Styrelsens rapport om intern kontroll 2012

Enligt FRII:s kvalitetskod ska styrelsen årligen upprätta en rapport om intern kontroll. Syftet med denna rapport är att säkerställa att verksamheten sköts väl och effektivt och att riktlinjer, rutiner och policies följs så långt det är praktiskt möjligt. Intern kontroll är en process genom vilken organisationens styrelse, ledning och andra anställda med rimlig grad av säkerhet kan säkerställa att följande mål uppnås:  verksamhetens ändamålsenlighet och effektivitet, inklusive skydd av tillgångar  den finansiella rapporteringens tillförlitlighet  efterlevnaden av tillämpliga lagar och förordningar, samt interna regelverk Dokumentet ”

Arbetsordning för styrelsen i Pingst – fria församlingar i samverkan

” innehåller instruktioner för ekonomisk rapportering och intern styrning och kontroll. Under året behandlas dessa ärenden vid styrelsesammanträden. Styrelsen har delegerat organiserandet av den interna kontrollen till styrgrupper och direktorn. Direktorn har i sin tur fördelat ansvaret för den interna kontrollen till verksamhetsansvariga. Styrelsen har kvar sitt uppföljningsansvar för den interna kontrollen. Fastställda styrdokument såsom policies, riktlinjer och rutiner utgör en väsentlig del av internkontrollen. Viktiga styrdokument utgörs bland annat av delegationsordningar, attestinstruktion, placeringspolicy och personalhandboken. En controllerfunktion är upprättad vars uppgift är att säkerställa att de avtal, system och rutiner som finns efterföljs. Uppföljning av de externa revisorernas PM om intern kontroll görs av controllerfunktionen. Uppföljning av ekonomiskt utfall sker per varje tertial och en sammanfattande bedömning av året upprättas i samband med årsbokslutet. Vid tertialbokslut följer controllerfunktionen upp avvikelser mellan utfall och budget med respektive verksamhetsansvarig som tillsammans med direktor fastställer en prognos för resterande del av året. Prognos rapporteras till styrelsen. Uppföljning av verksamhetsplan och måluppfyllelse sker löpande under året av verksamhet och ansvariga. Styrgruppen tar del av information från dessa möten. PMU vidareutvecklar ständigt databasen för projekthantering, Lime, för att ytterligare förbättra den interna kontrollen av projekt. Uppföljning av ”riskprojekt” har skett löpande under året i samråd med internationella styrgruppen. Ett förslag att minska antalet länder PMU arbetar i togs fram 2009 och under året har arbetet med att fasa ut dessa länder fortsatt. 2014 skall detta arbete vara klart. Ett system för projekt med avvikelser har utarbetats som bland annat ligger till grund för riskreservens storlek. Styrelsen tar löpande ställning till rapporteringen av projekt med avvikelser. PMU/Pingst har valt att organisera den interna kontrollen enligt COSO modellens 1 följande fem huvuddelar: 1.

Kontrollmiljön är den kultur och de värderingar som styrelsen och ledningen arbetar och kommunicerar utifrån. Kulturen består av såväl formella som informella mönster. Viktiga 1 Modellen är hämtad från det ramverk för intern kontroll som

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

har tagit fram, www.coso.org

delar i kontrollmiljön är organisationens styrdokument, medarbetarnas erfarenhet och kompetens, organisationsstrukturen, ansvar och befogenheter. 2.

Riskbedömningen beskriver organisationens process för att identifiera och hantera risk. 3.

Kontrollaktiviteterna syftar till att förebygga och upptäcka fel. Kontrollaktiviteterna ska utformas i förhållande till den riskbedömning som gjorts och vara inbyggd i såväl organisation som rutiner. 4.

Information och kommunikation har till syfte att återrapportera från ledningen ut mot organisationen och från organisationen mot ledningen, men även externt till myndigheter, allmänhet med mera, till exempel finansiell rapportering och måluppfyllelse. 5.

Övervakning och uppföljning ska säkerställa kvaliteten i processen genom olika slags aktiviteter som budgetuppföljning, rapportering till ledningen och styrelsen, rapportering från revisorer. Under 2012 har PMU fortsatt att arbeta med riskbedömning av projekthanteringens alla faser samt även genomfört verksamhetsövergripande riskbedömningar. Följande fyra dokument tas av PMU årligen fram/uppdateras:  Instruktion för intern styrning och kontroll  Riskanalys för projektprocessen och verksamhetsövergripande (för aktuellt år)  Åtgärdsplan (för aktuellt år och respektive verksamhet)  Interna kontrollplan (för aktuellt år) Arbetet med internkontroll fördelas på olika personer:  PMU:s Ledningsgrupp följer upp de verksamhetsövergripande riskerna  Pingsts controller granskar och avrapporter utifrån de största riskerna inom det humanitära arbetet och utvecklingssamarbetet  PMUs metod- och systemansvarige följer upp de systematiska kontrollerna Under 2012 genomförde Pingsts controller i huvudsak systematiska kontroller. Särskilda rapporter finns gällande denna granskning, inklusive ledningsgruppens MR. Under 2012 har arbetet med att utveckla system för resultatuppföljning i projekthanteringssystemet Lime ytterligare utvecklats. I bilaga 1 finns en mer detaljerad rapport över vad PMUs LG genomförde för internkontrollarbete under 2012, länkat till redovisningen av kontrollmiljön och de inom verksamheten bedömda största riskerna 2012. Stockholm den 27 juni 2013 Direktor och styrelsen för Pingst – fria församlingar i samverkan

Bilaga 1.

Rapport över vad PMUs LG genomförde för internkontrollarbete under året, länkat till redovisningen av kontrollmiljön och de inom verksamheten bedömda största riskerna 2012.

Pingst ffs/PMUs kontrollmiljö och aktiviteter 2012

Organisationsövergripande kontroll Referens Särskilda aktiviteter 2012 Integritet och etiska värderingar

– Integritet och etiska värderingar, särskilt hos ledningen, utvecklas och sätter standarden för organisationens interna styrning och kontroll PMU ska ha övergripande principer avseende integritet och etiska värderingar som omfattar: värdegrund respekt öppenhet kvalitet engagemang Policyer och riktlinjer för anställda PMU ska ha policyer/riktlinjer för anställda som innefattar anställningsvillkor, arbetstider, jämställdhetspolicy mm särskilda villkor för anställda som arbetar utanför Sverige hur potentiella jävsituationer identifieras och hanteras hur lönesättning sker Uppföranderegler PMU ska ha uppföranderegler som bygger på organisationens vision, värdegrund, ändamål och mål. Dokumentet ska beskriva organisationens förväntningar på medarbetare, såväl anställda som frivilliga, då dessa representerar organisationen. Respekt för medarbetarnas rättigheter Medarbetarna ska behandlas jämlikt och respektfullt. Ledarskapet ska utövas professionellt. Ansvar och befogenheter ska följas åt. Pingst ffs årsredovisning PMUs verksamhetsberättelse PMUs projektmanual, kap 1 Pingst ffs personalhandbok (Se även PMU InterLifes kodrapport för FRIIs Kvalitetskod kapitel 1.) Pingst ffs personalhandbok samt internt styrdokument om särskilda villkor för anställda som arbetar utanför Sverige. (Se även PMU InterLifes kodrapport för FRIIs Kvalitetskod kapitel 6.1) Pingst ffs personalhandbok (Se även PMU InterLifes kodrapport för FRIIs Kvalitetskod kapitel 6.2) Pingst ffs personalhandbok (Se även PMU InterLifes kodrapport för FRIIs Kvalitetskod kapitel 6.4) 1. En HR-utbildning har genomförts för alla arbetsledare inom Pingst. 2. En särskild process har pågått gällande tydliggörande av villkor och förutsättningar relaterat till förtroendearbetstid. Framtagande av PMUs Etik- och uppförandekod (antogs 2012-11-19) Rätt kompetens och arbetsbelastning – PMU säkerställer att medarbetare innehar rätt kompetens för att utföra sitt arbete samt att arbetsbelastningen är sådan att medarbetare har möjlighet att utföra de uppgifter som krävs för att upprätthålla en god intern styrning och kontroll. Skriftliga arbetsbeskrivningar Arbetsbeskrivningar ska finnas för samtliga tjänster som har en påverkan på PMUs interna styrning och kontroll. Väsentliga arbetsuppgifter och kompetenskrav inom olika personalkategorier ska vara definierade och arbetsledare ska årligen stämma av anställdas arbetsuppgifter och kompetens mot reella uppgifter/ krav. Eventuella utbildningsbehov ska identifieras. Kompetensprofiler för olika personalkategorier Årliga utvecklingssamtal med medarbetare Kriterier för att bedöma arbetsbelastning ska finnas och anställdas faktiska arbetsbelastning Kriterier för att bedöma arbetsbelastning Årliga utvecklingssamtal med

ska årligen stämmas av mot dessa kriterier. medarbetare Styrelsens roll – Styrelsen förstår och utövar sitt övergripande ansvar för intern styrning och kontroll Arbetsordning Styrelsen ska upprätta en skriftlig arbetsordning. Av denna ska framgå ordförandens och ledamöternas ansvar och befogenheter samt deras personliga ansvar i organisationen och förvaltningen potentiella jävsituationer identifieras och hanteras hur tillsättning och utvärdering av direktor ska gå till hur styrelsens arbete ska utvärderas att protokoll ska skrivas Styrelsen ska besluta om och regelbundet utvärdera organisationens interna kontroll samt årligen i kodrapporten redogöra för hur den interna kontrollen är organiserad. Styrelsens arbetsordning (Se även PMU InterLifes kodrapport för FRIIs Kvalitetskod kapitel 5.1) Styrelsens arbetsordning Årlig rapport från styrelsen om intern kontroll (Se även PMU InterLifes kodrapport för FRIIs Kvalitetskod kapitel 5.4) Styrelsen har 2012 relaterat till PMUs verksamhet primärt följt upp projektrisker och det växande arbetet gällande second hand, och medföljande finansiella risker. Ledningens värderingar och arbetssätt – Ledningens värderingar och arbetssätt påverkar möjligheterna att uppnå en god intern styrning och kontroll PMUs ledning förväntar sig en effektiv intern styrning och kontroll och följer upp att Pingsts värderingar (dok. från chefsutbildning 2012) beslutade åtgärder för att stärka den interna styrningen och kontrollen genomförs. Protokoll från PMUs ledningsgruppsmöten. Organisationsstruktur – Organisationsstrukturen bidrar till att uppnå en god intern styrning och kontroll Delegationsordning och attestinstruktion ska Styrelsens delegationer och finnas och uppdateras årligen verksamhetsansvarigas vidaredelegationer Attestinstruktion för Pingst – Fria församlingar i samverkan Organisationsstrukturens ändamålsenlighet ska regelbundet utvärderas, och strukturen ska vid behov uppdateras. Organigram återfinns i PMUs årliga verksamhetsberättelse Protokoll från ledningsgruppsmöten Under 2012 uppdaterades organisationen genom bildandet av en tydligare teamstruktur, och genom inlemmandet av verksamhetsledare Vårgårda/second hand i ledningsgruppen. Befogenhet och ansvar – Ledning och anställda har lämplig befogenhet och ansvar, så att en god intern styrning och kontroll uppnås. Delegationsordning och attestinstruktion ska finnas och uppdateras årligen Arbetsbeskrivningar ska finnas för samtliga tjänster Styrelsens delegationer och verksamhetsansvarigas vidaredelegationer Attestinstruktion för Pingst – Fria församlingar i samverkan Årlig genomgång organisationsstrukturens ändamålsenlighet Skriftliga arbetsbeskrivningar

PMU ska teckna samarbetsavtal och projektavtal med lokala samarbetspartner och svenska församlingar som genomför projektverksamhet med extern finansiering. I avtalen ska ansvar, roller, mandat och befogenheter tydligt framgå. Policyers, riktlinjer och instruktioner – PMU har ändamålsenliga policyer, riktlinjer och instruktioner för att kunna uppnå en god intern styrning och kontroll PMU ska ha övergripande policyer som ska genomsyra all verksamhet och alla insatser som finansieras via PMU. Av en policy ska följande framgå: vilken verksamhet som omfattas av policyn, hur policyn ska implementeras, ansvarsfördelning och efterlevnad, hur uppföljning och utvärdering av policyn ska ske och vem som har ansvar för detta. Skriftliga samarbetsavtal och projektavtal Sammanställning av giltiga policyers, riktlinjer och instruktioner. Under 2012 påbörjades arbetet med att tydliggöra PMUs policyhierarki. PMU ska ha allmänna riktlinjer för utvecklingsinsatser som finansieras via PMU. PMU ska ha en projektmanual som är ett styrdokument och en handledning för all projektverksamhet som finansieras via PMU. Sammanställning av giltiga policyer, riktlinjer och instruktioner. PMU InterLifes projektmanual

Arbete i relation till de inom verksamheten största uppskattade riskerna 2012

Identifierad risk 2012

PMU har inte system, strategier och resurser för att följa upp partner i fält baserat på bedömning av partner och riskkategorisering. PMU får på sikt ett minskat anslag från Sida. Samsyn saknas i ledningsgruppen (vad gäller prioriteringar och projektinsatser) vilket leder till brist på samsyn mellan kommunikation/ insamling och handläggare vilket påverkar arbetssätt, prioriteringar, mallar, rutiner och resultat. Kopplar till insamlingsmål 50 milj 2015 Brist på insamlingsvänliga projekt, eller att system saknas för att identifiera insamlingsvänliga projekt. Hitta mer långsiktiga insamlingskampanjer med större volymer - "får", som inte är knutna till ett projekt. PMU saknar ett heltäckande system för korruptionsbekämpning i alla led.

Hantering 2012

1. Kontinuerlig översyn av resurssättning och bedömning av arbetsbelastning. 2. Kontinuerlig uppföljning av facilitator- och controllertjänster, och omfördelning av resurser vid behov. 3. Implementering av utbildningsplanen för PMU-personal. 4. Implementering av nytt databaserat system och mall för partnerbedömning. 1. Breddad finansieringsbas a) Samtal med Sida om stöd för insatser inom samarbete med CEPAC och Panzi. Häri ligger också att försöka påverka UDs nya Kongostrategi 2013-2015. b) Ansökan om att PMU blir förmånstagare i Postkodlotteriet c) Ökade egna insamlingar, bl.a. genom utveckling av företagssatsning och vidareutveckling av SH. d) Medlemskap i EU-cord hjälper PMU att hitta samarbetspartners i EU stödda projekt. 2. Arbete med kvalitetssäkring i enlighet med Sidas rekommendationer. 1. Kontinuerliga samtal i Ledningsgruppen. I LG ökad tid för reflektion och skapande av gemensamt ägarskap över PMUs hela verksamhet, där de olika verksamhetsperspektiven befruktar varandra. LGs uppföljning av VP 2012 gav goda möjligheter till verksamhetsövergripande reflektion över krockar mellan verksamhetsmål. 2. Dialog på PMU-forum mellan kommunikation och projektavdelning, för ökad ömsesidig förståelse för verksamhetens olika behov. 1. System finns för att i Lime identifiera intressanta projekt - handläggarens ansvar. 2. Utveckling av rutin för identifiering av insamlingsvänliga projekt, i projekt där PMU också har en egeninsats. 3. Skapande av rutin i beredning av insatser för notering av projekt där det finns får, träd, skolor etc. 1. En beskrivning av PMUs system för antikorruption och riskhantering har tagits fram. 2. Utveckling av analysverktyg på insats-, partner-, program samt verksamhetsövergripande nivå

PMU brister i att använda externa resurser för interna förändringsprocesser som slukar vår tid. Ledningsgruppens oförmåga att prioritera och effektivisera arbetet riskerar leda till hög arbetsbelastning som gör att PMU inte når sina prioriterade mål. PMU brister i styrning och intern kontroll Bristande efterlevnad av riktlinjer, studier, och policies inom humanitära insatser. Bristande efterlevnad av ECHOs regelverk Partnerorganisationer brister i sin rapportering om resultat- och måluppfyllelse till PMU. PMU kan inte kan mäta och rapportera resultaten av verksamheten på ett adekvat sätt till olika givare utifrån deras krav. 3. Utbildningsinsatser internt. 4. Framtagande av utbildningsmodul för antikorruption och riskanalys, och utbildning av projektpersonal i fält. 5. Antikorruptionsfrågor har vävts in i strategiska samtal inom det globala programmet. 6. Framtagande av beredningschecklista till teamen inkl. bedömning av korruptionsrisker. 7. Tydliggörande av kopplingen mellan anti-korruption och HAP inkl. CRM-systemet och

staff code of conduct

1. Kontinuerlig översyn av behov av externa resurser. 1. Kontinuerlig uppföljning av verksamhetsplanen 2012 i LG. 1. Implementering av PMUs system för intern styrning och kontroll enligt antagen instruktion, och fortsatt implementering av rekommendationer från systemrevision. 2. Ledningsgruppens uppföljning att årlig internkontrollplan genomförs. 3. Kontinuerlig uppföljning av Pingsts controllers rekommendationer, för beslut om implementering eller avvisning. 1. Säkerställande i beredning av projekt att aktuella partner har kunskap om och tillämpar humanitära standards och riktlinjer. 2. Förbättrade bedömnings- och analysverktyg. 1. Kontinuerlig bearbetning, på huvudkontoret och i dialog med fält och ECHO, av nyckelfrågor såsom medicininköp, upphandling, personalförsörjning och samarbetsformer. 2. Åtgärder enligt ECHOs revisioner. 3. Personalutbildning i FPA 4. HK godkänner upphandling av större inköp, t ex bilar, mediciner, efter att ha tillställts offerter och förslag på beslut. 1. Fortbilda lokala partner kontinuerligt och i högre utsträckning inom PME & R. 2. Utveckling av PMUs resultatsystem, som fångar upp partners rapporter på ett bättre sätt och tydliggör bristerna. Snabbare respons/projektuppföljning kan göras direkt via mail av handläggare eller genom fältbesök. 3. PMUs rapportbedömning dokumenteras halvårsvis och följs upp genom tematisk analys. 4. Förstärkt prioritering av resultatredovisning i all verksamhet under ramperioden 2011-2013. 5. Framtagande av utbildningsmoduler för PME&R för lokala samarbetspartner. 6. Revidering av mall för projektansökan och rapport samt PMUs handbok för PME&R, synkroniserat med utvecklingen av databasen. 1. PMU har tagit fram ett nytt system för resultatredovisning, som under året kontinuerligt utvecklats.