Transcript מספר היחידות

‫העמסת עלויות עקיפות‬
‫מחלקות שירות‬
‫מניעים בעד העמסת עלויות עקיפות‬
‫• דרישות הדיווח החיצוני – עלות המוצר תכלול‬
‫את שלושת המרכיבים העקריים‪ :‬חומרי גלם‪,‬‬
‫עבודה ישירה ועלויות עקיפות‪.‬‬
‫• הצורך לדעת את העלות הכוללת של המוצר –‬
‫ולא רק את העלות הישירה‪ ,‬מכיון שהיא חשובה‬
‫לצורך קבלת החלטות‪.‬‬
‫• השימוש היעיל בעלויות עקיפות במהלך הייצור‬
‫– שיקולים של עלות מול תועלת‪.‬‬
‫סיבות נגד העמסת עלויות עקיפות‬
‫• עיוותים שבהעמסת עלויות עקיפות – נגרמים‬
‫כתוצאה מן השרירותיות שבהעמסת העקיפות‪.‬‬
‫שלבי ההעמסה‬
‫‪ .1‬יצירת מאגרים של עלויות עקיפות – הומוגניים‬
‫ככל האפשר‪.‬‬
‫‪ .2‬העמסת העלויות העקיפות שבמאגרים על‬
‫מחלקות הייצור – כדי שכל מחלקת ייצור תדע‬
‫מה הן העלויות העקיפות שהיא צורכת במהלך‬
‫הייצור‪.‬‬
‫‪ .3‬העמסת העלויות העקיפות במחלקת הייצור על‬
‫המוצרים השונים – כדי שהעלות של כל אחד מן‬
‫המוצרים תכלול‪ ,‬בנוסף לעלויות הישירות‪ ,‬גם‬
‫עלויות עקיפות‪.‬‬
‫השלבים בחישוב מקדם העמסת עלויות עקיפות‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫שלב ‪ – 1‬אומדן העלויות העקיפות במשך התקופה‬
‫שלב ‪ – 2‬בחירת בסיס ההעמסה – בחירת אמת המידה‬
‫שלפיה מייחסים את העלויות העקיפות להזמנות‬
‫השונות‪ .‬צריך לקבוע אותו כך שאפשר יהיה לשייכו‬
‫ישירות להזמנות השונות‪( .‬לדוגמא‪ :‬שעות עבודה ישירה‪,‬‬
‫עלות ח"ג‪ ,‬מספר הזמנות וכו')‬
‫שלב ‪ – 3‬אומדן מספר היחידות בבסיס ההעמסה –‬
‫(לדוגמא‪ :‬אם שעות עבודה נבחר כבסיס העמסה יש‬
‫לאמוד את מספר השעות של עבודה ישירה)‬
‫קביעת מקדם ההעמסה –‬
‫מקדם העמסה =‬
‫אומדן העלויות העקיפות‬
‫מספר היחידות בבסיס ההעמסה‬
‫דוגמאות לבסיסי העמסה‬
‫• בסיסי העמסה הקשורים בגורם העלות‪:‬‬
‫– יחידות‬
‫– עלויות חומרים‬
‫– עלויות עבודה‬
‫• בסיסי העמסה הקשורים בגורם הזמן‪:‬‬
‫– שעות עבודה‬
‫– שכות מכונה‬
‫– שעות מכונה ‪% +‬‬
‫שיטות להעמסת עלויות עקיפות של‬
‫מחלקות שירות על מחלקות ייצור‬
‫• השיטה הישירה – מעמיסים את העלות של מחלקת‬
‫השירות לפי מספר היחידות היחסי בבסיס ההעמסה‬
‫שצורכת כל אחת ממחלקות הייצור‪.‬‬
‫• שיטת הצעדים – מעמיסים את העלות של מחלקת‬
‫שירות אחת על כל המחלקות האחרות‪ ,‬ייצור ושרות‪.‬‬
‫לאחר מכן מעמיסים את העלות של מחלקת שירות שניה‬
‫על כל המחלקות‪ ,‬וכן הלאה עד לסיום התהליך‪.‬‬
‫• השיטה האלגברית – מביאים בחשבון את ההעמסות‬
‫ההדדיות שבין מחלקות השירות‪.‬‬
‫השיטה הישירה‬
‫מחלקת‬
‫שירות א'‬
‫מחלקת‬
‫שירות ב'‬
‫מחלקת‬
‫שירות ג'‬
‫עלויות אחזקה‬
‫עלויות מחשב‬
‫עלויות הנה"ח‬
‫מחלקת‬
‫ייצור א'‬
‫מחלקת‬
‫ייצור ב'‬
‫שיטת הצעדים‬
‫מחלקת‬
‫שירות א'‬
‫עלויות אחזקה‬
‫מחלקת‬
‫שירות ב'‬
‫עלויות מחשב‬
‫מחלקת‬
‫שירות ג'‬
‫עלויות הנה"ח‬
‫מחלקת‬
‫ייצור א'‬
‫מחלקת‬
‫ייצור ב'‬
‫השיטה האלגברית‬
‫מחלקת‬
‫שירות א'‬
‫מחלקת‬
‫שירות ב'‬
‫עלויות אחזקה‬
‫מחלקת‬
‫שירות ג'‬
‫עלויות מחשב‬
‫עלויות הנה"ח‬
‫מחלקת‬
‫ייצור א'‬
‫מחלקת‬
‫ייצור ב'‬
‫מוצרים משותפים ומוצרי לוואי‬
‫מוצרים משותפים ומוצרי לוואי‬
‫• רוב העסקים מייצרים יותר ממוצר אחד‪.‬‬
‫• כאשר עסק מייצר כמה מוצרים דומים‪ ,‬או כאשר‬
‫מוצרים אחדים מיוצרים בחלקם בתהליך ייצור משותף‪,‬‬
‫מתעוררת הבעיה של ייחוס העלויות המשותפות‪.‬‬
‫• המטרה של ייחוס עלויות משותפות היא לקבוע את‬
‫עלותו של כל אחד מן המוצרים‪ .‬לשם כך יש להפריד‬
‫את עלויות התהליך המשותף ולייחסן למוצרים‬
‫השונים‪.‬‬
‫הגדרות‬
‫• עלות משותפת – עלות של תהליך‬
‫ייצור אחד שבמהלכו נוצרים יותר‬
‫ממוצר אחד‪.‬‬
‫• ייחוס עלויות משותפות – הפרדת‬
‫העלות של קבוצת המשאבים‬
‫הכלכליים למוצרים השונים שנוצרו‬
‫בתהליך היחיד‪.‬‬
‫אבחנה בין התוצרים‬
‫• תוצר עקרי – מטרת התהליך מעל‬
‫‪ 10%‬מהפדיון‪.‬‬
‫• תוצר לוואי – כפוף לעיבוד נוסף‪.‬‬
‫פחות מ‪ 10% -‬מהפדיון‪.‬‬
‫• פסולת – שולי‪ ,‬פחות מ‪ 5%-‬מהפדיון‬
‫שיטות לייחוס עלויות משותפות‬
‫‪ .1‬המשקל היחסי‬
‫‪ .2‬מספר היחידות‬
‫‪ .3‬מחיר מכירה‬
‫עלויות עיבוד נוספות‬
‫• בחלק מן המקרים אי אפשר למכור את‬
‫המוצרים לאחר תום התהליך המשוף‪ ,‬בנקודת‬
‫הפיצול ויש להמשיך לעבד את המוצרים‪.‬‬
‫• במקרים אלו את עלויות העיבוד הנוספות יש‬
‫להעמיס על כל אחד מן המוצרים בצורה ישירה‪.‬‬
‫• במקרה זה יש בעיה בשיטת מחיר המכירה ויש‬
‫להשתמש בערך המימוש נטו‪.‬‬
‫– ערך מימוש נטו = מחיר מכירה – עלות עיבוד‬
‫נוספת‬
‫החלטה לגבי עיבוד נוסף‬
‫• כאשר בידי העסק האפשרות למכור את המוצר בנקודת‬
‫הפיצול או להמשיך ולעבד את המוצר ולמכור אותו לאחר‬
‫עיבוד נוסף‪ ,‬עליו להחליט מה יותר כדאי‪.‬‬
‫• החלטה זו מתקבלת על סמך השוואה בין הפדיון הנוסף‬
‫המתקבל לאחר העיבוד ובין העלות הנוספת הנדרשת‬
‫לצורך העיבוד‪.‬‬
‫הפדיון הנוסף < העלות הנוספת ‪ :‬מכירה ללא עיבוד נוסף‬
‫הפדיון הנוסף > העלות הנוספת ‪ :‬מכירה לאחר עיבוד נוסף‬
‫מוצרי לוואי‬
‫• מוצר לוואי הוא מוצר שותףשערכו היחסי‬
‫נמוך מאוד בהשוואה למוצרים האחרים‪.‬‬
‫• רישום מוצרי לוואי בספרים נעשה בערך‬
‫המימוש נטו – בסוף תהליך הייצור‬
‫נרשמים מוצרי הלוואי בפסיון הצפוי שלהם‬
‫פחות ההוצאות הנוספות שייגרמו עד‬
‫למכירתם‪.‬‬
‫תמחיר מבוסס פעילויות‬
Activity Based Costing
ABC
‫הגישה המסורתית‬
‫• להקצות את העלויות העקיפות לפי‬
‫משתנה נפח‪ :‬שעות עבודה ישירות או‬
‫שעות מכונה‬
‫סיבות לאבדן הרלוונטיות של הגישה המסורתית‬
‫‪ .1‬שינוי במבנה העלויות‪:‬‬
‫א‪ -‬שינוי במשקל היחסי של העלויות העקיפות‪ :‬בעבר העלויות‬
‫העקיפות היו כ‪ 5-10% -‬מעלויות הייצור‪ .‬כיום‪ ,‬מהוות‬
‫התקורות כ‪ 50-80% -‬מן העלות התמחירית הכוללת של‬
‫המוצר‪.‬‬
‫ב‪ -‬שינוי באופי עלויות השכר‪ :‬בעבר היוו הוצאה משתנה‪ .‬כיום‪,‬‬
‫מהווה ברובו עלות קבועה לטווח הקצר ולטווח הבינוני‪.‬‬
‫‪ .2‬גידול בעלויות העקיפות‪ :‬עיקר הגידול הוא בעלויות‬
‫התמיכה בתפעול (תכנון‪ ,‬פיקוח על התפעול‪ ,‬תיאום‪,‬‬
‫בקרת איכות וכו')‪.‬‬
‫‪ .3‬העמקת מגוון המוצרים והשירותים‬
‫תמחיר מבוסס פעילויות‬
‫• שיטת תמחיר המקשרת ישירות בין העלויות‬
‫העקיפות לבין המוצר על ידי בחינת האופן‬
‫שבו נצרכו המשאבים‪.‬‬
‫• המטרה שבאימוץ שיטה זו נעוצה גם בהשגת‬
‫דיוק רב של חישוב לעלות ליחידה‪ ,‬אך בייחוד‬
‫בזיהוי מדויק יותר של הגורמים הרבים של‬
‫צריכת משאבים‪.‬‬
‫• העמסת העלויות העקיפות נעשית לפי צריכה‬
‫ולא לפי היקף פעילות‪.‬‬
‫יישום גישת תמחיר מבוסס פעילויות‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫זיהוי ומיפוי הפעילויות )‪(ACTIVITIES‬‬
‫הגדרת מחוללי העלות )‪(COST DRIVERS‬‬
‫צבירת העלויות במאגרי פעילות‬
‫)‪(ACTIVITY POOLS‬‬
‫הקצאת העלויות ממאגרי הפעילות על‬
‫המוצרים‪ ,‬על בסיס צריכת המשאבים‪.‬‬
‫קריטריון בחירת המדד‪:‬‬
‫המדד המשקף באורח הטוב ביותר את‬
‫הקשר להתנהגות אותה עלות עקיפה‪,‬‬
‫ושיסייע בדרך הטובה ביותר בתהליך‬
‫קבלת ההחלטות‬
‫קטגוריה‬
‫בסיסי העמסת פעילויות‬
‫פעילות‬
‫ניהול המפעל‬
‫פעילויות‬
‫תחזוקה וניהול הנהלת חשבונות‬
‫כלליות‬
‫נקיון ותחזוקה‬
‫בסיס העמסה‬
‫מספר עובדים‬
‫שטח רבוע‬
‫שכר דירה‪ ,‬פחת‬
‫פעילויות ייצור עיצוב המוצר‬
‫מספר המוצרים‬
‫תחזוקת מכונות‬
‫ניהול חלקים‬
‫מספר החלקים‬
‫בסיסי העמסת פעילויות (המשך)‬
‫פעילות ברמת הרכבת מכונות‬
‫הקבוצה‬
‫הזמנת רכישות‬
‫שעות הרכבה‬
‫מספר הזמנות‬
‫אחזקת בחומרי גלם‬
‫כמות חומרי גלם‬
‫תכנון לוח זמני ייצור‬
‫מספר הרצות ייצור‬
‫מספר יחידות‬
‫פעילות ברמת בקרת איכות‬
‫המוצר‬
‫פקוח על עבודה ישירה שעות עבודה ישירה‬
‫חשמל למכונות‬
‫שעות עבודת מכונה‬
‫התרומה היחידה של תמחיר ‪ABC‬‬
‫• מסתכמת בהעלאת המודעות ליישום נכון של‬
‫העלויות העקיפות בכלל‪ ,‬ועלויות לא חרושת‬
‫בפרט‪.‬‬
‫• זאת‪ ,‬במיוחד על רקע השינוי הדרמטי שחל‬
‫בהתפלגות העלויות בין ישירות לעקיפות‪,‬‬
‫בתעשיות הישנות ובמיוחד בחדשות‪.‬‬
‫ניתוח הנתיב הקריטי‬
‫‪PERT‬‬
‫‪PERT‬‬
‫‪Program Evaluation and Review Technique‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫מהות – גישה לתכנון‪ ,‬תאום ובקרה של מאמצים להשגת‬
‫מטרה מסוימת‪.‬‬
‫התכנון – קביעת פעילויות לביצוע המשימה‪ .‬קביעץ‬
‫הסדר והעתוי של הפעילויות ולפעמים הערכת‬
‫הפעילויות‪.‬‬
‫תאום ובקרה – מעקב אחר מצב הביצוע של המשימה‪.‬‬
‫בדיקת אלטרנטיבות לכסוי פערים בהתקדמות‪.‬‬
‫כללים – סדר הארועים נקבע בצורה לוגית של זמן‬
‫ועבודה בין ארוע לארוע‪.‬‬
‫דוגמא לרשת ‪ – PERT‬הפקת מופע‬
‫‪ .1‬תחילת כתיבת התסריט‬
‫‪ .2‬ביצוע חזרה סופית‬
‫‪ .3‬תחילת הפרסום להפקה‬
‫‪ .4‬הצגה בכורה בברודווי‬
‫‪ .5‬גמר מבחני התפקידים‬
‫‪ .6‬גמר כתיבת המחזה‬
‫‪ .7‬גמר שינויי תפקיד‬
‫‪ .8‬התחלת החזרות של המחזה‬
‫‪ .9‬גמר התקנת תפאורה‬
‫‪.10‬גמר מכירה מוקדמת של‬
‫כרטיסים‬
‫מגוון מערכות פרט‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫פרט זמנים‬
‫פרט עלויות‬
‫פרט משאבים‬
‫הנחת היסוד בניתוח הנתיב הקריטי‬
‫• השלמת הפרויקט במועד המוקדם‬
‫ביותר האפשרי‪ ,‬ממילא תביא‬
‫להשלמת הפרוייקט בעלות הנמוכה‬
‫ביותר הנתנת להשגה‪.‬‬
‫• ניתוח העלויות במקרה שבו חלק‬
‫מהפעולות ניתנות להאצה וקיצור בזמן‬
‫הביצוע‪ ,‬אך במחיר של תוספת עלות‪.‬‬
‫הגדרת המשתנים‬
‫‪ .1‬משך ביצוע ועלות בתנאים רגילים‬
‫‪ .2‬מספר יחידות הזמן שבו ניתן לקצר את‬
‫הפעולה (אם ניתן)‪.‬‬
‫‪ .3‬עלות הקיצור לכל יחידת זמן‪.‬‬
‫השוואת עלות תועלת‬
‫•‬
‫•‬
‫במקביל לניתוח ה ‪ PERT‬המראה את‬
‫התחלופה בין עלות לבין משך הזמן שבו ניתן‬
‫להאיץ את מועד סיום הפרוייקט‪ ,‬יש לברר מה‬
‫התועלת הכספית שתושג מקיצור אפשרי של‬
‫הפרוייקט‪.‬‬
‫השוואת העלות לתועלת תאפשר לקבל את‬
‫ההחלטה המייטבית בדבר משך הזמן שבו‬
‫כדאי לקצר (אם בכלל) את משך הביצוע של‬
‫הפרוייקט‪.‬‬
‫עקום למידה‬
Learning Curve
‫עקום הלמידה‬
‫• בכל מערכת ארגונית שבה קיים מרכיב אנושי‬
‫יתקיים תהליך של למידה אשר יביא לשיפור‬
‫בביצועי המערכת כתוצאה מהנסיון הנרכש‪.‬‬
‫• עקום הלמידה מתאר את הקשר שבין מספ ר‬
‫היחידות (סדרות) שיוצרו לבין זמן (ועלות) הייצור‬
‫הממוצעים ליחידה‪.‬‬
‫• המטרה של אפיון עקום הלמידה היא לנתח את‬
‫הקשר שהתקיים בעבר בין הנסיון שנרכש לבין‬
‫הביצוע‪ ,‬באופן שיאפשר לנו לחזות את הקשר‬
‫העתידי ביניהם‪.‬‬
‫עקום הלמידה‬
‫‪100‬‬
‫זמן ייצור‬
‫ממוצע‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫מספר היחידות‬
‫‪90%‬‬
‫שיעור הלמידה‬
‫• מתאר את הקשר בין מספר היחידות שיוצרו‬
‫לבין זמן הייצור הממוצע ליחידה‪.‬‬
‫מקובל להגדיר את שיעור הלמידה באחוזים‪.‬‬
‫שיעור הלמידה יהיה קטן או שווה ל‪.100% -‬‬
‫• לדוגמא‪ :‬שיעור למידה של ‪ 80%‬משמעותו‬
‫שהזמן הממוצע לייצור שתי יחידות (או סדרות‬
‫ייצור) מהווה ‪ 80%‬מהזמן לייצור יחידה אחת‪.‬‬
‫המודל המקובל של עקום הלמידה‬
‫• המודל עוסק בקשר שבין זמן הייצור למספר היחידות‬
‫שיוצרו עד כה‪ .‬המודל משקף קצב שיפור הולך ופוחת‬
‫כתוצאה מהלמידה‪.‬‬
‫• המודל של )‪:Wright (1936‬‬
‫‪b‬‬
‫‪X‬‬
‫* ‪Y(x) = K‬‬
‫‪ – Y‬זמן הייצור הממוצע לייצור ‪ X‬יחידות‬
‫‪ - K‬זמן הייצור של היחידה הראשונה‬
‫‪ – b‬אינדקס למידה = )‪(/ ln (2‬שיעור הלמידה)‪ln‬‬
‫עקום למידה של ‪80%‬‬
‫מס' יחידות זמן ייצור ממוצע יחידה זמן ייצור כולל זמן ייצור יחידה שולית‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪100.0‬‬
‫‪80.0‬‬
‫‪70.2‬‬
‫‪64.0‬‬
‫‪59.6‬‬
‫‪56.2‬‬
‫‪53.4‬‬
‫‪51.2‬‬
‫‪49.3‬‬
‫‪47.7‬‬
‫‪46.2‬‬
‫‪100.0‬‬
‫‪160.0‬‬
‫‪210.6‬‬
‫‪256.0‬‬
‫‪297.8‬‬
‫‪337.0‬‬
‫‪374.1‬‬
‫‪409.6‬‬
‫‪443.7‬‬
‫‪476.5‬‬
‫‪508.3‬‬
‫‪100.0‬‬
‫‪60.0‬‬
‫‪50.6‬‬
‫‪45.4‬‬
‫‪41.8‬‬
‫‪39.2‬‬
‫‪37.1‬‬
‫‪35.5‬‬
‫‪34.1‬‬
‫‪32.9‬‬
‫‪31.8‬‬
‫אינדקס הלמידה‬
‫• ‪b = ln (0.8) / ln (2) = -0.223/ 0.693 = -0.322‬‬
‫• המשמעות‪ :‬אם נגדיל את הכמות המיוצרת‬
‫ביחידה נוספת‪ ,‬ונייצר בסך הכל שתי יחידות ‪,‬‬
‫זמן הייצור הממוצע ליחידה יהיה‪:‬‬
‫‪Y (2) = 100 * 2 -0.322 = 80‬‬
‫• זמן הייצור השולי של היחידה השניה יהיה‪:‬‬
‫‪2*80 – 100 = 60‬‬
‫תכונות של עקום הלמידה‬
‫• כאשר מכפילים את הכמות המיוצרת‪ ,‬זמן‬
‫הייצור הממוצע מוכפל בשיעור הלמידה‪.‬‬
‫• שיעור הלמידה מוגדר באון שככל שהוא נמוך‬
‫יותר הלמידה ופוטנציאל השיפור מהירים‬
‫יותר‪.‬‬
‫• למרות שקצב השיפור הולך ופוחת‪ ,‬הוא‬
‫נמשך כל הזמן‪ .‬יש להגביל את השימוש‬
‫בעקום הלמידה לטווח רלוונטי של יחידות‪.‬‬
‫עקום הלמידה ותמחיר התקן‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫תמחיר התקן מהווה כלי מרכזי לתכנון ובקרה‪ .‬אחת‬
‫ההנחות של תמחיר התקן היא ליניאריות בטכנולוגיית‬
‫הייצור‪.‬‬
‫בייצור מוצר חדש‪ ,‬שבו צפויה למידה משמעותית‪ ,‬הנחת‬
‫הליניאריות אינה נכונה‪.‬‬
‫בכדי להתאים את תמחיר התקן למצב של למידה יש‬
‫להכין מערכת של תקנים דינמיים‪ ,‬המשתנים לאורך זמן‪,‬‬
‫לפי הכמות המיוצרת ובהתאם לשיעור הלמידה הצפוי‬
‫בייצור‪.‬‬
‫תנאי הכרחי ליישום תמחיר תקן בסביבת ייצור שבה‬
‫קיים תהליך של למידה‪ ,‬הוא זיהוי מוקדם של תהליך‬
‫מגבלות השימוש בעקום הלמידה‬
‫‪ .1‬תופעת הפסקת הלמידה (‪ – )Plateauing‬תהליך‬
‫הלמידה נעצר לפתע‪ ,‬וזמן הייצור מתייצב על‬
‫רמה קבועה‪.‬‬
‫‪ .2‬למידה ושיפורים טכנולוגיים – שיפור טכנולוגי‬
‫משמעותי "משבש" את תהליך הלמידה של‬
‫הטכנולוגיה הקיימת‪.‬‬
‫‪ .3‬מגבלה "אלגברית" – למרות שזמן הייצור‬
‫הממוצע הולך ופוחת‪ ,‬קיים זצן ייצור מינימלי‬
‫שלא יהיה ניתן לקצרו‪.‬‬
‫מרכזי רווח ומחירי העברה‬
‫מערכות בקרה ניהוליות‬
‫• מערכת בקרה ניהולית היא אמצעי לאיסוף‬
‫ושימוש במידע בכדי לסייע ולתאם את תהליך‬
‫התכנון והבקרה בארגון ולהנחות את התנהגות‬
‫המנהלים והעובדים‪.‬‬
‫• מערכת בקרה יעילה צריכה לדחוף את‬
‫המנהלים והעובדים להשקיע מאמצים להשגת‬
‫מטרה מסוימת‪.‬‬
‫מבנה הארגון ורמת הביזור‬
‫• ביזור – מידת החופש של מנהלים ברמות נמוכות‬
‫יותר של הארגון לקבל החלטות‪.‬‬
‫• מרכזי רווח מבטאים מבנה ארגוני ביזורי שבו‪:‬‬
‫‪ .1‬הארגון מחולק למספר יחידות עסקיות‪ ,‬בדרל כלל‬
‫לפי מאפיינים פונקציונליים (שווקים‪ ,‬לקוחות או‬
‫טכנולוגיה) או מאפיינים גיאוגרפיים‪.‬‬
‫‪ .2‬קיימת רמה מסוימת של ביזור סמכויות ההחלטה‬
‫למנהלי מרכזי הרווח‪.‬‬
‫‪ .3‬קיימת מדידה תקופתית של תוצאות‬
‫מרכזי אחריות‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫מרכז עלות – מרכז תמחירי המנהל רק הוצאות‪.‬‬
‫מרכז תקציבי – יחידות שירות בהן היחסים בין תשומות לתפוקות‬
‫לא ניתנים למדידה‪ .‬לדוגמא‪ :‬מחלקות המטה כגון מו"פ‪ ,‬פרסום‪,‬‬
‫חשבונאות וכו'‪.‬‬
‫מרכז השקעה – יחידות בהן האחריות היא הן להשקעות והן‬
‫לרווח‪ .‬המרכז נמדד במונחים של תשואה או רווח שיורי (כגון‬
‫‪.)EVA‬‬
‫מרכז הכנסה – מרכז האחראי למכירות ללא עלויות‪.‬‬
‫מרכז תרומה – אחריות היחידה היא להכנסות ולהוצאות‬
‫הישירות‪ .‬תרומת המרכז לכיסוי תקורת הנהלת הארגון ורווח‪.‬‬
‫מרכז רווח – האחריות היא למלוא ההכנסות וההוצאות כאילו היה‬
‫המרכז מאורגן כישות עסקית נפרדת‪.‬‬
‫יתרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫שיפור וקיצור בתהליך קבלת ההחלטות‪.‬‬
‫התאמת הארגון לתנאי השוק המשתנים –‬
‫ההחלטות קרובות לזירה‪.‬‬
‫הגברת המוטיבציה – לזמן חמנהלים מגע בלתי‬
‫אמצעי עם יעדי הרווחיות‪.‬‬
‫טיפוח שדרת המנהלים – הטלת אחריות גדולה‬
‫יותר על דרגי הביניים‪.‬‬
‫השאת רווח התאגיד – יצירת מנגנון שיביא‬
‫לאופטומיזציה כללית של החלטות הארגון‪.‬‬
‫חסרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫בעיית הפדיון המשותף‬
‫מיקוד המנהלים ביחידה הבודדת ולא בארגון‬
‫כולו‬
‫הגדלת עלויות איסוף המידע‬
‫שכפול פעילויות – יחידות שונות יעשו את‬
‫אוןתן פעילויות ‪ .‬לדוגמא‪ :‬שכפול פעילויות‬
‫מטה‪ ,‬כגון הנהלת חשבונות‪ ,‬משאבי אנוש‬
‫וכו'‪.‬‬
‫בעיית ה"פדיון המשותף"‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫הבעייה נוצרת כאשר בשל נסיבות שונות נגרמת‬
‫הוצאה במרכז רווח אחד‪ ,‬בעוד שההכנסה שתיווצר‬
‫בשל אותה הוצאה תירשם במרכז רווח אחר‪.‬‬
‫לדוגמא‪ :‬לקוח פונה לסניף של בנק מסוים כדי להפקיד‬
‫שייק לחשבונות המתנהל בסניף אחר באותו בנק‪.‬‬
‫הבעיה‪:‬‬
‫‪ .1‬בעיית מדידה‪ :‬תוצאות סניף הבנק נותן השירות כוללת‬
‫"קנס" של הוצאות הסניף מקבל ההכנסות‪.‬‬
‫‪ .2‬מנהלי הסניפים יחפשו דרך לתת שירות יותר טוב ללקוחות‬
‫הסניף שלהם‪.‬‬
‫•‬
‫זהו מקרה פרטי של בעיית מחירי ההעברה‪.‬‬
‫בעיית מחירי ההעברה‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫נוצרת כאשר קיימים יחסי גומלין של אספקת‬
‫מוצרים או שירותים בין שני מרכזי רווח בארגון‪.‬‬
‫מחיר העברה – ‪ - Transfer Price‬מחיר "פנימי"‬
‫למוצר (או השירות) המועבר ממרכז למרכז‪.‬‬
‫זוהי בעיית מדידה "פנימית" שאינה משפיעה על‬
‫התוצאה הכוללת שישיג הארגון‪.‬‬
‫אולם‪ ,‬במקרים רבים עלולה קביעה לא נכונה של‬
‫מחירי העברה להביא להחמצת הזדמנויות‬
‫עסקיות‪ ,‬ולהחלטות הגורמות להקטנת התפוקה‬
‫והרווחיות‬
‫שיטות לקביעת מחירי הההעברה‬
‫• מחיר עלות ‪:‬‬
‫• מחיר שוק‪:‬‬
‫• מחיר מו"מ‪:‬‬
‫• פתרון חלקי‪:‬‬
‫עלות מלאה‬
‫עלות מלאה ‪ % +‬רווח‬
‫עלות משתנה או שולית‬
‫מחיר שוק‬
‫מחיר שוק – עמלה‬
‫עלות משתנה ‪ +‬סובסידיה‬
‫תוצאה של תהליך מו"מ בין היחידה‬
‫המוכרת והיחידה הקונה‪.‬‬
‫זכוי היחידה המוכרת בגבוה חיוב‬
‫היחידה הקונה בנמוך שבין עלות‪ +‬או‬
‫מחיר שוק‬
‫תמחיר מטרה‬
‫תמחיר מטרה‬
‫• מחיר מטרה – קביעת מחיר המכירה של המוצר‬
‫(או השירות) על פי הערכה לגבי המחיר אותו‬
‫יהיו מוכנים הצרכנים לשלם‪.‬‬
‫• הערכה זו מבוססת על הערך הנתפס על פי‬
‫טעם הלקוח ותגובת המתחרים‪.‬‬
‫• עלות המטרה – מחיר המטרה מינוס הרווח‬
‫שהארגון רוצה ליחידה‪.‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫עקרונות תמחיר המטרה‬
‫היצרן צריך להיות קשוב לשוק ולטעמי הלקוח‪.‬‬
‫היצרן חייב למצב את המוצר בתוך "אזור קיום‬
‫תחרותי" בשוק שגבולותיו נקבעים על ידי‪)1 :‬‬
‫מחיר תחרותי לצרכן; ‪ )2‬פונקציונליות; ‪)3‬‬
‫איכות‪.‬‬
‫עלות המטרה מתקבלת על ידי החסרת רווח‬
‫המטרה ממחיר המכירה לצרכן‪ .‬עלות המטרה‬
‫היא שמכתיבה את אופן תכנון המוצר‪.‬‬
‫אין קשר ישיר בין עלות המוצר לבין מחירו‪.‬‬
‫שלבים במתודלוגית מחיר מטרה‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫פיתוח מוצר ‪ -‬בחינת השוק‪ ,‬צרכי הלקוחות‪ ,‬ואיתור‬
‫הזדמנויות לפיתוח מוצרים‪.‬‬
‫קביעת מחיר מטרה למוצר ‪ -‬אפיון ראשוני של המוצר‬
‫באזור הקיום התחרותי (בפרמטרים של מחיר‪,‬‬
‫פונקציונליות ואיכות)‪.‬‬
‫החלטה על שיעור "רווח המטרה" ליחידת מוצר –‬
‫קביעת עלות המטרה על ידי הפחתת רווח המטרה‬
‫ממחיר המטרה‪.‬‬
‫תהליך של "הנדסת ערך" (‪– )Value Engineering‬‬
‫תכנון המוצר בהתאם לאפיון הראשוני של איכות ‪,‬‬
‫פונקציונליות ומחיר מטרה‪.‬‬
‫ניהול לפי אילוצים‬
‫‪Theory of Constraints‬‬
‫• מערכת יצרנית מורכבת ממספר של פונקציות –משנה‪,‬‬
‫אשר בדרך כלל לכל אחת מהן כושר‪-‬ייצור שונה‪.‬‬
‫• אם כל הפונקציות הללו יעבדו במלוא הכושר‪ ,‬יצטברו‬
‫עודפים של "מלאי ביניים" בנקודות שונות במערכת‪,‬‬
‫המוגדרות כ"צווארי בקבוק"‪.‬‬
‫• המצב האופטימלי של ניצול המערכת הוא ע"י תפוקה‬
‫מתואמת בכושר הייצור של צוואר הבקבוק המגביל‬
‫ביותר‪.‬‬
‫הגדרות‬
‫• כושר הייצור של התהליך – יכולת התהליך להמיר‬
‫משאבים למוצרים ושירותים בעלי ערך מוגדר‬
‫בפרק זמן קצוב (טון לשעה‪ ,‬לינות ללילה וכו')‪.‬‬
‫• אילוצי המערכת – הנקודה בתוך המערכת אשר‬
‫מגבילה את התפוקה הכוללת של המערכת‪.‬‬
‫נקראת לרוב "צוואר בקבוק"‪.‬‬
‫דוגמאות לאילוצים‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫ארגונים משימתיים – תמיד יהיו להם יותר‬
‫משימות ממשאבים (צבא‪ ,‬משטרה‪ ,‬וכו')‪.‬‬
‫משאב יקר – עלות הקמת קו ייצור במפעל‪.‬‬
‫אנשי שיווק ומכירות‬
‫אנשי מחקר ופיתוח‬
‫מגבלות משאבים בזמני שיא‬
‫עונתיות‬
‫אילוץ שוק‬
‫מתודלוגיית שבעת צעדי המיקוד‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫קבע את המטרה‬
‫הגדר מדדי ביצוע‬
‫זהה (אתר) את אילוצי המערכת‬
‫החלט איך למצות ולנצל את האילוץ‬
‫הכפף את יתר המערכת להחלטה הקודמת‬
‫(לאילוץ)‬
‫הקל על האילוץ‬
‫אם נפרץ האילוץ – חזור לסעיף ‪( 3‬זיהוי האילוץ)‬
‫–‬
‫אל תיתן לאינרציה להפוך לאילוץ המערכת‪.‬‬
‫‪ .1‬מטרה – בארגונים עסקיים מקסום ערך הפירמה‬
‫לבעליה‪,‬ואילו בארגונים אחרים לפי העניין‪.‬‬
‫‪ .2‬מדדים – ברורים ופשוטים אשר‪:‬‬
‫א‪-‬‬
‫ב‪-‬‬
‫ג‪-‬‬
‫ד‪-‬‬
‫ה‪-‬‬
‫ו‪-‬‬
‫ז‪-‬‬
‫משקפים נאמנה את מדיניות הארגון‬
‫מסייעים בקבלת החלטות ומכוונים את דרגי הביניים‬
‫משמשים ככלי בקרה בביצוע תוכנית העבודה‬
‫מאפשרים תגמול הולם‬
‫תומכים בביזור סמכויות וקבלת החלטות‬
‫ניתנים להשגה (השווה תמחיר תקן ‪ ..‬במאמץ סביר‬
‫‪)..‬‬
‫מתאימים לתרבות הארגונית‪.‬‬
‫ח‪ .‬נושאים נוספים‪:‬‬
‫(‪ )1‬תפוקה – ה‪ OUTPUT -‬האפקטיבי של הארגון‬
‫(‪ )2‬הוצאות תפעוליות – עבודה ישירה‪ ,‬עבודה עקיפה‪,‬‬
‫שכר דירה וכו' (זה לא סיווג ראוי !)‬
‫(‪ )3‬מלאי – שלושת סוגי המלאים נמדדים בערכי חומר‬
‫גלם בלבד ! (השווה תמחיר ישיר)‬
‫(‪ )4‬זמן תגובה ‪TTM – TIME TO MARKET‬‬
‫(‪ )5‬איכות – ראה ‪TQM‬‬
‫(‪ )6‬עמידה בלוח זמנים – לפי ‪ %‬המוצרים; לפי פיגורים‬
‫בגבייה בגין פיגורי הספקה; "ימי‪ -‬דולר"‬
‫(‪ )7‬מדדי ביצוע בסביבת מו"פ – מוטב לעבור לפרט‪.‬‬
‫‪ .3‬זהה את אילוצי המערכת לפי ‪ 4‬סוגים‪:‬‬
‫א‪ .‬אילוץ המשאבים (פנימי)‪ :‬מתקנים‪ ,‬חומר‪ ,‬עבודה‪,‬‬
‫מיומנויות‪ ,‬טכנולוגיה ‪...‬‬
‫ב‪ .‬אילוץ שוק (חיצוני)‪ :‬היצע העולה על הביקוש‬
‫ג‪ .‬אילוצי "סרק"‪ :‬גורם שאינו במחסור או שמחירו זול‬
‫ד‪ .‬אילוצי כשל מדיניות‪ :‬צמצום שעות עבודה‪ ,‬ביטול‬
‫שעות נוספות ‪...‬‬
‫‪ .4‬החלט איך למצות ולנצל את האילוץ‪:‬‬
‫א‪ .‬בשלב הראשון‪ :‬בדיקה לניצול יעיל יותר של משאבים‬
‫קיימים‪ ,‬כמו יעילות ואפקטיביות‬
‫ב‪ .‬הגדלת יעילות נצילות האילוץ ‪ :‬מדידה בצוואר‬
‫הבקבוק‪ ,‬סיווג זמני בטלה (פרטו)‬
‫ג‪ .‬אפקטיביות ו‪ GATING -‬אסטרטגי‪ :‬העדפת המוצרים ‪/‬‬
‫הפרויקטים הרווחיים‪.‬‬
‫‪ .5‬הכפף את יתר המערכת להחלטה הקודמת (לאילוץ)‬
‫א‪ .‬בפועל ‪ ...‬להריץ מחדש מערכת תכנון ליניארית‪ ,‬אם‬
‫יש‪ ,‬ורשת פרט‪ ,‬אם יש‪:‬‬
‫ב‪ .‬ראה "תקציב שנתי כמודל של תכנון ליניארי" עמ' ‪665‬‬
‫פרפרי‪ ,‬כרך ב'‪.‬‬
‫ג‪" .‬בקרת הפרויקט ועדכונו" עמ' ‪ ,216‬פרפרי‪ ,‬כרך א'‪.‬‬
‫‪ .6‬הקל על האילוץ‬
‫א‪ .‬על‪-‬ידי רכישת משאבים‪ ,‬שעות נוספות‪ ,‬משמרות‪,‬‬
‫קבלני משנה‪ ,‬מיקור‪-‬חוץ )‪ , (OS‬או הורדת עומס‬
‫)‪ )OFFLOAD‬על‪-‬ידי משאב שאינו קריטי‪.‬‬
‫‪ .7‬אם נפרץ האילוץ חזור לסעיף ‪3‬‬
‫א‪ .‬האילוץ עובר לצוואר בקבוק אחר‪ .‬בפרט הרשת‬
‫מציגה פיתרון מעודכן‪ .‬ונקודות נוספות‪:‬‬
‫ דיאגרמת ניצול משאבים‪ :‬בדיקת העומס‪ ,‬זיהוי צווארי‬‫בקבוק‪ ,‬השוואת עלויות לפתרונות חלופיים‪.‬‬
‫ ניהול זמני שיא‪ :‬מתיחת זמני שיא‪ ,‬שחרור עומס‪ ,‬תכנון‬‫קיבולת‪ ,‬הערכה לתקופות תת‪-‬עומס‪ ,‬כוח עזר זמני‪.‬‬
‫ היבט אסטרטגי‪ :‬מיקום האילוץ במערכת (פונקצית‬‫המטרה = מקסום הרווח (התרומה) ולא מיקום האילוץ‪.‬‬
‫שלבי שיפור התהליך היצרני‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫תרשים ‪ - CUT‬לכל יחידה יש כושר יצור שונה‪.‬‬
‫מדידת כושר התפוקה של התהליך‪,‬‬
‫זיהוי אילוצים ‪ /‬צווארי בקבוק‪,‬‬
‫ניצול נכון ‪/‬יעיל של צווארי הבקבוק‪,‬‬
‫תיאום יתר התהליכים לצרכי צוואר הבקבוק‬
‫• התיאוריה ‪ TOC‬טוענת שכל חיזוק של חוליה אשר‬
‫איננה החלשה ביותר במערכת היא בזבוז מזיק‪.‬‬
‫תרשים ‪CUT‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫כלי גרפי פשוט המשמש ככלי עזר לקבלת‬
‫החלטות‬
‫התרשים הוא דיאגרמת עמודות בה מיועדת‬
‫עמודה לכל משאב‪.‬‬
‫גובה העמודה מייצג את העומס המוטל על‬
‫משאב מסוים – בין ‪.0-100%‬‬
‫רוחב כל עמודה מייצג את העלות היחסית של‬
‫המשאב‪.‬‬
‫ניהול האילוצים‬
‫• בטווח הקצר‪ ,‬אם האילוצים לא ניתנים‬
‫לביטול תכנן את העבודה כך שמה שחייב‬
‫להיעשות מוקדם ביותר יבוצע ראשון‬
‫• עבודות "מתחרות" שיש לסיים באותו מועד‪,‬‬
‫התחל לפי סדר ריווחיותן‪.‬‬
‫• עקוב היטב אחרי האיכות‪.‬‬
‫לחצים מתחרים להשלמת יותר עבודה‬
‫בפחות זמן‪ ,‬נוטים לגרום ל"הקרבת" האיכות‬
‫– תהליך שהוא בעל השלכות שליליות לטווח‬
‫הארוך יותר‪.‬‬
‫תרשים זרימה להרכבת שני מוצרים‬
‫אופטימיזציה בתנאי אילוץ ברמת התרומה לשעה‪/‬לרכיב וכד'‬
‫רכיבים‬
‫אלקטרוניים‬
‫‪Price = $300‬‬
‫שבב מחשב‬
‫‪Price = $450‬‬
‫רכיבים‬
‫אלקטרוניים‬
‫‪Price = $300‬‬
‫הרכבת‬
‫אוזניה‬
‫‪130 min.‬‬
‫הרכבה‬
‫‪30 min.‬‬
‫הרכבת‬
‫אוזניה‬
‫‪110 min.‬‬
‫התקנת שאר‬
‫אלקטרוניקה‬
‫‪40 min.‬‬
‫התקנות שאר‬
‫אלקטרוניקה‬
‫‪40 min.‬‬
‫בדיקה סופית‬
‫‪60 min.‬‬
‫בדיקה‬
‫סופית‬
‫‪30 min.‬‬
‫אריזה ומשלוח‬
‫‪25 min.‬‬
‫אריזה ומשלוח‬
‫‪25 min.‬‬
‫מוצר א'‪$1,200 :‬‬
‫מוצר ב'‪$600 :‬‬
‫נתונים נוספים וגם מה השאלה?‬
‫• שני המוצרים עוברים דרך מספר מחלקות‬
‫עוקבות‪ ,‬שעות העבודה הזמינות לכל אחת‬
‫מהמחלקות – הרכבה ‪ 4,000‬ש"ע‪ ,‬התקנה‬
‫‪ 2,000‬ש"ע בדיקות‪-‬סופיות ‪ 700‬ש"ע ואריזה‬
‫‪ 800‬ש"ע‬
‫• הביקוש למוצר א' ‪ 500‬יחידות ולמוצר ב' ‪1,000‬‬
‫יח'‪.‬‬
‫• עלות שעת עבודה בכל המחלקות הינה ‪.₪ 60‬‬
‫והשאלה‪:‬‬
‫מהו התמהיל משני המוצרים שיביא למירב התרומה?‬
‫שלבי הפתרון‬
‫• זיהוי האילוץ‪ :‬בתרגיל זה‪ ,‬האילוץ הוא מספר השעות‬
‫הזמינות לכל מחלקה‬
‫• מכנה משותף‪ :‬סך השעות הזמינות בהשוואה לסך‬
‫השעות הדרושות למירב התפוקה –‬
‫• לאיזו מחלקה אין מספיק שעות? זו צוואר‪-‬הבקבוק‬
‫• חישוב התרומה ליחידת אילוץ של כל אחד מהמוצרים‪:‬‬
‫נעדיף את המוצר עם התרומה‪-‬ליחידת‪-‬אילוץ (ש"ע)‬
‫הגבוהה יותר‪ ,‬ובמשאב המאולץ שנותר‪ ,‬נשתמש למוצר‬
‫הבא בתור ‪.‬‬
‫האילוצים (בייצור מקסימלי)‬
‫המחלקה‬
‫שעות‬
‫עבודה‬
‫זמינות‬
‫דרישת ‪ +‬דרישת‬
‫דרישה‬
‫= לשעות שעות א' שעות ב'‬
‫הרכבה‬
‫‪> 4,000‬‬
‫‪3,167‬‬
‫‪(500*160)/60‬‬
‫‪(1,000*110)/60‬‬
‫התקנה‬
‫‪> 2,000‬‬
‫‪1,000‬‬
‫‪(500*40)/60‬‬
‫‪(1,000*40)/60‬‬
‫בדיקות‬
‫‪< 700‬‬
‫‪1,000‬‬
‫‪(500*60)/60‬‬
‫‪(1,000*30)/60‬‬
‫‪(500*25)/60‬‬
‫‪(1,000*25)/60‬‬
‫‪625‬‬
‫‪> 800‬‬
‫אריזה‬
‫האילוץ הינו שעות עבודה במחלקת בדיקות‪.‬‬
‫תרשים ‪CUT‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫חישוב התרומה לשעת בדיקה (גורם היצור המוגבל)‪:‬‬
‫מוצר א'‬
‫מוצר ב'‬
‫מחיר מכירה‬
‫‪1200‬‬
‫‪600‬‬
‫חומרים‬
‫(‪)750‬‬
‫(‪)300‬‬
‫עבודה (‪)1‬‬
‫(‪)285‬‬
‫(‪)205‬‬
‫תרומה ליחידה‬
‫‪165‬‬
‫‪95‬‬
‫תרומה לשעת‬
‫בדיקה‬
‫‪=165‬‬
‫‪95X2 =190‬‬
‫‪165X1‬‬
‫)‪ (1‬מוצר א'‪)30+40+130+60+25(/60X60 :‬‬
‫)‪ (2‬מוצר ב'‪)110+40+30+25(/60X60 :‬‬
‫הפתרון‪:‬‬
‫החברה תייצר את כל הביקוש ממוצר ב'‪ ,‬שהתרומה שלו לשעת‬
‫(גורם הייצור המוגבל) הינה הגבוהה ביותר‪.‬‬
‫ביתר שעות הבדיקה תייצר החברה את מוצר א'‪.‬‬
‫מוצר ב'‪ 1,000 :‬יחידות (כל הביקוש)‪.‬‬
‫מוצר א'‪ 200 :‬יחידות = ‪)700 – 1000/2(/1‬‬
‫תכנון מלאי‬
‫ו ‪Just In Time -‬‬
‫"בדיוק בזמן"‬
‫עלויות אחזקת מלאי‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫עלויות רכישה – זוהי העלות המרכזית שכוללת את‬
‫עלות המלאי הנרכש‪.‬‬
‫עלויות הזמנה – עלות ההכנה‪ ,‬ההזמנה והתשלום‬
‫עבור המלאי‪.‬‬
‫עלויות אחזקה – עלויות המחסן‪ ,‬ביטוח‪ ,‬וכו'‪.‬‬
‫עלות אלטרנטיבית – עלות "אחזקת" הכסף במחסן‪.‬‬
‫עלויות חסר – ההפסדים הנובעים מכך שיש מחסור‬
‫במלאי‪.‬‬
‫מהי גישת ‪?JIT‬‬
‫• גישה שמטרתה קיצור זמני תגובה‪ ,‬הקטנת‬
‫מלאים ומניעת בזבוזים במערכת‪.‬‬
‫• הטמעת גישת ‪ JIT‬מניבה יתרונות אסטרטגיים‬
‫לארגון‪ ,‬בכך שהיא מאפשרת הרחבת מגוון‬
‫המוצרים בזמני תגובה מהירים ובעלויות‬
‫נמוכות‪.‬‬
‫• התרומה המשמעותית של השיטה היא בראיית‬
‫המלאים כנטל‪ ,‬ולא כנכס‪ ,‬ומטרת השיטה היא‬
‫להפחית מלאים עד לאפס‪.‬‬
‫תפעול ‪JIT‬‬
‫• עבוד רק על מה שנחוץ – בכמות ובזמן‪.‬‬
‫• עבוד במנות קטנות‪ ,‬מתאימות ו"חכמות"‪.‬‬
‫• הימנע מ"בזבוזים" שאינם מוסיפים ערך מוסף‬
‫ללקוח‪ ,‬לדוגמא‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫בזבוז כתוצאה מייצור יתר‬
‫בזבוז של זמני המתנה‬
‫בזבוז בעיבוד מלאי עודף‬
‫בזבוז הנובע מאיכות פגומה‬
‫היתרונות של ‪JIT‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫הפחתה ניכרת של רמות המלאי בתהליך‪ :‬קיצור‬
‫זמני תגובה‪ ,‬חיסכון בהוצאות מימון‪ ,‬ביטוח‪,‬‬
‫אחסנה ורישום‪ ,‬ועוד‪.‬‬
‫שיפור באיכות תהליכי הייצור והמוצרים‪:‬‬
‫הקטנת עלויות אבדן ופסולת‪.‬‬
‫גמישות גדולה יותר ביכולת הייצור‪.‬‬
‫קיצור זמני התגובה של הפירמה‪.‬‬
‫מאפייני רכש ‪JIT‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫צמצום מספר הספקים עד למינימום האפשרי‪.‬‬
‫חתימת הסכמים ארוכי טווח‪.‬‬
‫ביטול עלויות הבדיקה (כמות ואיכות) עם קבלת‬
‫משלוחים‪ ,‬עקב ההתבססות על מעט ספקים‬
‫אמינים‪.‬‬
‫הקטנת עלויות האדמיניסטרציה‪ ,‬לדוגמא מספר‬
‫החשבוניות היוצאות‪.‬‬
‫גודל הזמנה אופטימלית‬
‫ניהול איכות ובקרת תהליכים‬
‫סיבות להתעניינות בנושא האיכות‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫מקרים של חברות שעל ידי שיפור איכות המוצרים‬
‫הושבחו‪.‬‬
‫איכות המוצר מהווה יתרון תחרותי בשוק העולמי‪.‬‬
‫הדרישה שחברות יעמדו בתקנים שונים‪ ,‬כגון תקני‬
‫‪.ISO- 9000‬‬
‫התחזקות כוחו של הלקוח ויכולתו לעמוד על‬
‫דרישותיו‪.‬‬
‫מהי איכות?‬
‫‪ .1‬הגישה הביצועית –תפעולית – איכות פירושה‬
‫"התאמה לדרישות" (‪,)conformance to requirements‬‬
‫כלומר‪ ,‬המוצר או השירות הם איכותיים רק אם הם‬
‫עמדו בדרישות כפי שהוכתבו על ידי הלקוח‪ ,‬היצרן‪,‬‬
‫ההנהלה או התקן‪.‬‬
‫‪ .2‬הגישה הכלכלית – מגדירה איכות בשני ממדים‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫מינימום "מפעל זבל" – פעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח‬
‫"נכון בביצוע הראשון" – מניעה של חלק גדול ממפעל הזבל‬
‫‪ .3‬גישת מרכזיות הלקוח‪ -‬אחד ממימדי האיכות‬
‫החשובים ביותר הוא "התאמה לשימוש" ( ‪Fintness to‬‬
‫‪ )use‬ולכן יש להכפיף את המערכת כולה לדרישותיו‪.‬‬
‫‪ .4‬גישת האחדות – הדגש הוא על אחידות ומינימום‬
‫שונות‪.‬‬
‫עקרונות בקרת תהליכים‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫המטרה היא שיפור מתמיד של ביצועי הארגון‪ :‬בדרך‬
‫כלל שיפור זה מתבטא בהגדלת התפוקות‪.‬‬
‫השיפור המתמיד‪ :‬שיפור בלתי פוסק של תהליכים‪.‬‬
‫שיפור תהליכים נכון‪ :‬כלל ‪ 85/15‬גורס כי ‪85%‬‬
‫מהתקלות נגרמות על ידי תהליכים לא מתאימים והם‬
‫באחריות ההנהלה‪.‬‬
‫מניעה במקום תיקון‪.‬‬
‫שימוש בנתונים‪ :‬שליטה בתהליך מתאפשרת על ידי‬
‫איסוף נתונים וניתוחם‪.‬‬
‫שימוש בכלים "סטטיסטיים" – גרפיים‪.‬‬
‫עקרונות בקרת תהליכים‬
‫(המשך)‪:‬‬
‫‪ .7‬ניהול האיכות ובקרת התהליכים על ידי העובדים‬
‫עצמם‪ :‬האדם המבצע את המלאכה הוא גם האחראי‬
‫לאיכותה‪ .‬התנאים לכך‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫להגדיר בצורה טובה מהו מוצר או שירות טובים‪.‬‬
‫לתת בידי העובדים את הכלים לבחינת המוצר‪.‬‬
‫לעצב כללים ונהלים שיגדירו איך לנהוג במוצר פגום‪.‬‬
‫‪ .8‬חוק "פי ‪ :"10‬ככל שהתקלה מתגלית בשלב מאוחר‬
‫‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫פי‬
‫גדלה‬
‫שלה‬
‫התיקון‬
‫עלות‬
‫‪,‬‬
‫יותר‬
‫הנזק‬
‫‪10,000‬‬
‫‪1,000‬‬
‫‪100‬‬
‫‪10‬‬
‫מועד‬
‫גילוי‬
‫התקלה‬
‫‪1‬‬
‫עקרונות בקרת תהליכים‬
‫(המשך)‪:‬‬
‫‪ .9‬שיתוף העובדים והמנהלים‪ :‬העובדים הם חלק‬
‫מתהליך הפיתוח והייצור‪.‬‬
‫‪ .10‬עבודת צוות‪.‬‬
‫‪ .11‬מחויבות ההנהלה‪.‬‬
‫‪ .11‬מרכזיות הלקוח‪.‬‬
‫‪ .12‬עבודה עם מספר מצומצם של ספקים‬
‫איכותיים‪.‬‬
Total Quality Management
(TQM)
‫דמינג טען ששיפור האיכות‬
‫אף מצמצם את העלויות‬
.‫ומגדיל את הרווחיות‬
‫האיכות ניתנת וחייבת‬
.‫להשתפר בהתמדה‬
Total Revenues & Costs
Revenues
Max Profit
Cost
Max Quality
Quality
:‫מרכיבי עלויות האיכות‬
:Conformance Costs – ‫עלויות הלימה‬
•
Prevention Costs - ‫ עלויות מניעה‬.1
Appraisal Costs – ‫ עלויות בחינה‬.2
:NonConformance Costs – ‫עלויות החריגה‬
Internal Failure Costs – ‫ עלויות נפל פנימי‬.1
External Failure Costs – ‫ עלויות נפל חיצוני‬.2
•
Total Revenues & Costs
Return on Quality (ROQ)
Cost
Revenues
Max Profit
Optimum Quality
Quality
‫‪Absolute Conformance‬‬
‫עמידה מושלמת בדרישות האיכות מחייבת שכל‬
‫המוצרים או השירותים יעמדו בדיוק בערך המטרה‬
‫ללא כל סטייה‬
‫‪Losses‬‬
‫‪0.50‬‬
‫‪Target Value‬‬
‫תקני ‪ISO 9000‬‬
‫• מאז תחילת שנות ה‪ 90-‬הצטרפו מאות אלפי ארגונים‬
‫במדינת ישראל‪ ,‬ומאות אלפי ארגונים ברחבי העולם‬
‫לנושאי תקן ‪.ISO 9000‬‬
‫• תקנים אלו שהוצאו על ידי ה‪International -‬‬
‫‪ ,Organization for Standardization‬יוצרים מערכת‬
‫נהלים שמטרתם להביא להבטחת איכות בארגון‪.‬‬
‫• התקנים מחייבים בין היתר‪ ,‬עריכה‪ ,‬יישום והטמעה של‬
‫נהלים כמו‪ :‬נוהל המסביר את אחריות ההנהלה; נוהל‬
‫הדן בסקר החוזה עם הלקוח; נהלי רכש; נוהל בניית‬
‫מערכת האיכות ועוד‪.‬‬
‫טכניקות לניתוח בעיות איכות‬
‫‪ .1‬תרשימי בקרה – ‪Control Charts‬‬
‫‪ .2‬תרשימי פארטו‬
‫‪ .3‬תרשימי גורם ותוצאה – ‪Cause and Effect‬‬
‫‪Diagrams‬‬
‫‪ .1‬תרשימי בקרה‬
‫‪ .2‬תרשימי פארטו‬
‫‪ .3‬תרשימי גורם ותוצאה‬
‫כלל פרטו‬
‫‪ 20%‬מגורמי התופעה אחראים ל‪-‬‬
‫‪ 80%‬מהתופעה‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫תופעות המתנהגות לפי כלל פרטו‪:‬‬
‫‪ 20%‬מסניפי רשת סופרמרקטים אחראים על כ‪ 80%-‬מהרווחים‪.‬‬
‫‪ 20%‬מסניפי הבנקים אחראים על כ‪ 80% -‬מרווחי הבנקים‪.‬‬
‫‪ 20%‬מהספקים מספקים כ‪ 80%-‬מהערך הכספי של המוצרים‪,‬‬
‫חומרי הגלם והרכיבים‪.‬‬
‫‪ 20%‬מהפרוייקטים של החברה מכניסים כ‪ 80%-‬מהרווחים‪.‬‬
‫‪ 20%‬מהפריטים במחסן מהווים כ‪ 80%-‬מהערך הכספי של‬
‫תכולת המחסן‪.‬‬
‫‪ 20%‬מאנשי המכירות אחראים ל‪ 80%-‬ממכירות החברה‪.‬‬
‫‪ 20%‬מסוגי התקלות מהווים כ‪ 80%-‬ממספר התקלות‪.‬‬
‫‪ 20%‬מהחולים צורכים ‪ 80%‬מהתרופות‪.‬‬
‫‪ 20%‬מהלקוחות יוצרים לפירמה ‪ 80%‬מההכנסות‪.‬‬
‫השימוש בכלל פרטו‬
‫• כלל פרטו הוא כלי המבדיל בין העיקר לטפל‬
‫ומאפשר להתמקד בנושאים החשובים‪.‬‬
‫• כלל פרטו יעיל ואפקטיבי במקומות בהם קיים‬
‫אילוץ משאבים‪.‬‬
‫• כלל פרטו ישים במקומות בהם קיים משאב‬
‫בחוסר (צוואר בקבוק) ‪ ,‬הוא מאפשר‬
‫להתמקד באותם משאבים שמביאים את‬
‫התועלת הרבה ביותר‪.‬‬
‫יישום כלל פרטו‬
‫• יש להשתמש במתודולוגית המיקוד‪:‬‬
‫‪ .1‬סווג גורמי התופעה‬
‫‪ .2‬קביעת מדיניות דיפרנציאלית‬
‫‪ .3‬הקצאת משאבים בהתאם‬
‫דוגמא ליישום כלל פרטו‪:‬‬
‫• בחברה מסוימת צוות הקניינים במחלקת הרכש‬
‫מהווה צוואר בקבוק במערכת‪ .‬מאחר והקניינים‬
‫אינם מסוגלים לנהל משא ומתן מוצלח עם כל‬
‫הספקים‪ ,‬עליהם לפעול על פי מתודולוגיית המיקוד‪:‬‬
‫‪ .1‬סיווג גורמי התופעה‪ :‬על הקניינים לסווג את‬
‫הספקים ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫קבוצה ‪ – A‬הספקים הגדולים – ‪ 20%‬מהספקים‬
‫המספקים כ‪ 80% -‬מההיקף הכספי של הקניות‪.‬‬
‫קבוצה ‪ – B‬הספקים הבינוניים – ‪ 30%‬מהספקים‬
‫המספקים כ‪ 10% -‬מההיקף הכספי של הקניות‪.‬‬
‫קבוצה ‪ – C‬הספקים הקטנים – ‪ 50%‬מהספקים‬
‫המספקים כ‪ 10% -‬מההיקף הכספי של הקניות‪.‬‬
‫המשך דוגמא ליישום כלל פרטו‪:‬‬
‫‪ .2‬מדיניות דיפרנציאלית‪ :‬יש לקבוע מדיניות שונה לגבי‬
‫כל סוג ספק‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫קבוצה ‪ – A‬יש לנהל מו"מ כולל בתחילת השנה ומו"מ פרטני‬
‫לגבי פריטם מהותיים הנרכשים במשך השנה‪.‬‬
‫קבוצה ‪ – B‬ייבחרו ספקים נבחרים וייערך מעקב תקופתי‬
‫השוואתי לגבי פריטים מהותיים הנרכשים במשך השנה‪.‬‬
‫קבוצה ‪ – C‬ינוהל מו"מ שנתי שבסיסו הנחות ממחירי‬
‫מחירון‪.‬‬
‫‪ .3‬הקצאת משאבים‪ :‬יש להשקיע את רוב משאבי‬
‫הקניינים בניהול מו"מ עם קבוצה ‪ .A‬בניהול המו"מ עם‬
‫קבוצה ‪ B‬יש להשקיע מעט משאבים‪ ,‬בעוד שקבוצה ‪C‬‬
‫ייבחנו מעת לעת בנוסף למו"מ השנתי‪.‬‬
‫טבלת המיקוד‬
‫• זהו כלי המרחיב את ניתוח פרטו וכולל בניתוח‬
‫את אמרמץ או העלות הכרוכים בטיפול בכל‬
‫אחד ממקורות התופעה וגם את התועלת‬
‫הצפויה מטיפול זה‪.‬‬
‫• השימוש בטבלת המיקוד נעשה בשני שלבים‪:‬‬
‫‪ .1‬יצירת טבלת העזר להתמקדות‬
‫‪ .2‬יצירת טבלת המיקוד‬
‫להתמקדות‬
‫העזר‬
‫טבלת‬
‫‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫דוגמא‪ :‬צוות השיווק מתלבט אלו לקוחות פוטנציאליים כדאי לקדם‪.‬‬
‫•‬
‫• לכל לקוח קיימת הערכת נפח התרומה (גידול במכירות) וכן עלות ההשקעה‬
‫של אנשי השיווק (צוואר הבקבוק)‪.‬‬
‫• ציון חשיבות לנפח התרומה – ‪( 1‬תוספת קטנה מאוד) עד ‪( 5‬תרומה גדולה‬
‫מאוד)‪.‬‬
‫• ציון חשיבות לגבי קושי מאמצי השיווק – ‪( 1‬קשה מאוד) עד ‪( 5‬קל יחסית)‬
‫מספר‬
‫הנושא‬
‫חשיבות התרומה‬
‫קלות הטיפול‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫לקוח א'‬
‫לקוח ב'‬
‫לקוח ג'‬
‫לקוח ד'‬
‫לקוח ה'‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .2‬טבלת המיקוד‬
‫לקוח ג' לקוח ה' לקוח א'‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫לקוח ד'‬
‫לקוח ב'‬
‫קלות הטיפול‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫חשיבות‬
‫‪ 5‬נפח‬
‫התרומה‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫מסקנות מהדוגמא‬
‫• הנושאים המתאימים לטיפול הם אלו הקרובים‬
‫פינה הימנית‪-‬עליונה של טבלת המיקוד‪.‬‬
‫• אין ספק שלקוח ג' הוא הדומיננטי בין הלקוחות‪,‬‬
‫אחריו לקוח ה'‪ .‬בין לקוח א' ו‪-‬ד' אין דומיננטיות‬
‫ולכן הצוות יכול להחליט על סדר העדיפויות‪.‬‬
‫טבלת המיקוד משמשת ככלי לצרכים הבאים‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫בחירה בין מוצרים לפיתוח‬
‫בחירה בין מוצרים לשיווק והחדרה‬
‫בחירה בין פעולות לביצוע תהליכי שיפור בארגון‬
‫תהליך של רידוד מפרטים ויכולות בתהליכי‬
‫פיתוח מוצרים חדשים‬
‫דוגמא לגרף פרטו‬
‫ניתוח הגורמים לעיכוב באישור בקשות לכרטיסי אשראי‬