Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011
Download
Report
Transcript Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011
Oslo kommune
Helse- og velferdsetaten
Behovsstyrt Bemanning – BOB
2010 - 2011
Sluttrapport
Marit Strandquist
Innhold
1.0
Innledning .................................................................................................................................... 3
2.0
Kompetansestyring...................................................................................................................... 4
3.0
Prosjektet Behovsstyrt Bemanning - BOB ................................................................................... 6
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5.0
5.1
5.2
5.3
5.4
6.0
6.1
6.2
6.3
Ansvarskart .............................................................................................................................. 7
Kompetansestyring i BOB-prosjektet ...................................................................................... 8
Informasjonsplan................................................................................................................... 11
Puljevis innføring i bydeler og sykehjem ............................................................................... 11
Metode for fremdriftsmåling og evaluering.......................................................................... 12
Status for kompetansestyring i Oslo kommune ........................................................................ 14
Grunnforståelse ..................................................................................................................... 14
Kompetansegrunnlag ............................................................................................................ 15
Tjenesteansvarlige og primærkontakter ............................................................................... 17
Resultater i avdelingene ........................................................................................................ 18
Tilrettelegging i Gerica .......................................................................................................... 22
Effekter ...................................................................................................................................... 23
Kvalitet på tjenestene ........................................................................................................... 25
Arbeidsmotivasjon hos ansatte ............................................................................................. 27
Effektive tjenester ................................................................................................................. 28
Andre effekter ....................................................................................................................... 32
Evaluering .................................................................................................................................. 33
Kompetansekrav og verktøy.................................................................................................. 33
Bemannede boliger for utviklingshemmede ......................................................................... 39
Innføringsprosessen .............................................................................................................. 44
7.0
Evaluering av BOB-prosjektet .................................................................................................... 48
8.0
Kompetansestyring i Oslo kommune etter BOB-prosjektet ...................................................... 51
Referanser ............................................................................................................................................. 53
Vedlegg .................................................................................................................................................. 54
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
2
1.0
Innledning
Gjennom prosjektet Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 – 2011 innførte Oslo kommune
fundamentet for kompetansestyring i samarbeid med Konsens AS. Prosjektet omfattet kommunale
sykehjem og bydelenes kommunale hjemmesykepleie og bemannede boliger.
Bakgrunn i Oslo kommune
I Byrådets budsjettforslag for 2008 fremgikk det at ”Byrådet er opptatt av at tjenestene i større grad
tilrettelegges slik at personalets kompetanse eller den tiden som er avsatt til brukeren, kan møte
vedkommendes behov på en best mulig måte. Byrådet ønsker bl.a. å prøve ut PAS etter en modell fra
Stokke kommune. PAS er en ordning med pasientansvarlig sykepleier som skal være brukerens
kontakt og sikre faglig forsvarlighet, kontinuitet og koordinering av tjenesten (kompetansebasert
bemanningsplan).”
Ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i 2009 utprøvd i Bydel Nordstrand. På
bakgrunn av de positive erfaringene dette hadde både for brukerne og de ansatte, foreslo byrådet i
budsjett for 2010 (1) følgende: ”Kompass er et styringssystem for hjemmesykepleie, sykehjem og
bemannede boliger. Det omfatter en ordning med tjenesteansvarlig og primærkontakt, riktig
bemanning ut fra brukeres helse- og livssituasjon og rapporter for styring. Bydel Nordstrand har
innført ordningen med tjenesteansvarlig og primærkontakt i ett distrikt i hjemmesykepleien og en
bemannet bolig for utviklingshemmede våren 2009, og har planlagt innføring i øvrige distrikter og
boliger høsten 2009. Videre spredning i Oslo planlegges i fire nye bydeler og fire sykehjem fra høsten
2009. Ytterligere spredning vil skje puljevis til andre bydeler og sykehjem.”
Kompetansestyring og Konsens AS
Konsens AS ble stiftet i november 2009 for å kunne tilby kommuner bistand med innføring og drift av
kompetansestyring. I januar 2010 engasjerte Oslo kommune Konsens AS for å lede BOB-prosjektet.
Ansvarlig for og gjennomfører av oppdraget var daglig leder og seniorrådgiver i Konsens AS, Marit
Strandquist.
Systemet for kompetansestyring fikk høsten 2010 navnet IKOS, som er en forkortelse for
Individbasert KOmpetanseStyring. Ansatte i Konsens AS har fra 2002 ledet en serie utviklings- og
forskningsprosjekter som har resultert i IKOS. Stokkeprosjektet, Bemanningsprosjektet og Kompass er
noen av dem. Prosjektene ble gjennomført i samarbeid med Horten, Stokke, Nøtterøy og Oslo
kommuner, Høgskolen i Vestfold og Norsk Sykepleierforbund. I prosjektene ble lokal kunnskap
kombinert med overordnet tverrfaglig perspektiv på tjenesten. Tverrfaglighet betyr her kunnskap om
befolkningens helse- og omsorgsbehov, ansattes kompetanse, arbeidsmotiverende faktorer, ledelse,
helsepolitikk, lovverk og økonomi.
Kommuner som vil innføre IKOS tilbys fra høsten 2011 abonnement på IKOS.no med tilhørende
innføringspakke (2). Dette er et samarbeid mellom Konsens AS og Kommuneforlaget AS. IKOS.no gir
ledere informasjon, verktøy, status- og resultatoversikter. Innføringspakken er kurs, veiledning og
support for tilpasning av kommunens systemer og rutiner til IKOS.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
3
2.0
Kompetansestyring
Oslo kommune innførte fundamentet for kompetansestyring i BOB-prosjektet. Det tilsvarer trinn 1 og
2 i IKOS. Informasjon om kompetansestyring var i prosjektperioden tilgjengelig for Oslo kommune i et
notat (3), på nettsiden til Konsens AS (4) og i Strandquist og Adals bok Veien til bedre helseledelse.
IKOS – individbasert kompetansestyring (5). Informasjon er også tilgjengelig på www.ikos.no.
IKOS – individbasert kompetansestyring
Systemet for kompetansestyring som Oslo kommune innførte, har vært kalt ved forskjellige navn.
Etter at BOB-prosjektet var påbegynt, fikk systemet navnet IKOS (kapittel 1.0). Rapporten benytter
derfor i de neste kapitlene den generelle benevnelsen kompetansestyring om systemet.
Kompetansestyring tar utgangspunkt i brukernes1 behov. Figur 1 illustrerer at tjenestene til den
enkelte sikres av tjenesteansvarlige og primærkontakter. For å lykkes med dette, og for at gode
helse- og omsorgstjenester skal kunne ytes hele døgnet, må riktig kompetanse være på plass i
grunnbemanningen. Øverste nivå i figuren henspeiler på at ledere trenger styrings- og
beslutningsstøtte for å innføre og vedlikeholde kompetansestyring. De trenger status-, resultat- og
effektoversikter for å holde ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter og riktig
kompetanse i grunnbemanningen på plass.
Styrings- og
beslutningsstøtte
Riktig kompetanse i
grunnbemanningen
Tjenesteansvarlig og
primærkontakt
Figur 1: IKOS – individbasert kompetansestyring
Innføring av IKOS påvirker ledelse, organisering, rutiner, kultur og holdninger. Gode resultater og
effekter er avhengig av at hele styringssystemet tas i bruk. Delene utfyller og understøtter hverandre.
IKOS oppdateres og videreutvikles kontinuerlig i tråd med evalueringer, nytt lovverk og politiske
føringer.
Formål
IKOS søker et konstruktivt møte mellom pleiekulturen og den økonomiske kulturen; at det gis rom for
omsorg og de gode øyeblikkene innenfor en stram økonomisk ramme. Enhetlige løsninger innen
1
Bruker benyttes av praktiske grunner som felles betegnelse på beboere, brukere og pasienter som mottar
kommunale helse- og omsorgstjenester.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
4
helse- og omsorgstjenesten i kommuner kan oppnås gjennom å etablere felles grunnforståelse, språk
og standarder for individbasert kompetansestyring.
Ved å styre ansattes kompetanse mot brukernes behov, kan kommunen oppnå tjenestekvalitet,
motiverte medarbeidere og effektivitet innenfor sin økonomiske ramme.
Kvalitet for bruker innebærer sikring av medvirkning og faglig gode og sammenhengende
behandlingsforløp i tråd med lovverk og kommunale retningslinjer.
Arbeidsmotivasjon er ansattes opplevelse av å ha en meningsfull arbeidssituasjon hvor man har
forståelse, mulighet og kompetanse til handling for å oppnå ønsket resultat.
Effektivitet betyr her at tjenester ytes på Laveste Effektive Omsorgs Nivå (LEON-prinsippet) og
rasjonell ressursbruk med dagens tjenesteomfang og økonomiske ramme.
Innføring gjennom 4 trinn
Ledere innfører kompetansestyring i sin avdeling2. Systemet har i dag 4 trinn. Første trinn er å sørge
for bemanning med riktig kompetanse ut fra gitte minstestandarder. Sammensetning av personalet
kan bli endret. Før lederne starter innføring med tjenesteansvarlige og primærkontakter, legges det
til rette for registreringer og uttak av rapporter om kompetansestyring i kommunens elektroniske
pleie- og omsorgssystem. I Oslo kommune ble Gerica tilrettelagt for kompetansestyring (kapittel 4.5).
Trinn 2 innebærer at alle brukere skal ha en tjenesteansvarlig, og ved omfattende behov oppnevnes i
tillegg en primærkontakt. Tjenesteansvarlig sikrer brukermedvirkning, god praksis på arbeidsstedet
og at tjenestene er koordinert med tjenester fra andre tjenesteytere, som fastlege, sykehus,
fysioterapeut, tannlege, NAV, frivillige og andre. I samarbeid med eventuell primærkontakt omsettes
fagkunnskap, helselovverk og kommunale retningslinjer til praktisk handling for den enkelte.
Tjenesteansvarlig anbefales som koordinator for Individuell Plan. Avdelingene oppnår konkrete
resultater når ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter innføres.
Trinn 3 er å måle hvilke effekter kompetansestyring på sikt får på selve formålet med systemet:
tjenestekvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Det tilstrebes å hente effektdata fra forskjellige
kilder lokalt i den enkelte avdeling. Hensikten er at ledere og ansatte har god forståelse for hva som
måles og kan kontrollere at registreringene og uthenting av data er til å stole på.
Trinn 4 i innføringsprosessen er at ledere setter opp en bemanningsplan som viser hvilken
sammensetning av personale avdelingen trenger for å yte gode tjenester hele døgnet.
Standardene på trinn 1 satte minstekrav til kompetanse for at avdelinger skulle kunne lykkes med
tjenesteansvarlige og primærkontakter. På trinn 2 har tjenesteansvarlige registrert hvilken helse- og
livssituasjon den enkelte bruker er i. Dermed kan behovsbaserte bemanningsplaner settes opp.
Vedlikehold
Kompetansestyring er en kontinuerlig prosess. Ledere er i gang med kompetansestyring når
bemanningsgrunnlaget er kartlagt, og man enten justerer bemanningen eller planlegger innføring av
2
Avdeling brukes som felles betegnelse på hvert kostnadssted som yter helse- og omsorgstjenester, ofte
benevnt distrikt, bolig, avdeling eller utførerenhet.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
5
tjenesteansvarlige og primærkontakter. Innføringsprosessen varer til de 4 trinnene er innført.
Vedlikehold av kompetansestyring skjer ved at leder følger med på hvilke behov brukerne i
avdelingen har, og styrer ansattes kompetanse mot behovene.
3.0
Prosjektet Behovsstyrt Bemanning - BOB
Ved prosjektstart var BOB-prosjektet underlagt prosjektet Hjemme Best i Byrådsavdeling for eldre og
sosiale tjenester (EST). Kompetansestyring skulle innføres i alle kommunale sykehjem og i bydelenes
hjemmesykepleie og bemannede boliger. Konsens AS skulle lede prosjektet og Oslo kommune hadde
avsatt interne personalressurser til innføringskoordinatorer og effektmålingsansvarlig.
Det var behov for avklaringer om hvordan prosjektet skulle organiseres og styres. Prosjektleder,
innføringskoordinatorene og effektmålingsansvarlig utarbeidet prosjektplaner som ble godkjent av
EST. Det omfattet BOB-prosjektets innføringsplan (6), prinsippansvarskart (7), effektmålingsplan (8),
informasjonsplan (9) og en avklaring av hvilke tjenester i Oslo kommune som skulle omfattes av BOBprosjektet (10). Planene ble godkjent i april 2010 og senere evaluert, justert og konkretisert i
detaljplaner hvert halvår. Innføringsplanen (6) gjorde rede for prosjektets delmål:
Videreføre innføring av styringssystemet i Bydel Nordstrand
Starte innføring av kompetansestyring i fire nye bydeler og fem kommunale sykehjem i løpet
av våren 2010
Puljevis innføring i de resterende bydeler og kommunale sykehjem i løpet av
prosjektperioden
Dokumentere effekter i avdelinger og enheter som innfører systemet
Anbefale hvordan kompetansestyring kan forvaltes og optimaliseres i drift. Herunder
o Ny lederfunksjon
o Tilrettelegge Gerica
o Effektmålinger som standard
Prosjektarbeidet skulle både omfatte innføring av kompetansestyring i avdelingene, og også
utviklings- og evalueringsarbeid.
Halvårsrapporter viste utviklingen i prosjektet (11,12,13) og delrapporter utdypet resultater i bydeler
og sykehjem (14,15,16). Spesialrapporter redegjorde for hvordan det elektroniske pleie- og
omsorgssystemet Gerica kunne tilpasses til kompetansestyring, og hvordan kompetansestyring
kunne forvaltes og optimaliseres i drift etter prosjektets avslutning (17,18). Månedsrapporter og
møtereferater la grunnlag for rapportene.
Ressurser
Ressurs til prosjektledelse og kompetanseoverføring fra Konsens AS var planlagt med 61 heldags
arbeidsmøter i Oslo kommune fordelt over 2 år, samt for- og etterarbeid. Høsten 2010 ble Konsens
AS i tillegg bedt om å holde introduksjonsmøter og 9 lederkurs i Oslo kommune.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
6
Ressurs til innføringskoordinatorer var planlagt med to personer i 100 % stilling i 2 år. Langtids fravær
i oppstartsfasen førte til forsinkelser i prosjektet. Bemanningen ble senere styrket. Tabell 1 viser
planlagt og faktisk ressursbruk.
Ressurs fra Oslo kommune
Planlagt ressurs
Innføringskoordinator
Vår 2010
Kaja Solhaugen
100 %
Per Bo Svenson
100 %
Faktisk ressurs
Kaja Solhaugen
100 %
Per Bo Svenson
100 %
Heidi Sandstrøm
50 % fra mai
Britt Oroszko
Maja Hellerud
Tabell 1: Planlagt og faktisk ressursbruk til innføringskoordinatorer
Høst 2010
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Vår 2011
100 %
100 %
100 % til april
100 %
100 %
100 %
100 %
Høst 2011
100 %
100 %
30 % fra okt
100 %
100 %
Ressurs til effektmålingsansvarlig var planlagt med 100 % stilling i 2 år. Flere personer var engasjert
som effektmålingsansvarlig, som vist i tabell 2.
Ressurs fra Oslo kommune
Planlagt ressurs
Faktisk ressurs
Effektmålingsansvarlig
Vår 2010
100 % stilling
100 %
Eirik Andresen
60 % jan-apr
Lars Tore Østtveit
50 % fra mai
Maria Baastad
30 % fra mai
Tabell 2: Planlagt og faktisk ressurs til effektmålingsansvarlig
3.1
Høst 2010
100 %
Vår 2011
100 %
Høst 2011
100 %
80 % fra nov
30 % til nov
80 %
80 %
Ansvarskart
BOB-prosjektet var først underlagt prosjektet Hjemme Best i Byrådsavdeling for eldre og sosiale
tjenester (EST). 01.06.2011 ble prosjektansvaret overført til Helse- og velferdsetaten (HEV). EST
beholdt ansvar for økonomi i forhold til prosjektets bemanning og konsulenttjenester. HEV fikk
ansvar for overordnede planer, fremdrift, rapportering og videre forvaltning av kompetansestyring i
Oslo kommune etter BOB-prosjektet.
Styringsgruppe og referansegruppe: Enhetsledere og overordnet ledelse i bydeler og
Sykehjemsetaten var tilknyttet BOB-prosjektet gjennom styringsgruppen for Hjemme Best og BOBprosjektets referansegruppe. Styringsgruppen tok beslutninger og referansegruppen ble holdt
informert og bidro med råd. Begge grupper var bredt sammensatt. I tillegg til bydelsledelse og
ledelse i Sykehjemsetaten representerte medlemmene brukerorganisasjoner,
arbeidstakerorganisasjonene, Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester, Helse- og velferdsetaten
og kommunens hovedverneombud.
Prosjektteamet bestod av prosjektleder, innføringskoordinatorene og effektmålingsansvarlig.
Prosjektleder fra Konsens AS var faglig ansvarlig og ledet BOB-prosjektet ved å utarbeide
overordnede planer og undervisningsmateriell, følge planene og rapportere i forhold til dem.
Opplæring og veiledning av prosjektmedarbeiderne fra Oslo kommune inngikk i ansvaret, samt
gjennomføring av en del av undervisningen til bydeler og sykehjem. I tillegg ledet prosjektleder
utviklingsarbeidene i prosjektet. Dette var om tilrettelegging for kompetansestyring i Gerica,
utredning om kompetansekrav til tjenesteansvarlige og øvrige ansatte i bemannede boliger for
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
7
utviklingshemmede, samt om hvordan kompetansestyring kan vedvare og videreutvikles i en
driftsfase etter prosjektet.
Innføringskoordinatorene underviste, veiledet og støttet ledere som innførte fundamentet for
kompetansestyring i sin avdeling. Det inkluderte veiledning om fremdriftsmåling og evaluering når
ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble innført. Innføringskoordinatorene sørget
også for formidling om BOB-prosjektet på Oslo kommunes intranettsider og til interessenter i og
utenfor Oslo kommune.
Intern teamleder blant innføringskoordinatorene koordinerte deres arbeid og var kontaktperson
mellom dem, EST/HEV og prosjektleder. Han/hun meldte behov om ressurser og justering av
prosjektplaner, styrte interne prosjektressurser og koordinerte formidling om prosjektet.
Effektmålingsansvarlig hadde ansvar for innhenting og fremstilling av data som kunne påvise
resultater og effekter i avdelinger som innførte ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter.
Ressursgrupper for hjemmesykepleie og bemannede boliger ble opprettet i Bydel Nordstrand.
Gruppemedlemmene var ledere som utprøvde kompetansestyring i 2008 – 2009. Ressursgruppene
bidro med erfaringer om utfordringer og forslag til gode løsninger.
Ledere i den enkelte avdeling innførte kompetansestyring hos seg. De hadde ansvar for at
saker ble ført og beslutninger tatt i rette fora
ansatte, brukere, pårørende og samarbeidspartnere fikk riktig informasjon
tjenesteansvarlige og primærkontakter ble oppnevnt og fikk mulighet til å ta sitt ansvar
fremdrift ble målt og rapportert
ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble evaluert
Bydeler og sykehjem som søkte om deltakelse i pulje 1 ble bedt om å sørge for en innføringskontakt i
50 % stilling. Denne var tenkt å skulle bistå ledere som skulle innføre systemet. Forsinkelser i
innføringsprosessen medførte at det ikke forelå naturlige arbeidsoppgaver for innføringskontaktene.
Dette ble en beklagelig situasjon for alle parter. Prosjektteamet samarbeidet i stedet direkte med
ledere i bydeler og sykehjem. Disse kunne benytte interne ressurspersoner etter behov.
3.2
Kompetansestyring i BOB-prosjektet
Prosjektets innføringsplan konkretiserte hva innføring av kompetansestyring i Oslo kommune skulle
innebære (6). Det omfattet både innføring av kompetansestyring i avdelingene, og også utviklings- og
evalueringsarbeid. Strategien var å fortsette innføring i Bydel Nordstrand samtidig med at
ressursgrupper der ble involvert i utviklingsarbeid.
Utviklingsarbeid
Ressursgruppene deltok i utforming av standarder og verktøy i prosjektet og arbeidet med å finne
indikatorer for effektmåling lokalt i bydelen ble påbegynt. Effektmålingsplanen utdypet hvordan
effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet kunne måles (8). Det ble anbefalt å hente
effektindikatorer fra bruker-/beboerundersøkelser, pårørendeundersøkelser,
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
8
medarbeiderundersøkelser, Gerica, kvalitetssystemene, økonomisystem, personaladministrativt
system og manuelle registreringer.
Høsten 2010 ble det bestemt at effektmåling skulle gjennomføres i begrenset omfang i prosjektet
(kapittel 5.0). 2 av de anbefalte utviklingsområdene ble prioritert. Dette var om tilrettelegging for
kompetansestyring i Gerica (kapittel 4.5) og om hvordan kompetansestyring kunne forvaltes i Oslo
kommune etter BOB-prosjektet (kapittel 8.0).
Innføring av fundamentet for kompetansestyring
Det er ledere som innfører kompetansestyring gjennom 4 trinn. Oslo kommune innførte
fundamentet for kompetansestyring, trinn 1 og 2 i IKOS, i BOB-prosjektet (kapittel 2.0). Trinn 1
starter med at ledere tilegner seg forståelse om hvilken kompetanse brukerne i avdelingen har behov
for. Deretter kan det kartlegges om avdelingen har nok kompetanse i grunnbemanningen til å kunne
lykkes med trinn 2, ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Etter eventuell justering av
bemanningsgrunnlaget, kan dette innføres og fremdrift måles. De siste trinnene, effektmåling og
oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner, må skje etter at ordningen har fungert noen måneder.
Det ble først planlagt at alle innføringstrinnene skulle inngå i BOB-prosjektet. Oppsett av
behovsbaserte bemanningsplaner utgikk da fremdriften i prosjektet ble forsinket våren 2010. Senere
ble omfanget av effektmåling redusert, som beskrevet ovenfor. Det ble prioritert å sikre en
kvalitetsmessig og effektiv innføring av trinn 1 - 2 i hele Oslo kommune.
Prosjektet la til rette for at ledere kunne innføre fundamentet for kompetansestyring ved å gå
følgende steg:
1. Deltakelse på introduksjonsmøte
2. Lederkurs 1 om riktig bemanning
3. Kartlegging av kompetansegrunnlag i forhold til standard minstekrav
4. Eventuell justering av bemanningsgrunnlag
5. Lederkurs 2 og 3 om tjenesteansvarlige og primærkontakter
6. Innføring av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter
7. Fremdriftsmåling ved innføring
8. Evaluering av standarder, verktøy, resultater og innføringsprosessen
9. Effektmåling
Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester besluttet at BOB-prosjektet skulle utprøve og evaluere
standard minstekrav til kompetanse for kompetansestyring. Standard minstekrav ble utarbeidet i
samarbeid mellom Oslo kommunes innføringsteam, ressursgrupper i Bydel Nordstrand og Konsens
AS. Konsens AS godkjente standardene ut fra faglige begrunnelser, tidligere utprøvinger og
evalueringer.
Innføringskoordinatorene satte opp innføringsplaner for den enkelte bydel og sykehjem. Ledere og
tillitsvalgte ble invitert på introduksjonsmøte som ble avholdt lokalt i den enkelte bydelen og på det
enkelte sykehjem. De påfølgende kursene ble holdt for ledere på tvers av de ulike tjenestene.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
9
Standard minstekrav til kompetanse
Det ble stilt krav til hvilken kompetanse og stillingsstørrelse tjenesteansvarlige (TA) og
primærkontakter (PK) kunne ha, antall brukere de kunne ha ansvar for og hvilken kompetanse som
minst måtte være tilstede i turnus.
Krav til TA og PK
o TA skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig
bachelorgrad rettet mot brukers vesentligste bistandsbehov. I sykehjem og
hjemmesykepleie var det i praksis sykepleier. Brukere med vedtak om praktisk bistand og
opplæring i bemannede boliger hadde fortrinnsvis behov for vernepleier eller eventuelt
sykepleier.
o PK skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha
annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning.
Antall TA og PK i en avdeling
o Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK.
o Tabell 3 viser hvor mange brukere en TA maksimalt kunne ha ansvar for i ulike
avdelingstyper.
Avdelingstype
Hjemmesykepleie (Inkludert brukere med midlertidig stopp / pause)
Stillingsstørrelse
75 - 99 %
100 %
Praktisk bistand og opplæring (bemannet bolig)
75 - 99 %
100 %
Korttidsopphold i institusjon
75 - 99 %
100 %
Korttidsopphold rullerende
75 - 99 %
100 %
Langtidsopphold i institusjon
75 - 99 %
100 %
Tabell 3: Maksimalt antall brukere en tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for
o
Antall brukere
20
25
3
4
4
6
8
10
8
10
For PK ble det ikke satt grenser for antall brukere, men definert at PK kunne ha ansvar for
det antall brukere det var mulig å utføre tjenester til i løpet av en uke.
Kompetansekrav i turnus
For at TA og PK skulle kunne ivareta ansvaret for sine brukere, måtte det være tilstrekkelig
kompetanse i turnus. Standardene ovenfor var minstekrav. Oppsett av behovsbaserte
bemanningsplaner inngikk ikke i BOB-prosjektet. Avdelingene svarte i stedet på spørsmål om de
hadde følgende minstekrav til kompetanse i turnus:
o Sykehjem/bemannet bolig: På enhver vakt der det er planlagt direkte tjenesteyting må
minst en ansatt med relevant bachelorutdanning være tilgjengelig. Denne skal maksimalt
ha ansvar for 30 brukere.
o Hjemmesykepleie: På enhver vakt må minst en sykepleier være blant turnuspersonalet.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
10
3.3
Informasjonsplan
Innføring av kompetansestyring kan være komplisert. Mange skal lære noe nytt, og deres ansvar og
arbeidsoppgaver endres. Kulturendringen kan være utfordrende for den enkelte, men innebærer
også læring. Planene for prosjektet bygget på forståelse om endring i organisasjoner og
myndighetskrav i Arbeidsmiljøloven.
For å oppnå en positiv opplevelse av endring ble det lagt til rette for systematisk informasjon,
opplæring, veiledning, støtte og evaluering i innføringsprosessen (6, 9). Lederteam, hovedtillitsvalgte
og hovedverneombud i bydeler og sykehjem deltok i introduksjonsmøter med informasjon om
systemet. Tillitsvalgte og verneombud ble oppfordret til aktivt engasjement. Etablerte fora for
informasjonsformidling og beslutningstaking ble benyttet.
Tabellen viser planlagte kilder til informasjon om systemet for kompetansestyring, BOB-prosjektet,
innføring i bydeler og sykehjem, samt innføring i den enkelte avdeling.
Innhold
Systemet for kompetansestyring
BOB-prosjektet
Innføring i den enkelte bydel / sykehjem
Innføring i den enkelte avdeling
Tabell 4: Informasjonsplan
Kilde til informasjon
www.konsens.no
Intranettsted i Oslo kommune
Fremdriftsplan utarbeidet av innføringskoordinator
Avdelingsleder
Informasjon om BOB-prosjektet ble publisert på Oslo kommunes intranettsider, knyttet opp til sidene
for Helse- og velferdsetaten og Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester.
3.4
Puljevis innføring i bydeler og sykehjem
Bydeler og sykehjem ble puljevis introdusert til kompetansestyring. Figuren viser hvordan fremdrift
innledningsvis var planlagt med oppstart av pulje 1 i april 2010 og til sammen 6 puljer.
Fase 1
Fase 3
Fase 2
Etablere drift organisasjon
(byrådsavdelingen)
Forberedelse
Kartlegging
Opplæring/
informasjon
Planlegging
01.03.10
Pulje 6
Pulje 3
Pulje 1
Evaluering
Drift plan
Pulje 2
Pulje 5
Pulje 4
Prosjekt
avslutning.
Evaluering
Overlev. drift
01.04.10
15.09.10
01.01.11
30.06.11
Figur 2: Planlagt puljevis introduksjon til kompetansestyring i bydeler og sykehjem
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
11
Arbeid med avklaring av hvordan BOB-prosjektet skulle organiseres og styres og fravær blant
innføringskoordinatorene (kapittel 3.0) førte til forsinket oppstart. Det meste av aktivitetene for pulje
1 og 2 foregikk høsten 2010. Prosjektteamet anbefalte at resterende bydeler og sykehjem kunne
samles i 2 puljer våren 2011, slik at det til sammen ble 4 puljer. Byrådsavdeling for eldre og sosiale
tjenester gav sin tilslutning til det. Ytterligere langtids fravær blant innføringskoordinatorene
medførte at 3 sykehjem som skulle fulgt pulje 3, ble overført til pulje 4. Til slutt ble det klart at 11
sykehjem ikke kom til å delta i noen puljer. Tabell 5 viser hvem som deltok i de 4 puljene.
Pulje
Periode for introduksjon og innføring
1
Oktober 2010 - januar 2011
2
November 2010 - mars 2011
3
Januar – oktober 2011
4
Mars – oktober 2011
Bydeler
Alna
Bjerke
Grünerløkka
Nordstrand
Stovner
Frogner
Gamle Oslo
Grorud
Sagene
Ullern
Nordre Aker
St. Hanshaugen
Søndre Nordstrand
Vestre Aker
Østensjø
Sykehjem
Kantarellen
Langerud
Majorstutunet
Ullerntunet
Vinderen
Furuset
Lille Tøyen
Romsås
Ryenhjemmet
Solvang
Akerselva
Fagerborghjemmet
Grünerløkka
Lindeberg
Abildsø
Lilleborg
Stovnerskogen
Nordseterhjemmet
Smestadhjemmet
Tabell 5: Bydeler og sykehjem i pulje 1 – 4
Sykehjemmene som ikke deltok i BOB-prosjektet var Kingosgate, Lillohjemmet, Manglerudhjemmet,
Midtåsenhjemmet, Silurveien, Tåsenhjemmet, Uranienborghjemmet, Villa Enerhaugen, Økern,
Østensjø og Rødtvedt.
3.5
Metode for fremdriftsmåling og evaluering
Avdelinger som startet innføring av tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) målte fremdrift i
forhold til når TA og PK ble oppnevnt og brukerrettede forhold ivaretatt. Ledere registrerte og
rapporterte hver tredje uke om følgende:
TA er oppnevnt
PK er oppnevnt
bruker og pårørende er informert
helse- og livssituasjon er registrert
IPLOS er oppdatert
andre tjenesteytere er kartlagt
tiltaksplan er oppdatert
personlig utstyr er i orden
tekniske hjelpemidler er i orden
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
12
Ved vedtak om praktisk bistand og opplæring ble det i tillegg registrert når:
medisinliste er oppdatert
Individuell Plan er initiert
økonomioppfølging er tilbudt
Kapittel 4.4 viser resultater fra fremdriftsmålinger i avdelingene. Et utvalg av målepunktene er tatt
med. Resultater i den enkelte avdeling som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter utdypes i
delrapporter for puljene (15,16).
Evaluering
Avdelingene fylte ut et evalueringsskjema etter 4 måneders innføringsperiode. Det ble spurt om
avdelingen var enig, litt enig, litt uenig eller uenig i at systemet for kompetansestyring og
innføringsprosessen var hensiktsmessig. I tillegg var det spørsmål om systemet hadde gitt effekter på
kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Det var åpent for kommentarer til hvert spørsmål.
Pulje 1 og 2 evaluerte våren 2011 og pulje 3 og 4 høsten 2011. Tabellen viser samlet antall avdelinger
som startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter i BOB-prosjektet, og som deltok i
evalueringen.
Avdelingstype
Antall avdelinger som startet innføring av Antall avdelinger som evaluerte Svarprosent
TA og PK i BOB-prosjektet
Hjemmesykepleie
36
25
69 %
Bemannede boliger
25
19
76 %
Psykisk helse
1
0
0%
Sykehjem
52
36
69 %
SUM
114
80
70 %
Tabell 6: Antall avdelinger som startet innføring av ordning med TA og PK og som deltok i evalueringen
Bydel Nordstrand hadde startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter i enkelte avdelinger før
oppstart av BOB-prosjektet, og disse evaluerte derfor ikke. Den ene avdelingen for psykisk helse
deltok heller ikke i evalueringen.
Evalueringsresultater om systemet for kompetansestyring og innføringsprosessen er beskrevet i
kapittel 6.0 og resultater om effekter i kapittel 5.0. Svarene litt enig og enig er her slått sammen til
enig. På samme måte er litt uenig og uenig slått sammen til uenig. Avdelingenes kommentarer er
oppsummert i tilknytning til hvert spørsmål. Delrapportene for puljene utdyper resultatene (15,16).
Fellessamlinger
Erfaringer fra innføring av ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter kom også frem i
veiledningsmøter og fellessamlinger. Dette presenteres sammen med evalueringsresultatene.
Det ble avholdt en fellessamling midt i innføringsløpet og en avsluttende samling i både pulje 1 og 2.
Et unntak var bydeler i pulje 2, som ikke hadde samling midt i innføringsløpet. For pulje 3 og 4 var det
planlagt to samlinger, en før sommeren og en etter sommeren. Før sommeren ble samling for
sykehjem i pulje 3 og bydeler i pulje 4 avlyst. Etter ønske fra puljene, ble fellessamlinger etter
sommeren holdt separat for hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
13
4.0
Status for kompetansestyring i Oslo kommune
Kapittelet oppsummerer status for innføring av kompetansestyring i bydeler og sykehjem ved
avslutningen av BOB-prosjektet høsten 2011. Prosjektet omfattet til sammen 182 avdelinger for
hjemmesykepleie, bemannede boliger og psykisk helsearbeid i de 15 bydelene og 145 avdelinger i de
kommunale sykehjemmene.
Statusopplysningene ble hentet da puljene hadde sine innføringsløp. Forekomst av kompetanse i
grunnbemanningen kan derfor være justert i ettertid. Antall avdelinger som innførte kan også være
endret på grunn av omorganiseringer.
4.1
Grunnforståelse
Ledere i avdelingene tilegnet seg grunnforståelse om kompetansestyring ved deltakelse på kurs om
riktig bemanning (kapittel 3.2). Vedlegg 1 og 2 viser oversikt over avdelingene som deltok fra hver
bydel og hvert sykehjem. Samlet antall fremkommer av figur 3 og 4.
I bydelene deltok 153 avdelinger (84 %) på grunnkurs, mens 29 avdelinger (16 %) ikke deltok. De som
ikke deltok på grunnkurs var 2 avdelinger for hjemmesykepleie (4 %), 18 bemannede boliger (18 %)
og 9 avdelinger for psykisk helsearbeid (29 %).
Bydeler: Avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring
182 avdelinger
29
16 %
Deltatt på grunnkurs
Ikke deltatt på grunnkurs
153
84 %
Hjemmesykepleie
51 avdelinger
2
4%
Bemannede boliger
100 avdelinger
18
18 %
49
96 %
Psykisk helsearbeid
31 avdelinger
9
29 %
82
82 %
22
71 %
Figur 3: Bydeler: Antall avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring - totalt og fordelt på avdelingstyper
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
14
Avdelinger for psykisk helsearbeid var generelt lite deltakende i prosjektet (kapittel 4.2 og 4.3). Dette
kan ha hatt sammenheng med utydelig informasjon fra prosjektet om at denne tjenesten omfattes av
systemet. Spesielt gjaldt dette for pulje 1 og 2. En annen årsak kan ha vært at brukerne i flere
avdelinger hadde flere type vedtak, og at det dermed var utydelig å definere hovedvedtaket som
skulle sette minstekrav til kompetanse for innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter.
Sykehjem: Avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring
145 avdelinger
64
44 %
Deltatt på grunnkurs
81
56 %
Ikke deltatt på grunnkurs
Figur 4: Sykehjem: Antall avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring
Figur 4 viser at i sykehjemmene deltok 81 avdelinger (56 %) på grunnkurs, mens 64 avdelinger (44 %)
foreløpig ikke har tilegnet seg grunnforståelse gjennom kursdeltakelse.
4.2
Kompetansegrunnlag
Neste steg var kartlegging av kompetansegrunnlaget i avdelingene i forhold til standard minstekrav
for å kunne starte ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter (kapittel 3.2). Dette ble
kartlagt ved oppstart av hver pulje. Vedlegg 3 og 4 viser avdelingene som deltok fra hver bydel og
hvert sykehjem. Oversikter fremkommer av figurene og tabellene nedenfor.
Figur 5 viser at det i bydelene var 29 avdelinger (16 %) som ikke kartla om de hadde minstekrav til
kompetanse for å innføre tjenesteansvarlige og primærkontakter. Dette var 14 bemannede boliger
og 15 av avdelingene for psykisk helsearbeid. Av de kartlagte avdelingene hadde 83 (46 %) ikke
kravene til kompetanse. Dette var 13 (25 %) avdelinger for hjemmesykepleie, 55 (55 %) av de
bemannede boligene og 15 (48 %) av avdelingene for psykisk helsearbeid.
Bydelene hadde 70 avdelinger (38 %) som var klare til å innføre tjenesteansvarlige og
primærkontakter. Dette var 38 avdelinger (75 %) for hjemmesykepleie, 31 (31 %) av de bemannede
boligene og 1 (3 %) av avdelingene for psykisk helsearbeid.
Figur 6 viser at det i sykehjemmene var 46 avdelinger (32 %) som ikke kartla bemanningsgrunnlaget.
Av de kartlagte avdelingene var det 30 (21 %) som ikke tilfredsstilte minstekravene til kompetanse,
mens 69 sykehjemsavdelinger (47 %) kunne starte ordningen.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
15
Bydeler: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK
182 avdelinger
29
16 %
70
38 %
Ikke kartlagt
Har ikke krav til kompetanse
Har kompetanse
83
46 %
Hjemmesykepleie
51 avdelinger
0
0%
Bemannede boliger
100 avdelinger
13
25 %
Psykisk helsearbeid
31 avdelinger
14
14 %
31
31 %
1
3%
15
48 %
38
75 %
15
49 %
55
55 %
Figur 5: Bydeler: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK - totalt og fordelt på avdelingstyper
Sykehjem: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK
145 avdelinger
69
47 %
46
32 %
Ikke kartlagt
Har ikke krav til kompetanse
Har kompetanse
30
21 %
Figur 6: Sykehjem: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK - totalt
Manglede kartlegging skyldtes at flere sykehjem og bydeler hadde valgt ut noen avdelinger som
skulle delta i kartleggingen, at 11 sykehjem ikke deltok i prosjektet og at avdelinger for psykisk
helsearbeid deltok i liten grad.
I kartlagte avdelinger som ikke hadde minstekravet til kompetanse, ble det talt opp hvor mange
tjenesteansvarlige som manglet. Tabell 7 viser antallet per tjenestetype.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
16
Avdelingstyper
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
13 avdelinger
55 avdelinger
Sum tjenesteansvarlige som manglet
36
85
Tabell 7: Antall tjenesteansvarlige som manglet i de kartlagte avdelingene
Psykisk helsearbeid
15 avdelinger
26
Sykehjem
30 avdelinger
42
Det kom fram at 13 hjemmesykepleieavdelinger manglet til sammen 36 sykepleiere, 55 boliger
manglet 85 vernepleiere (evt sykepleiere), 15 avdelinger for psykisk helsearbeid manglet 26
sykepleiere og 30 sykehjemsavdelinger hadde behov for til sammen 42 sykepleiere. Dette for å
kunne starte ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter.
4.3
Tjenesteansvarlige og primærkontakter
Ledere som hadde minstekrav til kompetanse i sin avdeling ble tilbudt kurs og støtte for innføring av
ordningen med tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK). Vedlegg 1 og 2 viser
innføringsstatus per bydel og sykehjem.
Figur 7 viser samlet resultat for bydelene. Her startet 64 avdelinger (35 %) innføring av TA og PK,
mens 118 avdelinger (65 %) ikke startet innføring i BOB-prosjektet. Flere avdelinger som tilhørte
pulje 1 og 2, og som først manglet kompetansegrunnlag, justerte grunnbemanningen og startet
ordning med TA og PK sammen med pulje 3 eller 4. Figuren viser at de som innførte var 36 avdelinger
(71 %) for hjemmesykepleie, 27 (27 %) bemannede boliger og 1 (3 %) avdeling for psykisk
helsearbeid.
Bydeler: Avdelinger som startet med TA og PK
182 avdelinger
64
35 %
Startet TA/PK
Ikke startet TA/PK
118
65 %
Hjemmesykepleie
51 avdelinger
Bemannede boliger
100 avdelinger
Psykisk helsearbeid
31 avdelinger
1
3%
27
27 %
15
29 %
36
71 %
73
73 %
30
97 %
Figur 7: Bydeler: Antall avdelinger som startet ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter - totalt og fordelt på
avdelingstyper
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
17
Sykehjem: Avdelinger som startet med TA og PK
145 avdelinger
52
36 %
Startet TA/PK
Ikke startet TA/PK
93
64 %
Figur 8: Sykehjem: Antall avdelinger som startet ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter
Figur 8 viser at i sykehjemmene startet 52 avdelinger (36 %) med ordningen, mens 93 avdelinger (64
%) ikke kom i gang.
Avdelinger med god fagbemanning kunne greit innføre ordning med tjenesteansvarlige og
primærkontakter. Det gjaldt både i hjemmesykepleie, boliger og sykehjem.
Den vanligste årsaken til at ordningen med TA og PK ikke ble innført, var at kompetansegrunnlaget
manglet. Årsaken til at så mange sykehjemsavdelinger ikke startet, var først og fremst at 11 sykehjem
ikke deltok i BOB-prosjektet. I bydeler og sykehjem var det imidlertid til sammen 116 avdelinger som
startet innføring, til tross for at 139 avdelinger hadde kompetansegrunnlag til å gå i gang. De som
valgte å ikke gå i gang var 2 avdelinger for hjemmesykepleie, 4 boliger og 17 avdelinger i sykehjem.
Grunnet stor pågang og flere andre store innføringer og endringsprosesser hadde Sykehjemsetaten
utfordringer med å melde sykehjem inn i prosjektet.
4.4
Resultater i avdelingene
Innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter påvirker arbeidsfordeling, bruk av dataverktøy,
rutiner og kultur i avdelingen, og er derfor en tidkrevende prosess. Avdelingene fikk i varierende grad
ordningen på plass i organisasjonen i løpet av innføringsperioden. For pulje 1-2 var innføringsperioden 4 måneder, mens den for pulje 3-4 var noe lengre. Dette fordi sommerferien var midt i
innføringsløpet, og det ble forventet utfordringer i forbindelse med ferieavvikling og fravær av
tjenesteansvarlige og primærkontakter i avdelingene. Kapittel 3.5 viser metode for fremdriftsmåling.
Delrapporter for puljene (15,16) viser detaljerte fremdriftsresultater i hver avdeling som startet
innføring med tjenesteansvarlige og primærkontakter.
Resultater i avdelingene som startet innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter
fremkommer av samlegrafene nedenfor. Det var 36 avdelinger for hjemmesykepleie, 27 bemannede
boliger og 52 sykehjemsavdelinger som innførte ordningen. De som fulgte planlagt
rapporteringssekvens er medregnet i samlegrafene; 30 avdelinger for hjemmesykepleie, 26 boliger
og 48 sykehjemsavdelinger. Resultater for den ene avdelingen for psykisk helse som startet innføring
er ikke tatt med. Grafene viser resultatene for et utvalg av områdene som ble kartlagt i
fremdriftsmålingen.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
18
Det samlede antall brukere som mottok tjenester (= N) og måletidspunkt vises under vannrett akse.
Innføringsperioden for puljene var til forskjellig tid. Måletidspunktene er derfor kalt begynnelsen,
midtveis og slutten. Loddrett akse viser prosentandel av brukerne som var ivaretatt på hvert område.
Fremdrift hjemmesykepleie
100 %
TA oppnevnt
90 %
PK oppnevnt
80 %
Helse- og livssituasjon
registrert
IPLOS oppdatert
70 %
60 %
50 %
Andre tjenesteytere kartlagt
40 %
Tiltaksplan godkjent
30 %
20 %
Tekniske hjelpem i orden
10 %
0%
N=3855
N=3815
N=3795
startdato
midtveis
slutten
Figur 9: Fremdrift og resultater i 36 avdelinger for hjemmesykepleie som innførte TA og PK – prosent av antall brukere
Fremdrift bemannede boliger
100 %
TA oppnevnt
90 %
PK oppnevnt
80 %
Helse- og livssituasjon
registrert
IPLOS oppdatert
70 %
60 %
50 %
Andre tjenesteytere
kartlagt
Tiltaksplan oppdatert
40 %
30 %
20 %
Tekniske hjelpem i orden
10 %
0%
N=218
N=218
N=220
startdato
midtveis
slutten
Figur 10: Fremdrift og resultater i 27 bemannede boliger som innførte TA og PK – prosent av antall brukere
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
19
Fremdrift sykehjem
TA oppnevnt
100 %
90 %
PK oppnevnt
80 %
Helse- og livssituasjon
registrert
IPLOS oppdatert
70 %
60 %
50 %
Andre tjenesteytere
kartlagt
Tiltaksplan godkjent
40 %
30 %
20 %
Tekniske hjelpem i orden
10 %
0%
N=1037
N=1036
N=1022
startdato
midtveis
slutten
Figur 11: Fremdrift og resultater i 52 sykehjemsavdelinger som innførte TA og PK – prosent av antall brukere
Avdelingene informerte brukere og pårørende om ordningen på ulike måter. Noen valgte å gi muntlig
informasjon ved at tjenesteansvarlige og primærkontakter presenterte seg for brukerne, og ved
telefon til nærmeste pårørende. Flere utarbeidet et informasjonsskriv. Avdelingene etterlyste felles
skriv for informasjon om ordningen, og dette ble etter hvert gjort tilgjengelig fra BOB-prosjektet.
Oppnevning av tjenesteansvarlige
Figur 9 – 11 viser at mange avdelinger oppnevnte tjenesteansvarlige for alle brukere ved oppstart
med ordningen. Bemannede boliger og sykehjem oppnevnte tjenesteansvarlige for nesten alle
brukere med en gang, og vi ser at nesten alle områder som skulle ivaretas for brukerne var på plass
ved slutten av innføringsperioden. Noen avdelinger for hjemmesykepleie valgte å vente med å
oppnevne tjenesteansvarlige og primærkontakter (figur 9). Disse avdelingene kom også sent i gang
med å få på plass det som skulle ivaretas for brukerne. Ved slutten av innføringsperioden var
områdene i orden for omtrent 30 % av brukerne.
140
120
100
80
60
40
20
0
TA oppnevnt
PK oppnevnt
Helse- og livssituasjon
registrert
IPLOS oppdatert
Andre tjenesteytere
kartlagt
Tiltaksplan oppdatert
Tekniske hjelpem i orden
Figur 12: Eksempel på fremdrift i en avdeling for hjemmesykepleie som oppnevnte TA etter hvert – antall brukere
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
20
Figur 12 er et eksempel på fremdrift i en avdeling for hjemmesykepleie som oppnevnte
tjenesteansvarlige etter hvert. Status er målt 6 ganger med 3-4 ukers mellomrom (vannrett akse).
Avdelingen hadde i underkant av 150 brukere. Loddrett akse viser antall brukere som var ivaretatt på
hvert område. Få forhold var ivaretatt for brukerne i avdelingen. Sen oppnevning av tjenesteansvarlig
kan ha påvirket dette, men det kan også ha vært andre årsaker.
Oppnevning av primærkontakt
Det var forventet at noen brukere med hjemmesykepleie, og de fleste brukere i bemannede boliger
og sykehjem, ville ha behov for en primærkontakt i tillegg til tjenesteansvarlig. Noen avdelinger
valgte å oppnevne primærkontakter etter hvert. Prosjektet erfarte at dette påvirket etableringen av
et godt samarbeid mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter, som igjen forsinket at
brukerrettede forhold kom på plass.
Andre avdelinger oppnevnte primærkontakter for alle brukere med en gang. Flere av disse erfarte
etter en stund at alle brukere likevel ikke hadde behov for primærkontakt i tillegg til
tjenesteansvarlig. Noen valgte å knytte flere ressurspersoner i boligen/sykehjemmet til bruker i
stedet.
Registrering av brukernes helse- og livssituasjon
Registrering av brukernes helse- og livssituasjon tok tid flere steder, fordi ansatte både måtte lære
om ulike situasjonstyper og kunne bruke Gerica for registrering. Flere ledere ga tilbakemelding om at
det var utfordrende å lære opp ansatte i helse- og livssituasjoner og ønsket bistand fra
innføringskoordinator til dette. Et par avdelingsledere hadde god erfaring med å plassere alle brukere
i uavklart situasjon ved oppstart, og gi 1 – 3 ukers frist til tjenesteansvarlige og primærkontakter for
oppdatering av hver enkelt bruker. Ved endringer og nye brukere ble samme metode benyttet.
Oppdatering av IPLOS
Mange avdelinger hadde oppdaterte IPLOS-registreringer på brukerne fra før. Flere benyttet
anledningen til å oppdatere eldre registreringer. Det var vanlig flere steder at leder eller andre
enkeltpersoner oppdaterte IPLOS for alle brukerne i avdelingen. Omstillingen i prosjektet bestod da i
at tjenesteansvarlige skulle overta ansvaret for kartleggingen og registreringen for ”sine” brukere.
Kartlegging av andre tjenesteytere
Kartlegging av andre tjenesteytere er nødvendig for å kunne samarbeide med dem om
sammenhengende tjenester til brukerne. Kompetansestyring gir tjenesteansvarlige ansvar for
samhandlingen for sine brukere, og BOB-prosjektet hadde avklart hvor andre tjenesteytere skulle
registreres i Gerica. Det var nytt for mange å utarbeide en samlet oversikt over alle eksterne
tjenesteytere for den enkelte bruker; for eksempel fastlege/sykehjemslege, fysioterapeut, øyenlege,
hjemmehjelp, dagsenter og NAV. Noen hadde tidligere kartlagt andre tjenesteytere på papir, for
eksempel liste med tjenesteytere i en Individuell Plan eller oversikt over deltakere i en
ansvarsgruppe. For dem var utfordringen å bruke Gerica som verktøy for dette.
Oppdatert tiltaksplan
Prosjektet erfarte at det var stor variasjon i bruk av tiltaksplaner. Mange avdelinger hadde
tiltaksplaner på plass for brukerne allerede ved oppstart. Andre steder ble tiltaksplan som verktøy
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
21
ikke brukt. Noen hadde tiltaksplaner i papirversjon. For mange ansatte var det en teknisk utfordring å
utforme tiltaksplaner i Gerica, og en faglig utfordring å skrive faglig gode planer. Flere steder var det
vanlig at enkeltpersoner utformet tiltaksplaner for alle brukerne. Endringen var da at
tjenesteansvarlige og primærkontakter overtok ansvaret.
Strukturert opplæring i bruk av Gerica ble iverksatt mange steder i både hjemmesykepleie,
bemannede boliger og sykehjem. Tiltaksplaner ble oppdatert etter hvert som kunnskapen kom på
plass. Flere steder planla tjenesteansvarlige og primærkontakter møtetid for å utarbeide tiltaksplaner
for hver enkelt bruker. Samtidig ble andre områder registrert i Gerica. En avdelingssykepleier hadde
god erfaring med å lage et ”skjelett” for tiltaksplan på nye brukere. Ansatte kunne så bygge videre på
dette.
Tekniske hjelpemidler i orden
Ansvaret for brukerne omfatter også ansvaret for deres tekniske hjelpemidler. Det var behov for å
avklare hva denne aktiviteten innebar. Grafene viser sakte fremdrift. På sykehjem brukte noen
morgenmøtene med fysio- og ergoterapeut systematisk for å avklare hva brukerne hadde av
hjelpemidler og hva de trengte av nytt utstyr.
4.5
Tilrettelegging i Gerica
Spesialkonsulent fra Prosit, en innføringskoordinator og prosjektleder utgjorde høsten 2010 en
arbeidsgruppe som beskrev hvordan Gerica kunne tilrettelegges for kompetansestyring.
Arbeidsgruppen hadde 5 møter hvorav ett møte ble gjennomført som workshop med leverandøren
av Gerica, Tieto. Det ble beskrevet hvilke registreringer og uttak av rapporter som er nødvendige og
hvordan Gerica på sikt bør forbedres (17).
Kompetansestyring krever registrering av brukerens tjenesteansvarlige, primærkontakt, helse- og
livssituasjon og andre tjenesteytere i Gerica. Tjenesteansvarlig og primærkontakt skal registreres i
tilknytning til den tjenesten brukeren har vedtak om. Øvrige forhold skal registreres på brukeren. Det
skal kunne tas ut rapporter som viser status og historikk for dette.
Kompetansestyring innebærer også at brukeren skal ha en tiltaksplan. Avdelinger som før hadde
registrert tjeneste og oppdrag i Gerica, måtte nå i tillegg opprette tiltaksplaner.
Prosit la på bakgrunn av konklusjonene til rette for kompetansestyring i Gerica innen Oslo kommunes
handlingsrom. Høsten 2010 ble manual for bruk av tiltaksplaner i Gerica oppdatert. Spesialkonsulent
fra Prosit gjennomgikk bruk av løsningene på lederkurs i prosjektet.
Oppstart med tjenesteansvarlige og primærkontakter medførte aktiv bruk av Gerica. Dette avdekket
manglende kompetanse i bruk av Gerica hos mange ansatte, både i bydeler og sykehjem. På enkelte
avdelinger ble det iverksatt opplæringstiltak for å heve kompetansen i bruk av Gerica. Ledere meldte
at opplæringen bidro til økt motivasjon og mestring hos ansatte.
Tjenesteansvarlig skal ofte vurdere bruker ved direkte tjenesteyting. Oppfølging av dette kan være
utfordrende. Flere hadde god erfaring med at tjenesteansvarlig selv tok ansvar for å oppsøke sine
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
22
brukere tilstrekkelig. Prosit opprettet et nytt tiltak, ”hovedbesøk”, i Gerica, som forsøk på forenkling
av oppfølgingsrutiner. Dette skulle prøves ut i hjemmesykepleien i bydel Nordstrand. Resultat fra
denne utprøvingen foreligger foreløpig ikke.
En del av dagens tekniske løsninger er tungvinte i bruk. For effektiv og god bruk av tiltaksplaner er
det på sikt behov for minstekrav til innhold og felles standarder for bruk i hjemmesykepleie,
bemannede boliger og sykehjem. Tieto kom på grunnlag av anbefalingene fra prosjektet med en
oversikt over hva en utvikling vil innebære av tid og kostnader.
5.0
Effekter
Effektmåling var et av delmålene og utviklingsområdene i prosjektet (kapittel 3.0 og 3.1). Det ble
utarbeidet en effektmålingsplan som utdypet om hvordan effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og
effektivitet kunne måles (8). Det var ønskelig å se om noen av spørsmålene i bruker-, pårørende- og
medarbeiderundersøkelsene kunne være gode indikatorer på at kompetansestyring hadde effekt.
Som en forsmak på dette ble det sett nærmere på resultatene fra brukerundersøkelsene i
hjemmesykepleien i Ekeberg distrikt, Bydel Nordstrand i 2008 og 2009. De hadde innført
tjenesteansvarlige og primærkontakter i Kompassprosjektet våren 2009. Figur 13 viser at
prosentandel svært fornøyd med hjemmesykepleie hadde økt.
Prosent svært fornøyd 2008 og 2009 i Distrikt Ekeberg
60
50
Prosent av svar
40
30
20
10
0
Tjenesten har
god nok kvalitet?
Tjenesten gir
Tjenesten gir Plan utarbeidet i Mulighet for hjelp
deg en bedre deg den hjelpen samarbeid med ved endret behov
hverdag, slik at du har behov for?
deg
du kan bo
hjemme?
Svært fornøyd 2008
Bestemme
hvilken type
hjelp
Bestemme når Antall forskjellige Alt i alt, i hvor
motta hjelp
hjelpere
stor grad er du
fornøyd med
tjenesten?
Svært fornøyd 2009
Figur 13: Brukerundersøkelsen 2008 og 2009: Prosentandel svært fornøyd med hjemmesykepleien i Ekeberg distrikt,
Bydel Nordstrand
Kompassprosjektet fant at kostnader til overtid og vikarleie gikk ned i avdelinger med
kompetansestyring. Dette ble målt i hjemmesykepleien i bydel Nordstrand og sykehjem i Horten
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
23
kommune (5). En høyere fagbemanning kan lønne seg på sikt rent økonomisk, men også innen
kvalitet og rekruttering.
Effektmålingsplanen (8) beskrev muligheter for å hente indikatorer for effektmåling fra bruker/beboerundersøkelser, pårørendeundersøkelser, medarbeiderundersøkelser, Gerica,
kvalitetssystemene, økonomisystem, personaladministrativt system og manuelle registreringer.
Høsten 2010 ble det bestemt at effektmåling ikke skulle prioriteres blant de mulige
utviklingsarbeidene i prosjektet (kapittel 3.0). Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester besluttet
våren 2011 i samråd med prosjektteamet at effektmåling skulle begrenses til å måle om innføring av
tjenesteansvarlige og primærkontakter hadde effekter på:
Søknad på helsefagarbeiderutdanningen i Oslo kommune
Overtid og vikarleie
Bruk av Gerica
o %-andel av brukerne som har en TA etter 1-2 måneder og etter 4-5 måneder
o Endring av antall journalnotat i Gerica
For effektmåling valgte effektmålingsansvarlig og innføringskoordinatorene koststeder fra
innføringspulje 1 og 2, henholdsvis 4 hjemmesykepleiedistrikt, 4 boliger og 4 sykehjem. Sykehjem
som hadde innført ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter på hele sykehjemmet ble
valgt ut. For bydeler var kriteriet at ordningen skulle være innført i flere avdelinger i
hjemmesykepleie og i flere boliger. Tillatelse til å hente inn tall fra sykehjem ble gitt av
institusjonssjef. I bydeler ble tillatelse gitt av enhetsledere for hjemmetjenester og boliger.
For overtidsbruk og vikarutgifter ble tall hentet fra de første 8 månedene (januar til august) i 2010 og
2011. For vikarutgifter ble artene 10200, 10201, 10202 benyttet. UKE bisto prosjektet med
innhenting av talldata fra Datavarehuset.
BOB-prosjektet spurte i tillegg avdelinger som startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter,
om de så noen effekter. Dette foregikk i evalueringsundersøkelsen og i fellessamlinger.
Når kvaliteten på tjenestene blir bedre, kan arbeidsmotivasjonen øke og også effektivitet. På samme
måte kan kvalitet og effektivitet øke når arbeidsmotivasjonen er god. Det er derfor ingen vanntette
skott mellom effekter på disse områdene. Kapitlene nedenfor sorterer likevel effektmålingene i
områdene kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Kompetansestyring kan også ha effekt på andre
områder, som vist i kapittel 7.4.
Ut fra de innhentede talldata er det ikke mulig å trekke noen konklusjoner eller å se sammenhenger
mellom tallene og innføringen av systemet. Imidlertid vil det i fremtiden kunne være interessant å se
nærmere på effekter av kompetansestyring.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
24
5.1
Kvalitet på tjenestene
Avdelinger som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i fellessamlinger og
evalueringsundersøkelsen (kapittel 3.5) spurt om hvilken effekt dette hadde for brukerne.
Sykehjem og bydeler meldte i fellessamlinger at kompetansestyring hadde vært et
”kvalitetsprosjekt”. Noen sykehjem hadde ivaretatt mange forhold for brukerne fra før, men de
mente at prosjektet bidro til ytterligere forbedret kvalitet. Det var blitt økt bevissthet blant ansatte i
forhold til eget ansvarsområde og dette var merkbart i avdelingene. Ansatte tok nå mer ansvar. Flere
avdelinger rapporterte om at pårørende hadde begynt å spørre etter tjenesteansvarlige og
primærkontakter, og at pårørende gav tilbakemeldinger om at det var blitt tettere kontakt med
avdelingen. Bydelene opplevde at kompetansestyring var et ”kvalitetsstempel” for den kommunale
leverandøren når bruker skal velge kommunal eller privat leverandør av hjemmesykepleie.
Ledere opplevde det som positivt at tjenesteansvarliges funksjon bidro til kontinuerlig oppfølging av
alle brukere. Ansatte viste eierskap til ansvaret de hadde for egne brukere, og utfordringer ble løst i
samarbeid mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter. Ansatte gav uttrykk for at
kompetansestyring hadde bidratt til et tettere samarbeid om brukerne og opplevde det som positivt.
Hjelpepleiere opplevde en bedre hverdag på grunn av at de visste hvem som er tjenesteansvarlig og
har ansvaret. Dette bidro til at ting ble tatt tak i med en gang, samt at flere tok ansvar.
Hjelpepleiere med lang erfaring mente det ikke hadde økt kvaliteten, mens ledelsen så at det hadde
økt kompetansen pga samarbeidet mellom TA og PK. Ved akutte situasjoner var det enighet om at
kvaliteten hadde økt.
Alle avdelingstyper rapporterte om forbedring av informasjonsflyt og et bedre fagmiljø etter
innføring av kompetansestyring. Det erfares at tjenesteansvarlige nå er mer bevisst på oppgavene
sine, at de gjør en nydelig jobb og jobber seriøst. Noen steder har tjenesteansvarlig en halvtimes
datatid midt på dagen. Flere tjenesteansvarlige sitter sammen og lærer mye av hverandre. Det
fungerer veldig bra. Oppstart med innføringen av kompetansestyring får mange positive
ringvirkninger.
Svarene på evalueringsundersøkelsen vises i figur 14. Rundt 80 % av avdelingene for
hjemmesykepleie, boliger og sykehjem mente at kvalitet hadde økt.
Innføring av kompetansestyring har økt kvalitet
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
4
17 %
Sykehjem
Uenig
4
22 %
Enig
19
83 %
Uenig
6
18 %
Enig
14
78 %
Enig
28
82 %
Figur 14: Innføring av kompetansestyring har økt kvalitet
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
25
De fleste av merknadene dreide seg om at det var for tidlig å måle effekter. Noen avdelinger hadde
et godt primærkontaktsystem fra før, slik at forskjellen ikke ble så tydelig. Andre kommenterte at
bemanningsgrunnlaget for ordningen hadde sviktet, og at de derfor ikke hadde fått innført
tjenesteansvarlige og primærkontakter som planlagt.
Der ordningen var innført, var brukerne meget fornøyde med at de hadde fått vite hvem som var
deres kontaktpersoner. Den enkelte bruker ble sikret bedre fagoppfølging fordi tjenesteansvarlig ble
konsentrert om sine brukere og fordi de ansatte ble mer opptatt av faglig forsvarlighet. Bedre
samarbeid med pårørende økte tryggheten for bruker.
”Brukerne er mer fornøyde og de vet hvem de skal forholde seg til. Vi oppnår resultater da det er
de samme som følger opp. Beskjedene kommer riktig fram og det blir gjort noe med dem også.
Man går hjem med en god følelse av at man har gjort en god jobb.”
”Som leder ser jeg at tjenesteansvarlige og primærkontakter er mer opptatt med sine brukere.
De gjør mer enn de tror de gjør selv. Jeg tror det også må modnes en stund, før de selv ser
effekten av det. ”
Vedvarende kompetansestyring
Det var ønskelig å se om avdelingene i pulje 1 og 2 fortsatte ordningen med tjenesteansvarlige og
primærkontakter etter innføringsperioden i 2010. Det ble hentet tall fra pleie- og omsorgssystemet
Gerica for antallet brukere med tjenesteansvarlig og antallet journalnotater.
Tabell 8 viser at de fleste brukere hadde en tjenesteansvarlig i uke 44. På dette tidspunktet var det et
halvt år siden uke 15, da pulje 1 og 2 avsluttet sin innføringsperiode. Andelen brukere med
tjenesteansvarlige var fortsatt høy, spesielt for pulje 1. Pulje 3 og 4 hadde i uke 44 nettopp avsluttet
innføringsløpet, og kunne derfor måle forekomsten av tjenesteansvarlige bare en gang.
2011
uke 15
Pulje 1
89,3 %
Pulje 2
90,1 %
Pulje 3
Pulje 4
Tabell 8: Andel brukere registrert med tjenesteansvarlig
uke 44
89,5 %
81,7 %
87,0 %
83,0 %
Kompetansestyring innebærer aktiv bruk av Gerica. Antallet journalnotater ble derfor ansett som en
indikasjon på vedvarende kompetansestyring. Figur 15 viser en liten økning i bruk av Gerica over tid
for samtlige puljer. Unntaket er pulje 2, som har hatt en stor økning.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
26
Pulje 1
Pulje 2
Pulje 3
Pulje 4
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
start
slutt
etter 1/2 års drift
Figur 15: Antallet journalnotater ved ulike tidspunkt
5.2
Arbeidsmotivasjon hos ansatte
Evalueringsundersøkelsen viste at de fleste mente at ansattes arbeidsmotivasjon hadde økt. 5
avdelinger (22 %) for hjemmesykepleie, 7 boliger (44 %) og 16 sykehjemsavdelinger (44 %) var uenig i
dette.
Innføring av kompetansestyring har økt ansattes arbeidsmotivasjon
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
5
22 %
Sykehjem
Uenig
7
44 %
Enig
18
78 %
Uenig
16
44 %
Enig
9
56 %
Enig
20
56 %
Figur 16: Innføring av kompetansestyring har økt ansattes arbeidsmotivasjon
Noen innførte ikke ordningen som planlagt, mens de fleste mente at det var for tidlig å kunne
se/måle effekter. En annen tilbakemelding var at innføring av kompetansestyring opplevdes som en
tilleggsbelastning på grunn av mange samtidige endringer på arbeidsplassen som for eksempel
omorganisering, innføring av brukervalg, nedbemanning osv. Flere hadde likevel positive utsagn om
arbeidsmotivasjon:
”Leder sier at ansatte blomstrer og får brukt faget sitt.”
”Leder opplever økt yrkesstolthet hos sine ansatte.”
”Det er økt motivasjon til utdanning hos ufaglærte.”
”Ansatte er mer bevisst på sine oppgaver, virker tryggere og er motiverte til forandringer.”
Avdelinger for hjemmesykepleie meldte at ansatte fikk økt motivasjon, iver og engasjement gjennom
å jobbe i team rundt brukerne. Det var tilfredsstillende å kunne få større kontinuitet i oppfølgingen
av brukere. Ansatte fikk færre brukere å konsentrere seg om. Samarbeid mellom tjenesteansvarlige
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
27
og primærkontakter gav bedre oppfølging og var avlastende for sykepleierne, som tidligere hadde et
større ansvar og måtte ta tak i alt.
Innføring av ordningen i boliger var en stor kulturendring. Dette utdypes i kapittel 6.2. Følgende
utsagn kom frem i evalueringsundersøkelsen:
”Ansatte i stilling som 3-årige miljøterapeuter har ulike utdanning, men har tidligere vært
primærkontakter. Noen av de som nå ikke kan være tjenesteansvarlig opplever redusert
arbeidsmotivasjon. Arbeidsmotivasjonen øker mest hos de med fagutdannelse, spesielt
vernepleiere. Det er viktig at ledere og fagutdannede lar denne motivasjonen smitte over på
de øvrige ansatte. Assistenter og de med 1-årig fagutdannelse kan miste motivasjon hvis de
fratas ansvar og oppgaver.”
”I boligen opplever ansatte med 3-årig høyskole (vernepleiere) økt faglig anerkjennelse.
Dette har gjort det mye lettere å etablere forståelse for deres faglige holdninger. Resten av
personalgruppen ser tydeligere forskjellen på en faglig holdning og en personlig mening. Det
er stor tilfredshet generelt i personalgruppen.”
5.3
Effektive tjenester
Evalueringsundersøkelsen viste at mange mente at effektiviteten hadde økt, selv om det også på
dette området ble ansett at det var for tidlig å finne effekter.
Innføring av kompetansestyring har økt effektivitet
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
11
55 %
Sykehjem
Uenig
13
37 %
Uenig
7
39 %
Enig
9
45 %
Enig
11
61 %
Enig
22
63 %
Figur 17: Innføring av kompetansestyring har økt effektivitet
Ledere mente at ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter fikk frem ressurser hos
ansatte. Ansvarliggjøring sikret at ting ble gjort og tydeliggjorde behovet for kompetanse. Når
ansattes ressurser ble mer synlige, så fikk ledere lettere brukt ansattes kompetanse til oppfølging av
hverandre, for eksempel i forhold til bruk av Gerica.
Den klare og tydelige ansvarsfordelingen gav bedre oversikt og mulighet for langsiktig planlegging for
både ansatte og avdelingsleder. Bemannede boliger erfarte at leder ble trukket mot ledelse og
ansatte mot brukere.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
28
Ledere opplevde at den enkelte bruker ble bedre ivaretatt enn før uten at effektiviteten ble forringet.
Det var blitt mer oversiktelig i fht. hvem som gjør hva, og dette gjorde at man unngår dobbeltarbeid
eller unødige undersøkelser rundt hvem som tar tak i ulike ting rundt bruker. Følgende utsagn om
effektivitet kom frem:
”Tjenesteansvarlig sier at han/hun har fått en bedre og oversiktlig hverdag.”
”Leder har fått bedre tid til å lede personalet.”
”Samarbeid tjenesteansvarlig og primærkontakt fungerer bra.”
”Tverrfaglig samarbeid er bedre og andre faggrupper melder i fra at de vet hvem de skal
henvende seg til.”
Flere beklaget at det var tungvindt å bruke dataverktøyet Gerica, som ikke var godt nok tilpasset
kompetansestyring. De mente at arbeidet derfor på ingen måte gikk av seg selv i hverdagen. Det ble
også kommentert at det i starten av innføringen måtte brukes en del tid på opplæring og ”kontortid”.
Boligene meldte behov for å se på boligers bemanningssituasjon. De mente at opprydning i antall
ansatte per bolig kan være nødvendig. Noen kan ha for mange ansatte. Det kan ha vært en kultur for
at man ikke har blitt sett i kortene i stor nok grad. Jobbing og sammenligning på tvers av boligene i
egen bydel kan være nyttig, for eksempel ved hospitering. Kulturen tilsier at man skal arbeide ”en-tilen”, men beboere kan også ha glede av å være litt alene i egen leilighet. De færreste har behov for
tilsyn/bistand kontinuerlig.
Overtid
Figur 18 viser overtidsbruk totalt og for hver avdelingstype. Tallene er angitt i 1000 kroner. Samlet
overtidsbruk er fra 2010 til 2011 redusert med 17 %. Resultatet er så splittet opp for hver
tjenestetype. Figuren viser at for hjemmesykepleiedistrikter er overtidsbruk redusert med 43 %.
Boliger har en økning i overtidsbruk med 13 %, og sykehjem har reduksjon av overtidsbruk med 9 %.
Som forklart i kapittel 5.0 kan man ikke trekke konklusjoner om at årsaken til endringen er innføring
av kompetansestyring.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
29
Total overtidsbruk
kr 2 672
kr 2 218
kr 3 000
2010
kr 2 500
kr 2 000
2011
kr 1 500
kr 1 000
kr 500
kr -
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
kr
854
kr 400
kr 900
kr 800
kr 700
kr 600
kr 500
kr 400
kr 300
kr 200
kr 100
kr -
kr
486
Sykehjem
kr
kr
376
332
kr 350
kr
1486 kr
1355
kr 1 500
kr 300
kr 250
kr 1 000
kr 200
kr 150
kr 500
kr 100
kr 50
kr -
kr -
Figur 18: Overtidsbruk totalt og fordelt på hver avdelingstype. Tallene er oppgitt i 1 000 kroner.
Resultatene for Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter viste stor reduksjon i bruk av overtid. Figur
19 viser at overtidsbruken gikk ned med 51 %. På sikt kan det være interessant å se nærmere på
sammenhengen mellom kompetansestyring og bruk av overtid.
kr 232
kr 250
kr 200
kr 113
kr 150
2010
2011
kr 100
kr 50
kr Figur 19: Overtidsbruk Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter. Tallene er oppgitt i 1 000 kroner.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
30
Vikarutgifter
Figur 20 viser at de totale vikarutgiftene er gått opp. Økningen utgjør 13 %.
Total overtidsbruk
kr 10 977
kr 12 377
kr 15 000
2010
2011
kr 10 000
kr 5 000
kr -
Hjemmesykepleie
2184
kr 2 500
kr 2 000
1339
Bemannede boliger
Sykehjem
589 615
9049
kr 700
kr 600
9577
kr 10 000
kr 8 000
kr 500
kr 6 000
kr 1 500
kr 400
kr 1 000
kr 300
kr 4 000
kr 200
kr 2 000
kr 500
kr 100
kr -
kr -
kr -
Figur 20: Vikarutgifter totalt og fordelt på hver avdelingstype. Tallene er oppgitt i 1 000 kroner.
Avdelinger for hjemmesykepleie har økt vikarutgiftene med 63 %, mens boliger har en økning på 4 %.
I sykehjem er økningen 6 %.
kr 2 717
kr 3 000
kr 2 156
kr 2 500
kr 2 000
2010
2011
kr 1 500
kr 1 000
kr 500
kr Figur 21: Vikarutgifter for Kantarellen BRS. Tallene er oppgitt i 1 000 kroner.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
31
Tilsvarende tall for Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter fremkommer av figur 21. Sykehjemmet
har redusert vikarutgiftene med 21 %. På sikt kan det være interessant å se nærmere på
sammenhengen mellom kompetansestyring og vikarutgifter.
5.4
Andre effekter
Bemannede boliger og sykehjem erfarte at ansatte uten formell utdanning i betydelig grad fikk
endret rolle ved at de ikke kunne inneha rollen som primærkontakt. Noen ansatte startet med
utdanning. Andre ansatte fikk nye ansvarsområder i avdelingen. Det ble undersøkt om prosjektet
kunne ha påvirket søkermassen til helsefagarbeiderutdanningen i Helse- og velferdsetaten.
2010
2011
38 %
BOB-enheter
62 %
41 %
Øvrige enheter
59 %
Figur 22: Prosentandel av totalt antall søkere til helsefagarbeiderutdanningen i 2010 og 2011
Figur 22 viser hvor stor andel av søkermassen fra boliger, hjemmetjeneste og sykehjem som kom fra
BOB-enheter i 2010 og 2011. BOB-enhetene utgjorde i 2011 41 % av alle avdelinger i Oslo kommune.
Definisjonen av BOB-enheter var:
Hjemmetjeneste: Der minst en avdeling i bydelens hjemmetjeneste hadde startet med TA og
PK. Hjemmetjeneste omfatter her både hjemmesykepleie og praktisk bistand.
Bolig: kun den boligen som startet med TA og PK i bydelen.
Sykehjem: Der minst en avdeling hadde startet med TA og PK.
Resultatet viser at andelen av søkermassen fra BOB-enhetene økte fra 38 % i 2010 til 59 % i 2011.
Økningen er betydelig, særlig med tanke på at BOB-enhetene utgjorde bare 41 % av Oslo kommunes
totale antall enheter.
Nedenfor er resultatet oppdelt for ulike avdelingstyper. Figur 23 viser at søkermassen fra BOBenheter hjemmetjeneste har økt betydelig, fra 33 % i 2010 til 91 % i 2011.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
32
2010
2011
91 %
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
61 %
35 %
41 %
38 %
Søkere fra BOB-boliger i
forhold til totalt antall
søkere fra boliger
33 %
Søkere fra BOBhjemmetjeneste i forhold
til totalt antall søkere fra
hjemmetjenesten
Søkere fra BOB-sykehjem i
forhold til totalt antall
søkere fra sykehjem
Figur 23: Søkere til helsefagarbeiderutdanningen fordelt på boliger, hjemmetjeneste og sykehjem
6.0
Evaluering fra avdelingene
Kapittelet redegjør for evalueringsresultater vedrørende prosjektets kompetansekrav, verktøy og
innføringsprosessen (kapittel 3.2). Vurderinger av kompetansestyring i bemannede boliger for
utviklingshemmede er utdypet i kapittel 6.2.
6.1
Kompetansekrav og verktøy
Kapittelet redegjør for evalueringer som kom frem i fellessamlinger og evalueringsundersøkelsen.
Minstekrav til kompetanse, funksjonsbeskrivelsene og verktøy ble evaluert. Kapittelet viser også
områder som det ikke direkte ble spurt om, men som flere var opptatt av.
Minstekrav til kompetanse for oppstart med tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK)
Minstekravene til kompetanse som var satt i prosjektet var at tjenesteansvarlige skulle arbeide
brukerrettet i minst 75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad rettet mot brukers
vesentligste bistandsbehov. I sykehjem og hjemmesykepleie var det i praksis sykepleier. Brukere med
vedtak om praktisk bistand og opplæring i bemannede boliger hadde fortrinnsvis behov for
vernepleier eller eventuelt sykepleier.
Primærkontakter skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha
annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning.
Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK. Tabellen viser hvor mange brukere en TA maksimalt
kunne ha ansvar for i ulike avdelingstyper.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
33
Avdelingstype
Hjemmesykepleie (Inkludert brukere med midlertidig stopp / pause)
Stillingsstørrelse
75 - 99 %
100 %
Praktisk bistand og opplæring (bemannet bolig)
75 - 99 %
100 %
Korttidsopphold i institusjon
75 - 99 %
100 %
Korttidsopphold rullerende
75 - 99 %
100 %
Langtidsopphold i institusjon
75 - 99 %
100 %
Tabell 9: Maksimalt antall brukere en tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for
Antall brukere
20
25
3
4
4
6
8
10
8
10
For PK var det ikke satt grenser for antall brukere, men definert at PK kunne ha ansvar for det antall
brukere det er mulig å utføre tjenester til i løpet av en uke.
Minstekrav til kompetanse for oppstart med TA og PK erfares som riktig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
2
8%
Sykehjem
Uenig
2
6%
Uenig
7
37 %
Enig
23
92 %
Enig
12
63 %
Enig
34
94 %
Figur 24: Minstekrav til kompetanse for oppstart med TA og PK erfares som riktig
I avdelinger for hjemmesykepleie var 23 avdelinger (92 %) og i sykehjem 34 avdelinger (94 %) enige i
kompetansekravene. En stor andel av bemannede boliger var også enig, men 7 (37 %) ønsket
endringer. Tilbakemeldingene fra boligene utdypes derfor i kapittel 6.2.
Hjemmesykepleie og sykehjem var samstemte i sine merknader. Antall brukere per TA ble ansett som
for høyt. Øvre grense innen hjemmesykepleie burde være 20 brukere (3 avdelinger). I sykehjem
mente flere at antall brukere per TA var for høyt både i korttid- og langtidsavdelinger.
”Max antall brukere til TA i 100 % stilling er for høyt. På vår langtidsavdeling hadde TA ansvar
for 10 brukere, og da ser man at det ikke er praktisk mulig å følge dem opp, i hvert fall ikke
når det gjelder tiltaksplaner. Man klarer fortløpende medisinsk oppfølging, men det blir ikke
tid til å lage langsiktige planer, ha god oppfølging av pårørende og ta seg godt av nye
brukere.”
Mange avdelinger hadde ansatte i små stillingsstørrelser for å få nok personer på vakt i helgene. Få
ansatte hadde derfor store nok stillinger til å være PK. Noen avdelinger spurte om kravene til PK
kunne reduseres, for eksempel at PK kunne ha mindre enn 75 % stilling, og/eller at dyktige
pleieassistenter kunne inneha funksjonen som PK. Andre avdelinger etterspurte presisering av
dagens krav om antall brukere per primærkontakt.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
34
Deltakerne erfarte at kompetansekravene i prosjektet var nødvendig for å lykkes. Flere avdelinger
flyttet på personale for å kunne delta i BOB-prosjektet. I hjemmesykepleien justerte noen
brukergrunnlaget både gjennom å endre på geografiske inndelinger av distrikt, men også ved en
gjennomgang av vedtak. Sykehjemsetaten tok en merkostnad i fht omgjøring av stillinger. De erfarte
at kravet om minst 75 % stilling var nødvendig for å inneha funksjonen som TA og PK; for å kunne
følge opp ansvar og oppgaver.
Flere avdelinger erfarte at de først hadde minstekravene til kompetanse, men så mistet dette. Det
reiste spørsmålet om hvordan leder skulle håndtere situasjonen. Hva skal avdelingsleder gjøre når
bemanningsgrunnlaget ikke lenger er på plass? I fellesferien ble kompetansestyring ”nedlagt”, fordi
man manglet fagpersoner til funksjonene som TA og PK. Erfaringen var at det var sårbart å bemanne
mot minstestandard.
Leder kan forebygge at avdelingen kommer under minstekravet til kompetanse. Forutsetningen for
forebygging er at leder har dagsaktuell oversikt over status når det gjelder kompetansegrunnlaget i
avdelingen. Det bør bemannes med mer kompetanse enn minstekravene, og i denne forbindelse er
en samlokalisert tjeneste positivt. Man kan tenke ressurser på tvers av avdelinger og ansatte kan
trenes i å bistå andre avdelinger. Ferieavvikling må planlegges, for eksempel med felles
sommerturnus for flere avdelinger. I en overgangsperiode kan innleide vikarer fungere som TA.
Noen foreslo at leder i en overgangsperiode kunne redusere på standardkravene, det vil si gi ansatte
med lavere kompetanse og stillingsstørrelse ansvar som TA, eller la TA ha ansvar for flere brukere
enn maksantallet tilsa. Noen foreslo å styrke med primærkontakter i en periode. Innsigelsene til disse
forslagene var at midlertidig avvik fra standardene kan bli en langvarig løsning. Konsekvensene synes
ikke over natten, men over tid. Standardene er satt for at TA og PK skal lykkes med sitt ansvar og
oppgaver.
Minstekrav til kompetanse i turnus
For at tjenesteansvarlige og primærkontakter skulle kunne ivareta ansvaret for sine brukere, måtte
det være tilstrekkelig kompetanse i turnus. Standardene ovenfor var minstekrav. Behovsbaserte
bemanningsplaner kan først settes opp når ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter er
innført og brukernes helse- og livssituasjoner registreres. Prosjektet satte ikke opp behovsbaserte
bemanningsplaner, men kartla om avdelingene hadde de definerte minstekravene til kompetanse i
turnus (kapittel 3.1):
Sykehjem/bemannet bolig: På enhver vakt der det er planlagt direkte tjenesteyting må minst
en ansatt med relevant bachelorutdanning være tilgjengelig. Denne skal maksimalt ha ansvar
for 30 brukere.
Hjemmesykepleie: På enhver vakt må minst en sykepleier være blant turnuspersonalet.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
35
Avdelingstyper
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Antall kartlagte avdelinger
51 avdelinger
86 avdelinger
Antall avdelinger uten krav til
2
83
kompetanse i turnus
Tabell 10: Antall kartlagte avdelinger uten krav til kompetanse i turnus
Psykisk helsearbeid
16 avdelinger
Sykehjem
99 avdelinger
15
98
Minstekrav til kompetanse i turnus erfares som riktig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
4
17 %
Sykehjem
Uenig
6
17 %
Uenig
6
33 %
Enig
20
83 %
Enig
12
67 %
Enig
30
83 %
Figur 25: Minstekrav til kompetanse i turnus erfares som riktig
Enige i kravene var 20 (83 %) avdelinger for hjemmesykepleie, 12 (67 %) bemannede boliger og 30
(83 %) sykehjemsavdelinger.
Merknadene viste at kravene ble erfart som minstekrav som ikke gav rom for ”slakk” ved fravær og
ferier. Hjemmesykepleie og sykehjem mente at det burde være minst 2 sykepleiere på hver vakt. De
mente at kravet om fagpersoner kveld og helg kunne bli en utfordring. Sykehjem erfarte det som
riktig at en sykepleier på kvelds-, natt- og helgevakt maksimalt kunne ha ansvar for 30 brukere.
Boliger meldte at kravet om at minst en ansatt med relevant bachelorutdanning skulle være
tilgjengelig per vakt nesten var umulig å gjennomføre på grunn av få årsverk og fordi turnus ofte
måtte tilrettelegges for å beholde kvalifisert personell. Noen boliger mente at brukerne ikke hadde
behov for slik kompetanse hele døgnet. Andre meldte at det ville bli tryggere for de på jobb å ha
kompetanse tilgengelig i turnus.
Funksjonsbeskrivelsene for tjenesteansvarlige og primærkontakter
Figur 26 viser at alle avdelinger i alle avdelingstyper, bortsett fra en bemannet bolig, mente at
funksjonsbeskrivelsen for tjenesteansvarlige var hensiktsmessig. Funksjonsbeskrivelsen for
primærkontakt var også de fleste fornøyde med.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
36
Funksjonsbeskrivelse for tjenesteansvarlig er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Sykehjem
Uenig
1
5%
Enig
25
100 %
Enig
18
95 %
Enig
35
100 %
Funksjonsbeskrivelse for primærkontakt er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
4
16 %
Sykehjem
Uenig
4
21 %
Enig
21
84 %
Uenig
2
6%
Enig
15
79 %
Enig
34
94 %
Figur 26: Funksjonsbeskrivelse for tjenesteansvarlig og primærkontakt er hensiktsmessig
Alle avdelingstyper understreket at samarbeidet mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter er
viktig. Hjelpepleiere opplevde at det er positivt med en tjenesteansvarlig, at de vet hvilken sykepleier
eller vernepleier de skal forholde seg til. Noen primærkontakter opplevde at de mistet ansvar, at de
ble fratatt oppgaver og oppfølging av brukere. Skillet er ikke alltid så stort mellom en nyutdannet
sykepleier og en erfaren hjelpepleier. Ledere erfarte det som nyttig å poengtere styrken ved å være
to som jobber sammen rundt brukeren. Primærkontakten skal fortsette å bruke sine ressurser og sin
kompetanse, men har nå en sykepleier eller vernepleier å samarbeide med om gode tjenester til den
enkelte bruker. Primærkontakten kan og bør delta i å skrive tiltaksplaner og oppdatere IPLOS, men
de behøver ikke sitte sammen med tjenesteansvarlig for å gjøre det. Tjenesteansvarlig kan delegere
flere oppgaver til primærkontakt når de er kvalifisert. Samarbeidet er viktig for at primærkontakt ikke
skal oppleve degradering i ansvar og oppgaver. Informasjon til alle ansatte ved oppstart er viktig for å
lykkes med ordningen og en god arbeidsfordeling.
Noen avdelinger mente at funksjonsbeskrivelsene var for detaljerte på enkelte områder, særlig for
primærkontakter. Det ble foreslått like hovedpunkter på begge funksjonsbeskrivelser, slik at man
lettere kunne sammenligne funksjonene og se de ulike oppgavene som skal utfylle hverandre.
Tjenesteansvarlig skal vurdere sine brukere gjennom hyppig direkte tjenesteyting, konkretisert som
”hvert 7. hovedbesøk”. Det kom fram at man i boliger heller bør tenke at tjenesteansvarlig bør ha
deltatt i alle eller de fleste situasjoner med bruker for eksempel gjennom en uke.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
37
Det ble påpekt at innføringen av systemet påvirker bydelenes og sykehjemmenes stillingsbeskrivelser
og at disse derfor må gjennomgås og eventuelt revideres ettersom ansattes ansvarsområder endres
gjennom funksjonsbeskrivelsene.
Verktøy i innføringsprosessen
BOB-prosjektet benyttet ett skjema for fremdriftsmåling og ett for melding om muligheter for
forbedringer. Evalueringen viste at de fleste fant skjemaene hensiktsmessige. Skjemaene fikk
omtrent lik evaluering. Merknadene viste likevel tydelige forskjeller i nytteverdien av skjemaene.
Skjema for fremdriftsmåling er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
4
17 %
Sykehjem
Uenig
3
9%
Uenig
1
5%
Enig
20
83 %
Enig
32
91 %
Enig
18
95 %
Forbedringsskjema er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
3
17 %
Sykehjem
Uenig
5
14 %
Uenig
1
5%
Enig
15
83 %
Enig
18
95 %
Enig
32
86 %
Figur 27: Skjemaene for fremdriftsmåling og forbedring er hensiktsmessige
Forbedringsskjemaet ble oppfattet som greit, men få hadde benyttet seg av det. Fremdriftsskjemaet
var mange begeistret for. Det var motiverende å se fremdrift og resultater i søyler (figurer i kapittel
4.4). Flere ønsket seg elektroniske utgaver av skjemaet, og det ble etterlyst mulighet for rapportering
om status i avdelingene utover innføringsperioden med tjenesteansvarlige og primærkontakter.
Tjenestetyper som krever kompetansestyring
Oslo kommune avklarte hvilke tjenestetyper, og dermed avdelinger, som skulle omfattes av
prosjektet (kapittel 3.0). Noen problemstillinger kom frem vedrørende dette.
Enkelte avdelinger yter bistand både til brukere med vedtak om kompetansekrevende tjenester og
også til brukere med andre typer tjenester. Et sykehjem hadde for eksempel en somatisk avdeling
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
38
med 21 pasienter. 3 av disse hadde vedtak om aldershjem, som ikke skulle inngå i prosjektet. Leder
og personalet opplevde det som utfordrende å holde enkeltpasienter utenfor styringssystemet i
hverdagen. En bemannet bolig hadde tilsvarende erfaringer. 7 av 9 brukere hadde vedtak om
avlastning, og skulle derfor ikke ha kompetansestyring. Det er behov for å evaluere hvilke
tjenestetyper som skal omfattes av kompetansestyring, og finne tiltak i forhold til avdelinger som
yter både kompetansekrevende og ikke-kompetansekrevende tjenester.
Mange brukere mottok flere typer kompetansekrevende tjenester samtidig fra en og samme
avdeling. Flere hadde for eksempel vedtak om både praktisk bistand og opplæring, hjemmesykepleie
og psykisk helsearbeid. Prosjektet erfarte at det var en utfordring å definere hva som var avdelingens
hovedtjenestetype, som skulle avgjøre hvilke standardkrav til kompetanse som skulle gjelde.
Det kom frem at det var ulik praksis mellom bydeler i forhold til hvilke tjenestetyper som ble tildelt
brukere i omsorg + boliger. En bydel definerte hjemmesykepleie som hovedtjenestetype, mens
praktisk bistand og opplæring var hovedtjenestetype et annet sted. Dette fikk konsekvenser for
kompetansekravene i avdelingene.
Andre ansvarsroller som berørte funksjonen til tjenesteansvarlig
Prosjektet erfarte at avdelinger hadde ansatte i roller som overlappet eller kolliderte med funksjonen
til tjenesteansvarlig. Med kompetansestyring har tjenesteansvarlig det faglige ansvaret for
enkeltbrukerne og leder har ansvar for at ordningen fungerer.
Flere bemannede boliger hadde ansatte i stilling som fagkonsulent. Deres rolle var til dels
overlappende med tjenesteansvarliges funksjon (kapittel 6.2).
Sykehjem er underlagt retningslinjer fra Sykehjemsetaten. Vurderings- og rehabiliteringsavdelinger
skulle her utpeke en koordinator for pasientene i tillegg til tjenesteansvarlige. Rollene er
overlappende. En rehabiliteringsavdeling som deltok i BOB-prosjektet erfarte at ordningen med
tjenesteansvarlige var utviklende for personalet, og at den bedret samarbeidet mellom bydelene og
sykehjemmet.
Forskjellen på lederes og tjenesteansvarliges faglige ansvar bør tydeliggjøres i stillingsbeskrivelsene.
Videre er det behov for å sortere og tydeliggjøre hvilket ansvar og oppgaver koordinator,
fagkonsulent og lignende skal ha.
6.2
Bemannede boliger for utviklingshemmede
Boliger som deltok i BOB-prosjektet beklaget at ikke flere boliger kunne delta i prosjektet. De mente
at det ikke hadde blitt arbeidet nok med å tilstrebe minstekravene for å kunne starte med
tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK). En viktig årsak var at diskusjonen om hvilken
kompetanse boligene faktisk bør ha, ikke tidligere var tatt på et overordnet nivå.
Minstekravene til kompetanse som var satt i prosjektet var at TA skulle arbeide brukerrettet i minst
75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad rettet mot brukers vesentligste
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
39
bistandsbehov. Det var definert at brukere med vedtak om praktisk bistand og opplæring i
bemannede boliger fortrinnsvis hadde behov for vernepleier eller eventuelt sykepleier.
Primærkontakter skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha
annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning.
Videre var det bestemt at
Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK
TA i 100 % stilling kunne maksimalt ha ansvar for 4 brukere
TA i 75 – 99 % stilling kunne ha ansvar for 3 inntil brukere
PK kunne ha ansvar for det antall brukere det var mulig å utføre tjenester til i løpet av en uke
Kapittel 6.1 viser at de fleste bemannede boliger, 12 av 19 (63 %), var enig i minstekravene som var
satt til kompetanse i prosjektet. 7 boliger mente at kravene ikke var hensiktsmessige.
Tilbakemeldingene dreide seg først og fremst om kompetansekravet til tjenesteansvarlig. Noen
mente bestemt at TA måtte være vernepleier, mens andre mente at alle med bachelorgrad i helseog/eller sosialfag kunne være TA. Det ble spurt om hvordan brukers vesentligste bistandsbehov kan
defineres, og om hvorfor sykepleier likestilles med vernepleier i boliger.
Andre var opptatt av antall brukere tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for. De mente at når brukere
har små vedtak, så burde tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for flere enn dagens standard.
Det var også diskusjoner og prosesser knyttet til kravene til primærkontakt. En ansatt i en bolig var
for eksempel ansatt i stilling som 1-årig miljøterapeut, og hadde fungert som primærkontakt i 10 år.
Personen hadde en utdanning som ikke var helse- og sosialfaglig, og kunne da ikke lenger ut fra
minstestandardene ha primærkontaktansvar. Avdelingen erfarte først dette som urimelig. Personen
ble delegert oppgaver ut fra sin realkompetanse. Etter hvert erkjente både den ansatte og avdelingen
at brukerens primærkontakt burde ha et annet kompetansegrunnlag. Det var imidlertid positivt for
boligen at den ansattes særegne kompetanse kom flere brukere til gode.
Mange var opptatt av behovet for tverrfaglighet. De mente at brukerne ville få et bedre tilbud hvis
vedkommende kunne dra veksler på all kompetanse som finnes i boligen, ikke bare kompetansen til
sin tjenesteansvarlig. Samtidig evaluerte boliger at de erfarte det som positivt at ansvaret for
brukerne ble formalisert. Oppgaver kunne nå lettere delegeres, og det ble en ryddighet i
ansvarslinjene.
Arbeidsprosess for utredning av tilbakemeldingene
Tilbakemeldingene på standardkravene ble utredet i en arbeidsprosess med Bydel Bjerke vinteren
2011. Deltakere var 3 styrere, 2 innføringskoordinatorer og prosjektleder. Brukernes behov for
kompetanse, dagens stillingstyper og utfordringer knyttet til fordeling av ansvar og oppgaver ble
drøftet. Det ble særlig sett på hvordan funksjonen til tjenesteansvarlige og primærkontakter kom i
disharmoni med dagens rollefordeling i boligene.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
40
Prosjektleder og innføringskoordinatorene i BOB-prosjektet sorterte kunnskapen som kom frem i
arbeidsprosessen, og utarbeidet forslag til nye standard minstekrav til kompetanse i boligene.
Ledere fra alle boliger som hadde innført ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble
invitert til et møte høsten 2011, hvor forslagene skulle legges frem og drøftes. Målet med møtet var
å samle argumenter fra ledere med erfaring og innsikt i ordningen for å komme fram til forbedrede
standarder for kompetansestyring. Alle ble oppfordret til å delta, og 9 ledere deltok. Alle puljer og
boliger med ulik erfaring fra prosjektet var representert. Referat ble utarbeidet og sendt alle innkalte
(19). Nedenfor gjøres det rede for innhold og vurderinger som kom frem.
Boliger har brukere med forskjellige behov
Boligene er ikke ensartede. Nye brukere flytter inn, og de som allerede bor der får nye og andre
behov. Praktisk bistand og opplæring skal bidra til gode og normale liv. Brukergruppen skal benytte
de ordinære helsetjenestene på lik linje med normalbefolkningen. Samtidig er den medisinske delen
av tjenestene et stort og viktig område for mange brukere.
Dagens stillingstyper og tildelt ansvar
Prosjektet så på hvilke stillingstyper som var i bruk i 4 bydeler. Alle hadde stillingstypene
miljøterapeut (kode 87), miljøterapeut (kode 146) og miljøarbeider (kode 339).
Bydel Nordstrand startet kompetansestyring før BOB-prosjektet, og hadde revidert
stillingsbeskrivelsene. De hadde definert at miljøterapeut (87) kan oppnevnes som tjenesteansvarlig
og miljøterapeut (146) som primærkontakt. Miljøarbeider kan ikke oppnevnes i ansvarsrollene.
Bydelen benyttet også stillingstypene vernepleier (77) og arbeidsleder (kalt vernepleierkonsulent)
(118), som begge kunne oppnevnes som tjenesteansvarlig.
I de 3 øvrige bydelene kunne de tre stillingstypene miljøterapeut (87), miljøterapeut (146) og
miljøarbeider (339) i følge stillingsbeskrivelsene oppnevnes som primærkontakt3. Det ble i tillegg
benyttet flere andre stillingstyper som også kunne oppnevnes til primærkontakt. Dette var
assisterende styrer (125), teamleder (kalt bokoordinator) (205) og fagkonsulent (kalt
vernepleierkonsulent) (35). Flere prinsipielle forhold kom frem:
Bydelene stiller forskjellig kompetansekrav til ansatte som tildeles stillingen som
miljøterapeut (87). Kompetansekravet fremkommer av stillingsbeskrivelsene. Kravet er ”3årig bachelor relevante fag”, ”3-årig bachelor helse- og sosialfag”, ”relevant
universitetsutdanning” og ”pedagogisk utdanning kan vurderes”.
Det er to stillingstyper med samme navn: miljøterapeut (kode 87 og 146). Dette er
forvirrende.
Ledere i boliger har ifølge stillingsbeskrivelsene ”faglig ansvar” for brukerne. Assisterende
styrer, koordinatorstillinger og andre kan også ha ”faglig ansvar” for brukerne i sin
stillingsbeskrivelse. Kollisjon og overlapping av roller fremkommer i flere instrukser.
Eksempler på formuleringer er: ”faglig avgjørelse tas i samforståelse med styrer” og ”den
3
I boliger for utviklingshemmede har rollen/funksjonen primærkontakt vært i bruk i mange år.
Primærkontaktens ansvar og oppgaver har blitt definert lokalt i den enkelte bolig, og noen har skriftlige
retningslinjer. Tradisjonelt innhold i rollen samsvarer ikke med primærkontakt–rollen i BOB-prosjektet.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
41
ansatte har medansvar iht kapittel 4A”. Det er utydelig hvem som har faglig
beslutningsmyndighet og fremdriftsansvar for den enkelte bruker. Plasseringen av faglig
ansvar i stillingsbeskrivelsene er også i overlapping og konflikt med at tjenesteansvarlig skal
ha faglig beslutningsmyndighet og fremdriftsansvar for bruker.
Krav til kompetanse hos tjenesteansvarlig
Det var enighet om at tjenesteansvarlig måtte ha bachelorutdanning. Begrunnelsen var at man med
dette utdanningsnivået hadde tilegnet seg et bredt kunnskapsgrunnlag og nødvendige rasjonelle og
praktiske ferdigheter i forhold til vurdering, samhandling, utføring av tiltak og forvaltning. Videre var
det enighet om at de fleste brukere hadde behov for vernepleiers brede generalistkompetanse
overfor brukergruppen4. Prosjektet foreslo ny standard for hvem som kan være tjenesteansvarlig:
”Tjenesteansvarlig skal ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad med bred
generalistkompetanse i forhold til brukergruppen”
Dette innebar at tjenesteansvarlig i boliger for utviklingshemmede skal være vernepleier.
Vernepleiere har bred generalistkompetanse, kjenner mange typer behov og lidelser og har bredt
handlingsrepertoar overfor brukergruppen. De kan dermed ha ansvar for forskjellige brukere med
ulike behov. Med vernepleier som tjenesteansvarlig blir det mulig å tildele tjenesteansvarlig
beslutningsmyndighet i faglige spørsmål for sine brukere. Tjenesteansvarlig kan samarbeide med
eksterne tjenesteytere som for eksempel spesialisthelsetjenesten, og kan gå god for innholdet i
tjenestetilbudet til sine brukere ved tilsyn fra for eksempel Fylkesmannen.
Samtidig ble det slått fast at de fleste brukere hadde behov for annen utfyllende spesialkompetanse i
tillegg til tjenesteansvarliges kompetanse. Mange brukere har svært sammensatte behov.
Tverrfaglighet er nødvendig for at den enkelte bruker kan få et mest mulig helhetlig tilbud.
Det nye forslaget ble vurdert individuelt, delt med andre i en gruppe og deretter diskutert i plenum.
Innspillene nedenfor er sortert etter tema som pekte seg ut under diskusjonen.
Hvem skal beslutte om kompetansekravet?
Det er leder for boligen som har ansvar for rekruttering og sammensetning av personale, og
som vet hva som trengs i ”egen” bolig. Den leder ansetter i en miljøterapeutstilling bør kunne
være tjenesteansvarlig. Dette fordi leder har vurdert søkeren i ansettelsesprosessen og har
valgt å ansette vedkommende.
Systemet for kompetansestyring trekker leder mot ledelse og fagpersoner mot brukerne – en
kulturendring.
4
Bachelorutdanningene har forskjellig kunnskapsgrunnlag. Studentene utvikler rasjonelle og praktiske
ferdigheter innen sitt kunnskapsområde gjennom utdanningen. Vernepleiere og sykepleiere har begge bred
kunnskap om å ivareta brukernes grunnleggende behov og dagliglivets aktiviteter (ADL-funksjoner).
Vernepleiere har i tillegg utdypende kunnskap om utviklingshemming, vanlige sykdommer og behandling hos
utviklingshemmede, atferdsanalyse og målrettet miljøarbeid. Sykepleiere har sin fordypning i sykdom, lidelse
og medisinsk behandling. Andre bachelorutdannede har annen, supplerende kunnskap som er nyttig for
utviklingshemmede. Men disse mangler klinisk kompetanse for ivaretakelse av grunnleggende behov og ADL.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
42
Med kompetansestyring er det ikke lenger den enkelte leder som avgjør hvem som kan være
tjenesteansvarlig. I stedet er boliglederes vurderinger og faglige begrunnelser lagt til grunn for
felles standarder for alle boliger for utviklingshemmede.
Hvis man skal ha en standard må den settes på et overordnet plan, slik at en leder har noe å
forholde seg til.
Plassering av faglig beslutningsansvar
En gruppe hadde stor enighet om at en tjenesteansvarlig bør ha faglig beslutningsmyndighet
mht tjenestene til bruker, og at dette må være vernepleier. Vernepleier kan målrettet
miljøarbeid og har lært å innhente spesialkompetanse.
En annen gruppe hadde et sterkt ønske om at flere bachelorutdannede skulle kunne være
tjenesteansvarlige.
Plassering av faglig ansvar for boligenes brukere er viktig. Det daglige faglige ansvaret for
enkeltbrukerne må atskilles fra det overordnede faglige ansvaret. Dagens stillingstyper og
stillingsbeskrivelser synes å pulverisere ansvaret.
Kompetansestyring i BOB-prosjektet har vært et veldig nyttig verktøy for boligene og har
bidratt til å strukturere ansattes ansvar og oppgaver.
Behov for spesialkompetanse/tverrfaglighet
Mange brukere har behov for tverrfaglig kompetanse. Sykepleieres kompetanse blir en av flere
spesialkompetanser en bolig kan ha behov for. Hvis det åpnes for at andre enn vernepleier kan
være tjenesteansvarlig (sykepleier, sosionom, pedagog, etc), blir det fort mye diskusjoner. Det
beste er vernepleiere som tjenesteansvarlig, og så ha mulighet for å utfylle med andre typer
spesialutdanning rundt brukerne.
Det er stor enighet om at tverrfaglighet er viktig og nødvendig slik at tenkningen rundt bruker
ikke blir for ensrettet. Det kan være behov for ergoterapeut, sosionom, sykepleier,
barnevernspedagog og andre.
Når en med bachelorutdanning kan fungere som primærkontakt, men ikke som
tjenesteansvarlig, oppleves det som en degradering og en likestilling med helsefagarbeidere,
som også kan være primærkontakt. En mulighet er at andre bachelorutdannede utpekes som
spesialister innen sitt fagområde, og det utarbeides funksjonsbeskrivelser for deres funksjon.
Ledere opplever å ha for få budsjetterte hjemler til 3-årige for å kunne både møte behovet for
spesialutdannede og behovet for vernepleiere som skal være tjenesteansvarlig.
Det er enighet om at en av de ansatte skal ha det faglige ansvaret, og at boligen trenger å ha
flere kompetansetyper tilgjengelig. Spesialkompetente skal kunne veilede tjenesteansvarlig
innen sitt fagområde, men ikke selv ha det helhetlige faglige ansvaret for bruker. Hvordan kan
leder sikre at boligen har nødvendig spesialkompetansene tilgjengelig for brukerne? Kan BOBprosjektet vise behov for flere 3-årige hjemler? Eller kan spesialkompetanse tilknyttes boligene
på annen formell måte ved samarbeid?
Organisering av tjenesten
I større enheter, der flere boliger er samlokalisert, er det enklere å få til å jobbe på tvers av
avdelinger og spille på all ulik kompetanse. Faren er at man beveger seg mot å etablere
boenheter som ligner institusjoner.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
43
Rekruttering av vernepleiere
Dersom kun vernepleiere kan være tjenesteansvarlige, vil det høyne vernepleieres status. Det
kan gjøre det mer attraktivt for vernepleiere å jobbe i bolig.
Risikoen er at man ikke får rekruttert nok vernepleiere, og at dermed ikke blir mulig å innføre
kompetansestyring.
Hvis bare vernepleiere skal kunne være tjenesteansvarlig, rokker dette ved hierarkiet i en bolig.
Standardkravet er ambisiøst og det vil ta år å få tak i vernepleiere. Å rekruttere kun
vernepleiere vil gjøre noe med arbeidsmarkedet, og det vil bli større konkurranse mellom
boligene.
Veien videre
Hvis kun vernepleier kan være tjenesteansvarlig, må man se på antall brukere tjenesteansvarlig
kan ha ansvar for.
Standardkravene til kompetanse for å være tjenesteansvarlig og til antall brukere per
tjenesteansvarlig er starten på å få nok og riktig kompetanse i boligen. Når dette er på plass
kan man kartlegge brukernes helse- og livssituasjoner og derigjennom sette opp en fullstendig
behovsbasert bemanningsplan.
Antall brukere per tjenesteansvarlig
Det ble foreslått at det defineres to boligtyper med ulike krav: vanlig bolig og ressurskrevende bolig.
Når halvparten eller flere av boligens brukere har ressurskrevende vedtak, defineres boligen som en
ressurskrevende bolig. Brukers vedtak defineres som ressurskrevende når det omfatter minst 40
timer bistand pr uke og/eller når brukeren har Kap. 4A-vedtak.
Boligtype
Maks antall brukere TA kan ha ansvar for
100 % stilling
75 % stilling
BOB-prosjektets standard for alle boliger
4
3
Ny standard boliger
6
4
Ny standard ressurskrevende boliger
3
2
Tabell 11: Forslag til standard for antall brukere tjenesteansvarlig kan ha ansvar for i boliger
Forslaget ble diskutert, men møtet kom ikke frem til en klar anbefaling. Det ble ansett som en
forbedring å sette grense for antall brukere pr TA ut fra vedtaksstørrelse og kompleksitet. Forslaget
ble ikke ansett optimalt, men verd å videreutvikle. Beregningsmåten er uhensiktsmessig fordi det
ikke er likhet i Oslo kommune på hvordan man fatter vedtak for denne brukergruppen. Noen bydeler
har indirekte tjenesteyting med i vedtaket, mens andre kun har med direkte tjenesteyting.
6.3
Innføringsprosessen
Avdelinger som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i fellessamlinger og
evalueringsundersøkelsen (kapittel 3.5) spurt om hvilken effekt dette hadde for brukerne.
Innføringsprosessen bestod av introduksjonsmøte, flere kurs og oppfølging (kapittel 3.2). Figur 28
viser evalueringsresultatet for møter og lederkurs.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
44
Introduksjonsmøtet er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Sykehjem
Uenig
2
11 %
Uenig
0
0%
Uenig
1
3%
Enig
17
89 %
Enig
25
100 %
Enig
35
97 %
Lederkurs om riktig bemanning er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Sykehjem
Uenig
1
5%
Uenig
3
12 %
Enig
22
88 %
Uenig
2
6%
Enig
18
95 %
Enig
33
94 %
Lederkurs om tjenesteansvarlige og primærkontakter – del 1 er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
4
16 %
Sykehjem
Uenig
1
6%
Uenig
1
3%
Enig
34
97 %
Enig
17
94 %
Enig
21
84 %
Lederkurs om tjenesteansvarlige og primærkontakter – del 2 er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Sykehjem
Uenig
1
5%
Uenig
0
0%
Enig
25
100 %
Uenig
0
0%
Enig
18
95 %
Enig
33
100 %
Figur 28: Introduksjonsmøtet og lederkursene er hensiktsmessige
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
45
Både introduksjonsmøtet og lederkursene ble evaluert som hensiktsmessige av de fleste. Flere
mente at innholdet i introduksjonsmøtet og første lederkurs var for likt. Andre merknader gikk ut på
at man ville fått større utbytte av kursene dersom de ble arrangert for tjenestestedene
hjemmesykepleie, boliger og sykehjem hver for seg.
Flere bemerket at tjenesteansvarlige med fordel kunne ha deltatt på kursene. Da hadde de kunnet
samarbeide bedre med ledere om innføringen.
Til slutt sa flere at kunnskap om kompetansestyring ikke må begrenses til kun å eksistere på
mellomledernivå, men også omfatte overordnet ledelse i bydeler og sykehjem. Hvis ikke vil
kompetansestyring stagnere.
Fellessamlinger og veiledning
Mellom kursene hadde ledere tilbud om deltakelse på fellessamlinger med andre bydeler og
sykehjem, og innføringskoordinatorene bidro med veiledning lokalt.
Fellessamling i innføringsfasen er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
5
20 %
Sykehjem
Uenig
1
5%
Uenig
2
6%
Enig
32
94 %
Enig
18
95 %
Enig
20
80 %
Figur 29: Fellessamling i innføringsfasen er hensiktsmessig
Veiledning fra innføringskoordinator er hensiktsmessig
Hjemmesykepleie
Bemannede boliger
Uenig
6
24 %
Sykehjem
Uenig
2
6%
Uenig
0
0%
Enig
19
76 %
Enig
19
100 %
Enig
31
94 %
Figur 30: Veiledning fra innføringskoordinator er hensiktsmessig
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
46
Evalueringsresultatet samstemte med tilbakemeldinger som ble gitt på fellessamlingene. De fleste
anså både fellessamlinger og veiledning fra innføringskoordinator som hensiktsmessig.
Fellessamlingene bidro til at man lærte av hverandre. Det var nyttig å få innspill og kunne diskutere
løsninger med andre. Samlingene burde være per tjenesteområde, slik at hjemmesykepleie, boliger
og sykehjem var hver for seg. Dette ønsket ble tatt hensyn til og avholdt for pulje 3 og 4 med positive
tilbakemeldinger.
Veiledning fra innføringskoordinatorene satte mange pris på. Flere kommenterte at de var viktige,
forståelsesfulle og gode å samarbeide med. At de tok kontakt og ville høre om hvordan det gikk var
motiverende. Det var bra med en sentral kontaktperson som samlet prinsipielle spørsmål og fant
svar. Noen avdelinger opplevde ikke å ha fått veiledning. Flere av disse hadde drevet på en lignende
måte fra før, og mente de hadde liten bruk for veileder.
Oppfølging av ansatte når TA og PK innføres
Konsekvensene av kravene om kompetanse og stillingsstørrelse for å inneha funksjonen som TA og
PK, ble drøftet i fellessamlinger. Dette førte til at noen ansatte fikk endret eller mistet ansvar, mens
andre fikk mer ansvar. Endringen av ansattes oppgaver og ansvar innebar både en struktur- og
kulturendring, og kunne være utfordrende for den enkelte og for arbeidsmiljøet (6). Innføring av
kompetansestyring krevde derfor tett oppfølging fra leder. Ledere som innførte TA og PK anbefalte
tiltakene nedenfor:
Forebyggende tiltak
Det er viktig å synliggjøre at kompetansestyring er forankret på Byrådsnivå i kommunen.
Ansatte bør møtes med positive tilbakemeldinger, de bør få andre viktige ansvarsoppgaver,
tilbys utdanning eller økt stillingsprosent. Flere ufaglærte fikk tilbud om å starte med
utdanning i prosjektperioden.
Informasjonsskriv for utdeling til brukere, pårørende og eksterne tjenesteytere er nyttig.
Det anbefales at leder utarbeider en fremdriftsplan for å få struktur på alt som skal ivaretas i
innføringen i avdelingen.
Kompetansestyring bør være på agendaen under ukentlige gruppemøter/avdelingsmøter.
Her kan områder for forbedring etterspørres.
Ledere har god erfaring med å dele erfaringer, råd og tips med hverandre underveis.
Det bør legges til rette for samarbeid og møtepunkter mellom TA og PK.
Tiltak ved innføring av TA og PK
Leder har en viktig rolle i starten: være til stede for ansatte, legge til rette og organisere
tidsbruk, inspirere og engasjere sine ansatte og bevisstgjøre og ansvarliggjøre ansatte om
deres ansvarsområde.
Dersom avdelingen har fagutviklingssykepleier, koordinerende sykepleier, fagkonsulent eller
lignende, så kan disse med fordel bistå leder i innføringsprosessen.
Kompetansestyring stiller krav til ansatte; at de tar ansvar for de oppgavene de er satt til å
gjøre. Det er spesielt tydelig for ansatte som blir tildelt rollen som tjenesteansvarlig eller
primærkontakt. Flere ledere opplever det som utfordrende at noen ansatte tar ansvar og
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
47
7.0
utfører oppgavene sine, mens andre ikke gjør det. Årsakene til dette kan være mange, men
flere ledere melder om mangelfulle Gerica-kunnskaper. Andre årsaker kan være at ansatte
ikke er vant til å bli tildelt ansvar på en så strukturert og tydelig måte. Det er viktig at ledere
tar tak i ansatte og hjelper dem inn på riktig vei. Leder bør gi ansatte positive
tilbakemeldinger og ros slik at de føler at de blir sett.
Noen steder der PK er oppnevnt har man erfart at PK trekker seg unna, og at TA påtar seg
mange av de oppgaver som ligger til PKs funksjon. I hjemmesykepleien har man erfart at det
derfor er viktig at leder i oppstartsfasen fokuserer like mye på PKs som TAs funksjon. Leder
kan for eksempel innkalle primærkontaktene til eget møte, gjennomgå funksjonsbeskrivelsen
deres og påpeke deres viktig rolle både overfor bruker og tjenesteansvarlig. Det bidrar til
godt samarbeid og at alle forstår sine roller og ansvarsområder.
I bemannede boliger kan man opprette ressursgrupper rundt krevende brukere eller bruker
som trenger særlig kontinuitet og tett oppfølging. Denne ressursgruppen kan bestå av både
faglærte og ufaglærte, men det er viktig å presisere at disse brukerne skal ha en
tjenesteansvarlig også.
De nye begrepene bør brukes aktivt i hverdagen. Målet er enhetlig terminologi på sikt.
Leder anbefales å bruke fremdriftsskjemaet aktivt. Det synliggjør ansattes arbeid og virker
motiverende.
Det er viktig å bevisstgjøre ansatte som sitter i fordelerposisjon. De må fordele nye brukere
direkte på TA eller sykepleier ved første besøk.
Evaluering av BOB-prosjektet
Kompetansestyring skulle innføres i alle kommunale sykehjem og i bydelenes hjemmesykepleie og
bemannede boliger. Kapittel 3.0 presenterte delmålene:
Videreføre innføring av styringssystemet i Bydel Nordstrand
Starte innføring av kompetansestyring i fire nye bydeler og fem kommunale sykehjem i løpet
av våren 2010
Puljevis innføring i de resterende bydeler og kommunale sykehjem i løpet av
prosjektperioden
Dokumentere effekter i avdelinger og enheter som innfører systemet
Anbefale hvordan kompetansestyring kan forvaltes og optimaliseres i drift. Herunder
o Ny lederfunksjon
o Tilrettelegge Gerica
o Effektmålinger som standard
Prosjektorganisasjonen ble etablert og ressurser stilt til rådighet for gjennomføring av BOBprosjektet. Suksesskriterier og fallgruver for gjennomføring av selve prosjektet og for innføring av
kompetansestyring ble beskrevet i innføringsplanen (6).
BOB-prosjektet berørte og involverte brukere, pårørende, ansatte, tillitsvalgte, avdelingsledere,
ledere på overordnede nivå, Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester, Helse- og velferdsetaten
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
48
og andre på ulike måter. Dette kapittelet redegjør for prosjektteamets evaluering av BOB-prosjektets
struktur, gjennomføring og resultater.
BOB-prosjektets struktur
Prosjektet var underlagt Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester og senere Helse- og
velferdsetaten. Den overordnede forankringen var viktig og positiv fordi BOB-prosjektet var
omfattende og berørte flere forhold i virksomhetene. Prosjektet var også godt forankret på
avdelingsledernivå.
Overordnet ledelse i bydeler og Sykehjemsetaten var involvert via styringsgruppen i Hjemme Best.
Den svake eller manglende forankringen på bydelsledelsesnivå opplevde både avdelingsledere og
prosjektteamet som en utfordring. Bydelene er autonome, og forankring på overordnet ledelsesnivå
er nødvendig for vedvarende kompetansestyring i en driftsfase. I Sykehjemsetaten var overordnet
ledelse positive til prosjektet. Stillinger ble blant annet omgjort der det var nødvendig for å kunne
innføre systemet i sykehjemmene.
Oslo kommune engasjerte ekstern prosjektledelse fra Konsens AS, mens prosjektmedarbeiderne var
ansatt internt i kommunen. Det var i forkant ikke avklart hvordan ansvarslinjene skulle være og det
gjenstod arbeid med å konkretisere prosjektets innhold. Planer og rapportrutiner ble utarbeidet.
Innføringsplan, ansvarskart, informasjonsplan, halvårsplaner, ukelister, halvårsrapporter og
månedsrapporter fungerte godt og gav oversikt, fremdrift og struktur. Enklere organisering av
prosjektet ville vært mindre ressurskrevende. Et kommunalt prosjekt kunne kjøpt avgrenset ekstern
bistand, eller kommunen kunne kjøpt hele tjenesten fra ekstern leverandør.
Det første året var preget av ustabil bemanning med flere utskiftinger av innføringskoordinatorer og
effektmålingsansvarlige. Bemanningen var stabil det siste året. Opplæring av nye medarbeidere var
nødvendig og tok tid. Planen var først at alle 4 trinn for innføring av kompetansestyring skulle inngå i
BOB-prosjektet. Etter hvert ble det besluttet at prosjektet skulle prioritere å innføre trinn 1 og 2 på
en god måte (kapittel 3.2). Det interne teamet hadde gode rammebetingelse og stor fleksibilitet som
muliggjorde at de kunne jobbe effektivt og være mye ute i bydeler og sykehjem. Dette bidro til et
godt samarbeid med ledere som skulle innføre systemet.
BOB-prosjektets gjennomføring
Alle kommunale sykehjem og bydelenes hjemmesykepleie, bemannede boliger og avdelinger for
psykisk helsearbeid fikk tilbud om grunnkurs om kompetansestyring, kartlegging av
bemanningsgrunnlaget og bistand ved innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter.
Mange avdelinger benyttet seg av tilbudet, mens andre ikke deltok. Noen var med på grunnkurs og
kompetansekartlegging, og hadde nødvendig kompetansegrunnlag, men innførte likevel ikke
ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Det var flere grunner til dette. Avdelinger for
psykisk helsearbeid kunne fra starten av vært tydeligere invitert inn i prosjektet. Flere bydeler og
sykehjem hadde på forhånd plukket ut en avdeling som først skulle prøve systemet. Erfaringen var at
innføring av kompetansestyring ble enklere når flere avdelinger i bydelen eller sykehjemmet innførte
dette samtidig. Man kunne dele erfaringer og utfordringer og finne løsninger i felleskap.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
49
Kompetansestyring innebærer en kulturendring. Dette tar tid. Erfaringen var at avdelinger som
brukte tid og sørget for gode innføringsprosesser ofte oppnådde bedre resultater enn de som ville
skynde seg. Ledere måtte arbeide med holdningsendringer blant ansatte. Sykepleiere, hjelpepleiere
og assistenter hadde tidligere utført mange av de samme oppgavene. Nå ble arbeidet fordelt ut fra
behov for kompetanse. Systemet tydeliggjorde at det er en forskjell, og at det skal være en forskjell,
mellom de som har gått 3 år på høyskole og de som ikke har gjort det. Ledere må være bevisst på
dette for å utnytte kompetanse som ressurs effektivt. Sykepleiere og vernepleiere som fikk rollen
som tjenesteansvarlige var gjennomgående glade for dette. Flere ledere erfarte imidlertid at
hjelpepleiere og andre som skulle være primærkontakter, følte seg degradert. Ansatte burde vært
involvert i opplæringen fra begynnelsen av. Leder og ansatte ville da bedre kunne ha samarbeidet om
innføringen.
Innføringsprosessen var flere steder påvirket av andre samtidige organisatoriske endringer og
prosjekter (brukervalg i hjemmesykepleien, GAT, PDA osv). Noen avdelinger som var berørt av dette
valgte å ikke delta i BOB-prosjektet. Andre startet innføring av tjenesteansvarlige og
primærkontakter, men hadde sen fremdrift. Det var varslet i BOB-prosjektets innføringsplan (6) at
det er en risiko i forhold til å lykkes dersom man innfører vesentlige endringer i økonomiske eller
organisatoriske rammebetingelser samtidig med innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter.
BOB-prosjektets resultater
Alle avdelinger som hadde kompetansegrunnlag og ønske om å innføre tjenesteansvarlige og
primærkontakter fikk veiledning og støtte til det (kapittel 3.4). Ledere styrer avdelingene, og dermed
innføring av kompetansestyring hos seg. Hovedkilden til de oppnådde resultatene ligger derfor hos
leder i den enkelte avdeling.
Prosjektet kartla hvilke minstekrav til kompetanse avdelingene hadde behov for ut fra
brukergrunnlaget. Minstekravene for å få ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter til å
fungere, viste seg å være reelle minstekrav. Erfaringene tilsa at det var sårbart å bemanne opp mot
dette. Det var nødvendig med ytterligere kompetanse i avdelingene for å oppnå en god og stabil
drift.
Kartleggingen gav for første gang informasjon om hvilken kompetanse avdelingene hadde behov for
ut fra brukergrunnlaget. Flere uttrykte bekymring da minstekravene ble satt opp. Man fryktet at det
ville bli umulig å få tak i tilstrekkelig kompetanse for å møte behovet. Prosjektet konkretiserte hvor
mange sykepleiere og vernepleiere avdelingene manglet for å kunne starte med tjenesteansvarlige
og primærkontakter (kapittel 4.2). Dermed ble det forståelig, håndterlig og meningsfullt å justere
bemanningsgrunnlaget. Flere avdelinger innenfor alle tjenestesteder fikk bemanningsgrunnlaget på
plass i løpet av prosjektperioden. Noen av disse innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter
sammen med senere puljer, andre er ved BOB-prosjektets avslutning klare til å innføre ordningen.
Ledere rapporterte om at innføring av kompetansestyring er en prosess som tar tid. Flere meldte at
de var blitt mye mer kritisk i forhold til hvem de ansetter. Noen hadde stimulert ansatte til
videreutdanning, fordi avdelingen trengte noen ansatte med spesialutdanning. Et punkt om
kompetanseheving var lagt til i medarbeidersamtalene for inkludering og utvikling av assistenter og
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
50
helsefagarbeidere. Etterspørselen etter fagkompetanse kom tydelig frem i det økte søkerantallet til
bedriftsintern helsefagarbeiderutdanning i Oslo kommune (byrådsklassene).
Gjennom prosjektets kartlegging av fagkompetanse i sykehjem, hjemmesykepleie og boliger, fikk
man løftet en interessant diskusjon om fagkompetanse og hva som er rett kompetanse til ulike
ansvarsområder og oppgaver. Spesielt gjaldt dette i boliger for utviklingshemmede.
Tjenesteansvarlige og primærkontakter fikk viktige forhold på plass rundt brukerne (kapittel 4.4). Det
ble konkretisert hvordan det elektroniske pleie- og omsorgssystemet Gerica burde tilrettelegges for
kompetansestyring, og for å bli mer brukervennlig (kapittel 4.5). Innføringen av systemet avdekket
også betydelig behov for kompetanseheving i bruk av Gerica.
Fundamentet for kompetansestyring ble lagt i mange avdelinger og nye ønsker å starte med
tjenesteansvarlige og primærkontakter. De som er i gang vil måle effekter og sette opp
behovsbaserte bemanningsplaner. Brukere skiftes ut og deres behov endres. Det er behov for
oppdatert informasjon om kompetansegrunnlaget i avdelingene er riktig, og om hvordan brukerne
blir ivaretatt.
Oslo kommune har gjennom BOB-prosjektet fått klare problemstillinger og forslag til områder som
det kan arbeides videre med for å oppnå gode tjenester, motiverte medarbeidere og effektiv drift.
8.0
Kompetansestyring i Oslo kommune etter BOB-prosjektet
Innføringsplanen for BOB-prosjektet beskrev suksesskriterier for innføring av kompetansestyring (6).
For å oppnå ønskede effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet er det avgjørende viktig at
styringssystemet innføres som helhet og at dette er forankret hos ledelsen i bydeler og sykehjem og
alle ledd i organisasjonen. Det må være bred forståelse for at endringen er omfattende, involverer
alle ansatte, innebærer både en struktur- og kulturendring og vil kreve tid. Ulike aktører kan ha
overoptimisme i forhold til behov for tid til forandrings- og beslutningsprosesser og forventning om
rask gevinstrealisering. Forvaltning og optimalisering i drift vil kreve tilrettelegging og oppfølging på
flere måter og nivåer. Prosjektteamet beskrev senere hvordan kompetansestyring kan forvaltes og
optimaliseres i drift i Oslo kommune etter prosjektperioden (18).
Når kompetansestyring går over i drift i Oslo kommune, må det besluttes hvilket system som skal
innføres. Valget av system bør være forankret i alle ledd i organisasjonen, og særlig hos bydelenes
ledelse og på overordnet nivå i Sykehjemsetaten.
Oslo kommune kan velge å innføre hele IKOS, eller på egenhånd bygge videre på det fundamentet
som ble lagt i BOB-prosjektet (kapittel 1.0, 2.0 og 3.2). Løsningen man velger må sørge for at
systemet fortsetter å utgjøre en helhet. Samtidig må systemet holdes oppdatert og videreutvikles i
tråd med nye evalueringer, fagkunnskap, lovverk og politiske føringer i forbindelse med
Samhandlingsreformen (20).
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
51
Innføring av systemet for kompetansestyring bør skje på en organisatorisk enkel måte (kapittel 7.0).
Kommunen kan selv lede arbeidet dersom man på egenhånd vil bygge videre på erfaringene fra BOBprosjektet. Valg av IKOS innebærer kjøp av en ferdig tjeneste som implementeres direkte i
linjeorganisasjonen, enten i en enkelt bydel/etat eller i kommunen som helhet.
Implisitt i valget av system for kompetansestyring, er behovet for avklaring om det fortsatt skal stilles
minstekrav til kompetanse for gjennomføring av ordning med tjenesteansvarlige og
primærkontakter, og eventuelt hvilke krav som skal stilles. BOB-prosjektet avdekket behov for
avklaringer om hvilke kompetansekrav og andre standarder som skal gjelde i boliger for
utviklingshemmede. Det kom også frem ønske om klarere standarder for avdelinger som yter psykisk
helsearbeid. BOB-prosjektet kartla avdelingenes kompetansegrunnlag ved oppstart av
innføringspuljene. Fremdriftsresultater i forhold til ivaretakelse av brukerrettede forhold ble målt i 3
– 4 måneder da ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble innført. Ledere trenger
jevnlige målinger av dette for vedvarende kompetansestyring. Gerica må ytterligere tilpasses og
tilrettelegges for det systemet som velges. Videre må det gjennomføres et utviklingsarbeid for å
finne egnede indikatorer for effektmåling.
Det må avklares hvilke tjenestetyper som skal omfattes av kompetansestyring i Oslo kommune. Var
utvalget av tjenestetyper som var med i BOB-prosjektet hensiktsmessig? Dernest er det viktig å
beslutte om kompetansestyring skal innføres i samtlige eller et utvalg av avdelingene i Oslo
kommunes hjemmesykepleie, bemannede boliger, avdelinger for psykisk helsearbeid og sykehjem. I
dette ligger at det kan være en utfordring å komme i posisjon til de avdelinger som til nå ikke har
ønsket å innføre systemet.
Når innhold og omfang av kompetansestyring i Oslo kommune er avklart, kan en innføringsplan
settes opp og følges. Nødvendige aktiviteter er:
Innføre fundamentet for kompetansestyring i resterende avdelinger i bydeler og sykehjem.
Sørge for kurs, veiledning, oppdaterte funksjonsbeskrivelser og verktøy, kartlegging av
kompetansegrunnlag, fremdriftsmåling og evaluering.
Eventuelt innføre trinn 3 og 4 av kompetansestyring i avdelinger som har innført ordning
med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Trinn 3 og 4 er effektmåling og oppsett av
behovsbaserte bemanningsplaner.
Sørge for dagsaktuell styrings- og beslutningsstøtte for ledere gjennom status-, resultat- og
effektoversikter for den enkelte avdeling.
Sørge for at rapporter om kompetansestyring inngår som del av oppfølging fra overordnet
ledelse i bydeler og Sykehjemsetaten.
Justere ansattes stillingsbeskrivelser, utlysningstekster og opplæringsrutiner så de
harmonerer med funksjonene til tjenesteansvarlige og primærkontakter.
BOB-prosjektet anbefalte sentral styring og støtte for kompetansestyring i Oslo kommune, gjerne i
Helse- og velferdsetaten, og at en driftsorganisasjon burde etableres før prosjektet ble avsluttet (18).
Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester gav våren 2011 Helse- og velferdsetaten (HEV) i oppdrag
å følge opp kompetansestyring etter BOB-prosjektet. HEV startet høsten 2011 med planlegging av
hvordan kompetansestyring kunne inngå i drift i Oslo kommune.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
52
Referanser
1. Oslo kommune (2009) Oslo kommunes budsjettforslag for 2010. Sak 1.
2. www.IKOS.no
3. Strandquist, M. (25.05.2010). Behovsbasert kompetansestyring. Kompetansekrav for riktig
bemanning. Tønsberg. Konsens AS.
4. www.konsens.no
5. Strandquist, M. og Adal, L. (2011). Veien til bedre helseledelse. IKOS – individbasert
kompetansestyring. Oslo. Kommuneforlaget.
6. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester. Behovsstyrt Bemanning – BOB.
Plan for innføring i hjemmesykepleie, sykehjem og bemannede boliger. 2010 – 2011. Oslo
kommune.
7. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (23.04.2010). Behovsstyrt
Bemanning – BOB. Prinsippansvarskart.
8. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (14.05.2010). Behovsstyrt
Bemanning – BOB. Effektmålingsplan.
9. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (10.05.2010). Behovsstyrt
Bemanning – BOB. Informasjonsplan.
10. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester. Tjenestetyper i Oslo kommune som
omfattes av behovsstyrt bemanning (BOB).
11. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning – BOB. Halvårsrapport 18.06.2010. Konsens AS.
12. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning – BOB. Halvårsrapport 10.01.2011. Konsens AS.
13. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning – BOB. Halvårsrapport juni 2011. Konsens AS.
14. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning – BOB. Vedlegg 1 til Halvårsrapport 10.01.2011. Konsens
AS.
15. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning – BOB. Pulje 1-2. Delrapport mai 2011. Konsens AS.
16. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning – BOB. Pulje 3-4. Delrapport november 2011. Konsens AS.
17. Konsens AS og Oslo kommune. Kompetansestyring i Gerica. Behovsstyrt Bemanning – BOB. Notat
29.11.2010.
18. Konsens AS og Oslo kommune. Forvaltning av kompetansestyring etter BOB-prosjektet. Notat
16.12.2010. Tønsberg/Oslo. Prosjektet Behovsstyrt Bemanning – BOB.
19. Strandquist, M. Evaluering av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter i bemannede
boliger for utviklingshemmede. Referat fra møte 22.09.2011. Oslo. BOB-prosjektet.
20. Stortingsmelding nr. 47 (2008 – 2009). Samhandlingsreformen. Rett behandling – på rett sted – til
rett tid.
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
53
Vedlegg
Vedlegg 1: Status for kompetansestyring i Oslo kommunes bydeler høst 2011
Bydel
Avdelingstype
HS
BB
Psyk.helse
HS
Bjerke
BB
HS
Grünerløkka BB
Psyk. helse
HS
Nordstrand
BB
Psyk.helse
HS
Stovner
BB
Psyk.helse
HS
Frogner
BB
HS
Gamle Oslo
BB
Psyk.helse
HS
Grorud
BB
Psyk.helse
HS
Sagene
BB
Psyk. helse
HS
Ullern
BB
Psyk.helse
HS
Nordre Aker BB
Psyk.helse
HS
St. HansBB (Storbyavd)
haugen
HS
Søndre
BB
Nordstrand
Psyk.helse
HS
Vestre Aker
BB
Psyk.helse
HS
Østensjø
BB
Psykh.(VOF)
SUM alle bydeler
Alna
Sum antall
avdelinger
4
9
3
3
7
Deltatt kurs 1
Startet TA/PK
4
9
2
3
3
3
6
0
1
2
3
2
3
4
10
3
3
7
1
5
5
3
1
0
4
10
3
3
3
0
5
3
2
1
0
2
8
0
2
0
0
3
0
4
4
4
3
5
1
4
4
3
1
4
2
3
16
2
4
3
4
2
2
1
5
1
4
4
3
1
2
0
3
16
2
4
0
4
1
1
0
0
0
4
1
0
0
0
0
2
2
0
3
0
1
6
3
4
12
2
5
6
4
182
1
6
3
4
12
2
5
6
4
153
1
2
0
4
2
0
5
2
0
64
Behov full
opplæring
1
4
Behov
innføre TA/PK
1
3
2
2
1
1
1
3
4
1
2
2
2
2
0
2
2
2
2
3
1
3
2
3
1
1
1
5
1
3
3
1
2
1
14
2
1
3
4
3
10
2
29
4
4
89
Vedlegg 1: Status for kompetansestyring i bydeler høst 2011
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
54
Vedlegg 2: Status for kompetansestyring i Oslo kommunes sykehjem høst 2011
Kommunale
sykehjem
Kantarellen
Langerud
Majorstutunet
Ullerntunet
Vinderen
Furuset
Lille Tøyen
Romsås
Ryenhjemmet
Solvang
Akerselva
Fagerborghj.
Grünerløkka
Lindeberg
Abildsø
Lilleborg
Stovnerskogen
Nordseterhj.
Smestadhj.
Kingosgate
Lillohjemmet
Manglerudhj.
Midtåsenhjemmet
Silurveien
Tåsenhjemmet
Uranienborghj.
Villa Enerhaug.
Økern
Østensjø
Rødtvedt
SUM 30 sykehjem
Sum antall
avdelinger
3
8
8
3
5
6
4
3
5
7
9
4
4
7
2
5
7
5
4
2
3
4
6
9
6
6
4
2
1
3
145
Deltatt kurs 1
Startet TA/PK
3
8
1
1
1
6
1
3
5
7
9
4
4
7
2
5
6
4
4
3
8
1
0
1
4
1
3
0
7
4
0
2
6
2
4
5
0
1
81
52
Behov full
opplæring
Behov
innføre TA/PK
7
2
4
1
2
3
5
5
4
2
1
1
1
2
3
4
6
9
6
6
4
2
1
3
64
1
1
4
3
29
Vedlegg 2: Status for kompetansestyring i kommunale sykehjem høst 2011
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
55
Vedlegg 3: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i bydeler
Bydel
Alna
Bjerke
Grünerløkka
Nordstrand
Stovner
Frogner
Gamle Oslo
Grorud
Sagene
Ullern
Nordre Aker
St. Hanshaugen
Søndre
Nordstrand
Vestre Aker
Østensjø
Avdelingstype
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
HS
BB
Psyk. helse
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
Psyk. helse
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
(Storbyavd)
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
Psyk.helse
HS
BB
Psykh.(VOF)
Sum antall
avdelinger
4
9
3
3
7
3
2
3
4
10
3
3
7
1
5
5
4
4
4
3
5
1
4
4
3
1
4
2
3
16
2
4
3
1
6
3
4
12
2
5
6
4
182
Ikke kartlagt
bem.gr.lag
1
Ikke
bem.gr.lag
1
3
2
2
3
Antall TA
som mangler
3
4
2
8
5
Mangler komp.
i turnus
1
9
2
0
7
1
0
1
0
2
2
2
2
1
3
2
3
3
3
4
0
10
2
0
3
1
4
2
4
0
5
0
2
0
3
0
4
3
5
1
0
3
10
8
3
0
6
0
5
1
0
4
1
5
0
1
14
2
1
2
20
4
1
15
2
1
1
2
1
3
3
2
10
2
19
6
10
2
4
4
83
7
5
147
6
4
100
3
1
4
1
3
3
4
2
3
3
1
29
Vedlegg 3: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i bydeler
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
56
Vedlegg 4: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i sykehjem
Kommunale
sykehjem
Kantarellen
Langerud
Majorstutunet
Ullerntunet
Vinderen
Furuset
Lille Tøyen
Romsås
Ryenhjemmet
Solvang
Akerselva
Fagerborghj.
Grünerløkka
Lindeberg
Abildsø
Lilleborg
Stovnerskogen
Nordseterhj.
Smestadhj.
Kingosgate
Lillohjemmet
Manglerudhj.
Midtåsenhjemmet
Silurveien
Tåsenhjemmet
Uranienborghj.
Villa Enerhaug.
Økern
Østensjø
Rødtvedt
30 sykehjem
Sum antall
avdelinger
3
8
8
3
5
6
4
3
5
7
9
4
4
7
2
5
7
5
4
2
3
4
6
9
6
6
4
2
1
3
145
Ikke kartlagt
bem.gr.lag
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
3
4
6
9
6
6
4
2
1
3
46
Ikke
bem.gr.lag
0
0
2
3
2
1
2
0
2
0
6
4
2
1
0
1
1
0
3
Antall TA som
mangler
0
0
3
4
2
1
3
0
2
0
6
7
2
1
0
2
2
0
7
Mangler komp.
i turnus
3
8
8
3
5
6
4
3
5
7
9
4
4
6
2
5
7
5
4
30
42
98
Vedlegg 4: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i sykehjem
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
57
www.hev.oslo.kommune.no
Behovsstyrt Bemanning – BOB 2010 - 2011. Oslo kommune. Sluttrapport 12.12.2011.
Marit Strandquist, Konsens AS.
www.konsens.no
58