Transcript WORKSHOPS OM AFFÄRSMODELLER - Fjärrvärmens Affärsmodeller

Underlagsrapport
WORKSHOPS OM AFFÄRSMODELLER
- 16 februari 2012, Stockholm
- 8 mars 2012, Helsingborg
- 8 maj 2012, Stockholm
Maj 2012
X
Underlagsrapport Workshops om affärsmodeller 16 februari 2012 Stockholm 8 mars 2012 Helsingborg 8 maj 2012 Stockholm Workshop 2012‐02‐16 inom forskningsprojektet Fjärrvärmens Framtida Affärsmodeller Fjärrvärmens affärsmodeller med fokus på ”arenor” och ”hjältar” Föreliggande anteckningar kommer från workshopen ”Fjärrvärmens affärsmodeller med fokus på ”arenor” och ”hjältar” på Waterfront Congress Centre i Stockholm den 16 februari 2012. En förplanerad workshop med inbjudna deltagare från olika fjärrvärmeföretag. Företagen var utvalda för att ge en bred representation av olika typer av bolag. Mellan företagen finns skillnader i storlek, ägande, tillväxt och produktbredd i sina energiportföljer.Som workshopledare fungerade Thore Sahlin, Gay Stävhammar och Anna Gunnarsson. INLEDNING I syfte att checka in alla i workshopens bakgrund, ämne och syfte inleddes dagen med en beskrivande presentation vad projektet menar med affärsmodeller, arenor och hjältar. Exempel hämtades från tidigare projektmaterial, andra branscher, management‐modeller och praxis. Exempel på presentationsmaterial: GRUPPARBETEN Workshopen fortsatte sedan med två grupparbeten varvat med presentation och diskussion i storgrupp. Diskussionerna kretsade kring ett antal frågeställningar: ‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Vilka är dagens arenor (var, med vem, hur)? Fungerar de? Vilka av våra gamla arenor behöver utvecklas eller avvecklas? Vilka är nutidens och dåtidens hjältar? Vilka är sannolikt de framtida hjältarna? Vilka arenor kommer hjälten framförallt att verka på? Hur kan vi få dagens viktiga, men försvagade/utvecklingsbara arenor att utvecklas? Hur kan framväxten av spontana önskvärda arenor stimuleras? Hur kan/skall nya önskvärda organiserade arenor se ut och etableras? Skapar detta en tillräcklig bas för affärsutveckling? Hur sprids nya affärsmodeller spontant och/eller utanför de arenor vi diskuterat? Hur borde hela eller delar av nya affärsmodeller spridas eller kommuniceras på/ via de arenor som vi diskuterat? Går det att se någon svaghet i framtida möjligheter att sprida framgångsrika modeller efter de diskussioner som vi haft? Föranleder det i så fall någon ytterligare arena och/eller hjälte vi ännu inte berört så mycket? SÅ HÄR GICK DISKUSSIONERNA Allmänt intryck Gruppens sammansättning var sådan att olika professioner och olika roller var representerade. Detta innebar en skiftande kunskap om ämnesområdet. Ambitionen att delta aktivt i diskussionerna var mycket hög. Det är emellertid inte lätt att förstå och sätta sig in i så abstrakta frågeställningar som arenor och hjältar. Därför gjordes en ordentlig genomgång av ämnesområdet innan grupparbetet började. Vilka är dagens arenor och hur fungerar de? Kundarenor är REKO‐träffar, förhandlingar, infomöten vid prisändringar, tidningar, studiebesök, hemsida, kundforum, kundreferensgrupp när man inför ny prismodell. Variationen mellan företagen är stor. Större företag jobbar generellt sett mer med dessa frågor än vad de mindre företagen gör. Kontakterna med kunderna fungerar generellt sett mindre bra men fjärrvärmeföretagen upplever ändå att kunderna är nöjda och att de har ett brett förtroende för fjärrvärmeföretaget. Antal tillfällen att möta en kund öga mot öga behöver generellt sett öka. Aktiviteten måste stiga och ansvariga kundpersoner måste utses. Rent allmänt upplever fjärrvärmeföretagen att det är svårt att nå fram med information om prismodeller och principerna för deras uppbyggnad. Branscharenor är framförallt de träffar som branschorganisationen Svensk Fjärrvärme anordnar. Exempel på detta är årsmötet, strategidagar, distributionsdagar etc. Dessa träffar innehåller ett stort och viktigt utbyte mellan medlemsföretagens medarbetare. På dessa träffar finns en stor öppenhet och en uttalad vilja av att dela med sig av sina erfarenheter – inte minst nya sätt att göra affärer. Energitjänster som sido/stödprodukt till fjärrvärme, nya prismodeller, regionalt samarbete, nämndes som positiva exempel på generöst utbyte. Gruppen tror att det beror på att fjärrvärmeföretagen inte konkurrerar med varandra utan har gemensamma yttre konkurrenter. Generellt vinner man enligt deltagarna på att öka andelen tid som läggs på att stimulera utvecklandet av nya nödvändiga affärsmodeller och stödja kunskapsuppbyggnad/insikt om de förutsättningar som förändrar branschen. Inte minst för politiker på olika nivåer. Erfarenhetsutbyte och best‐practice (följa, låna, köpa förebilder) i många frågor. Hur man förtätar ekonomiskt effektivt, hur man kalkylerar eller möter värmepumps‐argumentation i kundmöten efterfrågades nämndes som exempel. Påtagligt var att man i grupperna mötte kundargumentationen med värmepumpsalternativet på olika sätt och med olika intensitet. Leverantörsarenor är av två slag. Direkta kontakter med utvalda/presumtiva leverantörer eller kontakter via den gemensamma leverantören Värmek. Generellt så upplevs det som att upphandlingar görs av gammal vana utan någon större kreativitet. Det saknas mer aktiva leveransmöjligheter och nätverksmöjligheter. Flera upplevde leverantörernas styrkeförhållande (jmf Porters konkurrensanalys) mot bolagen som allt för stort. Stora bränsleprishöjningar på flis, för stark leverantörssamverkan på utrustning, för svag konkurrens (och kapacitet) i lokal bygg‐ och anläggningsmarknad nämndes som exempel. Konkurrentarenor med huvudkonkurrenten värmepumpar eller andra konkurrenter saknas. Det finns varken samarbete eller konfrontation. Rent allmänt tror gruppen att man har en del att lära av värmepumpbolagen och deras sätt att agera. Politikerarenor finns på två nivåer. Nationell/europeisk nivå och lokal nivå. På nationell/europeisk känner de flesta att dessa frågor inte hör hemma på lokal nivå utan måste drivas av branschorganisationen Svensk Fjärrvärme och möjligen de stora energibolagen. Politikerarenor på lokal nivå är träffar med ”ägarna” till de lokala energibolagen men också politiker på andra lokala positioner. Allmänt upplevs att politikerna är dåligt informerade och att fjärrvärmeföretagen är för passiva. Ägararenor är i huvudsak av formell natur som att godkänna bokslut, delta på bolagsstämmor, godkänna större strategiska beslut etc. Som sådana fungerar de tillfredsställande men gruppen tror att innehållet i möten mellan ägare och företag måste förbättras signifikant. Vilka nya arenor behövs och vilka gamla behöver utvecklas? Kundarenor behöver utvecklas med bättre kundforum av olika slag. De som redan har kundforum behöver stärka och utveckla dessa. De som saknar behöver jobba fram sina egna forum. Alla är överens om att kontakterna med kunderna måste förbättras och förstärkas. Man behöver etablera kundreferensgrupper vid införande av nya prismodeller och andra viktiga förändringar i företagens erbjudanden. Företagen behöver bli mer aktiv i de nya sociala medier som till exempel facebook. Att utbilda nuvarande och kommande kunder är en ny möjlig arena. Företagen måste göra kunderna mer delaktiga i tidigare skeden (bli mer partner än kund) än vad som hittills varit fallet. Etablerade träffar med kunder som till exempel REKO‐träffar bör ske på nya platser för att öka intresset. Som exempel nämndes leklandet, idrottsplatsen, torget osv. Traditionella kundmöten och tråkiga hemsidor behöver förnyas. Det är således formen mer än typen av möten som behöver förbättras. Branscharenor behöver stärkas med ökad regional samverkan. Där förutsättningar finns är regionala affärs‐ och/eller investeringssamarbeten ett viktigt motmedel mot branschens troliga minskade volymutveckling. Dessa regionala samarbeten kan behöva stimuleras multilateralt, vid sidan om lokala kontakter på politisk nivå och tjänstemannanivå. Branschen behöver även finna nya arenor för utbildning och rekrytering av nya medarbetare. Dels för att öka intresset för ungdomar att satsa på branschen men även för utbildade och etablerade så att dessa väljer att jobba i vår bransch. Branschen behöver finna arenor där kunskap kan spridas om det som branschen är bra på, som pris‐leverans‐
servicenivå. Branschmöten mellan kunder och leverantörer behöver också utvecklas. Forskningsuppdraget ”Framtidens affärsmodeller” bör hitta forum för att dela med sig av goda exempel av affärsmodeller så att branschens företag kan ta del av vad andra gjort. Leverantörsarenor. Det behöver skapas arenor tillsammans med Värmek så att relationen förstärks. De mindre företagen förde fram önskemål om större nätverk för leverantörer, det vill säga en arena för ett sådant nätverk. Flera upplevde leverantörernas styrkeförhållande (jmf Porter konkurrensanalys) mot bolagen som allt för stort. Stora bränsleprishöjningar på flis, för stark leverantörssamverkan på utrustning, för svag konkurrens (och kapacitet) i lokal bygg‐ och anläggningsmarknad nämndes som exempel. Företagen känner sig många gånger maktlösa och saknar arenor att prata, påverka och få råd av varandra. Konkurrentarenor. Företagen behöver ha en arena för att få bättre koll på vad konkurrenterna företar sig. Det gäller konkurrenternas sätt att presentera sig, deras kalkyler som de delger kund, skärskåda deras offerter. Således en mycket bättre konkurrentbevakning, men även konkurrentanalys på nationell/regional nivå. Branschen behöver även här finna nya arenor. Politikerarenor behövs för att öka politikernas kunskaper om branschen. Vi behöver finna arenor för spridning av kunskap till olika politikergrupper. Exempel på politiska beslut och ståndpunkter som är ett uttryck för bristande kunskap är att politiker tror att passivhus kommer att ta bort all fjärrvärme och att Boverket fattar beslut om förbrukad energi inom husskalet. Ett annat exempel är att man tror att fjärrvärmen har expansionsproblem/potential som det varit under flera årtioneden snarare än motsatsen på de flesta orter. Arenor för politiker måste finnas på alla nivåer lokala – regionala – nationella. Lobbyverksamhet måste samtidigt ske på dessa tre nivåer. Ägararenor är idag passiva möten av formell karaktär. Mer tid måste läggas på strategisk inriktning och företagens framtid. Det är företagen själva som måste ta initiativ till dessa arenor och se till att de lever vidare. Interna strategiarenor har dominerats av teknik (jämför avsnittet hjältar) och enskilda investeringsärenden. Det behövs mer formaliserade, årligt återkommande och genomarbetade strategiprocesser där långsiktiga affärsfrågor penetreras från ax till limpa. Speciellt för bolag med en bred produktportfölj där produkterna måste/bör hanteras med olika förtecken, är i olika affärs/mognadsfaser och gör anspråk på olika tillgång till kapital. Denna process kan bilda naturliga arenor för affärsledningar, koncernledningar och styrelser att diskutera affärsmodeller och affärsutveckling. Vilka är nutidens och dåtidens hjältar? Fjärrvärmen har utvecklats med hjälp av två ”hjältar”, den lokale politikern och ingenjören som genomförde det som samhället önskade. Fjärrvärmen utvecklades som mest i samband med byggandet av miljonprogrammet under 1960‐ och 1970‐talet. De lokala politikerna ville inte ha många skorstenar i samband med denna satsning utan förordade fjärrvärme. Som stöd beslutade kommunerna om vilken uppvärmningsform som skulle gälla i samband med planbeslut. På nationell nivå var skattesystemets utformning ett starkt stöd. Nutidens hjältar upplevs vara de som möter kunden i den dagliga kontakten. Som exempel nämns drift‐ och serviceorganisationen som möter kunden när denne har problem. Vilka är sannolikt de framtida hjältarna? Det framkom inte en bild av en framtida hjälte utan flera olika typer. Gruppen hade flera olika bilder. Exempel på kommande hjältar kan vara: ‐
‐
Kommunikatörer, ett vitt begrepp. Kan avse personer som är framgångsrika och förtroendeskapande lobbyister på lokal, regional eller nationell nivå. Kan också avse personer som är bra på samverkansfrågor internt/externt. Är således inte kopplad till befattning utan snarare till personlighet. Kan också avse samma typ av hjältar som för kunddialog hos konkurrenterna (värmepumpar). Balanskonstnärer i ledningen för företagen som kan balansera framtida troligen nödvändiga kostnadsminimering, underhåll och utveckling av produktion/distribution/tjänster samtidigt som ‐
‐
man skapar en attraktiv arbetsplats med en bra arbetsmiljö. Detta kan nog sammanfattas som dugliga företagsledare. Förtroendegivande personer som inger förtroende hos kunder, medarbetare, allmänhet, branschkollegor och ägare. Affärsutvecklare som kan utveckla partnerskap med kunder, leverantörer och andra och som också kan utveckla ”all inclusive” lösningar med energitjänster, kyla etc. Vilka arenor kommer morgondagens ”hjälte” framförallt att verka på? Här är samständigheten stor: ‐
‐
‐
‐
Lokala/regionala/nationella samarbeten på högsta beslutsnivå. Ägarnas och politikernas beslutsforum Kommunikationsytorna som media och webb Via utbildningar och utbildningsväsendet Hur kan morgondagens arenor utvecklas och stimuleras? Svaren på denna fråga är inte riktigt kompletta utan visar snarare på en önskan om förändring snarare än att ange hur arenorna kommer att se ut. Det är två fokus som lyfts fram: ‐
‐
Komma närmare kunderna och skapa någon form av partnerskap till alltmer kompletta tjänster. Partnerskapet är då den nya arenan. Skapa en intern insikt både inom företaget, mellan företagsledningen och styrelsen och mellan styrelsen och ägarna. Mer arbete med analys, vision och strategi. Men också skapa en ökad förståelse för förändringar, nytänkande och effektiviseringar. Workshop 2012‐03‐08 inom forskningsprojektet Fjärrvärmens Framtida Affärsmodeller Fjärrvärmens affärsmodeller med fokus på Dagens affärsmodeller och hur vi utvecklar dessa Föreliggande anteckningar är dokumentation från workshopen ”Fjärrvärmens affärsmodeller med fokus på Dagens affärmodeller och hur de kan utvecklas” den 8 mars 2012. En förplanerad workshop med inbjudna deltagare i koncernledningen och styrelsen från ett och samma bolag. Företaget valdes på grund av sin storlek, att det har en kommunal ägare samt att styrelse och ledning visat intresse för denna typ av frågor. Större delen av styrelsen och koncernledningen deltog. Som workshopledare fungerade Thore Sahlin, Gay Stävhammar och Anna Gunnarsson. Iakttagare var Jon Williamsson, doktorand INLEDNING I syfte att introducera alla i workshopens bakgrund, ämne och syfte inleddes dagen med en beskrivande presentation över fjärrvärmens utveckling samt vad projektet menar med affärsmodeller. Exempel hämtades från tidigare projektmaterial, andra branscher, management‐modeller och praxis. Exempel från presentationsmaterial
GRUPPARBETEN Workshopen fortsatte sedan med en uppdelning av deltagarna i tre grupper där varje grupp fick en specifik uppgift att lösa. Uppgifterna var indelade beroende på om det skedde ”inne” i verksamheten eller ute på marknaden samt om det var beslut de själva råder över eller andras beslut. Deltagarna skulle först göra en nulägesbeskrivning samt diskutera hur det skulle kunna se ut i framtiden. Nästa del i övningen bestod av att diskutera den strategi som krävs för att ta sig till framtidsscenariot. Uppgiften var inte att beskriva det egna företaget utan utgå mer allmänt från ett ”vanligt” fjärrvärmeföretag i branschen. Grupparbetena och avslutades med presentationer och diskussion i storgrupp. Frågeställningar att ta hänsyn till var: ‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Energitjänster Prismodeller Förtätningskampanjer Kundkrav Konkurrens Spelregler Ägarstyrning/influens Kostnadseffektivitet Investeringseffektivitet Exempel på material från grupparbete: SÅ HÄR GICK DISKUSSIONERNA Allmänt intryck Gruppens sammansättning var sådan att olika professioner och olika roller var representerade. Detta innebar en skiftande kunskap om ämnesområdet. Ambitionen att delta aktivt i diskussionerna var mycket hög. Energitjänster Idag är det otydligt varför energitjänster finns till. Energitjänster omfattar mindre än 5% av fjärrvärmens omsättning och finns i mycket liten omfattning, gruppen tror att det tex. består av service av värmeväxlare. Idag har energitjänster måttligt värde för affären i stort och det finns ingen prestige i att ta hem en sådan affär. Större fokus sätts på affärer med stor omsättning. Energitjänster kommer att bli mycket viktigare i framtiden då det gäller att knyta kunden närmare och i större grad bli en partner till kunden. Prismodeller Idag finns ett litet utbud av prismodeller ca 1‐5 stycken. Prismodellerna baseras idag på att det ska vara rättvist och att alla ska behandlas lika, och det finns få möjligheter att påverka. De är kostnadsriktiga men energieffektivisering initieras. Fler kunder vill ha större möjlighet att påverka och upplever att det är begränsade i sina val. Intresset för prismodeller är stort både medialt och politiskt. Det bekräftades då ett enskilt bolag höjde priset drastiskt vilket fick konsekvenser för hela branschen. I framtiden kommer prismodellerna till mycket större del att individanpassas med ökad valfrihet. Gruppen tror att man tex. kommer att kunna välja med/utan energitjänster, fast/rörligt, kort/långtidsavtal och återvinning av el/värme. En idé är att spara undan koldioxidutsläpp för att sedan kunna lösa in dessa om man tex. ska flyga och därmed använder mycket koldioxid. IT‐systemen är ett problem som bromsar utveckling av prismodeller och begränsar företaget. Förtätning Förtätning pratas det inte så mycket om idag och bolag kan tyckas bekväma i den här frågan även om man bevakar nyexploaterade områden till viss del. Internt upplevs konkurrens mellan gas och fjärrvärme. En fråga ställdes om man kan neka en kund fjärrvärme? I framtiden tros energibolagen bli mer kundstyrda. Redan idag borde man gå in i gasområde med fjärrvärme, även om det svider kortsiktigt (denna fråga är begränsad till några få bolag). Kundkrav Idag är inte kundkraven lika viktiga som de politiska besluten. I nuläget är kundkraven att det ska vara bekvämt, billigt, säkert tryggt och miljöriktigt. Kundkraven kommer att öka, framförallt miljökraven kommer att vara viktigare i framtiden då kunderna blir mer medvetna och det kommer att krävas större krav på information från bolaget. Kunderna tros vilja påverka miljön men inte nödvändigtvis vara beredda att minska sin komfort eller ändra sitt beteende. Det är viktigt att lyssna på kunden och ha lättillgänglig information. Kunden vill inte uppleva att de är inlåsta i ett system. Strategi: Man kan visa demos för kunden och informera mera, framförallt trycka på miljöfördelarna och bekvämligheten med fjärrvärme. För att konkurrera med värmepumpar kan man göra ett avtal med kunderna att de får anslutningsavgiften tillbaka om de inte är nöjda med fjärrvärmen efter 10 år. Konkurrens Idag finns värmepumpar som alternativ till fjärrvärme. Det upplevs dock inte som något stort hot just nu då många kunder är passiva och inte ändrar befintliga lösningar. I framtiden kommer det att finnas passivhus som minskar energianvändningen samt andra exempel på energieffektiviseringsåtgärder. Gruppen tror dock att urbanisering kommer att öka marknaden för fjärrvärme. Värmepumpsleverantörer kommer att utveckla konceptet och sälja ”värme” istället för värmepumpar. Det ökande resandet kommer att leda till att man även vill ha kyla i hemmen. Detta gynnar värmepumpar. Då värmepumparna ökar kommer man fortfarande vilja ha fjärrvärme som spets och/eller reservkapacitet. Strategi: Ökad möjlighet för kunden att kunna välja prismodell ger mer kundunika lösningar. Bolaget bör erbjuda färdig uppvärmning och mäta det i upplevd nytta istället för hur många grader det är i hemmet. Teknikutveckling av produkten bör ske så att man även kan erbjuda kyla till hemmen. Bolagen måste bli bättre på att sälja helhets‐ eller paketlösningar vilket ökar bekvämligheten för kunden, tex. värme/kyla/bredband. Man bör också kostnadseffektivisera produktion och distribution (kr/kWh). Slutligen är det viktigt att bli bättre på att förmedla och sprida information om miljöfördelarna. Framförallt framhäva sin egen produkt istället för att tala illa om konkurrenterna. Spelregler Spelreglerna är idag ganska tydliga men ej långsiktiga. Detta är ett problem då de flesta investeringar är stora och långsiktiga. I framtiden kommer miljökraven att bli hårdare. Kundens rättigheter kommer att öka och här bör bolagen ligga i framkant. Ett steg i det arbetet är att tex. undvika inlåsningseffekter. Strategi: Man bör hjälpa kunden att öka sina rättigheter då detta kommer att gynna bolaget i framtiden istället för att tvingas till det av politiska beslut. Vid investeringar är det viktigt att se hela livscykelkostnaden. Ägarstyrning/influens Ägarna har idag avkastning och utdelningskrav på bolaget. Det finns även miljökrav. Ägarna finns även med som stöd vid utbyggnad. Det kommer att bli ökade avkastning‐ och utdelningskrav i framtiden. Miljökraven kommer också att öka. Stödet vid utbyggnad kommer troligtvis att minska i framtiden. Vissa kommuner kommer kanske sälja ut delar av basinfrastrukturen. Det är inte heller säkert att kommunen själva köper fjärrvärme, exempel på detta visades. Strategi: Politiken måste bevakas på alla nivåer, loka, regional, nationell och internationell nivå. Det måste finnas olika avkastningskrav på olika verksamheter inom bolaget. Om energibolaget satsar på miljön kan kommunen använda detta för marknadsföring och därmed tolerera lägre avkastning på sådan verksamhet. Kostnadseffektivitet Branschen har fram till nu varit välmående och kostnadseffektivitet är inte något man jobbat särskilt aktivt med. Man har istället prioriterat att investera istället för att kostnadseffektivisera då det historiskt varit med lönsamt. Idag är vissa delar av varsamheten eventuellt överbemannade. Man tar också ansvar för alla funktioner själv när det istället kanske varit bättre att outsource:a vissa delar. I framtiden kommer det att bli viktigare att kostnadseffektivisera då man inte till lika stor del kommer att kunna investera sig ur problem. Detta är en förutsättning för att kunna konkurrera mot andra alternativ. Bemanningen kommer troligtvis att minska och tex. underhåll kommer att outsource:as. Regional samverkan ökar vid inköp av bränsle för att pressa priserna men regional samverkan kommer även att resultera i gemensam drift. Strategi: För att möta detta bör man gå från en producent‐ till kunddriven verksamhet. Man måste öka aktiviteten på marknaden och bli mer delaktig. Detta kan göras genom att satsa på små förbättringar samt hela tiden bekräfta att kunden har gjort rätt val som satsat på fjärrvärme. Många kunder skräms av att det är ett ”livlångt” åttagande att ha fjärrvärme. Regional samverkan är viktigt. Kostnadsnivån måste styras av konkurrenskraften. Investeringseffektivitet Idag undrar gruppen om man gör rätt investeringar. Den tekniska livslängden styr vilka investeringar man ska göra och man tittar mycket på de stora företagen och ”följer John”. Intäkterna från anslutningsavgifterna finansierar till stor del investeringarna. Alla bolag investerar individuellt utan samverkan. Frågan ställs om bolagen är professionella inköpare? I framtiden kommer anslutningsintäkterna att minska och reinvesteringarna att öka, det här resulterar i ökade finansieringskrav och ett lägre resultat för affären och bolaget. Den ekonomiska livslängden måste till större del styra än den tekniska. Fokus på inköp måste öka. Samverkan mellan både kunder och leverantörer måste öka. Eventuellt skulle man kunna erbjuda avbetalning till kunderna. Strategi: Det är viktigt att satsa på rätt saker i rätt tid samt att ha rimliga avkastningskrav. Det är viktigt att satsa på ledarskap och rätt kompetens.” Time to market” måste bli mycket kortare. Resultatseminarium 2012‐05‐08 inom forskningsprojektet Fjärrvärmens Framtida Affärsmodeller Framtidens Affärsmodeller - hur utvecklar vi dem?
Föreliggande anteckningar är dokumentation från resultatseminariet ”Fjärrvärmens affärsmodeller – hur utvecklar vi dem?” på Waterfront Congress Centre i Stockholm den 8 maj 2012. Intresset kring dessa frågor anser vi mycket stort då drygt 50 personer från många olika bolag ville delta vid detta tillfälle. Då resultatseminariet främsta uppgift var presentation av de senaste resultaten i forskningsprojektet fanns det endast tid för en kortare gruppövning. Denna redovisas sist i dessa anteckningar. Seminarieledare Ander Sandoff, Docent Handelshögskolan I Göteborg Anna Gunnarsson, Managementkonsult Promea & Partners Gay Stävhammar, Managementkonsult Promea & Partners Thore Sahlin, Managementkonsult Sahlins Gebit UTDRAG FRÅN SEMINARIET Resultatseminariet var mycket populärt och drygt 50 personer samlades i Stockholm för att lyssna på de senaste resultaten från projektet Framtidens affärsmodeller. Inledningsvis presenterade Anders Sandoff den senaste forskningen och pratade framförallt om wicked (elakartade) problem som fjärrvärmen står inför. Han pratade också om thick value, det vill säga hur man kan addera värde till produkten. Efter det tog Thore Sahlin vid och presenterade resultaten från de två tidigare workshoparna om hjältar & arenor samt framtida affärsmodeller och strategier för att nå nya mål. Presentationen avbröts ofta för diskussioner och deltagarna bjöds ofta in att kommentera resultaten och komma med egna åsikter. Bland annat var det många som ansåg att ”säljaren” borde läggas till som ytterligare en hjälte i framtiden. Detta på grund av att många tyckte att ”säljaren” saknas i fjärrvärmebolag idag och att rollen kommer att bli central både för att skaffa nya kunder samt inte förlora gamla. Alla var inte heller övertygade om att ingenjören kommer att ta mindre plats i förmån för ekonomen i framtidens bolag. Forskning i projektet presenterat av Anders Sandoff:
Resultat från tidigare workshop (16 feb & 6 mars) samt fjärrvärmedagarna i Skövde:
Efter lunch fortsatte seminariet med teorier om hur man förändrar sina affärsmodeller och teorin om förändringens fyra rum, det vill säga hur vi människor reagerar på förändring. Thore presenterad också hur utvecklingen för fjärrvärmeprodukten sett ut historiskt med hjälp av till exempel bilder på historiska leveranser i Sverige. Han gick också igenom olika faser som fjärrvärme har haft och diskuterade aspekterna ekonomi, teknik, miljö, marknad/kund under dessa faser. Detta var något som var uppskattat bland deltagarna. Efter det visades några bilder från tidigare forskning i projektet exempelvis om hur leveranserna kommer att minska fram till 2025. Vi visade även att minskade volymer kommer att få stora följder på resultatet. Speciellt då fjärrvärmeresultatet ofta är en stor del av det totala resultatet. Detta bekräftades också av en majoritet av företagen som via en enkät berättade att fjärrvärmen står för 40‐60 % av det totala resultatet. Urval av övriga presentationsbilder: RESULTAT FRÅN ENKÄTER: Deltagarna fick enskilt fylla i två enkäter. Den första handlade om hur stor del at det positiva resulatatet som fjärrvärmen representerar. Där svarade de flesta att fjärrvärmen består av 40‐60% av det totala resultatet, även om alla svars alternativ var representerade (se fråga B). I enkäten ställdes även en fråga om hur många produkter som finns i bolaget samt hur många av dessa som är investeringsintensiva. Majoriteten svarade att det finns mellan 3‐6 produkter och att 3‐4 produkter är investeringsintensiva. Denna enkät gjordes för att påvisa att man i ett bolag måste fokusera på portföljtänk och se sambanden mellan alla produkters livscyklar. I den andra enkäten fick deltagarna ta ställning till olika påståenden om fjärrvärmens framtidsutsikter. Där framkom det att en majoritet av deltagarna inte tror att resultatnivån från fjärrvärmen kommer att kunna behållas på samma nivåer som idag under de kommande decennierna. De flesta ansåg inte heller att riks‐ och EU politiker är riktigt införstådda med villkoren som existerar för bolagen. Många tyckte att produkten är tillräckligt miljövänlig idag och ansåg att en hög miljöprestanda även lönar sig ekonomiskt. RESULTAT FRÅN GRUPPÖVNINGAR: Grupperna bestod av 7‐8 personer från olika företag. De skulle gemensamt ta ställning till 4 olika scenarion och fördela 100% baserat på vilket scenario som mest troligt kommer att inträffa i framtiden. En majoritet röstade på scenario 3 reagera nu, näst mest röster fick scenario 2, gott om tid. Det visar på att det finns en viss oro på att något kommer att förändra spelplanen ganska snart. Detta scenario stödjs också av teorin om att fjärrvärmen är en mogen produkt. En del grupper ansåg att man inte kommer att börja reagera fullt ut för än problemen kommer. Andra sa att de redan börjat se över sina affärsmodeller och försöker anpassa sig till nya förutsättningar. De allra flesta har ändrat sina prismodeller. De båda extremfallen, scenario 1 och 4 fick inte så många röster. SAMMANFATTNING RESULTATSEMINARIE Deltagarna under seminariet var intresserade och hade ofta bra diskussioner. Många har redan insett att affärsmodeller är något man måste jobba med och de flesta företag var i inledningsfasen av ett sådant arbete. Seminarium är en bra arena att på träffas på för utbyta erfarenheter och öppet diskutera dessa frågor. Det efterfrågades fler konkreta exempel på hur man ska förändra sina affärsmodeller. DELTAGARE UNDER WORKSHOPS OCH RESULTATSEMINARIUM Peter Lind, Värmechef Karlstad Energi Sören Blomqvist, Marknadschef Karlstad Energi Ulf Björklund, Eskilstuna Energi och Miljö Peter Svedin, Eskilstuna Energi och Miljö Leif Bodinsson, vVD Söderenergi AB Madeleine Engfeldt Julin, Kommunikationschef Söderenergi Peter Niemi, koncernchef Tekniska Verken i Kiruna Mattias Tellrud, Norrenergi Mattias Ganslandt, professor Center for European Law and Economics Roger Belin, VD Bionär Närvärme dotterbolag Gävle Energi Peter Rosenkvist, Affärsområdeschef Värme Gävle Energi Niklas Lindmark, Strateg på Affärsområde Värme Gävle Energi Anders Ericsson, VD Värmevärden AB Anders Lindström, Fortum Värmes riskcontroller, Fortum Niklas Hörvallius, Fortum Anders Ericsson, Värmechef Trollhättan Energi Viveca Dalhammar, Styrelseordförande Trollhättan Energi Lars‐Inge Persson, Affärsområdeschef Kraft och Värme Öresundskraft Patrik Hermansson, Affärschef Energi och Fastighet Öresundskraft Alfons Kubulenso, VD Sandviken Energi Göran Panth, Affärsområdeschef Sandviken Energi Jeanette Dackland, Affärsansvarig energiprodukter Sundsvall Energi Krister Eriksson, Affärsansvarig värme och kyla Övik Energi Peter Dahl, VD Värmek Lars Vestergren, Marknadschef Vattenfall Värme Zandra Salomonsson, Vattenfall AB Heat Sweden Bengt Östling, Fjärrvärmechef Falun Energi Malin Classon, Projektledare Eon Värme Anna Axelsson, Oskarshamn Energi Lars Lindskog, Statkraft Nicklas Kilstam, Affärsområdeschef Sverige Statkraft Per Ericsson, Distributionschef Landskrona Energi Jan Andhagen, vVD Mälarenergi Jan Berglund, Distributionschef Mälarenergi Svante Holmqvist, Vice VD Rindi Yvonne Staberg Försäljningsansvarig Mölndal Energi Ulf Lindqvist, Jämtkraft Jan Hamrefors, konsult Hamreco AB Jan Olofzon, VD Alingsås Energi Jörgen Damborg, Fjärrvärmechef Alingsås Energi Anna Josefsson, VD Norrtälje Energi Lars Wennebring Norrtälje Energi Klas Granström Norrtälje Energi Peter Bengtsson, Lunds Energi Benny Larsson, Marknadschef Strängnäs Energi Johan Brändström, Produktspecialist Umeå Energi Jon Williamsson, Doktorand Handelshögskolan Per‐Olov Nilsson, Ordförande, Arboga Energi AB Björn Norberg, VD, Arboga Energi AB Per Nilsson, Strateg, Arboga Energi AB Tomas Johansson, VD, Finspångs Tekniska Verk AB Tommy Jacobsson, Styrelseledamot, Finspångs Tekniska Verk AB Peter Rosenkvist, Affärsområdeschef Värme, Gävle Energi AB Håkan Jönsson, Marknadschef, Gävle Energi AB Roger Belin, VD Bionär Närvärme, Gävle Energi AB Niklas Lindmark, Strateg Affärsområde Värme, Gävle Energi AB Svante Holmkvist, vice VD, Rindi Energi AB Tomi Gladh, Värmechef Söderhamn Nära AB Magnus Flykt, Styrelseledamot, Söderhamn Nära AB Bengt Samuelsson, Styrelseledamot, Söderhamn Nära AB Eva Hedblom, Marknadsansvarig, Söderhamn Nära AB Ann‐Mari Ståhlberg, VD, Växjö Energi Magnus Eriksson, Marknadschef, Växjö Energi Maria Trulsson, Ekonomichef, Växjö Energi Lars Ehrlén, AO‐chef Kraft och Värme, Växjö Energi Anders Östlund, VD, Öresundskraft Hans Norberg, vice VD, Öresundskraft Monica Lundqvist, Chef Ekonomi/finans, Öresundskraft Lars‐Inge Persson, Chef Kraft/värme, Öresundskraft Bo Lindberg, Chef Marknad, Öresundskraft Peter Knutsson, ordförande, Öresundskraft Tomas Nordström, vice ordförande, Öresundskraft Ulla‐ Britt Andersson, ledamot, Öresundskraft Akram Saouan, ledamot, Öresundskraft Matthew Bonnor, ledamot, Öresundskraft Åke Kronberg, ledamot, Öresundskraft Carl Mattson, ledamot, Öresundskraft Sven Rydström, suppleant, Öresundskraft Jimmy Mogrip, suppleant, Öresundskraft Britt Olsson, suppleant, Öresundskraft Khawla Ibrahim, suppleant, Öresundskraft Inger Offesson Persson, suppleant, Öresundskraft Helle Andersen, arbetstagarrepr. SEKO, Öresundskraft Bo‐Göran Johansson, arbetstagarrepr. Vision, Öresundskraft Johan Nyström, repr. för Akademikerklubben, Öresundskraft Inge Gottfridsson, repr. för LEDARNA, Öresundskraft