Transcript Ledarskap & arbetsorganisation

Ledarskap och arbetspsykologi
Copyright: Arvid Andersen, Lysekil
Ledarskap och arbetspsykologi
Kapitel
Sida
1.
Psykologi och teknik
2
2.
Psykologi i arbetslivet
4
3.
Biologisk bakgrund
9
4.
Personlighetens byggstenar
16
5.
Kommunikation
30
6.
Människan i arbete
40
7.
Organisation
45
8.
Förändringsarbete
51
9.
Processer (lean production)
53
10. Ständiga förbättringar
60
11. Ledning och ledarskap
63
12. Arbetsmiljö
78
13. Straffrättsligt arbetsmiljöansvar
88
14. Benchmarking - ett sätt att lära av andra
91
2
1
Psykologi och teknik
Åter till innehållsförteckningen
Det industriella arbetets utveckling
De tidiga industriföretagen och handelsföretagen startades av en eller flera
personer som hade det gemensamt att de ville tjäna pengar.
Ekonomin stod i centrum och ägarintressena blev därför dominerande i
företagen. Detta ledde till utveckling i västvärlden och utarmning av kolonierna
i andra delar av världen.
Människorna i företagen behandlades som förbrukningsartiklar - gick någon
sönder, så skaffade man helt enkelt en ny. Arbetskraft fanns i överflöd och till
lågt pris.
När den tekniska kunskapen ökade i början av 1900-talet, så upptäckte man att
man kunde göra vinster genom att organisera arbetet klokare. Rationaliseringen
såg dagens ljus genom bland andra amerikanen Taylor. Organisationsläran
började också tillväxa genom exempelvis Fayols idéer.
Denna inriktning på skötsel av företag ledde till industriellt uppsving, man
kunde tillverka stora serier av saker till låga priser.
Människorna på fabriksgolvet sågs dock på samma sätt som tidigare- som
förbrukningsartiklar.
Den tidiga utvecklingen hade inneburit att individerna behöll sin yrkesstolthet,
den senare utvecklingen att de förlorade den.
Inga stora omvälvande förändringar inträffade förrän efter andra världskriget vid
ungefär 1950 - 1960. Man började då se symptom som tydde på att de
nuvarande systemen "slog i taket". Utgifterna för att hålla i gång de många
gånger komplicerade organisationerna började bli för stora. De anställda visade
tydligt missnöje och sjukdomar och frånvaro kostade allt större summor. Värst
3
var detta en bit in på 80-talet när så många som 40 000 svenska arbetare stod i
försäkringsnämndernas kö för att få utredd sina arbetsskador.
Begreppet produktivitet, som tidigare var ett mått på producerade antal enheter
per maskin och tid, har övergått till att bli ett mått på det mervärde som
åstadkoms i företaget som helhet. Det betyder att det i dag är lika viktigt att ha
en snabb orderhantering, att kunna konstruera servicevänliga maskiner och
kunna optimera råvaruförbrukningen. Själva produktionsprocessen är ofta den
bäst utredda och mest slimmade av företagets aktiviteter.
I den förändrade kultur som i dag växer fram i företagen har medarbetaren
kommit i centrum. Fokuseringen på kvalitetssystem och miljöledning har visat
de stora tänkarna, ”trendsättarna”, att endast människor kan åstadkomma
resultat och att systemet måste optimeras för människor och inte tvärt om.
4
2
Psykologi i arbetslivet
Åter till innehållsförteckningen
Inom arbetslivet och speciellt i industrin är psykologer inte en vanlig företeelse
till trots att samhällsdebatten tidvis har genljudits av krav på arbetets
utformning, medmänsklighet och arbetsglädje, emellertid anställde ett av våra
storföretag för några år sedan en psykolog för att ”pyssla om”
personalen.
De gånger psykologer har deltagit och lyckats nå resultat har framgången
mindre berott på deras fackkunskap och mer på att de också har varit duktiga
vardagspsykologer.
Inom motivationspsykologin har däremot många teorier framkommit som dels
har varit nyttiga och jämnat vägen för ett bättre arbetsliv. Vi kan här påminna
oss exempelvis Hertzbergs teorier.
Det område där man tillmäter psykologen störst betydelse berör individens
personliga uttrycksmönster mot omvärlden - personlighetspsykologi.
Psykologen är till skillnad från psykiatern(som är medicinare) utbildad i
uttrycksmönster hos friska människor, och har därför lättare att upptäck
avvikelser.
Det börjar bli allt mer uppenbart att arbetet har stor betydelse för människans
psykiska hälsa. Det är också tydligt att de problem man ser är mångfasetterade
och kan bestå av så vitt skilda saker som hemförhållanden, ekonomiska
svårigheter, för dålig kompetens för arbetet etc. Detta kan i sin tur skapa
konflikter med arbetskamrater och chefer.
I dag mer än någonsin är företagen beroende av fungerande kommunikation,
både utåt och inåt. Inom detta område har det gjorts mängder med
undersökningar. Man har undersökt hjärntvätt, bilbältesanvändning,
propaganda, personalrekrytering och PR-verksamhet för att nämna några. Det
finns också en mängd fördomar och myter inom området.
5
Företagen kommunicerar med omvärlden via tidningsannonser, i radio och TV
och nu även med egna hemsidor på internet. Många företag ser också internet
som den nya marknadsplatsen.
För några år sedan så var den interna kommunikationen begränsad till order från
närmaste chef eller till anslagstavlan. Anslagstavlan finns fortfarande, men i takt
med datoriseringen av företagen sker också omfattande
organisationsförändringar som har frigjort förmän, verkmästare, baser etc från
en tråkig översittarroll som inte har varit bra för deras psykiska hälsa.
Vetskapen om kraften i medarbetarnas kreativitet och nödvändigheten av
ständig utveckling har ändrat kommunikationsmönstret inom industrin från
information till dialog.
Socialpsykologin har en viss status inom arbetslivet, kanske mer i offentliga
organisationer än inom industrin. Anledningen är givetvis att många problem
som uppstår är av samarbetsnatur.
Det finns mängder av organisationskonsulter som erbjuder utbildningar och
kurser till alla från chefer till verkstadspersonalen. Gemensamt för många av de
tidiga programmen var att de syftade till att ändra människornas beteenden i
stället för att ändra orsaken till problemen, det vill säga ändra organisationen.
Detta har i stor utsträckning ändrats i dag och det finns nu många duktiga
konsulter som lär ut sina kunskaper.
Psykobiologin är ett delområde på gränsen mellan medicin och psykologi.(det
handlar alltså inte i första hand om manligt och kvinnligt)
Kunskapen om bakomliggande biologiska mekanismerna som styr oss ökar
snabbt och man vet i dag mycket om vad som reglerar vakenhet,
reaktionsförmåga, stresstollerans, etc även om mycket fortfarande är okänd
mark. Hur ser exempelvis de ”mänskliga dataprogrammen” ut? Och hur ser
själva den ”mänskliga datorn” ut?
6
Psykosociala - och fysiska problem
Arbete och i synnerhet industriarbete har ända sedan första början orsakat
hälsoproblem. Tidigare var dessa oftast fysiska åkommor orsakade av skador,
tungt eller enformigt arbete. På senare tid har man mer och mer uppmärksammat
att arbete i vissa sammanhang kan förorsaka psykiska problem hos människor.
Det finns ett stort antal undersökningar som visar hur de dominerande
problemen yttrar sig. Ett exempel från 1974 (Rosengren & Svensson):
Arbetare
Ryggbesvär
Försämrad hörsel
Stress
Försämrad rörelseförmåga
24%
18%
14%
9%
Tjänstemän
Stress
Ryggbesvär
Försämrad hörsel
Försämrad syn
Psykiatriska besvär
24%
18%
15%
10%
8%
Den stora andelen tjänstemän med stresssymptom är oroande, men det
uppfattades på något sätt som tillhörande ”jobbet”. Det som kan vara lite
förvånande är att så många arbetare i den tidens arbetsorganisation också visade
upp en hög siffra för stresssymptom. Det har på senare tid gjorts undersökningar
som klart visar att arbetare inte bara har sämre livskvalitet än tjänstemän, utan
också kortare livstid. Detta visar att även om man förbättrar arbetsorganisation
och skapar ett bättre arbetsklimat så kommer det att dröja länge innan vi ser
resultaten.
Konsekvenser som kan helt eller delvis relateras till en psykosocial bakgrund
Personalomsättning
Korttidsfrånvaro
Arbetsledning
Utbrändhet
7
Under slutet av 80-talet hade många industriföretag, speciellt i storstäderna,
mycket hög korttidsfrånvaro, hög personalomsättning och som tidigare sagt
extremt många människor i kö hos försäkrings- nämnderna för att få sina
arbetsskador utredda, skador som i många fall misstänktes vara av psykosocial
natur.
Vid flera av våra stora företag hade man under 80-talets sista år en
personalomsättning som kunde uppgå till 40-50%. Det betyder i klartext att man
ständigt hade ovan personal med dålig produktivitet som förorsakade stora
kvalitetsbristkostnader. Vad man såg var ofta att ungefär 50 % till 70 % av
personalstyrkan stannade på företaget medan de övriga byttes ut, ofta flera
gånger per år.
Man började vid denna tid också få upp ögonen för att personal som stannade
hemma från jobbet faktiskt kostade pengar, en av anledningarna till att man i
dag har en arbetsgivarperiod. Tanken med den är att efter som arbetsgivaren
faktiskt betalar lön under korttidsfrånvaron, så ligger det i dennes intresse att
skapa ett arbetsklimat som gör det intressant för medarbetarna att komma till
jobbet.
Man upptäckte också att arbetsledningen inte hann med sitt jobb.
Personalproblemen blev så stora att de tog all tillgänglig tid. Den egentliga
arbetsledningen sköttes halvdant av hjälpförmän och baser utan utbildning för
jobbet. Pressen på arbetsledare och chefer på mellannivå blev mycket stort
under denna period.
I detta klimatet började nya organisationsformer växa fram. Idéerna var inte nya,
men plötsligt var tiden mogen, ”fönstret öppnade sig”.
ABB´s T50 har ett stort ansvar för att genomslaget kom så snabbt, inte för att de
var först, de kanske inte heller var bäst, men de hade tillräcklig kraft och pondus
att verkligen genomföra förändringarna.
En av de åtgärder som har blivit resultatet av genomförda förändringar är att
antalet arbetsledare som leder och fördelar arbetet som termen hette, har mer
eller mindre försvunnit. De som har blivit kvar har blivit coacher,
personalutvecklare och produktionsledare. Denna förändring har ytterligare
skapat problem för den yrkeskår som nu har ändrat namn till ”ledarna”.
8
De förändringar som svepte genom industriföretagen i början på 90-talet hade
det gemensamt med de förändringar som ungefär samtidigt skedde i Östeuropa det skulle gå snabbt, ofta på bekostnad av kvalitet och varaktig förankring hos
medarbetarna.
De förändringsledare som engagerades för att coacha företagen genom
processen hade ett tufft jobb, ett jobb som de samtidigt i många fall upplevde
som det mest intressanta de varit med om i arbetslivet, och resultatet blev också
i många fall - utbrändhet. Personerna hade engagerat sig så djupt att alla krafter
plötsligt tog slut.
Finns det något vi kan lära oss av det?
9
3
Beteendets biologiska bakgrund
Åter till innehållsförteckningen
Många psykologiska händelser i en människas liv är så nära förbundna med
biologiska händelser, att det är nödvändigt med någon form av insikt i de
biologiska skeendena för att förstå de psykologiska.
Nervsystemets byggstenar
Nervsystemet hos ryggradsdjur består av hjärnan, av ryggmärgen i kotpelaren
och av en mängd nerver som går till och från olika delar av kroppen. Dessa
senare kallas perifera för att de går till och från kroppens ytterändar. Systemets
uppgift är att behandla information.
Förmågan att behandla information i nervsystemet möjliggörs genom
retbarheten och den elektrokemiska ledningsförmågan hos de enskilda
nervcellerna. Dessa utgör därför nervsystemets byggstenar.
Människans nervsystem innehåller åtskilliga miljarder individuella nervceller.
Mellan utsidan och insidan av en cell finns en skillnad i elektrisk spänning som
till sin storlek är någon bråkdel av en volt. Denna vilopotential vidmakthölls av
kemiska processer i cellen som bland annat ”pumpar” elektriskt laddade joner
genom cellmembranet.
När cellen stimuleras, åstadkommer lokala förändringar i cellmembranet en
förändring i den elektriska spänningsskillnaden som ger som resultat att
nervcellen ”avfyras”. Avfyringen betyder att den lokala förändringen sveper
genom nervtråden utefter hela dess längd, med oförminskad styrka. Om
retningen är tillräcklig stark, så avfyras även, anslutande cell. På så sätt kan en
retning röra sig genom kroppen från en del till en annan.
Man brukar säga att nervsystemet består av en kännande, sensorisk, del och en
utförande, motorisk, del.
10
Den sensoriska delen sysslar med upptäckt och analys av signaler, stimuli, från
omgivningen eller från organismen själv. Den motoriska delen ägnar sig åt att
sätta igång muskelaktiviteter och körtelaktiviteter.
Det i detta sammanhanget viktigaste delen av nervsystemet är neuronet.
Strukturen hos ett typisk neuron visas här under:
Neuronet har tre grundläggande delar. Dendriter, är de delar som i allmänhet tar
emot signaler från andra celler. Soma, är cellens kropp. Axonet slutligen är den
långa strukturen som bär signalen i väg från cellen.
När neuronet retas förändras spänningen i cellen. När spänningen överstiger ett
visst värde(tröskelvärdet) uppstår en aktionspotential. Detta är den spikpotential
som nämndes ovan. Spiken rör sig utefter nervcellen ungefär som en vågtopp
som utbreder sig på ytan av en sjö, med den skillnaden att spiken inte kan dö ut
förrän tidigast då den når nästa cell.
Hastigheten i spikens rörelse varierar mellan 3 meter per sekund och 120 meter
per sekund.
Vi har nu berört vad som händer inom en cell vid retning, men hur överförs
signalen från en cell till en annan?
Den typiska nervcellen frisläpper speciella kemikalier (signalsubstanser) från
sitt axon in i det smala gap som finns mellan en nervcells axon och nästa cells
dendrit. Detta gap kallas synaps.
11
Hjärnan
Hjärnan brukar uppdelas i tre regioner: framhjärna, mellanhjärna och
bakhjärna.
Framhjärnan består av de två celebrala hemisfärerna samt av inre strukturer
som thalamus och hypothalamus.
Bakhjärnan inkluderar medulla, pons och cerebellum.
Mellanhjärnan är zonen mellan framhjärnan och bakhjärnan.
Corpus callosum
Hemisfärisk dominans och kontroll
De båda hjärnhalvorna är spegelbilder av varandra, men det finns också mycket
viktiga skillnader mellan dem. Vi är ju t ex vänster eller högerhänta. Det brukar
också vara så att högerhänta människor har sitt talcentrum i vänster hjärnhalva
medan vänsterhänta är tvärt om. Generellt gäller att vänster hjärnhalva styr
höger kroppshalva och tvärt om.
Hjärnhalvorna står i förbindelse med varandra genom Corpus callosum.
12
Thalamus är hjärnans telefonväxel. Thalamus tar emot signaler från de
inkommande linjerna och fördelar dem till olika delar av hjärnan för vidare
behandling. På samma sätt tar den emot utgående signaler och sänder dem
vidare till rätt adress.
Hypothalmus hjälper till att kontrollera den inre miljön i kroppen, blodtryck,
hjärtfrekvens, temperatur etc. Den reglerar också hypofysen och är säte för
många grundläggande biologiska behov såsom hunger, törst, sexualitet, lycka,
aggressivitet.
Det autonoma nervsystemet består av två huvudgrenar:
Det sympatiska nervsystemet som mobiliserar kroppsresurser i stunder av fara
eller när kroppkrafterna behöver användas mer än vanligt. Det ökar
blodsockernivån, hjärtverksamheten och blodgenomströmningen. Det hindrar
också matsmältningen från att ”stjäla” energi som behövs i musklerna.
Det parasympatiska nervsystemet verkar omvänt, det minskar
hjärtverksamheten och sätter i gång matsmältningen när vi har ätit.
Av detta framgår att det autonoma nervsystemet har en hel del att göra när vi
utsätts för stress.
Det limbiska systemet(gammalhjärnan) kontrollerar den känslomässiga
aktiviteten.
Det retikulära aktiveringssystemet (ARAS) tar emot alla inkommande signaler
och projicerar dem vidare på hjärnbarken. Hjärnbarken vaknar till av detta och
sänder signaler tillbaka till ARAS som i sin tur skickar dessa signaler tillbaka
till hjärnbarken. På så sätt får vi en automatisk reglering av vår vakenhetsnivå.
Om ARAS sätts ur spel somnar vi direkt för att eventuellt aldrig vakna mer.
Om vi utsätts för monoton stimulering, t ex i en övervakande arbetsuppgift, så
sjunker vakenhetsgraden. Detta beror på att flödet av inkommande nya signaler
till ARAS minskar och därmed också vakenhetsgraden. Om vi erhåller samma
signaler repititivt, så kan ett fenomen som kallas habituering inträffa, vi vänjer
oss vid signalerna i så stor utsträckning att vi inte längre reagerar på dem.
13
Körtelsystemet
Det finns två grundläggande klasser av körtlar, de som släpper ut sitt sekret på
kroppens yta, de exokrina körtlarna och de som släpper ut sitt sekret direkt i
blodbanan eller lymfan och som kalls endokrina körtlar.
De viktigaste endokrina körtlarna är hypofysen, sköldkörtlarna,
bisköldkörtlarna, binjurarna, bukspottkörtlarna och gonaderna(ovarierna).
Hypofysen är överordnad de andra körtlarna.
Varje körtel till vilken hypofysen sänder hormon, producerar själv hormon.
Sålunda producerar hypofysen ett hormon som heter TSH. Detta påverkar
sköldkörteln att producera thyroxin, vilket påverkar hastigheten hos
ämnesomsättningen. En stegrad utsöndring av thyroxin påverkar i sin tur
hypofysen att minska produktionen av TSH och därigenom regleras mängden
Thyroxin i blodet.
Denna självreglerande mekanism fungerar generellt och åstadkommer att vi i
normalfallet hela tiden har ett optimerad system.
Stressens biologi och konsekvenser
Stress definieras i allmänhet på följande sätt:
Stress är organismens generalplan, vilken träder i funktion när individen hotas
eller utsätts för påfrestningar av någon form.
Planen går ut på att använda en rad anpassnings och försvarsåtgärder. I många
fall är dessa åtgärder effektiva och ändamålsenliga. Ett visst mått av stress
förhöjer individens vakenhetsnivå eller aktivationsnivå, detta sker genom att
ARAS aktiveras och bombarderar hjärnbarken med signaler.
14
Prestationsförmågan ökar under stress upp till en viss nivå för att sedan sjunka.
Som vi ser av kurvan, så har vi en lagom aktivationsnivå någonstans i mitten av
stressskalan. Där är vår prestationsförmåga som störst. Vi ser också att vi kan
tolerera en högre stressnivå för lätta uppgifter än för svåra.
När vi i dagligt tal använder stressbegreppet brukar vi oftast tala om
ogynnsamma, skadliga eller obehagliga försvarsåtgärder i kroppen. De signaler
som utlöser dessa kallar vi stressorer.
En vanlig grupp stimuli som påverkar oss är bakterier och virus, vilka angriper
vår organism. Andra stimuli utgörs av olyckshändelser, vi skär oss, vi snubblar
osv. Dessa stimuli är av fysisk natur, och de angriper organismen oavsett hur vi
upplever dem rent psykologiskt.
Den andra gruppen stressorer är de psykiska stressorerna. Dessa är sådana
signaler som skaper olustkänslor eller ångest hos oss. (En fysisk stressor har
också en psykisk sida, vi blir i allmänhet förbannade om vi slår oss på tummen).
Som exempel på psykiska stressorer kan vi nämna ekonomisk otrygghet, dålig
social kontakt, tråkigt oengagerande arbete m m.
Organismen reagerar likadant på dessa typer av stressorer. Det är dessa
gemensamma reaktioner på fysiska och psykiska stressorer som åsyftas när vi
talar om stress.
Kroppen startar samma processer för att försvara sig. De grundläggande
reaktionerna äger rum i de inre sekretoriska körtlarna och i det autonoma
nervsystemet.
15
Stressens konsekvenser
Stress är ett stort problem i dagens samhälle, såväl medicinskt som ekonomiskt
och mänskligt. Man uppskattar att ca en tredjedel av alla sjukdagar i Sverige kan
hänföras till stressorer av olika slag.
Vi är mer eller mindre stresskänsliga, men de flesta har upplevd någon form av
obehaglig stress i form av lätt huvudvärk, stick i hjärttrakten eller ”fjärilar” i
magen.
Vid långvariga psykiska besvär kan obehaget dröja kvar, och i ogynnsamma fall
kan stressreaktionerna bli kroniska, organneuroser. Kroppsliga funktionsbesvär
som framkallas genom psykisk påfrestning kallas psykosomatiska. Exempel på
psykosomatiska besvär är magsår, kranskärlssjukdomar och
spänningshuvudvärk. Man tycker sig se ett klart samband mellan magsår och
oro/ängslan i arbetet.
16
4
Personlighetens byggstenar
Åter till innehållsförteckningen
Människan utvecklingsfaser
Det finns ett stort intresse för människans utvecklingsfaser, och en mängd
forskare och psykologer har studerat ämnet. Vi presenterar en av de många
framställningarna, inte för att den är sannare, utan därför att den är någorlunda
lättillgänglig.
Slag av utveckling.
Det mänskliga livet genomgår i likhet med andra livsformer en biologisk
utveckling. En period av knoppning och utveckling, blommor och blad följs av
en period av mognad och nedgång. Denna utveckling är till stor del genetisk
programmerad och följer ett hårt styrt förlopp i jämförelse med den
psykologiska utvecklingen.
I den psykologiska strukturen passerar vi spädbarnsålder, barndom, pubertet,
ungdom etc, på ett sätt som är relativt lika inom en och samma kultur.
Utvecklingen går från en nivå till en annan. Vi lagrar nya erfarenheter ovanpå
gamla. Summan av vår utveckling bildar en hierarki. Detta innebär att sent
utvecklade delar styr tidigare.
Differentiering innebär att vårt psyke blir allt mer komplext. En följande nivå är
mer specialiserad än en tidigare.
När vi går från ett utvecklingsstadium till ett annat så integreras eller
sammansmälter de nya rikt differentierade delarna till en ny helhet - en ny
personlighet. Dessa övergångar är därför mycket känsliga perioder i vår
utveckling.
17
Biologisk och psykologisk utveckling
Vår biologiska utveckling fortgår i princip så att vi utvecklas i rask takt fram till
20årsåldern och får en vuxen kropp och ett vuxet nervsystem.
Vår psykologiska utveckling kan följa ungefär samma huvudförlopp. I början är
vår psykologiska utveckling hårt bundet till den biologiska mognaden. När vi
blir äldre så minskar kopplingen gradvis och vår utveckling styrs i allt större
grad samspelet med andra människor och av den miljö vi vistas i. Vi börjar
utveckla individualitet.
Om man har otur och inte hamnar i livssituationer där man lär sig något nytt
kontinuerligt, så tenderar den psykologiska utvecklingskurvan att följa den
biologiska kurvans nedgång vid ungefär 40 år. För människor som är mer socialt
och kulturellt gynnade, så kan den psykologiska utvecklingen fortsätta livet ut.
Huvudperioder i den psykologiska utvecklingen
De gamla kineserna hävdade att livet var indelade i tre faser:
en tid då man lär
en tid då man kämpar
en tid då man blir vis
Moderna psykologer använder andra ord men menar i princip samma sak när de
kallar första perioden för den receptiva -, den andra den expansiva - och den
tredje den sociala fasen.
Den första fasen, den receptiva fasen, omfattar de första 21 åren. Under denna
perioden lär vi oss att använda vår kropp, vi tränar upp vår tankeverksamhet och
vårt känsloliv utvecklas.
Den andra fasen, den expansiva fasen, omfattar perioden 21 till ca 40 års ålder
och kännetecknas till en början av en stark längtan att etablera sig och pröva
sina kunskaper och krafter mot världen för att när man närmar sig 40 börja
fundera på fundera på om man valt rätt i livet, ”40 års kris”.
18
Nästa period i våra liv, den sociala fasen, inträffar i 40 till 45 års åldern. Vi har
överlevd puberteten och vi har överlevd 40-årskrisen. Vi börjar söka nya mål i
livet. Behovet av personlig framgång som starkt präglade oss under vår
expansiva fas avtar och ersätts i viss mån av nya insikter:
Vi börjar se med en viss undran på omvärlden
Vi börjar söka efter nya mål i livet
Vi känner ett växande behov av att vara till hjälp för medmänniskor och
omvärlden i olika situationer
Även om de beskrivna faserna som vi förutsätts genomgå är mycket
generaliserande så ger de en förhållandevis sann bild.
I de olika situationer vi möter så refererar vi, medvetet eller omedvetet till
tidigare erfarenheter, och vår omedelbara reaktion är i stor utsträckning
beroende av dessa.
Man kan ju fundera på vem huvudpersonen i Edward Munch´s tavla nyss mötte
på bron och vilka känslor som det gav upphov till.
Vad bakgrunden än var, verklig eller inbillad, så ger ju bilden ett intryck av
verklig fasa.
19
Viljan
Vi har tidigare talat om tanken och känslornas påverkan på vår utveckling. Vi
skall gå in lite på viljan, det tredje elementet i själslivet.
Vi använder en modell för att förklara sammanhangen:
Återförd information
Individens själsliv
TANKAR
Signaler
från
omgivningen
Individens
VILJA
beteende
KÄNSLOR
De inkommande signaler som bygger upp individens själsliv består av allt det
som kommer fram. En mycket stor del blir bortsorterade.
Genom att vi är vår egen miljö också, så kommer det även in signaler om hur vi
har betett oss. Detta kallas för återförd information eller feedback.
Inne i lådan står tanke, känsla och vilja i intim kontakt med varandra. Vi tänker
oss gärna att dessa medvetna och omedvetna tankeprocesser resulterar i en
viljeyttring - ett beteende som har ett ändamål. Ofta går det emellertid inte att
förklara alla våra beteenden.
20
Viljans innehåll
Man brukar dela upp viljans drivkrafter (motiven) i fem grupper:
1 Organiska motiv
Hunger
Törst
Sexualitet
Modersmotivet
Undvika smärta
Undvika kyla
Undvika hetta
Analmotivet
Andningsmotivet
2 Känslomässiga motiv
Fruktan eller säkerhetsmotivet
Aggressions eller stridsmotivet
3 Sociala motiv
Kontaktmotivet
Maktmotivet
Prestationsmotivet
4 Aktivitetsmotiv
Upplevelsebehov
Rörelsebehov
Nyfikenhet
Spänning
Skaparlust
5 Självförverkligande
Om vi betraktar dessa motiv så kan vi urskilja två huvudgrupper, 1, 2 och 4,
som har att göra med motivationens innehåll och 3 och fyra som är inriktade på
att förverkliga innehållet i motivationen.
21
Arbetsmotivation
Det finns en mängd beskrivningar och diskussioner kring motiven att utföra
arbete. Några av dessa teorier har vi berört, exempelvis Maslow och Hertzberg.
Deras teorier ansluter väl till beskrivningen av viljans drivkrafter.
Maslow´s trappa ser exempelvis ut som följer:
Självförverkligande
Uppskattning och status
Tillhörande och social aktivitet
Trygghet och säkerhet
Fysiologiska behov
Maslow´s teori är närmare relaterad till människans allmänna utveckling,
Hertzberg på sin sida relaterar i större utsträckning till människan i arbete med
sin motivationsteori:
Motivationsfaktorer
Hygienfaktorer
Arbetet själv
Prestationsmöjligheter
Möjlighet att växa i arbetet
Ansvar
Avancemangsmöjligheter
Erkännande
Status
Mellanmänskliga relationer
Teknisk arbetsledning
Företagspolitik
Trygghet i anställningen
Arbets
villkor
Lön
Personligt liv
Hertzbergs Motivationsteori
22
Kognitiv psykologi
Den kognitiva psykologin studerar människans informationsinhämtning och
informationsbehandling, från det att individen väljer ut ett objekt eller en
händelse för sin varseblivning till dess handling uppstår.
Yttervärlden utgör startpunkten. Den utgör den källa ur vilken nervsystemet och
varseblivningssystemet kan hämta information.
Det sensoriska registret är varseblivningssystemets första kontakt med
yttervärlden.
Motivationen, speciellt den kortsiktiga, utgörs av viljeyttringar för vad vi vill
åstadkomma eller undvika, styr vilka aktiva ”bilder” vi hämtar in till det
sensoriska registret. Det är detta förhållande som gör att vi ser det vi vill se, eller
hör det vi vill höra.
Entropireduktionen behandlar det inflödande materialet så att det når ett tillstånd
av enkelhet, stabilitet och mening. Motivationen bestämmer när förenklingen
gått tillräckligt långt innan det går vidare till något av våra minnen.
Vi har flera slags minnen, korttidsminnet som har en varaktighet på 5 till 10
minuter. I långtidsminnet lagrar vi sådant som vi behöver komma i håg en
längre tid. Har man en gång lärt sig cykla så glömmer man det aldrig heter det
ju. Vi går ju inte och tänker på hur det är att cykla till alla tider, men när vi tar
fram cykeln så laddar långtidsminnet ner ”cykelprogrammet” i korttidsminnet
som således fungerar som arbetsminne.
I responsbufferten ligger ett antal beteenden i ”kö”. Samtidigt som vi utför en
sak kan man förbereda nästa, och nästa. Responsbufferten är ett lager av möjliga
handlingar som vi kan komma att utföra.
Det sociala filtret har som uppgift att sortera bort sådana beteenden som inte är
lämpliga just för ögonblicket. Detta filter byggs upp genom social inlärning.
I den kognitiva bufferten är av samma slag som responsbufferten med den
skillnaden att här är det fråga om tankar i stället för beteenden och handlingar.
23
Försvarsmekanismerna
De tre delarna i själslivet beskrivs på följande sätt:
ÖVERJAG
Försvarsmekanismer
Signaler
från
yttervärlden
Reaktioner
från
individen
JAG
Försvarsmekanismer
DET
Försvarsmekanismerna är en beteckning för våra tendenser att gömma
obehagligt material, sådant som vi lärt oss att skämmas för.
Det är säte för våra drifter och annan påverkan från ”gammalhjärnan”.
Jag är vår grundpersonlighet.
Överjag är det regelsystem som vi lärt in genom uppfostran om vad som är rätt
och riktigt.
Det längtar hela tiden efter att tillfredsställa de organiska motiven medan
Överjag är strängt och moraliskt. Det är en ständig balansgång mellan dessa
båda, och det är jagets uppgift att åstadkomma det.
24
”Höger och vänster hjärna”
Man känner i dag väl till att de båda hjärnhalvorna som utgör hjärnan fungerar
olika och styr olika delar av vår personlighet. Inte bara att vänster hjärnhalva
”sköter” höger kroppshalva och tvärt om men de styr också olika funktioner hos
oss. Här följer en lista på sådana exempel:
Vänster hemisfär
Höger hemisfär
Rationellt
Språk
Matematik
Analys
Atomism (sönderdela)
Sekventiellt
Medvetet
Intellektualism
Tidsuppfattning
Lineärt
Fokalt (fokusera)
Kreativitet
Kausalt (sammanhang)
Explicitet (klar tydlig)
Intuitivt
Orientering i rummet
Hantverksskicklighet
Syntes
Holism (helhet)
Relationellt
Omedvetet
Kroppsbild
Igenkänning av helheter
Samtidighet
Känslighet
Enighet
Tidlöshet
Underförståddhet
Icke-lineärt
Diffust
Receptivt
Erfarenheter
Denna lista är hämtad från Ornstein(1977). Vi skall inte ge oss in på alla
konstiga termer utan titta lite översiktligt på dem.
Den vänstra halvan är den vi normalt är medveten om. Här sitter vårt språkliga
tänkande och vår förmåga att bryta ner komplicerade frågeställningar till mindre
delar. Den högra halvan står mer för fantasin i tillvaron. Den är intuitiv till sin
karaktär. Den ser helheter snarare än delar.
25
Om vi hävdar att vänster hjärnhalva huvudsakligen är intellektuellt orienterad,
så är höger halva mer praktiskt orienterad.
Personlighetspsykologi
Vad är en personlighet för någonting? Ofta använder vi denna beteckning som
något positivt. Han/hon är en ”personlighet”, eller också han/hon saknar
personlighet.
Personlighetsteorier försöker gruppera människor så att de som är mer lika
varandra kallas för en personlighetstyp, problemet är att det blir nästan lika
många typer som det finns människor. En del gör det lätt för sig, så som
astrologer, som hävdar att det tecken i djurkretsen som man råkar födas i
bestämmer ens personlighet. Det skulle betyda att det endast finns 12
grundtyper av den mänskliga personligheten.
Det finns andra som hävdar att människans djupare motiv styr våra behov som
på olika sätt kan bidraga till att bygga upp vår personlighet:
Behov
Förklaring
Förödmjukelse
En önskan att ge efter för yttre krafter
Prestation
En önskan att uppnå någonting svårt
Vänskap
Att vistas nära en annan person och att samarbeta med
någon som liknar en själv
Aggressivitet
Att övervinna opposition genom kraft och styrka
Autonomi
Att vara fri
Bekämpning
Att bemästra ett misslyckande genom att ta nya tag
Försvarande
Att försvara sig mot angrepp, kritik och skuld
Underkastelse
Att beundra och stödja en överordnad person
26
Dominans
Att kontrollera sin mänskliga omgivning
Exhibitionism
Ett behov av att visa upp sig för andra
Skadeflykt
Att undvika smärta, fysisk skada, sjukdom och död
Underlägsenhet
Att undvika mindervärdighetskänslor och förödmjukelser
Omhändertagande Ett behov av att tillfredsställa andra människors behov och
ge dem sympati
Ordning
Att ordna upp saker och ting
Lek
Att handla på ”skoj” utan några andra mål än
lustupplevelsen för ögonblicket
Avvisande
Att ta avstånd från negativt värderande föremål eller
händelser
Känsloupplevelse
Att söka och njuta av känslomässiga intryck
Sex
Att söka upp och utveckla sexuella relationer
Hjälp från andra
Att söka efter behovstillfredsställelse genom att få hjälp från
andra
Förståelse
Att besvara eller ställa allmänna frågor
Vi skulle kunna ”värdera” de olika behoven från 1 till 5, där 1 är högst och 5
lägst och skulle på så sätt bygga upp var sin ”personlighetsprofil”. En del av oss
skulle ligga rätt nära varandra och andra längre ifrån, men knappast någon helt
lika.
27
Personlighet och informationsbehandling
Våra individuella olikheter som uppstår genom att var och en utvecklar sin egen
personlighet blir mycket stora. Dessa individuella olikheter gör att vi också
behandlar och hämtar in information från yttervärlden på ett sätt som är
individuellt unikt. De varseblivningssystem som vi utvecklar blir starkt präglade
av vår personlighet.
Vår unika uppsättning av försvarsmekanismer gör också att vi behandlar
information på olika sätt.
Vår unika profil vad det gäller motivuppsättning ( jämför listan ovan) gör att vi
också söker oss till olika situationer och därmed försätts i olika
inlärningsvillkor.
Våra varseblivningssytem är alltid aktiva. De styrs av kort- och långsiktiga
motivationstillstånd. Detta innebär två ting:
Vi är alltid nyfikna och söker nya situationer
Vår motivationsuppsättning gör att vi aktivt söker situationer som
tillfredsställer våra behov
Inlärningspsykologi
Detta är ett område som det forskas oerhört mycket på, och man känner väl till
principerna för inlärning. Detta till trots för alla nya skolplaner och ständiga
förändringar i skolpolitiken.
Det man säkert vet är att individen måste befinna sig i ett motivationstillstånd
för att kunna lära något. Sitter man och ”flummar”, lär man sig inget alls.
Man rubricerar inlärning bland annat så här:
Passiv inlärning
Vi blir ”lärda” något snarare än att vi själva söker
kunskap.
28
Pavlovs hund är ett exempel som används för att
illustrera passiv inlärning. Hundens beteende
visade att åsynen av djurskötaren som kommer
med maten framkallar en ”betingad reflex”, den
saliverade. Den stimuli som påverkar hunden är
maten.
Aktiv inlärning
Aktiv inlärning kan vara något man gör bara för
dess egen skull. Det kallas också operant beteende
Beteendet påverkas starkt av händelser i
omgivningen. Särskilt sker detta genom belöning
och genom bestraffning av beteendet i fråga.
Generellt säger man att om beteendet resulterar i
något som individen inte gillar så minskar
sannolikheten för upprepning.
Förstärkning och bestraffning
Man talar om positiv förstärkning och negativ förstärkning. Generellt gäller att
positiv förstärkning alltid är överlägsen negativ förstärkning när det gäller att
forma ett beteende. Det är dock fortfarande så att vi är mycket dåliga på att
berömma varandra för ett väl utfört arbete.
Beteendets sociala bakgrund
Kommunikation - en social inflytandeprocess
Om vi slår upp i en ordbok eller ett lexikon vad ordet kommunikation betyder
kommer vi för det första att upptäcka att det kommer från latinets communicare
som helt enkelt betydde att ”göra gemensamt”. Även i våra dagar måste man
vara mer än en för att kommunicera. Kommunikation är även i bästa fall en
29
ganska besvärlig process, och man har en känsla av att svårigheterna ökar med
kvadraten på antalet medverkande.
Nu är det så att det finns många sätt att kommunicera. Vi kan deltaga i en dialog
eller diskussion. Vi kan också informera eller ha andra former av envägs
kommunikation. Vi kan tala till varandra eller med varandra öga mot öga eller
via telefon, radio eller på annat sätt. Vi kan också skicka brev till varandra,
antingen via posten, som fax eller i form av e-mail. I dag finns också
möjligheten att deltaga i ”chat-grupper” eller diskussionsgrupper på Internet
eller Intranet.
Vid alla dessa sätt att kommunicera, förutom när vi talar öga mot öga, blir
kommunikationen ofullständig. Vi hör det som sägs, läser det skrivna ordet eller
ser bilden, men vi kan inte kombinera de intryck som vår känsel förmedlar i ett
personligt samtal.
Den moderna tekniken försöker återskapa detta genom exempelvis
videokonferenser, eller multimediatekniker med videokamera monterad på
datorn så att vi kan se varandra när vi ”chattar”.
Det finns en risk att tekniken kommer att ytterligare förstärka de skillnader som
redan finns. Att inte förstå det som sägs, det som läses eller inte kunna begagna
sig av behövlig teknik för att hitta information och kunskap kan förstärka
segregeringen i samhället.
En stor del av arbetslivet består av kommunikation. För 25 år sedan var det
viktigt att förstå det talade språket så att man som arbetare kunna förstå och
tolka givna order. I dag förväntas man ta egna initiativ, ta ansvar och fatta
beslut. Det kräver helt andra kunskaper både om processer och om
konsekvenser.
30
5
Kommunikation
Åter till innehållsförteckningen
Kommunikationsmodell
Syfte
Budskap
Kodning
Sändare
Avkodning
Medium
Avkodning
Mottagare
Kodning
Budskap
Syfte
Både sändare och mottagare har ett syften för sin kommunikation. Om deras
syften är någorlunda likartade blir kommunikationsproblemen relativt små.
Sändaren har ett budskap som han/hon vill överföra till mottagaren. Det kan
vara klart och enkelt formulerat eller mycket diffust. Som exempel: hustrun vill
att mannen skall gräva om gräsmattan. Hon kan då säga, "gå ut och gräv om
gräsmattan". Eller hon kan säga, "ja du, det börjar våras, grannarna skall visst
gräva om sin gräsmatta".
Många budskap är en blandning av tankar, känslor och viljeyttringar i en ända
kompott.
Framgångsrik kommunikation kräver att budskapet skrivs på ett språk som både
sändare och mottagare förstår. Det för oss in på begreppet kodning i figuren.
31
Kodning och avkodning är helt enkelt det vi gör när vi överför en tanke eller
känsla till ett talat eller gestikulerat budskap. Vi skall här komma i håg att även
kroppsspråket kan vara olika.
Vi är olika duktiga i att koda och avkoda budskap. Författare, poeter, konstnärer
och skådespelare är professionella kodare av budskap, medan läkare, psykologer
och präster är professionella avkodare.
Sändaren väljer ett medium genom vilket han/hon överför budskapet. Ett sådant
medium är det talade språket, ett annat är kroppsspråket. Andra medier har vi
talat om innan. Det är viktigt att använda sig av det medium som är mest "rätt"
för tillfället.
Modellen ovan beskriver kommunikationen som en process där de inblandade
byter roller som sändare och mottagare, byter syften, medier och budskap, så
länge de anser att det finns anledning att fortsätta kommunikationen.
Kommunikation innehåller tanke, känsla och vilja. Vi skall titta lite på dessa
delar:
Med tanke menar vi de logiska välstrukturerade idéerna som kommer till uttryck
som medvetna tankar eller yttranden från en person.
Med känsla menar vi sådant som vi utrycker språkligt som "jag känner mig
ilsken, glad, lycklig, etc"
Vår vilja styrs av hjärnans olika delar, högerhjärnan, vänsterhjärnan och
gammalhjärnan. Detta medför den lustiga konsekvensen att vi i vissa situationer
är tre individer på en gång. I vänster hjärnhalva sitter den rationella, logiska
matematikern, i höger halva en mer intuitivt skapande konstnär och i
gammalhjärnan den mer djuriska delen av oss. Detta medför att vi i vissa lägen
kan få bekymmer i kommunikationen dels med oss själva, dels med vår
omvärld.
32
Personlig kompetens
Vänster
hemisfär
Situationens
krav
Höger
hemisfär
Gammalhjärnan
Vänster
hemisfär
Höger
hemisfär
Gammal
hjärnan
Kommunikation och attitydpåverkan
I bland vill vi påverka andra människor att ändra sin inställning i en fråga eller
ändra sitt arbetssätt. Mycket av kommunikationen på våra arbetsplatser, speciellt
i dessa tider av ständiga förändringar, handlar om detta. Uppdelningen i tanke,
känsla och vilja är väsentlig även i detta sammanhang. Det är svårt att
åstadkomma förändringar genom enbart förnuftiga argument, det går oftast
heller inte genom att skrämma någon, se bara hur svårt människor har att sluta
röka, utan vi måste ha hjälp att förändra vårt beteende, och det är i stor
utsträckning en viljesak.
För att komma runt dessa problem har man traditionellt burit sig åt på det viset
att en "stark man" har tvingat oss att bete oss på ett annorlunda sätt genom att
påverka vår vilja. Efter en tid, trots ursprungliga protester, har vi vant oss vid
det nya sättet att arbeta. Vi kan till och med motivera vår ändrade attityd med att
det behövs lite "hårda nypor" för att åstadkomma resultat. Vad man vet i dag är
att man visserligen når resultat, men inte tillräckligt bra.
Vi upplever det oerhört mycket mer sympatiskt om människor som har ett
gemensamt mål också kan använda både tanke, känsla och vilja för att komma
fram till den väg man skall använda för att nå optimalt resultat.
33
Ospråklig kommunikation
Vi har många sätt att överföra budskap som inte följer det talade språket, men
som i stor utsträckning kan påverka mottagarens avkodning.
Uttrycket modaliteter används för att beskriva de olika sätt vi använder när vi
uttrycker oss.
Det första är paraspråket. Det är alla de aspekter hos vår ljudproduktion som
inte är verbala, dvs röstens kvalitet, utryckssätt, skratt , fniss och gråt.
Det andra är kinesiken som handlar om hur vi håller vår kropp, hur vi rör oss,
gester och ansiktsutrryck.
Den tredje modaliteten kallas den taktila och handlar om kommunikation genom
att vi vidrör varandra på olika sätt. Tänk bara på handskakning, att rubba näsor
eller kindpussar.
Lukten har också en i dag stor men relativt okänt betydelse. Att betydelsen av
lukt uppmärksammas visas bland annat av parfymindustrins storlek.
Proxemiken handlar om hur vi utnyttjar rummet mellan oss för att sända
signaler. Vi vill ha ett visst utrymme runt oss och släpper andra människor olika
nära, beroende på vilka relationer vi har med dem.
Den artefaktiska modaliteten handlar om hur vi kommunicerar med hjälp av
kläder och andra personliga dekorationer.
Den ospråkliga kommunikationen tilldrar sig allt större intresse från forskarnas
sida och förväntas få större betydelse i framtiden.
Kommunikationens syften
Vi har olika syften med kommunikationen, vi skall sammanfatta dessa syften i
tre huvudgrupper:
Processkommunikation
Social kommunikation
Policykommunkation
34
Processkommunikationens första huvudsyfte är att orientera oss rent fysiskt i
omgivningen. Det är viktigt för oss att ha reda på var det finns föda, skydd, faror
och andra ting som kan hota eller ge förbättrade möjligheter till överlevnad.
I arbetet har vi behov av att få reda på vilka arbetsuppgifter som skall utföras,
hur de skall fördelas i tid och rum, vilka arbetsmetoder som skall användas,
vilken utrustning som behövs etc. Processkommunikationen fungerar i
allmänhet väl på de flest arbetsplatser.
Social kommunikation
Den sociala kommunikationens huvudsyfte är att orientera individen socialt i
omgivningen. Det innebär att individen söker efter meddelanden om vilka
människor som kan betraktas som "vänner" i kampen för tillvaron och vilka som
kan betraktas som fiender.
En så enkel indelning är knappast intressant i dag, men vi har en del att lära, om
vi tänker på hur vi faktiskt gör när det gäller att kommunicera budskap om vad
som är "bra" respektive "dålig" till och från våra vänner.
Om vi säger: "Pelle är en bra kille" kan det uppfattas av våra vänner som ett
slags socialt "pass" som gör att Pelle lättare accepteras i gruppen. Om vi i stället
säger: "Pelle är en hopplös kille" så kanske vi har stängt dörren för Pelle i
gruppen.
Ute i arbetslivet där vi är beroende av fungerande produktionssystem och i lika
stor utsträckning sociala processer, är vårt förhållningssätt till våra kollegor
mycket viktigt.
Skillnaden mellan vinnare och det medelmåttiga inom industrivärlden är i
många fall just kommunikationen internt och externt och inte minst de sociala
funktionerna. En fri och otvungen stämning där alla vet sin betydelse är en
förutsättning om man vill spela i högsta division.
Policykommunikation
Policykommunikation är företagens sätt att kommunicera sina officiella
ståndpunkter både internt och externt. Det kan gälla allt från kvalitetspolicy,
personalpolicy, drogpolicy till allmänna ordningsregler.
35
Policykommunikation kan också vara ett sätt att skapa sammanhållning i en
större grupp människor. Ett exempel kan vara "Volvoiter" eller "ABBeare".
Policyfrågor kan sällan ligga till grund för det direkta operativa arbetet, men är
ändå viktigt därför att de utrycker företagets viljeinriktning eller målsättning.
Sammanfattningsvis kan man hävda att kommunikationens syfte är att överföra
kunskap, känslor eller att påverka beteenden.
Kommunikation och individuella olikheter
Om vi, som vi nu gjort, antar att sändare och mottagare, visserligen har olika
syften med sin kommunikation, men i andra avseenden är ganska likartade, så är
detta självklart fel.
Vi skall belysa några betydelsefulla olikheter mellan människor som påverkar
kommunikationen mellan dem.
Personlighetsskillnader
Vår personlighet är olikartad och är ett resultat av medfödda egenskaper och
förvärvade erfarenheter.
Vårt temperament skiljer sig från inåtvänd, prestationsfixerad som ser varje
samtal som en kamp som skall vinnas, "sista ordet". Den maktmotiverade som
vill dominera, inte bara samtalet, utan också den man kommunicerar med.
Intelligensskillnader
Vi människor har skillnader i intelligens, och den intelligens vi har fokuseras
mot olika områden. Om någon har hög semantisk förmåga ( är duktig på att
"snacka"), kan vi gärna få för oss att personen är allmänt intelligent, så är dock
inte alltid fallet.
Biografiska skillnader
Vår personlighet och vår begåvning är ju till stor del en produkt av vår
uppväxtmiljö, men även i andra avseenden präglar vår uppväxt vårt sätt att
fungera i en kommunikationsstituation.
36
Människor med likartad bakgrund har i många lägen lättare att kommunicera
med varandra, medan stora olikheter kan omöjligöra en kommunikation, då vi
kanske inte ens har något gemensamt språk längre.
Vad det gäller språk, behöver det inte vara svårigheten för en kines och en
svensk att förstå varandra. Det kan räcka att man talar olika dialekter av samma
språk för att det skall uppstå stora svårigheter.
Kommunikation är ju också det icke talade, hur vi beter oss, våra rörelser under
ett samtal, gester osv. I många kulturer har det vida större betydelse än vad det
har i Norden.
Som allmän grundregel kan vi hävda att om vi verkligen är intresserade av att
effektivisera kommunikationen med en viss grupp människor, exempelvis ett
arbetslag, så skall vi göra allt för att tona ner skillnader i bakgrund mellan
målgruppen och oss själva. Många människor kan välja att betrakta ett sånt
förfarande som "att ge efter", men det är ju i de flesta fall en fråga om att nå
resultat.
Roller och socialt samspel
Vårt behov av att förenkla och bilda gestalter gör att vi försöker finna
meningsfulla helheter som kan beskriva mänskligt beteende på ett förståeligt
och pedagogiskt sätt. Ett utslag av denna strävan är rollspelandet. På samma sätt
som skådespelaren agerar på scenen, så agerar vi i verkliga livet. De roller som
vi spelar bestäms av en mängd faktorer, några av dessa är:
krav och regler från samhället
krav och regler från den miljö där vi vistas just nu
krav från andra aktörer
vår förmåga att rent tekniskt klara av rollen
vår personlighet och hur den stämmer överens med rollen
Om vi tänker efter ett ögonblick, så ser vi, att vi inte kan uppföra oss helt
slumpmässigt utan att drabbas av sanktioner för detta. Det är lätt att förstå att
detta gäller i ex trafiken och på våra arbetsplatser. Det borde vara lika klart att
37
det gäller i umgänge med familj och andra människor vi möter. Att en del har
svårt att spela sina roller enligt reglerna ser man bland annat på behovet av
kvinnojourer och fängelser.
Definition av rollbegreppet
Roller kan inte existera i ett socialt vakum
Varje roll är en del i ett socialt nätverk
Rollen har en egen existens i det sociala nätverket
Rollen placerar in en person i en social ordning
Rollen bestämmer till stor del vad man skall tänka, känna och vilja
Som vi ser finns det många aspekter på vad en roll är för någonting. Vi skall
också tillägga att givetvis så spelar vi inte en roll, utan många. Man kan vara ju
vara både "sjuksköterska och mamma" för att citera en känd TV-reklam.
Vi både kan och faktiskt spelar, olika roller i olika sammanhang förutom de som
nämndes här ovan.
Roller och konflikter
Många av de konflikter som uppstår i vårt samspel med omvärlden är
rollkonflikter.
Den första typen av rollkonflikter kallas för inter-rollkonflikter. Efter som inter
betyder "mellan", så innebär det att det handlar om konflikter mellan olika roller
inom en och samma person. Sådana konflikter är vanliga. Ett traditionellt
exempel är konflikten mellan "fadersrollen" och "arbetsrollen".
Den andra typen av rollkonflikter kallas "intra-rololkonflikter". Det handlar om
konflikter inom en och samma roll. Detta inträffar när två personer båda gör
anspråk på att ta hand om en del av en beteendereportoar i sin roll. Denna typ av
konflikter är vanliga i arbetslivet. En chef på en nivå anser att det är han/hon
som skall bestämma hur slipstenen skall dras, medan en annan chef, eller varför
inte medarbetarna själva anser att det är deras ansvar, och en rollkonflikt har
uppstått.
38
Det finns olika sätt att angripa dessa problem:
Ett sätt kallas instrumentellt. Det innebär att man försöker ta bort roten till det
onda.
Ett annat sätt är att ignorera det besvärliga problemet "låtsas att den inte
finns". Blir det för påträngande så försöker man snacka bort det.
Ett tredje sätt kan vara att inte tillåta "oppositionen" att ha invändningar. Man
förnekar deras kompetens att ha åsikter.
Ett fjärde sätt som tyvärr har blivit vanligare är att tillgripa droger av olika
slag
Social identitet
Begreppet beskriver vår plats i det sociala nätverkets olika aspekter. Man kan
säga att det beskriver samspelet mellan våra komplementära roller och andras
roller. Vår sociala identitet bestäms för det första av den status som vi har i form
av yrkesmänniska, idrottsman, politiker etc. För det andra hur det går för oss i
dessa roller. Den tredje komponenten är graden av engagemang i den aktuella
rollen.
Roller och livsstilar
Livsstilar är de sammanhängande element i livspraktiken som utövarna delar
med varandra men icke med andra och som de upplever som synnerligen
engagerande.
Roll och livsstil kan i många fall betraktas som synonymer, och precis som vi är
aktiva i många olika roller, så har vi oftast flera livsstilar. Några exempel:
Arbetslivet uppfattas av många som en livsstil. De flesta egenföretagare vill
säga att driva företaget är en livsstil.
Familjelivet är ett annat område som av många uppfattas som en livsstil.
Olika former av föreningsliv är också viktigt för många
Religion uppfattas av många som den viktigaste faktorn i deras liv och styrs
av den.
39
Rörelser i det sociala nätverket
Identitetspostulatet.
Människan tenderar att utföra sådana handlingar i sin beteendereportoar att
Han/hon bevarar sin självvärdering.
Det sociala drivkraftsteoremet
Människan tenderar att utföra sådana handlingar i sin reportoar att deras
närstående kan bevara sin värdering av dem
Rangteoremet
Människor tenderar handla så att de kan behålla sin rang
Skiktteoremet
Människor tenderar att utföra sådana handlingar att de håller sig kvar inom sitt
skikt
Prestationsinriktning
Människor tenderar att söka upp situationer som dem högre personlig värdering
40
6
Människan i arbete
Åter till innehållsförteckningen
Gruppen
Vad är en grupp?
En grupp är förstås en samling människor, men det är inte vilken samling som
helst. En publik på Skandinavium är ingen grupp, det är en massa.
Grupper kan variera i intimitet. En familj är en grupp som präglas av en hög
grad av intimitet. Styrelsen i ett bolag är (antagligen) ett exempel på motsatsen.
Vi är alla medlemmar i många olika grupper
Om vi ser oss omkring efter grupper så finner vi vår familj, gänget i skolan eller
på jobbet, kompisarna osv.
Några av dessa grupper har karaktär av referensgrupper. Detta innebär att vi ser
upp till dem och vill likna dem vad det gäller deras normer och värderingar.
Referensgrupper behöver inte existera just nu. Det finns människor som har sin
referensgrupp i det förgångna. Man kan här nämna de nynasistiska grupper som
gör sig hörda på olika håll i världen.
Mål och intressen
Gruppen har gemensamma mål och intressen som kan vara av positiv eller
negativ natur. Det gemensamma kan också vara som vad det gäller beatnik- och
hippierörelserna på 50 och 60 talet – bristen på målsättning. Den
sammanhållande länken var att ställa sig utanför det etablerade samhället.
Två viktiga funktioner
Den första är uppgiften
Den andra är den sociala funktionen
I regel kan man säga att man är uppgiftsorienterade på jobbet och socialt
engagerade på fritiden.
41
Gruppens prestation
Många uppgifter kan endast utföras när en grupp människor samarbetar.
Uppgiften kanske bara kräver att individernas kroppsstyrkor summeras, som när
man skall knuffa i gång en bil som har stannat. Uppgiften kan också kräva att
individernas aktiviteter samordnas på sådant sätt som är fallet när man spelar
handboll eller fotboll. Det är emellertid inte så att resultatet alltid blir bättre av
att flera människor arbetar tillsammans. ”Ju fler kockar, ju sämre soppa” säger
ju ordspråket.
Gruppknäpp
En stor risk i arbetsgrupper som är väl inkörda med varandra sedan lång tid, är
att de drabbas av något som amerikanerna kallar ”groupthink”. I sverige har det
blivit till ”gruppknäpp”.
Gruppknäpp inträffar som ett resultat av orealistiska eller överdrivet dogmatiska
åsikter i en grupp. Gruppen känner ett starkt behov av enighet i sina tankar och
detta behov kan bli så starkt att det kan trycka ner realistiska bedömningar och
alternativa idéer. Vi utsätts för ett grupptryck som blir så starkt att vi inte står
emot.
Ett klassiskt exempel på gruppknäpp är J.F. Kennedys misstag att invadera
”Grisbukten” på Kuba i april 1964. Gruppen runt presidenten var osedvanligt
hårt sammansvetsad och med hjälp av CIA-tränade exilbubaner utformade man
en plan som blev ett totalt fiasko. Ett annat exempel är Hitlertyskland.
Det finns två viktiga funktioner som kan träda i kraft i hårt sammansvetsade
grupper, det ena är osårbarhetsillusionen, och det andra är
enhällighetsillusionen.
Sociala grupper
Sociala grupper är grupper som har etablerade regler och förväntningar
beträffande vårt beteende. De styr därför i många avssenden våra handlingar, bl
annat genom att de starkt bidrar till att skapa vår handlingsrepertoar.
Inom sociala grupper kan man skilja på informella grupper och formella
grupper.
42
De formella grupperna finner vi i olika organisationer. De är formella i den
meningen att de reglerar vårt beteende ganska detaljerat. På arbetsplatsen finns
det befattningsbeskrivningar där det beskrivs inom vilka områden vi får röra
oss.
De informella grupperna har inte uttalade regler på samma klara sätt, men
reglerar ändå vårt beteende på ett ganska iögonfallande sätt. Se bara på en grupp
tonåringar i en storstad.
Intensiva grupper
I bland träffas en grupp människor under en tidsrymd av några dagar isolerade
från omvärlden. De kanske aldrig har träffats tidigare, men träffs nu för att delta
i en gruppdynamisk övning. Denna typ av grupper kallas intensiva av det skälet
att det enda syftet med dem är att studera och lära sig av den samspelsprocess
som kommer till stånd mellan individerna i gruppen.
Betydelsen av gruppstorlek
Ju större grupp, ju större blir kravet på en formalisering av ledarskapet. Den
ökade storleken på gruppen betyder i allmänhet att färre och färre personer står
för större och större del av kommunikationen.
En lagom grupp kan, ur kommunikationssynpunkt bestå av 6 till 7 personer. Vi
kan då hålla ordning på samtliga medlemmar i gruppen. Man kan räkna ut
antalet relationer mellan gruppmedlemmarna med följande formel:
N * (N-1)
Antal relationer =
2
N står för antalet personer i gruppen. Vi ser då att en grupp på 7 personer ger 21
relationer samtidigt om alla skall prata med alla. Skall vi dessutom ta med i
beräkningen vår ”interna” kommunikation på olika nivåer så stiger antalet
relationer till 210. Inte underligt att det ibland trasslar till sig i grupperna. Det
hävdas ju ibland också att man i genomsnitt endast kan hålla 7 olika
tankerelationer i gång samtidigt.
43
Betydelsen av kommunikationsmönster
I en organisation är det mera sällan att alla talar med alla. I ett företag med 400
anställda skulle det betyda 79 800 samtal. Bland annat därför organiserar man
verksamheten i olika mindre områden.
Beslutseffektivitet och grupper
Det finns på många håll den uppfattningen att verkligt effektiva beslut fattas av
endast en person, och att kvaliteten i besluten beror på graden av expertis hos
den som fattar beslutet.
Normalt är dock att varje beslutsfattare först skaffar sig ett underlag innan
beslutet fattas. När beslutet är fattat, förväntas medarbetarna handla lojalt och
arbeta därefter.
Om vi tittar lite på tidsanvändningen vid beslutsfattande, så kan man ställa upp
följande modell:
Besluts- Besluts- Beslutsunderlag fattande acceptans
Tidanvändning
Chefen styr
2 tim
20 min
1 tim
3 tim 20 min
Gruppen styr
0 tim
3 tim
0 tim
3 tim
Beslutseffektivitet och samråd
En accepterad formulering av beslutseffektivitet är Maiers Formel.
Beslutseffektivitet = beslutskvalitet X beslutsacceptans.
Vi tänker oss att beslutskvaliteten kan variera mellan 0 och 10 poäng. 0 är
sämsta tänkbara kvalitet och 10 den bästa. På samma sätt tänker vi oss att
beslutsacceptansen kan variera mellan 0 och 10. Vi diskuterar inte vad
begreppen innebär rent tekniskt. Vi tänker oss nu att en enväldig och mycket
tekniskt kompetent chef fattar ett beslut. Det har kvaliteten 10. De underställda
tycker emellertid inte om hans sätt att sköta verksamheten och gör sitt bästa för
44
att nonchalera hans beslut. Vi säger att acceptansen är 1. Enligt formeln får vi
då:
Kvalitet (10) X Acceptans (1) = Beslutseffektivitet (10)
Vi tänker oss nu att samma chef gick till sina medarbetare och att de
tillsammans resonerade sig fram till ett beslut. Vi tänker oss då att vi kanske inte
får samma höga kvalitet i beslutet, men vi säger att det kvalificerar för 5.
Acceptansen för beslutet stiger även om de fortfarande är misstänksamma, så
stiger acceptansen till 5. Vi erhåller då enligt formeln:
Kvalitet (5) X Acceptans (5) = Beslutseffektivitet (25)
Vi får alltså ett mer än dubbelt så effektivt beslut genom samrådet som ett
kvalitativt diktatoriskt beslut.
Om kunskapen hos de anställda ökar i frågorna som skall beslutas om, så ökar
kvaliteten i besluten, och effektiviteten likaså.
45
7
Organisation
Åter till innehållsförteckningen
Organisationsstruktur
När vi talar om att ett företag eller en verksamhet är organiserad på ett speciellt
sätt, så menar vi oftast hur organisationsstrukturen ser ut. Denna struktur kan
vara uppbyggd på många olika sätt, från en hierarki i flera nivåer till vad vi i dag
kallar en platt organisation med kanske endast två till tre nivåer.
I den traditionella strukturen kunde det också finnas regler för kommunikation
och tjänsteärenden som omöjliggjorde direkt kommunikation mellan den
operativa delen av verksamheten och den beslutande. Den officiella
kommunikation som var möjlig förvanskades ofta på vägen och fick inte avsedd
verkan när den nådde fram. Lojaliteten inom olika ”skikt” var större än
lojaliteten mot helheten. I bästa fall så resulterade detta endast i suboptimering
av den egna avdelningen/enheten, i sämsta fall kunde hela verksamheten
äventyras.
Det finns ett antal människor som påverkat organisationsstrukturernas
utformning mer än andra, bland dess kan nämnas Fredric Taylor som skapade
vad han kallade ”scientific management”. Allt som hände skulle utredas
vetenskapligt. Under hans ledning introducerades tidsmätning, man mätte
gångavstånd, man bestämde handgrepp osv. Resultatet blev att montörerna blev
mänskliga robotar.
Det fanns motiv för tydligare mer enhetlig styrning av produktionsflödena i
USA under slutet av förra seklet. Kommunikationen fungerade dåligt i många
fall. De flesta av de som arbetade som dagavlönade i industrierna var invandrare
som inte talade engelska, och ”hemspråksundervisning” hade ännu inte
uppfunnits.
Det är lite mer svårförklarligt att Taylors principer så oförbehållsamt
importerades till Västeuropa, och till Sverige i synnerhet. Sverige var redan då
ett av de mest välutbildade länderna i världen. Här kunde arbetarna läsa och
skriva och detaljstyrningen var inte alls lika behövlig som den varit i 1910 talets
USA.
46
En anledning till den europeiska välviljan till Taylor kan vara att hans principer
passade väl ihop med Henri Fayol´s tankar om administrativ styrning. När
sedan dessa idéer stoppades in i de stelbenta organisationsmodeller som Max
Weber konstruerade, så var det en tidsfråga innan något måste hända.
Till att börja med var det endast vaga protester från de som i första hand
drabbades, det vill säga arbetarna. Protesterna kom i stället från forskare,
sociologer, författare osv. Maslows behovstrappa är en sådan protest, lika så
Herzbergs teorier om motivation och Mac Gregors X och Y teori.
Nya modeller provades och vann sakta mark ute i Världen, men av någon
anledning hade de svårt att få fotfäste i Sverige, och Taylor, Fayol och Weber
hade en stark ställning i svenskt näringsliv och i synnerhet i offentliga
verksamheter ända fram till början på 80-talet. Det fanns givetvis undantag, ett
var SAS som under Jan Carlssons ledning införde en helt ny organisation som i
stor utsträckning vilade på personligt ansvar mot kunden. Att det ofta skojades
bort genom att tala om charmkurser är en annan sak.
Organisationers utvecklingsfaser
Varje organisation tycks genomlöpa tre faser i sin utveckling. Detta sker oavsett
vilken bransch organisationen finns i.
Pionjärfasen
I sin enklaste form är pionjärorganisationen ett företag som leds av sin grundare.
Denna person är gärna en så kallad ”entrepreneur”, vilket i korthet innebär att
han är starkt prestationsorienterad – han vill se resultat omkring sig.
Pionjären föredrar att själv bestämma och fatta alla beslut. Detta accepteras
oftast av de anställda, efter som han anses vara en duktig karl och respekteras
för detta. Hans auktoritet bestäms också av att han känner alla sina anställda och
deras familjeförhållanden väl.
Kommunikationen är direkt. All kommunikation sker direkt med den berörda
personalen. Pionjären talar de anställdas språk.
47
Organisationen är personorienterad. Under sin karriär har pionjären alltid lämnat
de uppgifter som han inte gillar själv till någon annan person, och de har i sin tur
gjort likadant. Det betyder att de flesta i organisationen har behållit
arbetsuppgifter som de tycker om. Arbetsmotivationen i pionjärorganisationer är
hög.
Arbetsstyrkan är en enda stor familj. Varje individ har en egen meningsfull
uppgift med ”pappa pionjären” längst upp.
Pionjärens marknad är kända kunder, och hans styrka är att behålla kunderna.
Han tillfredsställer deras mest egendomliga önskemål med stor glädje. Han
försenar gärna allt annat arbete för att tillgodose en gammal kund. Pionjären vet
oftast inte vad enskilda arbeten kostar, utan litar mest på sin intuition och sin
erfarenhet. Organisationen mognar och behåller sin hälsa så länge som pionjären
själv känner alla sina anställda och alla sina kunder, så länge
produktionen/tjänsterna förblir relativt enkla och så länge marknaden visar
stabilitet.
Om pionjären inte förmår hantera utvecklingen av verksamheten och anpassa
sig till omvärlden, så börjar det uppstå problem.
Det första som märks är att vinsterna går ner, det börjar också uppstå konflikter i
ledarskapet. Unga människor som haft pionjären som förebild, börjar göra
honom rangen stridig. Kunderna börjar klaga. Pionjären har inte orkat ta hand
om alla de nytillkomna kunderna på samma personliga sätt som tidigare.
Kommunikationen blockeras inom organisationen. Det blir för mycket folk för
att det skall gå att leva utan formaliserade procedurer. I detta läge är det inte
ovanligt att pionjären kallar in en konsult för att få ordning på affärerna.
Pionjäroganisationen har blivit övermogen.
Differentieringsfasen
Man kan gott tänka sig att pionjären anlitar en konsult med ungefär samma
tankemodell som han själv har. Konsulten har läst Taylor och Fayol, och han
tillämpar organisationsmodeller som inkluderar mekanisering, standardisering,
specialisering och koordination. Säkert vill han också utnyttja elektroniken för
rapportering och övervakning. Pionjären önskar att konsulten skall förstärka
pionjärens egen ledarstil, vad som händer är att alla känner sig främmande i den
nya organisationen.
48
Den fas som företaget nu är inne i är i mycket en antites till pionjärfasen.
Stelheten i arbetssättet blir alltmer markerad. Det går inte att flexibelt ändra
arbetssätt när nya krav och önskemål uttrycks av kunderna.
Samordningsproblemen blir allt mer besvärliga, och tekniska hjälpmedel av
olika sorter hjälper inte upp motivationen i en organisation där ingen känner sig
hemma.
Ett sätt man försöker utnyttja för att lösa ”problemen” blir att man söker efter
nya organisationsmodeller, man standardiserar och man specialiserar. Man blir
systemhysteriker.
Här kan det sluta det med att företaget fortsätter att förlora pengar och så
småningom går i konkurs. Det kan också hända att man kan hanka sig fram och
så småningom köps upp av någon som vill komma åt produkterna eller
kunderna. Det kan också hända att pionjären beslutar sig för att dra sig tillbaka
och lyckas anställa en duktig VD som kan förändra företaget på ett sådant sätt
att det kan utvecklas, och företaget ”överlever”.
Integrationsfasen
I pionjärfasen var pionjärens egocentriska motiv i förgrunden. I
differentieringsfasen kryper de tekniska systemen fram som en likvärdig
partner. I integrationsfasen tycks det vara nödvändigt att sätta det sociala
systemet och därmed människan i centrum.
Målsättningen är att varje medlem i organisationen skall ha förmågan och vara
villig att handla förnuftigt med hänsyn till helhetens intresse.
En modell för integrationsfasen måste skapa flexibilitet genom att överblicka,
styra och kontrollera de olika processerna i verksamheten. Uppmärksamhet för
förändringar, intelligent deltagande, samverkan och framtidsorientering blir en
inbyggd del i systemet, och själva organisationen blir en stödjande funktion som
förändras i takt med förändrade krav och behov – inte som i
differentieringsfasen: vara ett mål i sig.
49
Ekologisk Psykologi
Rubriken handlar inte om att vara snäll mot naturen, utan tvärt om hur ibland
naturen eller snarare arbetsmiljön i viss mån formar människorna. Ett exempel
på hur den miljö man vistas i kan forma en grupp människors beteenden
illustreras i Goldings bok ”Flugornas herre”.
En konsekvens av den forskning som utförts på detta område är de olika
bemanningsteorier som använts i arbetslivet. Vid viss överbemanning så uppstår
konfliktsituationer lättare, medan lätt underbemanning kan skapa en
behovskänsla hos alla i organisationen och trivseln ökar.
Människa-maskinsystem
Ända sedan historiens gryning har människan försökt skapa verktyg som
underlättar kampen för tillvaron. Den tekniska utvecklingen har inneburit dels
upptäckande av principer, t ex hävstången, dels utveckling av nya - och
modifiering av befintliga verktyg.
När den industriella revolutionen tog fart så följdes den av en lavinartad
utveckling av den tekniska utrustningen. Det är inte förvånande att stora delar
inte blev utformad på ett sätt som passade människan. Den bristande kunskapen
som fanns om människan ur både biologisk och psykologisk synpunkt medförde
att allt för liten hänsyn togs till dessa frågor.
De många teknologiska missgreppen både inom militära och civila
verksamheter i fråga om anpassning av tekniken till människan medförde
olyckor och dålig effektivitet. Detta har i sin tur medfört att man i dag medvetet
styr den tekniska utvecklingen mot en anpassning till människan.
Det som vi kallar människa-maskinsystem är en arbetande kombination av
minst en människa och en maskin som samspelar för att transformera ett
inflöde till ett önskat utflöde inom ramen för givna restriktioner.
Systemet utmärks av att:
Det har ett mål
Det har komponenter
Det har inbyggda funktioner (ex vis informationsbehandling)
50
Kommunikationslänkar inom systemet måste utformas på mänskliga villkor
Systemet skall utformas för att tjäna människan och inte tvärt om
51
8
Förändringsarbete
Åter till innehållsförteckningen
Förändringar uppträder fortlöpande i alla verksamheter. I bland är de
påtvingade utifrån på grund av nya lagar och regler, ibland på grund av
konkurrenstryck, och ibland helt enkelt därför att företaget måste ändra sina
strategier. I några företag kan man fortfarande hitta fungerande maskiner
som kan vara närmare hundra år gamla, medan ny utrustning exempelvis
datorer är gamla efter mindre än ett år.
Alla verksamheter måste arbeta med och ha en plan för hur man skall
handskas med förändringar. De företag som inte reagerar på hur omvärlden
ändras och gör något åt det, kommer ohjälpligt att halka efter.
Det är inte därmed sagt att alla skall hoppa på alla nymodigheter på en gång
de visar sig, men man skall vara på sin vakt för sådant som kan påverka den
egna verksamheten.
Det finns en inneboende tröghet i de flesta människor mot förändringar. Förr
i världen var ett jobb ofta ett jobb för mycket lång tid, ibland till och med för
livet. De flesta människor kände en trygghet i sitt arbete och sin arbetsplats.
I dag kan ingen räkna med anställning för livet, och man kanske måste hitta
tryggheten hos sig själv i stället. Om vi vet att vi har kunskaper och
erfarenheter och fram för allt kan anpassa oss till nya omgivningar och nya
utmaningar, då kan vi klara oss i de flesta sammanhang.
Ett sätt att förbereda sig är utbildning och kompetensutveckling. Den
kunskap man äger och de erfarenheter man har är ens egna och är därför
också en del av basen för den egna tryggheten. Efter som nya tekniker, nya
arbetsformer och nya företagsformer strömmar på oss i ständigt ökande takt,
måste man vara mycket energisk i sitt kunskapssökande för att inte bli efter.
Precis som med företag som inte utvecklas, de sackar efter i konkurrensen,
blir det med oss människor. Om vi inte utvecklas och arbetar med vår egen
52
konkurrensförmåga, så sackar vi efter och förlorar i kampen om
arbetstillfällena. Det ända som är säkert i vår nya värld är att allting
förändras och att förändringarna går ständigt snabbare.
Denna beskrivning kan förefalla mycket hård och helt utan medkänsla, men
det är dessa villkor våra företag lever under och som även vi är slavar under.
Faktorer för framgångsrika förändringar
Skaffa minst en mentor
Förankra hos alla berörda
Förankra och engagera företagsledningen
Engagera stödfunktioner
En mentor är en person med erfarenheter som kan användas som "lärare"
eller någon att rådfråga. En person som du har både respekt för och som du
känner att du kan lita på.
Om alla som skall medverka i en process ställer upp till "hundra" kan man
vara säker på att projektet går bra. Det som fordras är att man tydligt och
klart kan se varför man skall göra det man måste göra. Om man bara sätter i
gång utan information och förankring, kan man vara säker på att det går åt
h…… .
Företagsledningen behöver inte driva alla frågor, frågor kan delegeras, men
ledningen måste ställa upp mål och visa att de förväntar sig resultat och
medarbetarna måste förstå varför just det resultatet är det önskvärda.
Du kan inte göra allt själv, även om du tar hjälp av dina medarbetare, och då
kan det vara bra att anlita antingen internt eller externt stöd. Om du anlitar
stödfunktioner, var noga med vad du beställer så de inte tar över ditt projekt.
Det är mycket lätt gjort. Du kanske har mycket runt dig och blir gärna av
med ett betungande uppdrag. Kom ihåg att då släpper du kanske också i väg
medarbetarnas engagemang.
53
9
Processer
Åter till innehållsförteckningen
Resurssnålt synsätt
Resurstänkande i företagande har många namn. I industrin talar man om
Lean Produktion eller Resurssnålt Företagande. Definitionsmässigt kan
det uttryckas som:
"Resurstänkande innebär att man snabbare än sina konkurrenter, till lägre
kostnad och med högre kvalitet, skall tillfredsställa kundernas verkliga
behov."
Det handlar inte om att dra in på nödvändiga resurser, utan i stället
fokusera på att göra det som ger kundnytta och att använda frigjord
energi till att förbättra tjänster, produkter, processer och se till att
företaget ständigt utvecklas. Snåla skall man däremot göra med allt
slöseri, onödiga aktiviteter som inte lägger värde till produkten eller
tjänsten, onödiga produkter eller tjänster som inte efterfrågas av
kunderna, onödiga kostnader samt snåla med den dyrbara tiden.
Slöseri innefattar all resursförbrukning som inte är direkt nödvändig för
att producera företagets tjänster eller produkter. Exempelvis något av
följande:
Interna transporter
Väntetider och lagring
Arbetsoperationer
Utrustning
Lagning
Omarbetning och kassation
Utföra arbete som ingen har beställd
Detta kallas ibland NVAW (non value added waste), ungefär översatt till
icke värdehöjande aktiviteter. Det kan närmare definieras som:
54
Allting annat än den absolut behövliga utrustning, material, komponenter,
yta, information, personal och tid som är nödvändig för att tillföra kunden
värde.
Det väsentliga är att inse att detta slöseri existerar och skapas i varje del
av företaget. Likaså att inse att detta slöseri kan attackeras och reduceras.
En attack på NVAW kommer att ge långt fler möjligheter till
kostnadsreduktioner än alla traditionella metoder tillsammans.
Förändring mot resurssnålt företagande kan sägas vara "att ställa hela
företaget till kundens tjänst". Kunden är intresserad av att få en bra
produkt till låg kostnad och är knappast intresserad av att betala kostnader
för slöseri. Företaget på sin sida strävar efter att öka sina marginaler,
vilket gynnar alla i verksamheten efter som ett sunt ekonomiskt företag är
en tryggare arbetsplats.
Nyckelord som kan nämnas i samband med resurstänkande är bland
annat:
Kompetensutveckling av medarbetarna
Delegering av ansvar och befogenheter
Kundens krav på kostnadseffektivitet
Fokusering på tid. Tid är pengar
Involvera medarbetarna. Förståelse, engagemang och arbetsglädje
Högsta ledningens fullständiga stöd och engagemang
Utan en handlingskraftig ledning kan knappast företaget bli resurssnålt.
Klara mål måste ställas upp, resultat måste rapporteras och uppföljning
äga rum.
55
Kunden i centrum
I ett resurssnålt företag dominerar synsättet att kunden skall sättas i
centrum. För att möta kundens behov krävs bland annat att ledtiderna
måste minskas genom att "produktionssystemet" måste flödesorienteras.
I en funktionellt uppbyggd verksamhet utförs produktion självständigt
inom avgränsade avsnitt. I ett flödesorienterad system är det produkten
som är processen. Produkten kan vara en reparation, en serviceåtgärd
eller leverans till kund. Processägaren är den som ansvarar för helheten i
utförandet. Om produkten är en bil som skall levereras måste det vara
säljaren som är processägare och som skall se till helheten i leveransen.
Genom detta synsätt får man ett tydligt ansvar för händelser.
Med synsättet att kunden står i centrum och tydligt processansvar
minskas genomloppstiderna. Felarbete och spilltid minskar medan
totalkvaliteten ökar.
56
Processer
En process är en helhetsbild av en serie aktiviteter. För att förstå
processer måste man förstå vad som är en aktivitet. I korthet kan man
säga att en eller flera arbetsoperationer blir en aktivitet när den har ett
ingående värde och ett utgående värde. Aktiviteten skall tillföra värde,
har den inte gjort det skall den ifrågasättas.
En process kan se ut ungefär så här:
Process
Insats 1 Ufall 1 =
Aktivitet 1
Insats 2 Utfall 2 =
Insats 3 Utfall 3
Aktivitet 2
Aktivitet 3
En del verksamheter har bara en enda process, medan det vanliga är att
det finns mängder med processer i en verksamhet.
En del processer ingår i kedja av processer, medan andra står ganska
ensamma.
Huvudprocess
Delprocess 1
Insats
Aktivitet
Utfall
Delprocess 2
Etc.
Insats
Aktivitet
Utfall
Insats
Aktivitet
Utfall
När man skall beskriva processerna i verksamheten brukar man ta till
olika hjälpmetoder. En sådan metod är att ta hjälp av grammatiken:
57
Substantiv står för insats och utfall.
Substantiv är "tingord", ex BIL, klocka eller liknande.
Adjektivet beskriver utfallet. Adjektivet anger huvudordets egenskap, ex
RÖD bil. Röd är adjektivet.
Verb beskriver vad som görs. Verb uttrycker handling, ex ARBETA,
REPARERA, SÄLJA, FAKTURERA
Ett sätt att beskriva processen i sitt sammanhang kan vara följande:
Order
Beredning
Reparation
Överlämna bilen
Alla dessa delprocesser kan styras av
rutiner som talar om vad som måste
göras. Det som måste göras kan
kompletteras.
Fakturera
Bokföra
Nästa fråga man ställer sig är hur denna processkedja fungerar. Kan den
förbättras? Det finns en metod för ständiga förbättringar som kan
användas :
Analysera
Genomföra
Ompröva
Förbättra
Utvärdera
Förbättringar kan vara en kontinuerlig process som har mycket stor
betydelse för hur verksamheten utvecklas.
58
Kvalitet
När man för i världen talade om kvalitet, så talade man ofta om
produktens kvalitet, dess bruksegenskaper, kort sagt "vad kunden fick i
handen".
När vi i dag talar om kvalitet så har vi fortfarande bruksegenskaperna
som en viktig faktor, men vi fokuserar i större utsträckning på kundens
"upplevelse".
För att kunden skall uppleva att det han köper har hög kvalitet räcker det
inte att produkten är hållbar. Hela kontakten med företaget måste vara en
positiv upplevelse. Med hela kontakten menar vi då inte bara vid
köptillfället, utan i ännu större grad vid de upprepade tillfällena då
kunden besöker Er av andra anledningar. I de flesta branscher innebär
eftermarknaden en stor del av det totala produktvärdet.
För att uppnå en positiv relation till kunden måste de synsätt som
genomsyrar verksamheten vara att kunden står i centrum. Alla
arbetsuppgifter har som huvudsaklig mål att tillfredsställa kunden.
Ett kvalitetssystem har denna inriktning, och försöker åstadkomma
resultat genom att systematisera verksamheten.
Man kan beskriva kvalitet som "ordning och reda". Ordning och reda på
saker och ting har man inte utan ett visst system. Som en bonus till
ordning och reda får man bättre koll på genomloppstider, man har koll på
avvikelser från det som är standard i verksamheten, och man kan
därigenom spara tid och pengar.
Ett kvalitetssystem behöver inte vara ISO 9000, det kan vara ett väl
genomtänkt "eget" system, det kan vara ett branschsystem eller något
annat vedertaget. Det viktiga är att systemet accepteras av kunderna och
att det åstadkommer ordning och reda i verksamheten
59
Kvalitetssystemets uppgift
Öka medvetenheten om kvalitetsbegreppets övergripande
betydelse för företagets framgång
Initiera förändringsprocesser hos medarbetarna med mål att
nå RÄTT kvalitet på företagets produkter och tjänster
Sammansvetsa kvalitetstänkandet till att gälla både
produkten/tjänsten och människan
Kvalitet i en total helhetssyn måste inkludera värderingar i
vår människosyn och vår yrkesroll
Vi behöver entusiasmeras och stimuleras i våra jobb för att
på ett naturligt sätt höja kvaliteten på de arbetsuppgifter vi
utför samt de produkter vi producerar.
60
10
Ständiga förbättringar
Åter till innehållsförteckningen
Begreppet ständig förbättring lånades från Japan för några år sedan och kallades
också Kaizen, men härstammar egentligen från amerikanen Demmings idéer om
förbättring av kvaliteten.
Den värsta hysterin kring Kaizen har numera lagt sig och det som återstår är en
samling goda idéer och sunt förnuft.
Kaizen är i ännu större grad än Kvalitetssystem uppbyggd kring ordning och reda,
men även här, ordning och reda med ett syfte, framåtskridande. Rutiner för ständig
förbättring är verktyg som vi använder inom vårt kvalitetssystem.
Låna idéer
Imitera idéer
Förbättra idéer
Skapa idéer
I Kaizen lägger man mycket stor vikt vid att skapa värde för kunden. Man är också noga
med att definiera var i verksamheten man skapar värde. Man har till och med ett eget
uttryck för detta "ställe", GEMBA.
61
Den frekventa användningen av japanska ord och uttryck har haft till effekt att Kaizen
har förlorat lite av sin funktion som pådrivare av förändringsprocesser i våra företag.
Det finns dock mycket som är gott och som bör tas till vara i våra egna system. Vi gör
alltså som Kaizen föreslår, vi lånar -, vi imiterar - och i bästa fall förbättrar idéer och
lösningar.
Bland det första vi lånar är fem regler för hur man skall gå tillväga vid avvikelser, fel:
När ett problem uppstår, gå till stället där felet uppkommit
Kontrollera orsaken med medarbetarna: maskiner, dokument, material, kassationer,
spill, säkerhet etc.
Åtgärda temporärt omedelbart
Finn grundorsaken (viktigt)
Låt medarbetarna föreslå och upprätta en "standardrutin" för att förhindra upprepning
Genom att använda sig av denna enkla rutin har man skaffat sig ett mycket bra verktyg
för att hantera fel och avvikelser, de kanske största källorna till ovälkomna kostnader.
Det är kännetecknande för ständig förbättring att förbättringen sker genom små,
små steg i stället för genom stora dyrbara investeringar.
Det är viktigt att fastslå att förbättringsarbete är allas ansvar. Men att säga att något är
mitt ansvar utan att ge mig ett bra verktyg att arbeta med fungerar inte.
Skapa förbättringsprocesser som består av grupper av medarbetare. Alla medarbetare
skall vara med i minst en grupp. Grupperna skall få ansvar för ett eget arbetsområde
som de skall förbättra inom ramen för Ständiga Förbättringar. På veckomöten skall
finnas ett tidsutrymme där grupperna rapporterar sina framsteg.
Arbetsrutiner för ständiga förbättringar:
Rutinerna skall ha följande som grundläggande strategi:
Förbättra kundens upplevda kvalitet
Förbättra verksamhetens ekonomi
Förbättra interna rutiner
62
Ledningens uppgift:
Upptäck vilka kriterier
som uttrycker kundens önskemål
Som ställer krav på "säljaren"
Som är möjliga att kvantifiera och målsätta
Vi har redan nämnt att en av de viktigaste förbättringsområdena är inom området ordning och reda.
63
11
Ledning och ledarskap
Åter till innehållsförteckningen
Forskare har under lång tid intresserat sig för:
Vad driver människan till att arbeta
Vilka motiv som ligger bakom att vi utför eller inte utför vissa handlingar
Vad ger mig arbetstillfredsställelse
Egenskaper i arbetet som motiverar till arbete
Arbetet skall vara mångsidigt
Arbetet ger möjlighet att se helheten i verksamheten
Arbetet skall vara betydelsefullt
Arbetet skall vara självständigt
Arbetet skall vara sådant att man förstår vad man gör
Motivationen förbättras genom ökat engagemang och arbetstillfredsställelse som
kan uppnås genom:
Information
Delaktighet - påverkan - ansvar
"VI" känsla - samhörighet - samma mål
Arbetsinnehåll
Möjlighet till personlig utveckling
Belöningssystem
God arbetsmiljö
Anställningstrygghet
64
Ledarfunktionen
Ledarfunktionen bör vara:
Initierande:
Hålla gruppverksamheten i gång eller se till att den kommer
i gång
Styrande:
Påverka riktning och tempo för gruppens arbete
Informerande:
Tillföra gruppen information och åsikter
Stödjande:
Hålla gruppen samman, uppmuntra, minska spänningar,
underlätta arbetet
En grupp behöver alla dessa funktioner om den skall fungera väl, däremot är det
inte nödvändigt att chefen ensam skall fylla alla ledarfunktioner i gruppen
Ledarens traditionella roll:
Ansvar ej delegerad
Befogenheter ej delegerade
Direktstyrning
Kontroll
Ledarens nya roll
Delegering av ansvar
Delegering av befogenheter
Målstyrning
Resultatrapportering
65
Ledarskapets struktur
Struktur
MÅL
Chef
Strategisk
Koncernansvar
Taktisk
Avdelningsansvar
Operativ
Produktionsansvar
Handlingsprogram
Avvikelserapport
Korrigerande åtgärder
Uppgift:
Driva och utveckla verksamheten mot överenskomna mål
66
Ledarskap
Vi är vana vid att betrakta ledning som en roll som utövas av en bestämd
person, ledaren.
Till ledarens roll brukar knytas speciella rättigheter, titel, prestige och
kompetens. Denna form av auktoritet kan vara given uppifrån eller vara frivilligt
beviljad av gruppen.
En sådan form av ledning som sätter ledaren i centrum kan vi beteckna som
ledarcentrerad. Från hem, skola, arbetsplats, försvaret och organisationer
känner de flesta inte till någon annan form av ledning. I gengäld är konflikterna
och svårigheterna väl kända.
I många fall har en helt annorlunda syn på ledning visat sig mer fruktbar. Vi kan
nämligen också betrakta ledning från ett mer grupporienterad perspektiv.
Ledning är de handlingar som krävs för att trygga uppgiftens lösning.
Här fordras både de handlingar som direkt bidrar till att nå målen,
arbetshandlingar och de handlingar som tjänar till att upprätthålla och styrka
gruppen.
Det är av underordnad betydelse för målstyrningen vem som utför dessa
handlingar. I den grupp som är van vid samarbete kan var och en spontant utföra
de erforderliga uppgifter som förknippas med ledningen allteftersom man ser att
dessa krävs. Det kan också vara en förnuftig ledningshandling att sätta i gång en
diskussion om vilka ledningshandlingar som måste utföras.
En tränad grupp som arbetar målstyrd kan arbeta effektivt helt utan vald eller
utsedd ledare. Om det finns en ledare i gruppen betraktas denna först och främst
som gruppens hjälpare. En sådan deltar på lika fot i gruppens arbete och håller
sig med fördel i bakgrunden som ett slags konsulent eller säkerhetsnät för
gruppen. Han/hon bör åta sig erforderliga handlingar i samband med ledningen
eller se till att gruppen utför dem.
67
Det är av avgörande betydelse för gruppens utveckling att alla känner sig
medansvariga. Vi kan beteckna denna ledningstyp som grupporienterad.
I praktiken förekommer ofta variationer och mellanformer i fråga om ledning.
Om ingen känner ansvar eller orkar utföra de erforderliga ledningshandlingarna
kan vi tala om "låt gå ledning".
Inom den ledarcentrerade formen finns det alltid en officiell ledare, men det kan
också finnas inofficiella ledare, som faktiskt har auktoritet och betydande
inflytande. Vanliga gruppmedlemmar kan då och då utföra dessa uppgifter. Ofta
förekommer strid om "rätten" att fatta beslut och utföra ledningsuppgifter.
Även i den grupporienterade ledningsformen kan det förekomma mycket olika
fördelning av aktiviteten under arbetet med att verkställa ledningsuppgifter. Det
kan finnas orsaker till medlemmarnas passivitet, men till och med när det gäller
aktiva medlemmar tillåter inte alltid gruppen att ledningshandlingar utförs av
vem som helst. En del medlemmar i gruppen förbigås eller "glöms", andras ord
har särskild tyngd.
Förmågan att se vilka handlingar som erfordras för ögonblicket kan vara mycket
olika fördelad, men inte alltid så olika som "starka" gruppmedlemmar och ledare
tror.
Det kan vara en mycket betydelsefull ledningshandling att öka aktiviteten och
känslan av medansvar genom en bättre fördelning av ledningshandlingarna i
gruppen. Ett bra sätt att åstadkomma detta är att sätta i gång en gemensam
diskussion om problemet.
Den officiella ledarens bruk av sin auktoritet till att själv fatta beslut kan också
ge en rad mellanformer mellan ledarcentrerad och grupporienterad ledning.
68
Detta kan visas med några exempel. Ju längre ner vi kommer i tabellen, ju större
inflytande har överlåtits åt gruppen.
Auktoritär ledare
Ledaren bestämmer
Ledaren övertalar gruppen
Ledarens beslut sätts under debatt
Ledaren fattar beslut efter diskussion med gruppen
Ledaren tillåter gruppen att fatta beslut inom vissa gränser
Ledaren tillåter gruppen att fatta beslut inom sina egna gränser
Gruppinflytande
Det finns knappast någon grupp som arbetar bra, där alltid samma form av
ledning förekommer.
Ledningsformen bör vara Dynamisk och avgöras av uppgiften och situationen.
Ledare och grupper i god utveckling blir inte heller hela tiden desamma, de får
efter hand allt fler möjligheter till sitt förfogande.
En alltmer aktuell chefsuppgift är att initiera, motivera, utveckla, ansvara för
och genomföra förändringar, större eller mindre, mer eller mindre allvarliga och
omstörtande. Vad som än skall ske kräver de berörda en extra tanke från den
som är ledare.
En smärre förändring, byte av arbetsrum, ser du som en praktisk bisak, medan
den berörda medarbetaren känner sig förfördelad, överkörd, flyttad på och i
största allmänhet upprörd över förändringen.
Människor reagerar på olika förändringar och det kan vara värdefullt att hålla i
sär olika "sorter" och se hur dessa påverkar individen
Förändringar som påverkar människans vanor, kräver en omställning och det
spontana motståndet dämpas först när medarbetaren känner sig tillräckligt
motiverad. Det kan till exempel gälla att övergå från en enformig, trygg
69
arbetsuppgift till en mer flexibel som till att börja med ställer större krav på
kunskap. När medarbetaren har byggd upp sin kompetens och det nya arbetet
blivit en vana, känns en eventuell förändring därifrån inte lika svår.
Tekniska förändringar som påverkar människans materiella situation, till
exempel individuella prestationslöner väcker ofta mistankar mellan ledning och
anställd.
Om ny teknik tar bort behovet av yrkeskunnande utan att arbetet kompenseras
med ny kompetens leder detta ofta till minskat engagemang från medarbetarens
sida.
Om den sociala statusen påverkas genom ändringar i arbetet eller av
förändringar inom företaget, kan detta skapa en svår situation för medarbetaren.
Han kan tvingas omvärdera sin egen syn på sig själv (självbilden).
Förändringar kan också påverka enskilda privilegier och åstadkomma ändringar
i regler och bestämmelser. Till exempel kan ett nytt lönesystem ge dig mindre
möjligheter att arbeta över och tjäna lite extra.
Makt är ett centralt begrepp i alla organisationer om än mycket litet uttalat.
Förändringar kan radikalt ändra maktförhållanden och därmed den sociala
kontrollen.
En medarbetares individuella utveckling till exempel på grund av ålder kan
påverka exempelvis flexibiliteten. Det finns ofta ett samband mellan ålder och
lätthet att anpassa sig och psykisk rörlighet.
Möjligheten att genomföra stora eller små förändringar för dig som ledare
handlar i slutändan om dina medarbetares motivation och din kunskap om deras
behov och förutsättningar.
70
För att lyckas som ledare skall du se till:
Att motiven för förändringen klargörs
Att berörda medarbetare får tillfälle att delta i förändringen så tidigt som
möjligt
Att arbetssättet och arbetsmetoderna förklaras
Att konsekvenserna tydligt anges med klar betoning på de positiva
Att en rimlig omställningsperiod ges
För att misslyckas skall du:
Använda stora ord
Skriva ambitiösa program
Ordna en sidoorganisation till den ordinarie
Etablera många grupper
Etablera centrala regler
Utveckla verksamheten snabbt
Prata om bagateller
Nonchalera den operativa personalen
71
Mitt ledarskap
Jag måste ha en levande idé om vart vi är på väg och vad vi skall uppnå
En verksamhetsidé och en målbeskrivning skall finnas på varje nivå i
organisationen
Som ledare måste jag vara tydlig
Bra ledarskap präglas alltid av tydliga mål, tydligt handlande, tydliga direktiv,
tydlig uppmuntran och tydlig kritik
I varje problem ser jag en möjlighet
Problemlösning är en nödvändig process för att företaget skall utvecklas
Jag för en levande dialog
Den öppna dialogen är ett viktigt ledningsinstrument
Jag vet att varje människa vill och kan utvecklas
Det är nödvändigt att bygga på människors mognad, att tro på människors
kunnande och ta till vara olikheter, men ändå hitta ett gemensamt mål.
72
En ledare skall visa vägen,
inte stå i vägen
Effektiva möten
Ett bra sätt att styra verksamheten genom medarbetarnas engagemang, är att ha
regelbundna planeringsmöten. Mötesverksamhet för arbetsgrupper eller för
företaget kan ha olika syften. Denna handledning kan användas i de flesta
sammanhang.
Förberedelser för den som kallar till mötet:
1 Tema
Vad gäller mötet
2 Mål
Vad vill vi uppnå
3 Deltagare
Vem deltar på mötet
4 Tid
När börjar och när slutar mötet
5 Plats
Lokal, sammanträdesrum
Samtalsledarens ansvar
1 Börja mötet på utsatt tid
Börja gärna med att be om en stunds tystnad för att samla tankarna kring
temat.
Gå igenom deltagarna för att se om alla är beredda att börja mötet. Ta hand
om individuella behov innan ni tar itu med mötet.
2 Klarlägg målet med mötet som du ser det. Se till att alla håller med.
Deltagarna måste vara överens (consensus) om mötets mål. Det kan i
värsta fall innebära att ni måste ändra målet.
3 Få en överenskommelse med deltagarna om när mötet skall sluta och
under hur lång tid respektive ärende skall behandlas.
4 Led deltagarna i deras arbete att uppnå mötets mål.
Du är trafikpolisen och hjälparen som underlättar för deltagarna att hålla
sig fokuserade på uppgiften.
73
Var uppmärksam på synpunkter och förslag innan du går vidare till nästa
punkt.
Låt alla ge sin syn på ärendet. Gör en "runda" för att stämma av att alla är
överens.
5 Sammanfatta synpunkterna, förslagen och besluten. Det underlättar för
deltagarna att se vad som sagts, och det underlättar för den som skriver
protokoll.
74
Kommunikation - information
En förutsättning för ett framgångsrikt arbete ar att alla berörda hålls löpande
informerade. Det blir allt vanligare i företag att man börjar dagen/veckan
med ett kort möte med samtliga medarbetare. Stående punkter vid ett sådant
möte kan exempelvis vara veckans händelser, kundbesök, ledigheter etc.
Följande punkter kan användas som mall för hur man ev kan säkerställa
kommunikationen:
Enkelt ordbruk, även skriftligt
Regelbundna möten. Inse att mötena är viktiga
Lugnt, sakligt och tydligt
Lyssna
Information i mindre grupper
Korta möten
Lämplig plats
Kommunikation inte bara information
Lyhördhet
Viktig information upprepas
Öppenhet
Förtroende
Tidig information direkt
"Känsliga" frågor behandlas mellan fyra ögon
Tillrättavisa aldrig någon inför andra.
75
Fördelning av ansvar och arbetsuppgifter
Avdelningschef
Produktionschef
Gruppledare
Arbetsgrupp
I avdelningschefens ansvar och arbetsuppgifter ingår följande:
Kvalitet
Leverans
Ledtider
Kostnader
Personal
Miljö
Riktlinjer/beslut
Förändrings- och utvecklingsprojekt
Verksamhetsmål
I produktionschefens ansvar och arbetsuppgifter ingår följande:
Ansvara för att arbetsgrupperna tar och ges förutsättningar att uppfylla
sina åtaganden
Personaladministration
Arbetsgruppernas arbetsmiljö (juridiskt ansvar)
Stötta grupperna i att sätta mål i enlighet med avdelningschefens
direktiv
Stötta grupperna i att göra upp handlingsplaner för att nå målen
Stötta grupperna i deras ansvarstagande och problemlösning
Budgetering och uppföljning efter samförstånd med arbetsgrupperna
(arbetsgrupperna utgör kostnadsställen)
Utvecklingssamtal och kompetensutveckling
76
Arbetsgrupper.
Definition på arbetsgrupp:
Alla förutsättningar för att leverera beställda varor skall finnas inom
gruppen
Väl definierad område med översiktlig storlek
Operativa personalen skall känna till sina mål och vem som är
beställare
Gruppen ansvarar för produktion/underhåll, kvalitet och leverans och
anlitar stöd vid behov.
Arbetsgrupperna skall sätta mål i överensstämmelse med avdelningschefens
och produktionschefens direktiv främst avseende:
Leveransåtagande
Kvalitet
Miljö
Ledtider
Kostnader
Övriga områden arbetsgruppen kan ansvara för:
Bemanningsflexibilitet (kompetens inom flera arbetsområden - bredd)
Specialkompetens (att det inom gruppen finns alla nödvändiga
kunskaper)
Rekrytering
Bemanningsplanering
Uppgiftsplanering
Permissioner
Medverka vid inköp av ny utrustning
Medverka vid produktionsplanering
Arbetsgruppens ledarskap
Arbetsgruppen kan ha en permanent ledare/coach för överordnat ansvar, stöd
och kompetensutveckling med arbetsledarstatus, en gruppansvarig eller ett
roterande gruppledarskap som då måste vara frivilligt.
77
Exempel på arbetsbeskrivning för gruppombud.
Kortsiktig planering
Rätt bemanning, skiftform, ledighet och övertid
Rekvisition och inköp av förbrukningsmaterial och verktyg
Fungera som avbytare
Gruppens kontakt utåt
Avvikelserapportering, utreda, besvara och åtgärda
Tidredovisning
Motivation och drivkraft
Ledningens engagemang
Enhetlig och tydlig linje
Stöd ansvariga
Hålla sig informerad
Berömma (”klapp på axeln”)
Uthållighet
Information om bakgrund, mål och aktiviteter
Förmedla vision
Löpande förmedla information om resultat
Veckomöten
Anslagstavla, företagstidning
Förankra hos personal och fackliga organisationer
Skapa kraft (kritisk massa)
Samla kunskap
Följ upp
78
12
Arbetsmiljö
Åter till innehållsförteckningen
Personalekonomi
Att hushålla med mänskliga resurser
Personalekonomi innebär att man i en organisation försöker att förbättra
hushållningen med personalen som resurs. I detta avsnitt redovisas kortfattat
om:
Personalekonomiska kalkyler
Kalkyler för sjukfrånvaro och personalomsättning
Arbetsmiljökalkyl
Personalekonomisk redovisning
Personalekonomiska mått kan användas för att till exempel utvärdera
effekter av olika förbättringar i företaget och för att få signaler på eventuella
brister i arbetsmiljön. Vidare kan olika kalkyler användas för att synliggöra
kostnader och intäkter för olika personalåtgärder. Dessa mått kan även på
olika sätt användas i företagets internkontroll av arbetsmiljön.
Ekonomi är hushållning med resurser. Personalekonomi definieras vanligen som
hushållning med mänskliga resurser på rätt sätt. Under 1980-talet ökade
intresset för personalekonomi både vetenskapligt och på det praktiska planet i
företag och organisationer. Ekonomistyrning i företag omfattar:
Kalkylering
Budgetering
Redovisning
Personalekonomi omfattar Kalkylering, budgetering och redovisning av
mänskliga resurser.
79
Enär människor är företagets viktigaste resurs är det viktigt att vi i våra företag
synliggör kostnaden för personalen i kalkyler och årsredovisning. Det är viktigt
att vi ser faktiska kostnaden för till exempel sjukfrånvaro, personalomsättning
och dålig arbetsmiljö. Exempelvis kan nämnas att en mindre konflikt som leder
till en produktivitetsminskning med 10% i en arbetsgrupp omfattande sex
personer kostar ca 20 000 kr i månaden.
Personalekonomiska kalkyler
Sjukfrånvarokalkyl
Kostnaden för sjukfrånvaro består av två delar, dels kvarvarande lön och dels
merkostnader i produktionen. Kvarvarande lön är den kostnad arbetsgivaren har
för den anställde under sjukfrånvaron. Merkostnader i produktionen är bland
annat kostnader för:
Sämre kvalitet
Övertid ( kompensation)
Tillrättaläggande av fel
Maskin- och materialhavarier
Överanställning
Ökade krav på arbetsledning
"Ryckig" produktion
Leveransförseningar
Kompetensbrist
Direkta och indirekta kostnader för personal är följande:
Lön, semesterlön, arbetsgivaravgifter (lagstadgade och avtalsenliga) samt så
kallade personalkringkostnader. Personalkringkostnader är fasta
personalkostnader för exempelvis administration, lokalhyror,
personalutveckling, kontorservice etc. erfarenheterna visar att
personalkringkostnaderna (PKK) är mellan 50 till 100% av lönesumman
beroende på storlek på företaget.
Det kan diskuteras om personalkringkostnaden är fast för frånvaro som
överstiger 15 dagar. Kostnaden för den typen av frånvaro kan modifieras med
kunskap om faktiska förhållanden i företagets situation.
80
Personalomsättnings-kalkyl
När man investerar i maskiner gör man vanligtvis investeringskalkyler enligt
olika kalkylmodeller som beslutsunderlag. Hur ofta görs kalkyler när man
skall investera i människor? Rekrytering är ofta, men inte alltid, en effekt av
personalomsättning. För att få grepp om vad rekrytering kostar kan vi
sammanfatta kostnaderna för personalomsättning:
Kalkylmodell:
Annons
Andra
rekryteringsvägar
Urval
Anställning
Tid för rekrytering
Administration vid
Direkta
kostnader
Rekryteringskostnader
Indirekta
kostnader
Rekrytering
Introduktion på
arbetsplatsen
Kurskostnader
Inskolning i
arbetsuppgifter
Tid för handledning
Direkta
kostnader
Upplärningskostnader
Direkta
kostnader
Avvecklingskostnader
Tid för administration
Utlägg på grund av
avveckling
Produktionsbortfall
Glappkostnad
Indirekta
kostnader
Kostnaden för inskolning är den största kostnaden i modellen.
Inskolningskostnaden kan beräknas enligt en s k inskolningskurva när man
vet inskolningstiden. I kalkylen sätter man i tidsåtgång för varje
arbetsmoment och multiplicerar med timkostnad som kan vara självkostnad,
timpris, alternativkostnad eller minimipris.
Beräkningar som gjorts inom svensk industri visar att kostnaden för byte av
anställd på en befattning kan uppgå till flera hundra tusen kronor.
Arbetsmiljökalkyl
Den så kallade ballongmodellen kan användas för diverse kalkylsituationer.
Man kan lönsamhetsbedömma olika personalåtgärder. Man bör systematiskt
gå igenom följande steg:
Formulering av problemet
Kartläggning av handlingsalternativen
Beskrivning av konsekvenserna
Prissättning av konsekvenserna
Kalkylen
Känslighetsanalys
Rekommendation för beslut
Uppföljning av kalkylen
Personalekonomisk redovisning
Lagstiftning om personalekonomisk bokslut har övervägts. Syftet med det
personalekonomiska bokslutet är att bättre synliggöra personalfrågorna inom
ramen för den traditionella verksamhetsbeskrivningen. Det handlar dels om
att omstrukturera den traditionella ekonomiska rapporteringen, dels om att
sammanställa personaldata på ett systematiskt sätt.
Det personalekonomiska bokslutet kan bestå av fem delar:
1.
2.
3.
4.
5.
Personalberättelse
Personalresultaträkning
Personalkostnadssammanställning
Personalnyckeltal
Personalfotnoter
82
1. Personalberättelsen är en verbal beskrivning av viktiga händelser och
åtgärder under året inom till exempelvis personalutveckling, frånvaro,
personalomsättning och personalsociala området.
2. Personalresultaträkningen beskriver hela verksamheten, dess intäkter och
dess kostnader. Här avses samtliga kostnader i vanlig ordning för till
exempel lokaler, varukostnader, men också kostnader för
personalutveckling, personalomsättning, frånvaro etc.
4. Personalnyckeltal, dvs relationstal mellan olika storheter, är ett bra sätt att
underlätta jämförelser mellan olika enheter och år. Ännu bättre är
nyckeltalen för att visa enheternas utveckling från år till år. Man beräknar
till exempel hur stora personalutvecklingskostnaderna är i relation till de
totala personalkostnaderna (eller per anställd). Ett intressant nyckeltal är
att följa utvecklingen av förädlingsvärde per anställd, och se hur det
utvecklar sig. Speciellt användbart vid förändringar i verksamheten.
5. Personalfotnoter utgör en möjlighet att inom samma områden som ovan få
med viktig kvalitativ tilläggsinformation. Som en fotnot till
frånvarokostnader kan till exempel frånvaroomfattning och frånvarotyp
redovisas, uppdelad på ålder, kön eller yrkeskategori, samt arbetsskador
och olycksfall.
Jugular vein
Carotid artery
Innominate vein
Innominate artery
Subclavian artery
Heart
Lung
Aorta
Pulmonary artery
Alveolar capillaries
Pulmonary veins
Left atrium
Right atrium
Left ventricle
Right ventricle
Hepatic vein
Liver
Kidney
Hepatic artery
Renal artery
Portal vein
Renal vein
Large intestines
Capillaries of
gastrointestinal tract
Inferior vena cava
Small intestines
Iliac artery
Femoral vein
CARDIOVASCULAR SYSTEM
83
Internkontroll - systematiskt arbetsmiljöarbete
Kvalitetssäkring av arbetsmiljön
Syftet med internkontroll är att åtgärder för att förebygga skador verkligen
blir av innan människor skadas eller blir sjuka av arbetet. Viktiga punkter i
internkontrollen är:







Samverkan
Arbetsmiljömål
Information och introduktion
Ansvar och delegering
Rutiner för kartläggning av risker/problem
Handlingsplaner
Uppföljning
Arbetet med att styra arbetsmiljön i företaget kan lämpligen ses som en del
av företagets totala kvalitetssystem. För dig som vill arbeta vidare finns i
bilaga till detta avsnitt ett material, särskilt anpassad för mindre företag.
Arbetarskyddstyrelsen har utfärdat bestämmelser om internkontroll av
arbetsmiljön (Arbetarskyddsstyrelsens författningssamling AFS 1992:6 eller
senare). Från 1 januari 1993 skall företag med anställda enligt lag:









Bedriva internkontroll i samarbete med arbetstagare.
Ange mål för arbetsmiljöarbetet.
Varje år göra en handlingsplan för de arbetsmiljöåtgärder som skall göras.
Fördela arbetsuppgifter, befogenheter och resurser för att förebygga ohälsa
och olycksfall.
Undersöka utbildningsbehov, introducera och utbilda personal, undersöka
risker och brister i arbetsmiljön.
Utreda ohälsa, olycksfall och tillbud samt följa upp vidtagna åtgärder.
Revidera internkontrollen varje år.
Ha rutiner för planering, ledning och uppföljning.
Ha viss skriftlig dokumentation av de uppräknade punkterna.
84
Personalens trivsel avgörande
Personalen är den viktigaste tillgången i nästan alla företag. Hur företaget
lyckas på marknaden beror i hög grad på om medarbetarna är motiverade och
trivs. Detta styrs oftast av hur den totala fysiska miljön, den sociala miljön
och den psykiska miljön ser ut i företaget. Detta gäller i hög grad de mindre
företagen där hög sjukfrånvaro eller nedsatta prestationer hos ett fåtal
medarbetare snabbt kan leda till både kraftigt ökade kostnader och minskade
intäkter i verksamheten. Att satsa på en bra arbetsmiljö genom att medvetet
styra miljön är nästan alltid lönsamt, både på kort och lång sikt.
Kortfattat kan man sammanfatta bestämmelserna i följande punkter:
Samverkan
Arbetsgivare och arbetstagare bör lokalt komma överens om hur man lägger
upp samarbetet om rutinerna inte redan finns. Man kan t ex ha
arbetsplatsträffar. Samarbetet är särskilt viktigt när det gäller att göra upp
handlingsplaner och kartlägga risker.
Arbetsmiljömål
Som arbetsgivare behöver man alltid klargöra hur säkerhet och hälsa skall
kunna säkerställas. Målen bör formuleras så klart och mätbart att man enkelt
kan kontrollera när och att man nått målet.
Arbetsmiljömålen utformar man utifrån de arbetsmiljöproblem som
dominerar inom företaget. En kartläggning av hur arbetsmiljön ser ut just nu
är praktisk som hjälp i arbetet.
Handlingsplaner
Man gör normalt en handlingsplan en gång per år. I planen skriver man in
vilka arbetsmiljöåtgärder man planerar att göra under det kommande året. Ett
lämpligt tillfälle kan vara när man arbetar med budget, eftersom man då har
investerings- och finansieringsplaner aktuella.
85
Handlingsplanen skall:
 Ta upp sådana åtgärder som inte behöver genomföras genast.
 Ange när åtgärden skall vara klar
 Ange vem som ansvarar för att åtgärden genomförs.
Informationsinsamling
Handlingsplanen bygger i praktiken på den information och de kunskaper
som kommit fram vid miljöronder, riskanalys eller i de dagliga kontakterna
mellan chef och medarbetare. En annan informationskälla kan vara
branschutredningar, kontakter i samverkansgrupper etc.
Ansvar - delegering
Arbetsgivaren är huvudansvarig för arbetsmiljön och arbetsförhållanden på
arbetsplatsen (arbetsmiljölagen 3 kap. 2§). Arbetsgivaren skall vidta alla
åtgärder som behövs för att förebygga att den anställde utsätts för ohälsa och
olycksfall i arbetet.
I det mindre företaget deltar ofta ägaren eller ansvarig chef direkt i den
dagliga produktionen och har direkt kontroll över alla arbetsmiljöfrågor. Då
behövs inte heller någon formell delegering av resurser eller
arbetsmiljöarbetsuppgifter.
Om arbetsgivaren inte direkt kan ansvara för arbetsmiljöfrågorna, så måste
arbetsmiljöarbetsuppgifterna delegeras. Finns det oklarheter i
delegeringen så förs ansvaret tillbaka till högre chef. Ansvar kan t ex vara
direkt straffansvar vid arbetsolycksfall.
I det mindre företaget kan det vara lämpligt att dela ut arbetsuppgifter som
rör arbetsmiljön på enskilda anställda. Om lämpliga medarbetare får
befogenheter, kan många av de praktiska arbetsmiljöarbetsuppgifterna lösas
på ett smidigt sätt. Det är dock viktigt att Den som tar emot ansvar och
befogenheter har tillräckliga kunskaper.
86
Arbetsgivaren skall informera
Rent praktiskt kvarstår ett antal krav på arbetsgivaren (AML 3 kap. 3§).
Arbetsgivaren skall utöva tillsyn, dvs ha en för branschen normal kontroll av
sin skyddsverksamhet. Dessutom skall arbetsgivaren informera om
farligheter, utbilda arbetstagarna i arbetet samt kontrollera att föreskrifter
följs och att föreskrivna skydd används.
Lagstiftning - regler
Arbetsmiljölagen och - förordningen skall finnas tillgängliga för
arbetstagarna på arbetsstället (arbetsmiljöförordningen SFS 1992:1136).
Detta gäller också alla föreskrifter som Arbetarskyddsstyrelsen utfärdat och
som rör verksamheten på arbetsstället. Normalt innebär det
cirka 25 - 35 föreskriftshäften i ett mindre företag utan komplicerade
tekniska anordningar. Arbetarskyddsstyrelsens föreskrifter anger den lägsta
godtagbara nivån på vad en arbetsgivare är skyldig att göra. Dessutom skall
han vidta de åtgärder som en "normalt aktsam" arbetsgivare i branschen
borde vidta. Det innebär att en arbetsgivare skall vidta de åtgärder som är
tekniskt kända och ekonomiskt möjliga. Arbetsgivaren skall också utöva
tillsyn, informera, utbilda och kontrollera.
Introduktion och utbildning
En riktig introduktion är alltid lönsam för företaget genom att den
nyanställdes produktivitet snabbt ökar och han får kontakt med de nya
arbetskamraterna från början. Risken för arbetsskador minskar genom att
redan från början träna in korrekta arbetsmetoder och risken för kostsam
personalomsättning minskar.
Löpande information om verksamhet och arbetsmiljö kan i det mindre
företaget ges vid arbetsplatsträffar eller på annat sätt som passar i företaget.
87
Riskanalyser - kartläggning
Kravet på arbetsgivaren om ett aktivt arbetsmiljöarbete gör att det är viktigt
att man inom företaget gjort någon form av riskanalys av arbetsmiljön. En
riskanalys skall göras tillsammans med medarbetarna. I praktiken är det ju
endast den berörde chefen och de berörda medarbetarna som kan svara på
frågorna.
Personal och ohälsa
Arbetsgivaren är skyldig att utreda och sammanställa uppgifterna om ohälsa,
olycksfall och vissa tillbud i arbetet. Sammanställningarna görs i regel
skriftligt.
Statistiska jämförelser är ofta mindre användbara i små företag eftersom
underlaget bygger på så få händelser under året. Det är oftast bättre att
granska varje händelse för sig och försöka analysera orsaker och därefter
vidta de åtgärder som behövs för att förhindra en upprepning. För
sjukfrånvaro kan dock en enkel årssammanställning i siffror ge värdefull
information. Den kan t ex nyttjas för att jämföra olika år eller användas som
ett underlag för ett enkelt personalekonomiskt bokslut.
Uppföljning och revision
Internkontrollarbetet är ett fortlöpande arbete. Varje år skall
internkontrollprogrammet revideras. Man kan t ex ställa sig följande frågor:



Har vi nått de mål vi ställt upp?
Vilka erfarenheter kan vi dra av det gångna året?
Vilka mål skall vi ha för det kommande året?
88
13
Straffrättsligt
arbetsmiljöansvar
Åter till innehållsförteckningen
Olika typer av ansvar
En arbetsgivare eller dennes ställföreträdare kan något förenklat sägas ha
dels ett juridiskt, dels ett icke juridiskt ansvar för arbetsmiljön.
Miljö - skyddsansvar
Icke juridiskt ansvar
Juridiskt ansvar
Moraliskt ansvar
Exempel
Rättskänsla
Normer
Omgivningsfördömande
Straffrättslig ansvar
Special straffrätt
Skadeståndsrättsligt
Ansvar
Allmän straffrätt
Aktuellt före
en olycka
Aktuellt efter en olycka
Rättskänsla, normer och omgivningsfördömanden är moraliska begrepp och
tillhör alltså inte det juridiska ansvaret. Dit hör också avsked, uppsägning
eller omplacering som är konsekvenserna av ett arbetsrättsligt ansvar.
89
Det juridiska ansvaret kan indelas i ett skadeståndsrättsligt ansvar och ett
straffrättsligt ansvar. Ansvar enligt skadeståndslagens regler blir numera
mycket sällan aktuellt att utkräva i samband med personskador i arbetslivet.
Det beror på att för hela den del av arbetsmarknaden som har kollektivavtal
är skadeståndsfrågor kring personskador i princip reglerade genom avtal och
arbetsgivarbetald försäkring (TFA).
Här kommer vi därför endast att tala om det straffrättsliga ansvaret, dvs
ansvaret enligt brottsbalken regler och för miljöanknuten speciallagstiftning.
De viktigaste speciallagarna som berör arbetsmiljön finns i bilaga.
Vem bär ansvaret?
Arbetsgivaren har huvudansvaret för arbetsmiljön. Om flera arbetsgivare
bedriver arbete samtidigt skall en samordningsansvarig utses.
Ansvaret vid olycka eller tillbud prövas från gång till gång, och
bedömningen kan ske utifrån följande:
Vem som har det reella inflytandet över beslut och åtgärder på platsen
Företagets organisationsplan
Befattningsbeskrivningar
Delegation på annat sätt
Straffansvar kan endast utkrävas av fysisk person, men sedan 1986 kan
företagsböter vara aktuella.
Straffsanktioner
Om en arbetsgivare har åsidosatt en eller flera föreskrifter eller försummat
att installera nödvändiga skyddsanordningar, eller om han på annat sätt
förfarit oaktsamt och därigenom vållat arbetstagares död eller åsamkat denna
kroppsskada eller sjukdom kan straff utdömas enligt brottsbalken.
Om det inte föreligger skäl till åtal enligt brottsbalken, trots brister i
arbetsmiljön, kan i vissa fall åtal enligt arbetsmiljölagstiftningen bli aktuell.
90
Aktsamhet eller oaktsamhet
Oaktsamhet eller uppsåt är en förutsättning för straffansvar.
"En handling anses vara oaktsam om den avviker från vad en inom området
kunnig samt allmänt klok och förståndig person skulle gjort i samma
situation."
"Också underlåtenhet att handla kan vara straffbart, nämligen om
underlåtenheten ter sig lika straffvärd som ett orsakande genom en aktiv
handling skulle ha varit".
Sammanfattningsvis: Domstolarna ställer höga krav på aktsamhet hos de
personer inom företaget/verksamheten som ansetts ha ansvaret för
arbetarskyddet.
R
91
14
Benchmarking
Åter till innehållsförteckningen
Vad är Benchmarking? Helt enkelt en metod för att jämföra sig med och lära
av de bästa företagen. Metoden används av allt fler företag, framförallt i
USA.
Benchmarking som det beskrivs här är en förbättringsmetod, men kan också
användas för att söka referensvärden på andra företag
Vi skall använda oss av en tio stegs modell. Modellen både kan och bör
anpassas till den egna verksamheten:
Vad skall jämföras
Identifiera bästa möjliga förebilder
Välj metod för datainsamling och samla in data
Hur stor är skillnaden
Bedöm framtida prestationsnivåer
Bestäm nya mål
Utveckla åtgärdsplaner
Genomför åtgärderna
Följ upp åtgärder och resultat
Bedöm resultaten i förhållande till förebilden
Innan man sätter i gång finns det några frågor man skall ställa sig:
Varför - finns det något vi måste förbättra?
Kan jämförelse med de bästa hjälpa oss?
Kan Benchmarking integreras i det övriga förbättringsarbetet?
Hur skall det skötas organisatoriskt
Hur sprider man information om uppnådda resultat
Finns det risker
92
Tänk på följande:
Framgången är beroende av engagemang
Metoden skall tillämpas av de som berörs
De berörda måste känna och förstå helheten i sitt eget arbete
Syftet skall vara att lära sig av andras framgång
Konkurrenter är ofta villiga att dela med sig
Fråga inte efter något som du själv inte vill dela med dig av
Leta efter företag som är framgångsrika och ledande i ditt
affärsområde, eventuellt enheter inom det egna företaget
Framgången beror på förmågan att ta till sig av andras
erfarenheter och villigheten att förändra den egna
verksamheten
Framförhållning. Även konkurrenterna/kollegorna utvecklas
Skaffa hjälp utifrån
Förlora inte kraven från kunderna
Benchmarking bygger på erfarenheter, egna och andras. Man
får mer ut av metoden efter hand som erfarenheten ökar
Benchmarking löser inte alla problem
93
Vad skall jämföras?
Syftet är att identifiera vad som skall jämföras. Det gäller att välja ut det
mest väsentliga. Förutsättningen för att lyckas väl är att man lär känna sina
egna resultat och processer innan man ger sig i kast med andras.
Hitta interna mätvärden
Använda bara mått som är väsentliga, lätta att tolka och
meningsfulla för användaren
Det är bra om varje funktion har några få mått som visar
funktionens resultat
Det kan behövas olika mått för olika funktioner
Behovet av mått växlar över tiden
Nyttan av ett visst mått bör ställas i relation till kostnaden att
ta fram det
Måtten bör vara stabila(giltiga) över tiden
Informationkällor:
Kunder
Anställda
Konsumentverket
Klassificeringssällskap
Reklamationer
Reservdelsförbrukning
Serviceorder
Tester i tidningar
Oberoende besiktningsinstanser
Myndigheter
Rabatter
Klagomål
Försäljare
Servicepersonal
94
Identifiera de bästa förebilderna
Syftet är att identifiera de bästa möjliga förebilderna och välja ut de företag,
organisationer eller avdelningar i den egna verksamheten som man skall
samla in data från. Det räcker inte att endast studera en verksamhet. Väljer
man en intern avdelning så bör man också välja minst en extern.
Välj metod
Information kan ibland samlas in genom bevakning av öppna
informationskällor. Det kan till exempel gälla branschstatistik
Direktinformation från företagen kan erhållas genom personliga besök, brev
och telefonkontakter.
De företag man kontaktar kan arbeta på samma sätt som Ni gör men med
andra produkter.
Hur stor är skillnaden
Bestäm gapet mellan den egna nivån och det företaget/avdelningen som har
det bästa resultatet.
Vi AB
Maskin AB
Plast AB
Bank AB
Skillnaderna kan vara av tre slag:
1. Negativt gap. De jämförda företagen är bättre. Om urvalet är
riktigt gjort, är detta det troliga resultatet
2. Inget gap, ingen skillnad
3. Positivt gap, Det egna företaget är bättre.
95
Vilka prestationsnivåer kan vi uppnå i framtiden
Tiden står inte stilla. Därför gäller det att försöka bedöma kommande nivåer
och när de kommer att inträffa.
Sätt nya mål
Diskutera med dem som berörs. Försök skapa förståelse för de upptäckter
som gjorts och etablera nya mål för verksamheten. Se till att det inte står i
strid med andra mål i företaget.
Skapa åtgärdsplaner
Utveckla planer för att nå de nya målen. Gör det i samarbete med de som
skall verkställa planerna för att få störst möjlig acceptans.
Genomför åtgärderna
Genomför de planerade åtgärderna. Förutsättningen är att de som skall
genomföra har fått de rätta förutsättningarna, bland annat vad det gäller
ansvar och befogenheter.
Följ upp åtgärder och resultat medan arbetet pågår
Följ upp arbetet med att minska prestationsgapet. Följer ni arbetsplanerna?
Blir resultatet som planerad? Om inte kan det behöva tillsättas stöd.
Värdera slutresultatet
Har målen uppnåtts? Har Ni nått en ledande position bland de jämförda
företagen? Har det kommit fram andra företag som är bättre an de Ni
jämförde med? Börja om från början. Arbetet med att bli bäst tar aldrig slut.
96