬
‫ מתן מענה לשינויים ושיפורים‬‫יוזמה‬
‫מקצועיות ‪ -‬למידה מתמדת‪ ,‬ביקורת עצמית‪ ,‬התפתחות‬
‫אישית‬
‫ ביחסי עבודה המבוססים על אמון ושקיפות‬‫הוגנות‬
‫אנו נפעל על מנת שעובדינו יכירו את החברה ויראו בה מקור‬
‫לגאווה‬
‫תהווה מקום תעסוקה אטרקטיבי‬
‫והחברה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪69‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫גיוס‪:‬‬
‫”‪“Hiring good people is part work, part art and part luck‬‬
‫(‪)www.workforce.com‬‬
‫ אינטרנט‬‫ אוניברסיטאות‬‫ 'חבר מביא חבר'‬‫ מכרז פנימי – ‪( job posting‬פרופיל האנשים הנדרשים לארגון‪ -‬נספח ‪)3‬‬‫ ‪ relocation‬למנכ"ל‬‫בהתייחס למודל מחזור החיים של אדיג'ס (‪ ,)1992‬הרי שהשלב בו תימצא החב'‬
‫ברומניה יהא שלב הלידה‪ .‬בשלב זה לא כדאי לה ליטול על עצמה סיכונים אלא עליה‬
‫להתבסס על ידע ושוק מקומיים‪ .‬תהליך ה‪ relocation -‬הינו מורכב ויקר גם בשל‬
‫מעורבות המשפחה של העובד המוצב ולכן חברות אינן ממהרות להשתמש בו‪.‬‬
‫לפיכך‪ ,‬בשלב זה יבוצע ההליך עבור מנכ"ל השלוחה בלבד‪ .‬בשלבים מתקדמים יותר‪,‬‬
‫ובמידת הצורך‪ ,‬תוכל החברה לבצע התהליך עבור עובדים נוספים‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪70‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫מיון‪:‬‬
‫ על בסיס ניתוח עיסוקים מפורט ועדכני‬‫– ‪job description‬‬
‫ ‪Biodata‬‬‫ שאלונים מקדימים לראיון‬‫ מרכזי הערכה – פנימיים לדרגות זוטרות וחיצוניים לדרגות‬‫ניהול‬
‫ ‪ – ROE‬מבחני נטיות‬‫ ראיונות‬‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪71‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫ניהול קריירות (עפ"י המודל של ארנולד ‪)1997‬‬
‫ פיתוח מסלולי קריירה‬‫ מכרזים פנימיים‪/‬ניהול אינפורמציה‬‫ ספרי קריירה‬‫ סדנאות קריירה‬‫ תוכנות קריירה‬‫ ייעוץ קריירה‬‫ תוכנית פיתוח אישית‬‫ תכנון המשכיות – ‪succession‬‬‫ משימה ‪ /‬רוטציה‬‫ מרכזי הערכה‬‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪72‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫מנהיגות‪:‬‬
‫‪– LGP- LEADERSHIP GROWTH PROFILE‬‬
‫פרופיל מנהיגותי לצמיחה שהינו‪:‬‬
‫ כלי המגדיר התנהגויות המאפיינות מנהיגים בארגון צומח‬‫ כלי לגיוס ומיון – ליצירת פוטנציאל ניהולי עתידי‬‫ כלי לפיתוח והערכה של ביצועים ע"י שימוש בסולם ערכים‬‫של‬
‫‪ 5-1‬לכל התנהגות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪73‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫‪The Leadership Growth Profile‬‬
‫בניית מחוייבות לצמיחה‬
‫יכולת השפעה אסטרטגית‬
‫מחוייבות צוותית‬
‫הובלת צוות‬
‫עשייה מכוונת צמיחה‬
‫תפיסת העתיד‬
‫מניע שינוי‬
‫פיתוח עצמי ושל אחרים‬
‫העצמת אחרים‬
‫יצירת חזון לצמיחה‬
‫שאיפה לצמיחה‬
‫חשיבה פורצת גבולות‬
‫מודעות ארגונית‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫פירוט ההתנהגויות בנספח ‪4‬‬
‫‪74‬‬
‫בניית ארגון בעל רמת ביצועים גבוהה‬
‫מה על‬
‫הארגון‬
‫לבצע ?‬
‫בניית יכולות‬
‫הארגון‬
‫בניית‬
‫יכולות‬
‫מנהיגותיו‬
‫ת‬
‫צמיחה‬
‫בניית‬
‫יכולות‬
‫וכישורים‬
‫אישיים‬
‫מה על הפרט לבצע ?‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪75‬‬
‫תפקידו של המנהיג‬
‫מצב החב'‬
‫‪Start-up‬‬
‫תפקיד מרכזי‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫יצירת חזון לעסק‬
‫ביסוס מומחיויות הליבה השיווקיות‬
‫והטכנולוגיות‬
‫בניית קבוצת המנהלים‬
‫מאפיינים רצויים‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬
‫‪.14‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫ראיית השלם‬
‫איש עשייה‬
‫ידע מעמיק בתחומים טכנולוגיים‬
‫קריטיים‬
‫מיומנויות ארגוניות‬
‫מיומנויות גיוס‬
‫כישורי בניית קבוצה‬
‫כושר סיבולת גבוה‬
‫כריזמטיות ומנהיגות‬
‫מתכננים לטווח ארוך‬
‫מקצוענים בתחומם‬
‫משתמשים בהבנה ארגונית‬
‫להובלת הארגון לצמיחה‬
‫מפתחים כפיפים‪,‬מאצילים‬
‫סמכויות‪ ,‬דורשים ביצועים‬
‫מובילים בתהליכי שינוי‬
‫ראש גדול‬
‫‪76‬‬
‫ארכיטקטורה ארגונית ‪ -‬עתיד‬
‫(‪001 , Segal‬‬
‫‪ – PILLAR‬משאבי‪-‬אנוש‬
‫• הערכת ביצועים‪:‬‬
‫תהליך ‪PDP‬‬
‫‪Performance Development Plan‬‬
‫ תהליך משוב והערכה‬‫ סקירת ביצועים אישיים‬‫ בדיקת פרופיל מנהיגותי כמרכיב באסטרטגית‬‫הצמיחה‬
‫ מתן מענה לתכנית פיתוח ושיפור אישי‬‫ כלי אחיד להערכת מנהלים‬‫מדידה‬
‫‬‫משאבי אנוש‬
‫אסטרטגיות של‬
‫ובחינה – הצבת יעדים – ‪ BSC‬וקשר לתגמול‪77‬‬
‫מופעי משאבי אנוש ואסטרטגיה‬
‫בחינת מופעי מש"א הווה‪-‬עתיד בהתאם לאסטרטגיה‬
‫נושא‬
‫מצוי‬
‫רצוי‬
‫קיום תהליך שאינו מובנה תכנון לטווח קצר וארוך‬
‫תכנון‪:‬‬
‫ואינו מחולק לתכנון טווח ‪ -‬איסוף מידע מהסביבה החיצונית‬
‫טווח קצר וטווח ארוך‬
‫והפנימית‬
‫קצר וטווח ארוך‬
‫ בניית צפי לדרישת כ"א‬‫ בניית צפי לגיוס‬‫ משוב על תהליך התכנון‬‫גיוס‪:‬‬
‫ניידות פנימית‬
‫ קביעת מדיניות גיוס אחידה‬‫גיוס ומיון‬
‫גיוס חיצוני‬
‫ נוהל מיון‪ ,‬גיוס וקליטה‬‫עיתונות‬
‫ מקורות גיוס‪ :‬חיצוניים‪ ,‬פנימיים‪,‬‬‫עיתונות‪ ,‬אינטרנט‬
‫מיון‪ :‬מרכזי הערכה‪ ,‬מבחנים‪,‬‬
‫ראיונות‬
‫קליטה‪ :‬בניית מדיניות לקליטת‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪78‬‬
‫עובד‬
‫מופעי משאבי אנוש ואסטרטגיה‬
‫בחינת מופעי מש"א הווה‪-‬עתיד בהתאם לאסטרטגיה‬
‫נושא‬
‫הדרכה ופיתוח‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫מצוי‬
‫ הדרכה בנושא שינוי‬‫והסתגלות‬
‫ תוכניות להרחבת מיומנויות‬‫עובדים‬
‫ סדנאות פיתוח בתחום‬‫המכירות והניהול‬
‫ פיתוח מנהלים‪ -‬איתור‬‫יכולות מפתח של מנהלים‬
‫ סיוע בקביעת יעדים‬‫ מטרת הפעילות‪ -‬הנאה ולא‬‫רק למידה‬
‫ גישת התרגול כמסייעת‬‫למידה‬
‫הנחה‪ :‬קיימות סדנאות‬
‫לפיתוח עבודת צוות‬
‫רצוי‬
‫תהליך איתור צרכים‬‫ בניית תוכנית ויישום‪,‬‬‫בחלוקה לאוכלוסיית‬
‫ בקרה ומשוב על הפעילות‬‫ פיתוח יכולות הדרכה‬‫בארגון‬
‫ תהליך מדידת אפקטיביות‬‫(‪)ROI‬‬
‫ בניית תוכנית תוך‬‫התייחסות לתקציב‬
‫בניית תוכנית הדרכה‬‫בנושאי שירות‬
‫‪79‬‬
‫מופעי משאבי אנוש ואסטרטגיה‬
‫בחינת מופעי מש"א הווה‪-‬עתיד בהתאם לאסטרטגיה‬
‫נושא‬
‫מצוי‬
‫תגמול‬
‫ רמות שכר מעל‬‫הממוצע‬
‫ בונוסים‬‫אישיים‪/‬צוותיים‬
‫הערכת ביצועים‬
‫ניידות פנימית‬
‫גיוס חיצוני‬
‫עיתונות‬
‫רצוי‬
‫ סקר שכר‬‫ קביעת מדיניות שכר ותגמול‬‫עפ”י יעדים‬
‫ ניהול מאגרי מידע בנושא שכר‬‫למנהלים ככלי לקבלת החלטות‬
‫ אישי פיתוח ‪ PDP‬תהליך יישום‬‫ובשיתופם למנהלים‬
‫ משתנים פיתוח ‪ LGP‬תהליך‬‫יישום ובשיתופם למנהלים‬
‫התנהגותיים‬
‫כלי קישור‬
‫בין השגת‬
‫ ניהול לרמות אישי ‪BSC‬‬‫יעדים‬
‫ העובדים לכל ביצועים הערכת‬‫לתגמול‬
‫ ניהול יעדים עפ"י ‪MBO -‬‬‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪80‬‬
‫מופעי משאבי אנוש ואסטרטגיה‬
‫בחינת מופעי מש"א הווה‪-‬עתיד בהתאם לאסטרטגיה‬
‫נושא‬
‫ניהול קריירה‬
‫מצוי‬
‫לא קיים‬
‫רצוי‬
‫הנהלה‪:‬‬
‫ בניית תוכנית קריירה אישית‬‫למנהלים בכירים‬
‫ תוכנית ‪ succession‬לדרג ניהול‬‫תוכנית הערכה למילוי פונקציות‬
‫בכירות בארגון ותוכנית השלמת‬
‫פערים בין המצוי לרצוי‬
‫ בניית עתודה ניהולית‬‫כלל העובדים‪:‬‬
‫ מסלולי קריירה רחבים עם‬‫מסלולי קידום רבים‬
‫בניית כלי מעקב למדדי ביצועי מש”א ‪KPI - Key Performance Indicator -‬‬
‫(היקף שעות הדרכה‪ ,‬רמת תחלופה‪ ,‬מס’ תאונות עבודה‪ ,‬היקף פעילויות רווחה)‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪81‬‬
‫אנוש‬
‫מערך בקרה והערכה לביצועי הארגון‪ ,‬תוך ניתוח הממצאים ואיתור‬
‫כשלים‬
‫(שימוש בהערכת ביצועים‪ BSC, KPI ,‬וכל מדדי הבקרה האחרים)‬
‫בניית תוכניות הדרכה‪ ,‬סדנאות לשיפור תהליכים וצמצום פערים בין‬
‫המצוי לרצוי‬
‫הובלת שינוי ‪ -‬הנעת אנשים לשינוי‪ ,‬להפריד במהירות מקונספציות‬
‫ישנות‪ .‬שינוי סכמות מחשבתיות בהתמדה בהתאם למערך הבקרה‬
‫וההערכה‪.‬‬
‫יצירת תחושת שיתופיות ומחויבות ארגונית של כלל העובדים‪ ,‬לשם‬
‫התגייסות העובדים להשגת החזון‬
‫טיפוח למידה בקבוצות ‪ -‬למידה היוצרת סנרגיה על רקע של תרבות‬
‫תקשורת פתוחה‪ ,‬שקיפות ושותפות בידע (תהליכים של מעורבות‬
‫עובדים)‬
‫(פ‪.‬סנג'י‪)1995 ,‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪82‬‬
‫ניהול משאבי אנוש ‪Selfridges‬‬
‫קלאסי מול אסטרטגי – תמונת מצב נוכחי‬
‫תפקיד אסטרטגי‬
‫ניהול קלאסי‬
‫ניהול אסטרטגי‬
‫ שותפות להחלטות‬‫עסקיות‬
‫ תכנון עסקי‬‫ מהירות קבלת החלטות‬‫ תכנון‬‫‪ -‬מאפייני יוזמות מש"א‬
‫יחסי עובדים‬
‫אין מעורבות‬
‫איטית‬
‫קצר מועד‬
‫תגובה‪/‬פתרון‬
‫לקוחות פנים‪/‬חוץ‬
‫מעורבות גבוהה‬
‫מהירה‬
‫קצר מועד לפי הצורך‬
‫יוזמה ומעורבות‬
‫תקשורת ומידע‬
‫ אופן העברה‬‫ רמת התקשורת‬‫‪ -‬מקורות התקשורת‬
‫פונקציונלי‬
‫ מיון‬‫ קריטריוני מיון‬‫ שכר‬‫ יחסי עבודה‬‫ קטגוריות עיסוק‬‫ פיתוח והדרכה‬‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫ניהול קלאסי‬
‫ניהול אסטרטגי‬
‫לא ישירה‬
‫אין שקיפות‪/‬נמוכה‬
‫פנימיים והיררכים‬
‫ישירה‬
‫שקיפות‪ /‬גבוהה‬
‫לפי הצורך‬
‫ניהול קלאסי‬
‫ניהול אסטרטגי‬
‫מנותק ושולי‬
‫התאמת עובד לעיסוק‬
‫יציב ותלוי תפקיד‬
‫מו"מ קיבוצי ומופרד‬
‫הרבה‬
‫מקצועי‬
‫מרכזי ומעורב‬
‫התאמת עובד לארגון‬
‫גמיש ותלוי ביצוע‬
‫חוזים אישיים ושת"פ‬
‫מעט‬
‫כללי‪ ,‬ארגון לומד‬
‫‪83‬‬
‫‪Balanced Score Card‬‬
‫שביעות רצון צרכן‪/‬לקוח ‪Consumer/Customer -‬‬
‫‪Satisfaction‬‬
‫יוזמה‬
‫‪ .1‬תלונות לקוחות‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫הורדת מס' תלונות לקוחות דו"ח חודשי של תלונות‬
‫לשיעור של עד ‪ 5%‬מהיקף והחזרות‬
‫המכירות‬
‫‪ .2‬פעילות מועדון לקוחות‬
‫בחלוקה לרמות‪:‬‬
‫רגיל‬‫‪Silver‬‬‫‪Gold-‬‬
‫הרחבת היקף לקוחות‬
‫והגברת נאמנות לקוחות‬
‫(שימור)‬
‫עלייה בהיקף חברי מועדון‬‫לקוחות‪ 1500 -‬מצטרפים‬
‫בחודש‪.‬‬
‫דוח חודשי של היקף‬‫מכירות בניתוח פלחי לקוח‬
‫‪ .3‬סקר שביעות רצון‬
‫לקוחות‪ -‬פנימי וחיצוני‬
‫שיפור שירות תוך‬
‫התמקדות בלקוח‬
‫ניתוח סקר ברמה רבעונית‪.‬‬
‫הסקת מסקנות ותוכניות‬
‫פעולה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪84‬‬
‫‪Balanced Score Card‬‬
‫חדשנות וצמיחה ‪Innovation and -‬‬
‫‪Growth‬‬
‫מדידה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫יוזמה‬
‫העלאת רמת שירות‬
‫‪ .1‬פיתוח שירות של‬
‫עיצוב פנים לבית ולמשרד יצירת ערוץ שירות ייחודי‬
‫‪ .2‬הקמת מסעדה‬
‫אוריינטלית רומנית‬
‫‪ .3‬פיתוח פרוייקט צמיחה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫דיווח על מס' פניות לקבלת‬‫שירות זה‬
‫‪ 70%‬מן הפונים לקבלת‬‫השירות יבצעו רכישה‬
‫היקף הרכישה של הפונים‬‫יהא גדול לפחות ב‪30% -‬‬
‫מהרכישות הרגילות‬
‫הגדלת היקף המכירות ע"י ‪-‬השגת מחזור מכירות יומי‬
‫יצירת אטרקציה תיירותית בגובה של ‪ $ 200,000‬ביום‬
‫ותוספת לחוויית הקנייה‬
‫והבילוי‬
‫ביצוע ‪ 6‬סדנאות שנתיות‬
‫להנהלה הבכירה‬
‫ביצוע בפועל וקבלת משוב‬
‫בסוף כל סמינר‬
‫‪85‬‬
‫‪Balanced Score Card‬‬
‫פיתוח הון אנושי ‪Personal Development -‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫‪ .1‬מיקסום ביצועי הדרג‬
‫הניהולי הבכיר‬
‫שיפור ביצועי הדרג‬
‫הניהולי הבכיר‬
‫ביצוע הערכת ביצועים ל‪50 -‬‬‫מנהלים בכירים‬
‫‪– DIVERSITY .2‬‬
‫שונות הרכב האוכלוסייה‬
‫העלאת המודעות לנושא‬
‫ה‪ diversity -‬על סדר‬
‫היום‬
‫קליטת מנהל‪/‬ת מש"א‬‫מקומי‪/‬ת‬
‫‪ 75%‬מקרב העובדים‬‫מקומיים‬
‫באופן עקרוני‪ -‬העסקה של‬‫‪ 50%‬בקליטה חדשה‬
‫‪ .3‬יכולות מנהיגותיות‬
‫שיפור יכולות מנהיגותיות‬
‫של ההנהלה הבכירה‬
‫השתתפות בקורס מנהיגות‬‫‪-‬הדרכה לתהליך ה‪pdp-lgp -‬‬
‫‪ .4‬הדרכה‬
‫פיתוח המשאב האנושי‬
‫ביצוע תוכנית ההדרכה‬‫בהתאם למטרותיה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪86‬‬
‫‪Balanced Score Card‬‬
‫תפעול ‪Operation -‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫‪ .1‬פריסת מערכות מידע‬
‫‪IS‬‬
‫שימוש לקוחות פנים‬
‫וספקים‬
‫שימוש של למעלה מ‪50% -‬‬
‫‪ .2‬שינוי במבנה ארגוני‬
‫תמיכת ‪ HR‬בהשגת יעדי‬
‫הארגון‬
‫תוכנית פעולה – יישום עפ"י‬
‫שלבים‬
‫‪ .3‬הפיכת כל חנות‬
‫ליחידת עלות ורווח‬
‫עמידה בתקציב שנתי‬
‫דיווח חודשי על מצב תקציב‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪87‬‬
‫‪Balanced Score Card‬‬
‫תוצאות עסקיות‪/‬פיננסיות – ‪Finance‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫‪ .1‬מחזור מכירות‬
‫גידול שנתי של ‪15%‬‬
‫דוח מכירות‬
‫‪ .2‬רווח גולמי‬
‫גידול שנתי של ‪30%‬‬
‫דוח מכירות‬
‫‪ .3‬נתח שוק‬
‫‪ 25%‬בשנה הראשונה‬
‫מחקר וניתוח ברמה חודשית‬
‫בשנה הראשונה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪88‬‬
‫‪HR Score Card‬‬
‫שביעות רצון צרכן ‪ /‬לקוח – ‪Consumer/Customer‬‬
‫‪Satisfaction‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫סקר עמדות שנתי של‬
‫‪.1‬‬
‫עובדים‪ .‬ימדדו המדדים‬
‫הבאים‪:‬‬
‫שביעות רצון‪:‬‬
‫מנהל ישיר‬
‫חברים בעבודה‬
‫סביבת עבודה‬
‫תגמול‬
‫מחוייבות ארגונית‬
‫פיתוח אישי‬
‫ביצועים עסקיים‬
‫ניהול השינוי‬
‫הסקר ייבנה וינותח ע"י חברה‬
‫חיצונית לצורך הבטחת מהימנותו‬
‫ולשם שמירה על אנונימיות‬
‫השתתפות של ‪ 100%‬עובדים‬
‫ניתוח הנתונים והצגת תוכנית‬
‫פעולה ל‪ 2 -‬קטגוריות בהן נתגלו‬
‫בעיות‬
‫הניתוח יבוצע גם בחלוקה ליחידות‬
‫עסקיות לקבלת מיפוי מקסימלי‬
‫‪ .2‬צוות 'אחורי הבית' מגיע‬
‫ל'קדמת הבית'‬
‫התחברות ללקוח הפנימי והחיצוני‬
‫קיום ‪ 2‬סדנאות להכרת שרשרת‬
‫האספקה‪ ,‬תהליכי מכירה‪ ,‬בעיות‪.‬‬
‫לבסוף‪ -‬התנסות בשטח‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪89‬‬
‫‪HR Score Card‬‬
‫חדשנות וצמיחה ‪Innovation and -‬‬
‫‪Growth‬‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫יוזמה‬
‫מדידה‬
‫‪ .1‬פיתוח פרוייקט צמיחה‬
‫פיתוח פרוייקט צמיחה להנהלה‬
‫הבכירה (סמנכ"לים ומנהלי‬
‫חנויות)‪.‬‬
‫סמינר הצמיחה יבוצע במתכונת‬
‫של‬
‫סיעור מוחות בהנחיית יועץ חיצוני‪.‬‬
‫כל המפגשים ייערכו מחוץ למשרדי‬
‫החברה‪.‬‬
‫תוצרי המפגשים יתוקשרו לשאר‬
‫המנהלים בחברה‬
‫התחברות לחזון הצמיחה של‬
‫החברה ולתרבותה‪.‬‬
‫ביצוע בפועל‬
‫‪ .2‬תרבות יזמית‬
‫פעילות כלל ארגונית במהלכה‬
‫יתבצע תקשור של התרבות‪:‬‬
‫פרוייקט צמיחה למנהלים‬
‫הדרכות לעובדים‬
‫הצעת יוזמות אישיות‬
‫הטמעה‬
‫מעקב ובקרה אחר היוזמות ברמות‬
‫הבאות‪:‬‬
‫עובד‬‫צוות‬‫מחלקה‬‫‪-‬יחידה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪90‬‬
‫‪HR Score Card‬‬
‫חדשנות וצמיחה – ‪Innovation and Growth‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫‪ .3‬קוד העקרונות‬
‫הטמעה‬
‫שינוי בהתנהגות עובדים לאורך‬
‫זמן‬
‫‪ .4‬צוותי שיפור‬
‫מתודולוגיה של הצפת בעיות‬
‫ופתרונן‬
‫בהנחיית אחד המנהלים‬
‫ראש צוות‬
‫ריכוז הפעילות ע"י מנהל‪/‬ת מש"א‬
‫הקמת ‪ 2-3‬צוותים‬
‫פגישה אחת לשבועיים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫פגישה חצי שנתית לדיווח פעילות‬
‫והישגים להנהלה המקומית‬
‫‪91‬‬
‫‪HR‬‬
‫‪Score‬‬
‫‪Card‬‬
‫פיתוח הון אנושי – ‪Personal Development‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫‪ .1‬הדרכה (גולדשטיין‪)1993 ,‬‬
‫בניית תוכנית הדרכה שנתית‬
‫לפי‬
‫צורכי היח' העסקית‪ ,‬מחלקות‪,‬‬
‫התמחויות ותפקידים‪,‬‬
‫בנושאים‪:‬‬
‫ שירות‬‫ עבודת צוות‬‫‪ -‬שינוי‬
‫שיפור יכולות העובדים‬
‫צמצום הפער בין המצוי לרצוי‬
‫הערכת אפקטיביות‬‫הערכת ההדרכות‪ROI -‬‬
‫והערכה איכותית‬
‫ תכנון תקציבי של ההדרכות‪-‬‬‫הגדרה בתקציב השנתי‬
‫‪ -‬ביצוע ההדרכות‬
‫‪ .2‬יכולות מנהיגותיות‬
‫ תהליך ‪ PDP-LGP‬כולל‬‫הדרכות‬
‫ ביצוע הדרכות בהתאם‬‫למיומנויות של הפרופיל‬
‫המנהיגותי‬
‫‪PRESENTATION SKILLS -‬‬
‫שיפור היכולות‬
‫שיפור ביצועים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪92‬‬
‫‪HR Score Card‬‬
‫פיתוח הון אנושי – ‪Personal Development‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫‪ .3‬ניהול קריירות (לפי ארנולד‪,‬‬
‫‪)1997‬‬
‫פיתוח מסלולי קריירה‬
‫‬‫מכרזים פנימיים‬
‫‬‫ניהול אינפורמציה‬
‫‬‫ספרי קריירה‬
‫‬‫סדנאות קריירה‬
‫‬‫תוכנית קריירה‬
‫‬‫ייעוץ קריירה‬
‫‬‫תוכניות פיתוח אישיות‬
‫‬‫תוכניות חניכה‬
‫‬‫תכנון המשכיות‬
‫‬‫משימה‪/‬רוטציה‬
‫‬‫מרכזי הערכה‬
‫‪-‬‬
‫שימור עובדים‬
‫התמקצעות‬
‫שיעור תחלופת עובדים‬‫אומדן ניוד אופקי ורוחבי של‬‫העובדים בתוך הארגון‬
‫‪HR FOR HR .4‬‬
‫תוכנית הכשרה לבניית מיומנויות‬
‫נדרשות למנהל מש"א הקשורות‬
‫לאסטרטגיה (נספח ‪)5‬‬
‫ביצוע תוכנית ההדרכה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪93‬‬
‫‪HR Score Card‬‬
‫פיתוח הון אנושי – ‪Personal Development‬‬
‫יוזמה‬
‫‪ .5‬מיקסום ביצועי הדרג‬
‫הניהולי‬
‫תהליך שיפור ביצועים‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫שיפור ביצועים‬
‫מדידה‬
‫הערכות שנתיות‬
‫‪PDP- LGP‬‬
‫התהליך יועבר לדרג ההנהלה‬
‫‪DIVERSITY .6‬‬
‫הקמת צוות היגוי שתפקידו‬
‫מיפוי אוכלוסיות העובדים‬
‫בחתך‬
‫לגיל‪ ,‬מין‪ ,‬מוצא‪ ,‬תפקיד‪.‬‬
‫צוות זה יגבש המלצות ויציגן‬
‫להנהלת החברה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫העלאת המודעות לנושא ה‪- -‬קליטת מנהל‪/‬ת מש"א‬
‫מקומי‪/‬ת‬
‫‪ diversity‬על סדר היום‬
‫‪ 75%‬מקרב העובדים‬‫מקומיים‬
‫באופן עקרוני‪ -‬העסקה של‬‫‪ 50%‬בקליטה חדשה‬
‫‪94‬‬
‫‪HR Score Card‬‬
‫תפעול ‪Operation -‬‬
‫יוזמה‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫מדידה‬
‫‪ .1‬שינוי במבנה הארגוני‬
‫הכנת תוכנית פעולה‬
‫גיוס מנהל‪/‬ת מש"א לכל יחידה‬
‫עסקית‪.‬‬
‫יש לבנות הגדרות תפקיד‪ ,‬תחומי‬
‫אחריות וסמכות‪ ,‬כפיפויות‬
‫יצירת מבנה חדש תומך אסטרטגיה‬
‫גיוסים ומיונים בפועל‬
‫‪ .2‬תקציב מש"א נפרד בכל יחידה‬
‫עסקית‬
‫עמידה במסגרת תקציבית‬
‫כימות מופעי מש"א‬
‫‪ .3‬ועדה להערכת עיסוקים‬
‫ועדה להערכת תפקידים‬
‫גיוס‬
‫ניתוח עיסוקים להנהלה ודרג ביניים‬
‫‪ 20‬עיסוקים במהלך השנה‬
‫‪ .4‬נוהל גיוס מיון וקליטה‬
‫תהליך קליטת עובד חדש‪:‬‬
‫אוגדן לעובד החדש‬
‫חונכות‪ -‬מקצועי חברתי וארגוני‬
‫תהליך ליווי‪ ,‬הסמכה והכשרה‬
‫הכשרת עובדים חדשים‪:‬‬
‫ השתלבותו היעילה של העובד‬‫במסגרת מפעלית ושימורו בחברה‬
‫הכרת התרבותה ארגונית של החב'‬‫ כלי לשמירת כוח אדם איכותי‬‫ יצירת סביבה תומכת ומטפחת‬‫לעובדים חדשים‬
‫ השתלבות מהירה של עובדים חדשים‬‫וקשר טוב עם העובדים הוותיקים‬
‫ פיתוח תרבות פנים ארגונית חזקה‬‫ותומכת‬
‫בניית תוכנית כניסה לתפקיד במהלכה‬
‫מעקב ומדידה ע"י שאלון‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪95‬‬
‫‪HR Score Card‬‬
‫תוצאות עסקיות ‪Finance -‬‬
‫מטרה ‪ /‬יעד‬
‫יוזמה‬
‫מדידה‬
‫‪ .1‬יתרות ימי חופשה‬
‫ניצול‬
‫להגיע למכסה השנתית‬
‫‪ .2‬זמני החלפת משמרת‬
‫קיצור‬
‫חפיפה של ‪ 10‬דקות‬
‫‪ .3‬שעות נוספות‬
‫קיצוץ‬
‫משמרת של ‪ 8‬שעות‬
‫‪ .4‬מכרז לציוד משרדי‬
‫הורדת עלויות‬
‫חסכון של ‪10%‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪96‬‬
‫תוכניות פעולה של מש"א‬
‫‪.1‬‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫שינוי במבנה הארגוני של מש"א‬
‫הצגת המבנה ואישור השינוי ע"י הנהלת החברה‬
‫תקשור פנימי לחטיבת מש"א‬
‫גיוס מנהלי‪/‬ות מש"א לכל יח' עסקית‬
‫הגדרת תפקיד‪,‬סמכויות ואחריות לכל בעל תפקיד במח'‬
‫מש"א‬
‫תקשור השינוי של המבנה לחטיבות השונות (תקשור‬
‫חוץ)‬
‫תוכנית הכשרה למנהלי‪/‬ות מש"א ‪HR FOR HR‬‬
‫‪ .2‬גיוס‬
‫‪ RELOCATION‬למנכ"ל הסניף ברומניה‬‫הכנת תוכנית צפי‬‫בחינת כ"א הקיים‪ :‬כמותית‪ ,‬איכותית ופונקציונלית‬‫תיאורי תפקיד‬‫הפעלת אתר האינטרנט (לשם גיוס דרך האתר)‬‫גיוס‬
‫‬‫בפועלאנוש‬
‫של משאבי‬
‫אסטרטגיות‬
‫אחראי‪:‬‬
‫סמנכ"ל מש"א‬
‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון ראשון‬
‫‪2003‬‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהל מש"א‬‫מקומי‬
‫מנהל מש"א‬‫תפעול קמעונאות‬
‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון ראשון‬
‫‪97‬‬
‫תוכניות פעולה של מש"א‬
‫‪ .3‬מיון‬
‫‪BIODATA‬‬
‫‬‫תהליכי מיון של מרכזי הערכה‬
‫‬‫ראיונות אישיים‬
‫‪-‬‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהל מש"א מקומי‪-‬עובדים‬
‫זוטרים‬
‫מנהל מש"א תפעול‬
‫קמעונאי‪-‬עובדים בכירים‬
‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון ראשון ‪2003‬‬
‫‪ .4‬קליטה‬
‫חונכות – שיגור עובדים ותיקים מהסניפים‬‫באנגליה‬
‫‪-‬אוגדן מידע לעובד החדש‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהלים ישירים‬‫מנהל מש"א מקומי‬‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון ראשון ‪2003‬‬
‫‪ .5‬אירוע פתיחה חגיגי‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהל‪/‬ת מש"א מקומי‪/‬ת‬
‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון ראשון ‪2003‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪98‬‬
‫תוכניות פעולה של מש"א‬
‫אחראי‪:‬‬
‫‪ .6‬קוד עקרונות לסניף‬
‫הפצה בערוצי התקשורת‪ :‬אינטרנט‪ ,‬לוחות מודעות‪ ,‬מנהל מש"א בכירים‬
‫לוח זמנים‪:‬‬
‫מפגשים בפורומים שונים‬
‫רבעון ראשון ‪2003‬‬
‫‪ .7‬בניית תוכנית הדרכה שנתית בהתאם לאיתור‬
‫הצרכים ותוכנית הדרכה בהתאם לתרבות היזמית‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהל מש"א מקומי‬‫מנהל הדרכה ופיתוח מטה‬‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון שני‪-‬שלישי ‪2003‬‬
‫‪ .8‬הקמת צוותי שיפור‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהל מש"א מקומי‬‫מנהל הדרכה ופיתוח מטה‬‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון שני‪-‬שלישי ‪2003‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪99‬‬
‫תוכניות פעולה של מש"א‬
‫‪ .9‬סקר עמדות עובדים‬
‫ביצוע סקר‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהל מש"א מקומי‬‫מנהל פיתוח ארגוני‬‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון רביעי ‪2003‬‬
‫‪PDP-LGP .10‬‬
‫הדרכה והטמעת התהליך‬
‫אחראי‪:‬‬
‫מנהל פיתוח ארגוני‬
‫לוח זמנים‪:‬‬
‫רבעון רביעי ‪2003‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪100‬‬
‫ניהול השינוי – פעילויות משאבי אנוש‬
‫מתנגדים ‪ /‬תומכים‬
‫איתור הקבוצות השונות והאנשים עפ"י רמת התמיכה או ההתנגדות‬
‫(ההנהלה ברומניה‪ ,‬הנהלת הקבוצה עובדים ברומניה החוששים‬
‫מפיטורין‪/‬שינויים)‬
‫הערכת כמות האנשים בקבוצות השונות‬
‫הערכת איכות המתנגדים והשפעתם על חברי הארגון האחרים ועל‬
‫הצלחת תהליך השינוי‪.‬‬
‫(להערכתנו‪ ,‬התנגדות קשה מצד הנהלת ביניים ברומניה ועובדים‬
‫זוטרים ברומניה)‬
‫מציאת סיבת‪/‬מקור ההתנגדות (חשש מן השינוי‪/‬העתיד…)‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪101‬‬
‫ניהול השינוי – פעילויות משאבי אנוש‬
‫פעילויות להפחתת התנגדות לשינוי‪:‬‬
‫תכנון השינוי‬
‫שיתוף עובדים‬
‫יצירת מערכת תקשורת מאסיבית‪ ,‬הצפת מידע‬
‫מדיניות הדלת הפתוחה – הבהרת מהות השינוי‬
‫ברמה הארגונית והאישית‬
‫הפעלת סוכני שינוי – מנהיגי דעה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪102‬‬
‫ניהול השינוי – פעילויות משאבי אנוש‬
‫מוביל השינוי (לוי ‪)2000‬‬
‫מתנגדים‬
‫קשים‬
‫מתנגדים‬
‫בינוניים‬
‫תומכים‬
‫נגררים‬
‫תומכים‬
‫נלהבים‬
‫מוביל‬
‫השינוי‬
‫מוביל השינוי – מנהל מש"א מקומי בסיוע מש"א מטה‬
‫מנהל מש"א עוסק בתכנון‪ ,‬תקשורת‪ ,‬תמיכה‪ ,‬תיווך וייעוץ‬
‫לפרט‬
‫מערכות תומכות שינוי‪ :‬מדידה ובקרה‪ ,‬גיוס‪ ,‬ניתוח עיסוקים‪,‬‬
‫הדרכה‪ ,‬תגמול‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪103‬‬
‫ניהול השינוי – פעילויות משאבי אנוש‬
‫מעורבות העובדים ליצירת מחויבות לשינוי‬
‫(לוי‪)2000 ,‬‬
‫השפעה נמוכה‬
‫השפעה גבוהה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫השפעה נמוכה‬
‫מידע חד‪-‬סטרי‬
‫מידע דו‪-‬סטרי‬
‫מעורבות בסוף‬
‫מעורבות בתחילה‬
‫מעורבות בכל‬
‫התהליך‬
‫מעורבות גם ביישום‬
‫מעורבות בשכנוע‬
‫אחרים‬
‫מחויבות‬
‫נמוכה‬
‫מחויבות‬
‫גבוהה‬
‫‪104‬‬
‫מעורבות עובדים‬
‫מידע‬
‫מדיניות תקשורת‪-‬פורום תקשורת‪,‬‬
‫גיוס עובד חדש‪ ,‬תהליך הערכת‬
‫ביצועים‪,‬אתר אינטרנט‬
‫תגמול‬
‫ביצועים לפי יעדים‪-‬מנהלים‪,‬‬
‫בונוסים‪ ,‬תגמול לפי צוותי עבודה‬
‫תוצרים‬
‫ארגוניים‬
‫עוצמה‬
‫צוותי שיפור‪ ,‬תרבות יזמית‬
‫ידע‬
‫תוכנית הדרכה‪ ,‬פיתוח מנהלים‪PDP-LGP ,‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪105‬‬
‫ביבליוגרפיה‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫כפיר‪ ,‬א‪ ,)1997( .‬ארגון וניהול‪-‬עיצוב השינוי‪ ,‬צ'ריקובר‪ ,‬תל‪-‬אביב‪.‬‬
‫לוי‪ ,‬ע‪ ,)2000( .‬ניהול שינוי ארגוני‪ ,‬צ'ריקובר‪ ,‬תל‪-‬אביב‪.‬‬
‫משולם‪ ,‬א‪" ,)1988( .‬הגישה האסטרטגית לניהול משאבי אנוש"‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬יולי‪-‬אוגוסט‪:‬‬
‫‪( 26-31‬תדפיס)‪.‬‬
‫פאג'ונאן‪,‬ג ‪ .‬אודל‪ ,‬ס‪ ,)1999( .‬הלקוח כפרפר‪ ,‬פקר‪ ,‬תל‪-‬אביב‪.‬‬
‫קוטלר‪ ,‬פ‪ ,.‬הורניק‪ ,‬י‪ ,)2000( .‬ניהול השיווק‪ ,‬אוני' פתוחה‪ ,‬תל‪-‬אביב‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪106‬‬
‫ביבליוגרפיה‬
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
107
Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions, Boston: HBS Press.
Senge, PM. (1993) “The Leader’s New-York: Building Learning Organization”, in:
T.D.Jick, (ed.) Managing Change. Boston: Irwin. Pp. 441-463 (‫)תדפיס‬
News.bbc.co.uk (16/01/2003)
Production.investis.com (16/01/2003)
Twst.com (16/01/2003)
Uk.finance.yahoo.com (16/01/2003)
www.britainexpress.com (16/01/2003)
www.caabu.org (16/01/2003)
www.examstutor.com (13/01/2003)
www.guardian.co.uk (16/01/2003)
www.macy’s.com (11/01/2003)
www.marksandspencer.com (13/01/2003)
www.pwcglobal.com (13/01/2003)
www.workforce.com (14/01/2003)
www.qrs.com (16/01/2003)
www.romania.fi/news_archive/02_25_02.html (13/01/2003)
www.selfridges.co.uk (01/01/2003)
www.tradepartners.gov.uk (13/01/2003)
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫נספחים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪108‬‬
‫נספח ‪ - 1‬קוד עקרונות החברה‬
‫‪Code of Business Principles‬‬
‫אנו ב‪ SELFRIDGES -‬מתחייבים‪:‬‬
‫לנהל את עסקינו ועובדינו ביושר ובפתיחות תוך שמירה על כבוד האדם‪.‬‬
‫לשמור על החוק ולציית לו‪.‬‬
‫לספק תנאי עבודה נאותים‪ .‬לקדם‪ ,‬לכבד ולפתח את העובדים‪.‬‬
‫לספק את המוצרים הטובים ביותר בשרות הטוב ביותר ובמחיר הטוב ביותר‪.‬‬
‫לספק לבעלי המניות את כל המידע בצורה סדירה‪ ,‬אמינה ובזמן‪.‬‬
‫לבנות יחסים המבוססים על הדדיות עם ספקים‪ ,‬לקוחות ושותפים עסקיים‪.‬‬
‫להוות חלק מהחברה ולתרום לסביבה החברתית בה אנו חיים‪.‬‬
‫לפעול ולקדם אינטרסים עסקיים דרך שיתוף פעולה עם ממשלות‪ ,‬ארגונים וקידום חוקים‪.‬‬
‫לשתף פעולה לקידום‪ ,‬פיתוח ושמירה על איכות הסביבה‪.‬‬
‫לחדש את המוצרים תוך שמירה על בסיס מדעי והקפדה על איכות ובטיחות המוצר‪.‬‬
‫לשמור על כללי תחרות הוגנים‪.‬‬
‫לשמור על הגינות ויושר עסקי‪.‬‬
‫להימנע מפעילויות ועסקאות שעשויות לעמוד בסתירה למחוייבותנו ונאמנותנו לארגון‪.‬‬
‫להגן ולשמור על עקרונות אלה ועל כל עובד ומנהל שיפעל לשמירה עליהם‪.‬‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪109‬‬
‫נספח ‪ - 2‬סמנכ"ל מש"א ‪ -‬אנגליה‬
‫תפקיד‪:‬‬
‫בנייה והובלת אסטרטגיית מש"א‬
‫תחומי אחריות‪:‬‬
‫ שותפות עם הנהלת החברה בפיתוח אסטרטגיה עסקית‬‫ הובלת מערך מש"א בחברה ופיתוחו‬‫ זיהוי מגמות בשוק והשלכותיו על פעילות מש"א‬‫ התאמת דרישות החברה לאסטרטגיית מש"א‬‫‪ -‬הגדרת משאבים נדרשים ליישום אסטרטגיית מש"א‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪110‬‬
‫נספח ‪ - 2‬מנהל מש"א ‪ -‬רומניה‬
‫‪-‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ביצוע מדיניות החברה בנושא תגמול ויחסי עבודה‪ .‬יישום‬
‫ברמה מקומית ובקרה‬
‫יישום מדיניות גיוס וקליטה‬
‫ניהול תוכנית הדרכה‬
‫יישום מדיניות תקשורת‬
‫ניהול ובקרת תקציב מש"א‬
‫יישום וייזום פעילויות רווחה וטיפול בפרט‬
‫תמיכה וליווי למנהלים‬
‫יישום תהליך פיתוח צוותי עבודה ותהליכים ארגוניים (שינוי‬
‫מבנה ארגוני‪ ,‬מקומי וכו')‬
‫כפיפות ניהולית – מנהל כללי רומניה‬
‫כפיפות מקצועית – מנהל מש"א תפעול קמעונאות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪111‬‬
‫לארגון‬
‫על בסיס האסטרטגייה העסקית שלנו‬
‫בעלי מכוונות להשגת יעדים‬
‫שאיפה למצויינות ולמקצוענים בתחומם‬
‫בעלי זווית ראייה רחבה‬
‫בעלי יכולת שיתוף פעולה ועבודת צוות‬
‫בעלי כישורים גנריים ויכולת למידה גבוהה‬
‫בעלי חשיבה יצירתית‬
‫בעלי מוכנות לקבלת שינויים‬
‫בעלי נכונות ורצון לאתגרים חדשים‬
‫אוריינטציה שירותית גבוהה‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪112‬‬
‫מנהיגותי‬
‫שאיפה לצמיחה– פעילות לשם השגת יעדים מאתגרים בעלי מכוונות לצמיחה‬
‫חשיבה פורצת גבולות– חשיבה יצירתית בכיוון אפשרויות צמיחה ושיפור עסקי‬
‫מודעות ארגונית – הכרת הארגון על סביבתו‪ ,‬המבנה ובעלי ההשפעה‬
‫תפיסת העתיד – תכנון פעילויות וביצוען בהווה לטובת צמיחה ויצירת שינוי בעתיד‬
‫מניע שינוי – מוביל השינוי ליצירת צמיחה יוצר תרבות של שינוי‬
‫פיתוח עצמי ושל אחרים – מעורב‪ ,‬מלווה ומנחה עצמו ואחרים ללמידה לטובת השגת‬
‫יעדים ופיתוח אישי‬
‫העצמת אחרים – מאציל לאחרים סמכויות בנושאים רחבים מהותיים‪ ,‬המשפיעים‬
‫באופן קריטי על הארגון‬
‫יכולת השפעה אסטרטגית – מקדם מטרות ויעדים בהתבסס על יכולות אישיות‬
‫המובילות שינוי‬
‫מחוייבות צוותית – חבר צוות יוזם ופעיל היוצר שיתופי פעולה בין צוותים ויחידות‬
‫הובלת צוות – יוצר מוטיבציה בצוות להשגת מטרות ועמידה ביעדים‪ ,‬יוצר השראה‬
‫המובילה לרמות גבוהות של ביצועים‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫‪113‬‬
‫נספח ‪ - 5‬תכנית הדרכה – ‪HR FOR HR‬‬
‫תכנים מקצועיים‬
‫ חוקי עבודה‬‫ דוחות פיננסיים‬‫ פנסיה ותגמולים‬‫ הכרות עם יחידות עסקיות בחברה‬‫‪ -‬התחברות ללקוח‬
‫בעלי תפקיד מתוך החברה‬
‫• מיומנויות נדרשות‬
‫ ראיון ומיון עובדים‬‫ ניהול מו"מ‬‫ טיפול בקונפליקטים‬‫ עבודת צוות‬‫‪ -‬מתן שירות‬
‫אסטרטגיות של משאבי אנוש‬
‫יועץ חיצוני‬
‫‪114‬‬