Transcript Bombardier driver verksamhetsutveckling med basen i lean

Bombardier driver verksamhetsutveckling
med basen i lean-tänk
Inom produktionen började vi med lean för tio år sedan, berättar Silke
Lienau, chef för Business Improvement på Bombardier Transportation Propulsion and Controls (PPC) i Västerås. Med Bombardier Operations System
(BOS) blev arbetet mer systematiskt. Det blev en resa med fem principer
som grund. Inbyggd kvalitet, korta ledtider, medarbetarnas delaktighet,
standardisering och ständiga förbättringar. Omkring 2010 började vi arbeta
med verksamhetsutveckling tvärs över hela organisationen där även
tjänstemannaarbetet inkluderades.
B
ombardier Operations
System (BOS) är Bombardier Transportations
motsvarighet till Toyota Production System och är baserat på
Lean production. BOS består av
fem principer:
• Built-in Quality ”I do not
accept, make or ship a defect”.
Tillfredställ kunderna genom
att bygga in kvalitét i varje
process för att säkerställa att
fel inte förs vidare.
• Short Lead Time ”I get the
right part, in the right place,
at the right time”. Samtliga
inom företaget strävar mot att
minska den totala ledtiden,
alltså tiden från att en produktionsorder startar till dess att
den levereras. Detta genom
att tillverka rätt produkt, i rätt
mängd och i rätt tid.
• People Involvement ”I
know how to contribute to
world class products”. Medarbetarna ses som Bombardier Transportations mest
värdefulla resurs. Genom att
motivera, involvera och stärka medarbetarna kommer det
leda till förstaklassiga resultat.
• Standardization ”I set targets and standards that help
us deliver”. Genom att skapa
en standard av principer, metoder och processer kan
Bombardier Transportation
skapa en gemensam grund
som de sedan kan utgå från
när de gör sitt arbete och förbättrar verksamheten.
• Continuous Improvements
”I perform better every day”.
På Bombardier Transportation ifrågasätts oförändrat
tillstånd. Grundorsakerna
identifieras och de strävar hela
tiden mot att eliminera slöseri. Det är en lärande orga-
nisation som är villig att förändras för att ständigt kunna
bli bättre.
MED LEAN SOM GRUND
BOS utformas och ägs av
Group Operations (Bombardiers globala produktionscenter)
i Berlin, men är i många avseenden tvärfunktionellt och påverkar
många funktioner.
Divisionen PPC i Västerås är
Bombardiers globala kompetenscentrum för driv- och styrsystem för mellaneffektområdet,
som täcker in allt från tunnelbana
till höghastighetståg. PPC i Västerås är huvudleverantör till hela
Bombardierkoncernen och en
mängd externa kunder världen
över. Systemen kan sägas utgöra
tågets hjärna, hjärta och muskler,
allt det som bestämmer fordonens prestanda.
Utvecklingsprojektet Gröna Tåget är ett nytt koncept för snabbtåg som kan användas både på
de nya höghastighetsbanorna och på det vanliga järnvägsnätet. Utvecklingsprojektet drivs av
Bombardier tillsammans med bl a Trafikverket och KTH. Gröna tågets testtåg Regina innehar
det svenska hastighetsrekordet för tåg, 303 km/timme.
4
– Vi är en projektverksamhet
som levererar många projekt
parallellt. Projekttiden kan sträcka
sig från mindre än ett år till flera
år och garantitiden för våra leveranser kan sträcka sig över flera
årtionden. BOS implementeras i
tillverkningsfasen i våra projekt.
Inom ramen för BOS utvecklar
vi våra arbetssätt inom t ex logistik, materialhantering, 5 S, taktad
produktion, flödestänkande, lagerstyrning, daglig styrning, visualisering, teamkoncept, problemlösning, störningshantering och
återkoppling till produktionslinorna.
– Vi har utvecklat våra arbetssätt inom ramen för BOS Bombardier Operations System med
lean som grund, förklarar Daniel
Skoog, verksamhetsutvecklare på
Bombardier.
Verksamheten i Västerås har
varit framgångsrik i arbetet med
BOS, och internt har de också fått
positiv uppmärksamhet, senast
2013 genom en fin utmärkelse för
bästa implementering av de 6
fundamentala kvalitetselementen
inom BOS.
– Samtidigt så är det svårt att
säga att BOS täcker in hela vår
verksamhet. Vi såg ett behov av
att forma ett enkelt ramverk för
att komma igång med ett utvecklings- och förbättringsarbete som
täcker in alla faser i våra projekt,
alla verksamhetsområden i linjeorganisationen och som involverar alla medarbetare.
– Under senare år har PPC i
Västerås jobbat mycket med verksamhetsutveckling tvärs över hela
organisationen.
– Motorn i vårt VU-arbete är
teamens förbättringsarbete, och
stort fokus har legat på att utveckla det vi kallar för VU-i-Team.
Bättre Produktivitet 1/2014
Produktionslinje för SJ 3000 i fabriken i Hennigsdorf.
Det är ett förbättringsarbete som
är kopplat till en årscykel med lanseringen av årets verksamhetsplan
som startskott. Alla team gör en
strategi- och målnedbrytning för
att identifiera mål och aktiviteter
som kopplas till företagets överordnade mål och strategi.
Vilka aktiviteter ska vårt team
ägna sig åt och vad har vi för mål
för att stötta verksamhetsplanen?
Chefen leder gruppens VU-arbete
via regelbundna drivningsmöten
och involverar alla i teamet i verksamhetsförbättringen.
– En del har varit tidiga i starten och en del lite sena. Men alla
team i hela verksamheten har
Bombardier
i Sverige
Bombardier i Sverige har 120 års erfarenhet av fordonskonstruktion. Bombardier
Transportations svenska järnvägshistoria
börjar 1891, med det första svenska elloket.
Med säte i Västerås har man sedan dess
konstruerat, byggt och utvecklat en mängd
innovativa produkter och lösningar – anpassade för både svenska förhållanden och
för export världen över. Viktiga milstolpar på
vägen är loken till och elektrifieringen av
Malmbanan 1915, leveransen av det första
Rc-loket 1967 samt världens första ATPsystem (Automatic Train Protection) 1978.
När Bombardiers snabbtåg X2000 lanserades
1990 innebar det ett helt nytt sätt att resa,
snabbt, bekvämt och med omtanke om miljön.
Med Regina-tåget fick regionaltågtrafiken nya
möjligheter och Öresundståget Bombardier
Contessa skapade rätt förutsättningar för
Bättre Produktivitet 1/2014
kommit gång och gjort det bra,
säger Silke Lienau.
VU-COACHER STÖTTAR
TEAMEN
– Vi försöker fortsatt jobba
med att det här ska bli bra, säger
Silke Lienau. Vi måste bygga på
trafik mellan Sverige och Danmark.
Utvecklingsprojektet Gröna Tåget är ett nytt
koncept för snabbtåg som kan användas både på de nya höghastighetsbanorna och på
det vanliga järnvägsnätet.
Utvecklingsprojektet drivs av Bombardier
tillsammans med bland andra Trafikverket och
KTH. Gröna tågets testtåg Regina innehar det
svenska hastighetsrekordet för tåg, 303 km/
timme. Systemen som tas fram i utvecklingsprojektet Gröna Tåget är inte bara avsedda
för Sverige.
Med 2 500 medarbetare i Sverige är Bombardier en komplett leverantör av järnvägslösningar, från leverans av fordon, driv- och
styrsystem till signalsystem och fullständig
underhållsservice. Med 64 produktionsanläggningar i 26 länder, 19 underhållscentra
och 36 000 medarbetare är Bombardier
Transportation världsledande inom järnvägsindustrin. Bombardier Transportations produktportfölj omfattar spårvagnar, tunnelvagnar, pendel-/regionaltåg, intercity-/snabb-
positiv energi. Man kan inte
tvinga fram den här typen arbete
då blir det ett nödvändigt ont.
Alla ska vara med och tro på nyttan av det.
– Vi har inte utvecklat ett speciellt system liknande BOS för
VU-arbetet på tjänstemannasidan, säger Daniel Skoog. Men vi
tåg, höghastighetståg, lok och fordon för
automatiska förarlösa system. Idag rullar över
100 000 fordon från Bombardier på spår runt
om i världen.
Utveckling och produktion av drivoch styrsystem i Västerås
Propulsion and Controls (PPC) i Västerås
är globalt ansvarig för produktutveckling och
projektgenomförande för driv- och styrsystem för allt från tunnelvagnar till höghastighetståg. Med 1100 medarbetare är man världens största leverantör av dessa system och
driver ett 40-tal projekt i alla världsdelar.
Produktionen baseras på Leanprinciperna
inom ”Bombardier Operations System (BOS)”.
Det innebär bland annat att serieproduktionen
baseras på flexibla, taktade produktionsflöden vilket möjliggör produktion av ett stort antal kundspecifika produkter parallellt. Andra
koncept inom BOS, som till exempel ständiga
förbättringar, 5S och teambaserad produktion,
bidrar till en produktion med kvalitet och produktivitet i världsklass.
5
Utvecklingsingenjörer på Converter Control Application i scrummöte.
har ett enkelt ramverk och vi har
kommit igång med en rörelse och
en riktning! Lean-tänk, med fokus på att skapa värde för kunden
genom effektiva flöden i verksamheten, utgör basen för vårt
VU-arbete inom alla funktioner.
För oss handlar detta ännu mycket om att bygga gemensam förståelse för vad lean är, och att lära
oss själva att se på valen vi ställs
inför i ett nytt sken.
– Vi har jobbat intensivt med
att få med alla och med att etablera en stödstruktur för arbetet
på alla funktioner, berättar Silke
Lienau. Vi har VU-coacher som
stöttar teamen och cheferna i arbetet med att hålla mål och strateginedbrytningen men också hålla
och strukturera drivningsmöten, att visualisera arbetet och
skapa energi för detta.
SCRUM FÖR
MJUKVARUUTVECKLINGEN
– Det finns exempel där man
även på tjänstemannasidan implementerat nya arbetssätt som
bygger på lean-tänk. Vi arbetar
med agila metoder som Scrum
som vi använder i utvecklingen
av mjukvara. Scrum är en arbetsmetod som i många avseenden
kan sägas innebära en implementation av ett lean-tänk. Den utgår
från att man utvecklar funktionalitet i mjukvaran i intervaller,
så kallade sprinter. Innan man sät-
Scrum - en metodik för systemutveckling
och fördelning av arbetsuppgifter
S
crum är en metodik för
systemutveckling. Scrum
kommer från rugbyn, och
är ett moment när bollen sätts i
spel. I en rugbyliknande utveckling samarbetar ett tvärfunktionellt team för att göra klart produkten på samma sätt som ett
rugbylag spelar tillsammans för
att föra bollen uppför planen.
Scrum har tillämpats sedan
tidigt 1990-tal och formaliserades
1995. Scrum är ett sätt att fördela
arbetsuppgifter i tiden med bibehållet fokus på levererad affärsnytta.
Metodiken omfattar ett antal roller och ett antal beståndsdelar i form av obligatoriska möten och dokument.
ROLLER
Product owner (produktägare) tar emot, hanterar och
prioriterar önskemål om tillägg
och ändringar för en produkt.
6
Produktägaren måste vara en
fysisk person.
Scrum master fungerar som
coach för teamet. Säkerställer efterlevnad av processen, synkroniserar mellan aktörer och avlägsnar hinder för utvecklargruppen.
Utvecklingsteamet är självorganiserande. Det är bra om det
täcker så mycket som möjligt av
kompetensbehovet. Gruppen
bör bestå av 3-9 personer.
BESTÅNDSDELAR
Product backlog En samlingsplats för alla önskemål om
förändringar av produkten. Ägs
och hanteras av produktägaren.
Ju högre prioritet, desto bättre
specificerat ska ändringsönskemålet vara.
Sprint Arbetet delas in i sprintar. Varje sprint, som är mellan 3
och 30 dagar lång, inleds med en
planeringssession (Sprint planning) och avslutas med en gransk-
ning av de utlovade ändringarna
(Sprint review). Daily scrums sker
dagligen. Som sista punkt i en
sprint äger en förbättringsaktivitet rum (Sprint retrospective).
Sprint planning En heldag
då alla ändringsönskemål gås
igenom av produktägaren för
hela scrumgruppen. Gruppen
bryter ned kraven och estimerar
sedan alla aktiviteterna. De ändringsönskemål, prioriterade av
produktägaren, som gruppen
åtar sig att införa under sprinten
fastställs och kallas sprint backlog.
Daily scrum Ett kort planeringsmöte för utvecklingsteamet.
Det får ta maximalt 15 minuter.
Utvecklingsteamet inspekterar
vad man gjort så här långt i sprinten och uppdaterar sina planer för
resten av sprinten så att de maximerar sina chanser att uppnå sina
mål. Ett vanligt sätt att hålla en
Daily Scrum är att man använder
sig av tre frågor: Vad har jag gjort
sedan igår? Vad ska jag åstad-
komma till imorgon? Vad hindrar mig?
Sprint review Sprintgranskning. En från dag ett inplanerad
granskning av sprintens resultat.
Under granskningen redovisas
först status för de i sprinten inplanerade sakerna, därefter demonstreras klar funktionalitet för produktägare, kunder och andra inbjudna intressenter. Produktägaren redovisar sina planer i form
av sin produktbacklog och även
denna granskas av alla deltagare.
Resultatet av en sprintgranskning
är en ny och uppdaterad produktbacklog.
Sprint retrospective Återblick. Alla gruppmedlemmar
samt scrum master och produktägare arbetar tillsammans för att
lära sig från sprinten som gått.
Förbättringar i arbetssättet identifieras, och ett antal saker väljs ut
och åtgärdas i kommande sprint.
Beskrivningen av Scrum är hämtad
från Wikipedia.
Bättre Produktivitet 1/2014
PPC:s produktion av strömriktarmoduler i Västerås.
ter igång en ny sprint diskuterar
man vad man ska utveckla och
testa för funktionalitet. När startskottet går driver man arbetet mot
det man planerat ganska hårt.
Scrumteamen ska fokusera på
det man ska lösa under den aktuella sprinten. De visualiserar
arbetet och har dagliga uppföljningsmöten så man ser att man
är kvar på spåret.
Om något tillkommer lägger
man det i en inkorg för planering
av nästa sprint.
– Vår agila modell har möjliggjort ett effektivare arbete i en
konstant föränderlig värld där vi
har testtåg på spår, typtester i
provrum och en hög grad av förändring i kravmassan, berättar
John Andersson, chef för avdelningen Converter Control Application.
Tack vare denna modell kan vi
enkelt visualisera arbetsmängden
så att alla deltagare är medvetna
om vad som händer och teamet
kan enkelt prioritera den viktigaste uppgiften när de ser helheten.
Utan detta arbetssätt hade vi haft
svårt att klara utmanande tidplaner i många leveransorderprojekt,
samt haft en sämre standard på
Bättre Produktivitet 1/2014
våra leverabler till projekten. För
mig som chef kan jag på några
minuter få grepp om projektet
och de utmaningar som vi ser
framför oss.
VISUELL PLANERING
–Vi jobbar med visuell planering i en handfull av våra projekt,
berättar Daniel Skoog. Vi har
arbetat med visuell planering under de senaste två åren. Inledningsvis genom småskaliga tester
och studiebesök på andra företag
för att bygga förståelse. Sedan
knappt ett år kör vi i leveransorderprojekten och nu börjar vi förstå hur vi på ett bra sätt ska integrera arbetssättet i vår verksamhet.
Visuell planering är ett arbetssätt för att harmonisera arbetet i
leveransorderprojekten med
hjälp av visuella planeringstavlor
med långtidsplaner, mellantidsplaner och en avvikelsehanteringsdel. Vi bryter ner huvudplanens milstolpar till aktivitetssatta
leveranser som ”handskakas” och
följs upp vid regelbundna tavelmöten i projektteam och linjegrupper.
– Våra projekt är ofta förhål-
landevis stora och vi jobbar då i
olika nivåer med visuella planeringstavlor. Projektledningen, där
projektledaren och alla funktionella projektledare ingår, utgör ett
team med sin tavla. Tavlan på
nästa nivå gäller exempelvis funktionen Engineering (konstruktion), som ofta ansvarar för en
stor andel av projektet, där den
tekniska projektledaren samlar
sitt team av tekniska delprojektledare. Dessa kan i sin tur ha ett
team av konstruktörer som samlas runt en egen tavla.
– Vi tycker vi är noviser på detta, men vi har redan lärt oss
mycket och ser flera fördelar med
arbetssättet, berättar Daniel
Skoog. Arbetssättet gör det tydligare för varje projektmedarbetare
hur individens leverans passar in
i den stora bilden för projektet,
och projektmedarbetarna delar
samma bild över projektets status
och plan. Projektet blir väldigt
transparent och kommunikationen effektiv. Vi ser ett bättre tvärfunktionellt samarbete, och ökad
delaktighet och engagemang.
–Visuell planering hjälper oss
i vår strävan att se helheten, ha
fokus på kunden, och leverera
åtagandet i ett flöde utan strul,
avslutar Daniel Skoog.
Sven Janbrink
Förbättringsforum arrangerar en
Forumträff på Bombardier
Transportation den 27 mars.
Bombardier Transportation finns i dag på sju platser i Sverige. I Västerås har
Bombardier flera anläggningar, inklusive huvudkontoret för Bombardier i Sverige, och flera divisioner har
sin bas här. Anläggningarna
sysslar med allt från utveckling, produktionsledning och
leverans av kompletta fordon, både för den svenska
marknaden och för export,
utveckling och produktion av
driv- och styrsystem, samt
service och underhåll. Propulsion and Controls (PPC)
i Västerås utvecklar och
producerar driv- och styrsystem för tunnelbana, regionaltåg, intercitytåg och höghastighetståg. Det är den
största delen i Västerås med
ca 1 100 medarbetare. Totalt i
Västerås finns ca 1700 medarbetare.
7