Transcript Mer finner du i Akan kompetansesenters metodeperm

RUSMIDDELFOREBYGGING I
ARBEIDSLIVET
- ETTER AKAN-MODELLEN
AKANs metode- og opplæringsperm
2011
1
Versjon 7.1.2011
AKANs metode- og opplæringsperm foreligger nå i en sjuende utgave. Permen kan
være et oppslagsverk for alle som jobber med rusmiddelforebygging i arbeidslivet.
Eksempler og ideer fra permen bør tilpasses lokale forhold i den enkelte
virksomhet/bedrift og den enkelte arbeidssituasjon. AKAN kompetansesenter håper
permen kan være til hjelp og inspirasjon i det lokale arbeidet.
Innholdet i permen kan fritt benyttes ved angivelse av kilde. Ta gjerne kontakt med
AKAN kompetansesenter dersom du har kommentarer eller spørsmål knyttet til
innholdet i permen.
Se AKANs øvrige informasjonsmateriell og internettsider (www.akan.no).







Sjuende utgave revidert 2011
Sjette utgave revidert 2009
Femte utgave revidert 2008
Fjerde utgave revidert 2001
Tredje utgave revidert 1998
Annen utgave revidert 1995
Første utgave 1993
Besøksadresse: Møllergata 8 (inngang fra Skråninga), 0179 OSLO
2
Versjon 7.1.2011
Innhold
DEL I – INNLEDNING ............................................................................................................................................... 6
1.
2.
3.
4.
HVA ER AKAN? ............................................................................................................................................... 7
ARBEIDSPLASSEN SOM FOREBYGGENDE ARENA? ............................................................................................ 10
PERSPEKTIVER PÅ RUSMIDDELFOREBYGGING ................................................................................................. 15
RUSMIDLER, FORBRUKS- OG PROBLEMUTVIKLING .......................................................................................... 20
DEL II – AKAN-MODELLEN OG RUSMIDDELFOREBYGGING I VIRKSOMHETEN .............................. 30
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
RUSMIDDELPOLITIKK OG RUSMIDDELKULTUR – UNIVERSELL TILNÆRMING ................................................... 31
ARBEID MED UTVALGTE GRUPPER ELLER SITUASJONER – SELEKTIV TILNÆRMING ......................................... 52
ARBEID MED ENKELTPERSONER – INDIKATIV TILNÆRMING ............................................................................ 59
JURIDISKE PERSPEKTIVER ............................................................................................................................... 89
OM RUSMIDDELTESTING I ARBEIDSLIVET...................................................................................................... 101
ARBEIDSPLASSEN OG PENGESPILL ................................................................................................................ 112
PÅRØRENDE PÅ ARBEIDSPLASSEN ................................................................................................................. 119
DEL III – EKSEMPLER OG MALER .................................................................................................................. 122
12.
13.
HVORDAN KAN EN RUSMIDDELPOLITIKK UTFORMES?................................................................................... 123
SKJEMA OG MALER FOR ADVARSLER, INDIVIDUELLE OPPLEGG OG HANDLINGSPLANER M.M......................... 139
STIKKORDREGISTER.......................................................................................................................................... 150
REFERANSER......................................................................................................................................................... 153
ANBEFALT LESNING ........................................................................................................................................... 156
3
Versjon 7.1.2011
Detaljert innholdsfortegnelse
DEL I – INNLEDNING ............................................................................................................................................... 6
1.
2.
HVA ER AKAN? ............................................................................................................................................... 7
ARBEIDSPLASSEN SOM FOREBYGGENDE ARENA? ............................................................................................ 10
Kjennetegn ved moderne arbeidsliv og vår tids organisasjonsformer ................................................................ 11
3.
PERSPEKTIVER PÅ RUSMIDDELFOREBYGGING ................................................................................................. 15
Fra å forebygge til å fremme helse ..................................................................................................................... 15
Tiltak på ulike nivåer .......................................................................................................................................... 16
Hva er effektiv rusmiddelforebygging?............................................................................................................... 20
4.
RUSMIDLER, FORBRUKS- OG PROBLEMUTVIKLING .......................................................................................... 20
Fakta om rusmidler ............................................................................................................................................ 23
Stadier i en persons problemutvikling ................................................................................................................ 28
DEL II – AKAN-MODELLEN OG RUSMIDDELFOREBYGGING I VIRKSOMHETEN .............................. 30
5.
6.
7.
8.
9.
RUSMIDDELPOLITIKK OG RUSMIDDELKULTUR – UNIVERSELL TILNÆRMING ................................................... 31
Et godt arbeidsmiljø – en god bedriftskultur ...................................................................................................... 31
Formalisering og forankring av samarbeidet mellom arbeidstaker- og arbeidsgiversiden ............................... 32
Om rusmiddelpolitikken i bedriften/virksomheten .............................................................................................. 33
Organisering av et AKAN-system - forankring av gjennomføringen .................................................................. 34
Arbeidsmiljøutvalget - overordnet ansvar .......................................................................................................... 35
AKAN-utvalget - delegert ansvar........................................................................................................................ 36
Roller i AKAN-arbeidet ...................................................................................................................................... 37
Nettverksarbeid som metode ............................................................................................................................... 43
Bevisstgjøring og justering av alkoholvaner - Balance ...................................................................................... 45
Den nødvendige diskusjonen – fokus på bedriftskulturen ................................................................................... 47
Flere ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot alle ansatte................................................................... 49
ARBEID MED UTVALGTE GRUPPER ELLER SITUASJONER – SELEKTIV TILNÆRMING ......................................... 52
Om risikobransjer, risikokultur og gråsoner ...................................................................................................... 52
”Den nødvendige diskusjonen” – fokus på bedriftskulturen .............................................................................. 53
Ansatte med risikofylt alkoholbruk ..................................................................................................................... 56
Ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot situasjoner det kan knyttes risiko til ...................................... 57
ARBEID MED ENKELTPERSONER – INDIKATIV TILNÆRMING ............................................................................ 59
Samtaler om rus på arbeidsplassen .................................................................................................................... 60
”Den nødvendige samtalen” .............................................................................................................................. 60
Den nødvendige samtalen når bekymringen gjelder sjefen ................................................................................ 65
Reaksjoner og advarsler ved brudd på arbeidsreglementet og/eller rusmiddelpolitikken.................................. 67
Advarselsystemet – å ta imot tilbudet om et individuelt opplegg ....................................................................... 69
JURIDISKE PERSPEKTIVER ............................................................................................................................... 89
Bedriftenes arbeidsreglement og rusmiddelpolitikk ........................................................................................... 89
AKAN-retningslinjer i bedriften ......................................................................................................................... 90
Et individuelt AKAN-opplegg ............................................................................................................................. 91
Oppsigelse og avskjed ........................................................................................................................................ 92
Mistanke om ruspåvirkning – rett til å foreta rusmiddeltester? ......................................................................... 94
Oppbevaring av dokumenter .............................................................................................................................. 94
Melde- og konsesjonsplikt .................................................................................................................................. 96
Bedriftshelsetjenesten – taushetsplikt – meldeplikt: ........................................................................................... 97
Taushetsplikt ....................................................................................................................................................... 97
Arbeidsgivers styringsrett – helse, miljø og sikkerhet ........................................................................................ 98
Aktuelle lover og forskrifter ................................................................................................................................ 99
OM RUSMIDDELTESTING I ARBEIDSLIVET...................................................................................................... 101
Hva sier arbeidsmiljøloven? ............................................................................................................................. 101
Problemstillinger som må avklares før bedriften innfører et testprogram ....................................................... 105
Rusmiddeltesting i praksis ................................................................................................................................ 107
Er testing et alternativ til rusmiddelforebyggende arbeid? .............................................................................. 108
Vedlegg: Arbeidsmiljøloven kapittel 9. Kontrolltiltak i virksomheten .............................................................. 111
4
Versjon 7.1.2011
10. ARBEIDSPLASSEN OG PENGESPILL ................................................................................................................ 112
Regulere muligheter for pengespill i en bedrift/virksomhet (universelt nivå/selektivt nivå) ............................ 113
Pengespill og risikofaktorer (indikativt nivå) ................................................................................................... 114
Noen råd om håndtering av pengespillsaker .................................................................................................... 116
11. PÅRØRENDE PÅ ARBEIDSPLASSEN ................................................................................................................. 119
Hvem er pårørende? ......................................................................................................................................... 119
Hvor mange er pårørende? .............................................................................................................................. 120
Sier lovverket noe av relevans for pårørendetemaet? ...................................................................................... 120
DEL III – EKSEMPLER OG MALER .................................................................................................................. 122
12. HVORDAN KAN EN RUSMIDDELPOLITIKK UTFORMES?................................................................................... 123
En kortfattet rusmiddelpolitikk ......................................................................................................................... 124
AKAN kompetansesenters rusmiddelpolitikk og handlingsplan ....................................................................... 125
En omfattende rusmiddelpolitikk ...................................................................................................................... 129
13. SKJEMA OG MALER FOR ADVARSLER, INDIVIDUELLE OPPLEGG OG HANDLINGSPLANER M.M......................... 139
Første advarsel ................................................................................................................................................. 140
Andre advarsel.................................................................................................................................................. 141
Tredje (ytterligere) advarsel ............................................................................................................................. 143
Standardavtale for individuelle AKAN-opplegg i Bedriften AS ........................................................................ 144
HANDLINGSPLAN for AKAN-arbeidet i Bedriften AS 20xx – 20xx ................................................................ 147
STIKKORDREGISTER.......................................................................................................................................... 150
REFERANSER......................................................................................................................................................... 153
ANBEFALT LESNING ........................................................................................................................................... 156
5
Versjon 7.1.2011
DEL I – INNLEDNING
I denne delen presenteres AKANs formål og organisasjon. Det gis en innføring i
noen kjennetegn ved dagens arbeidsliv med relevans for rustemaet, og deretter
ulike tilnærminger til rusmiddelforebygging. Avslutningsvis gis noen fakta om
rusmidler og informasjon om rusmiddelbruk i samfunns- og arbeidsliv.
6
Versjon 7.1.2011
1. Hva er AKAN?
AKAN – Arbeidslivets kompetansesenter for rus og avhengighetsproblematikk ble
etablert i 1963 under navnet Arbeidslivets komité mot alkoholisme og narkomani, som
et trepartssamarbeid mellom partene i norsk arbeidsliv (LO, NHO og Staten). Arbeidet
ledes av et styre, sammensatt av representanter for de to hovedorganisasjonene, og fra
staten representert ved SIRUS. AKAN er en ideell organisasjon som har som formål å
forebygge rus- og avhengighetsproblemer i norsk arbeidsliv.
AKANs formål:
• Forebygge rus- og avhengighetsproblemer i norsk arbeidsliv
Navnet ”AKAN” henspeiler både på:
a)
en organisasjon hvor eierne danner et eget styre som delegerer ansvaret for det
praktiske arbeidet til et kompetansesenter (AKAN kompetansesenter),
b)
en modell for rusmiddelforebygging i arbeidslivet (AKAN-modellen), og
c)
rusmiddelforebyggende arbeid utført i norske bedrifter (AKAN i bedriften).
AKAN kompetansesenter
Et kompetansesenter står for AKANs daglige virksomhet. Kompetansesenteret ligger i
Oslo og har 17 ansatte som til sammen utgjør 16 fulltidsstillinger (2011).
Kompetansesenterets arbeid består i å gi råd, veiledning og opplæring i hvordan
norske virksomheter kan arbeide med problemstillinger knyttet til arbeidsrelatert
rusmiddelbruk og pengespill. Med arbeidsrelaterte situasjoner mener vi:
1) på arbeidsplassen eller under utførelsen av selve arbeidet.
2) i situasjoner som har en tilknytning til arbeidsplassen eller arbeidsfellesskapet, som
for eksempel jobbreiser, seminar, representasjon.
3) privat rusmiddelbruk eller pengespill som kommer i konflikt med jobben.
Både kompetansesenterets erfaringer og nyere forskning (Nesvåg 2005, Frøyland m.fl.
2005) viser at det er behov for å utvikle tiltak for å komme tidligere inn i forhold til
ansatte med en bekymringsfull rusmiddelbruk. Et sentralt formål med AKAN-arbeidet
i årene framover er dermed å utvikle flere metoder for tidlig intervensjon på
arbeidslivsarenaen.
7
Versjon 7.1.2011
Noen av kompetansesenterets hovedoppgaver er å gjøre ledere i stand til tidlig å gripe
fatt i – og ansatte til tidlig å ta opp – risikofylt rusmiddelbruk og pengespill. AKANarbeidet i norske virksomheter skal bidra til at ansatte med rusmiddel- og
pengespillproblemer får et tilbud om hjelp så tidlig som mulig.
AKAN kompetansesenter tilbyr tjenester til hele Norges arbeidsliv og bistår
virksomheter over hele landet gjennom telefonveiledning, bedriftsbesøk,
kursvirksomhet, digitale verktøy og nettsider. Det tilbys bedriftsintern opplæring om
blant annet utforming og forankring av en rusmiddelpolitikk, bevisstgjøring og
bearbeiding av bedriftens alkoholkultur, håndtering av bekymring eller mistanke om
rusmiddelproblem, og konkrete råd og veiledning når det gjelder håndtering av ansatte
med rusmiddel- eller pengespillproblemer. I tillegg arrangerer AKAN kompetansesenter egne kurs og seminarer, se kursoversikt på www.akan.no.
AKAN-modellen
Begrepet ”AKAN-modellen” er et samlebegrep på alle de elementene og verktøyene
for rusmiddelforebygging som presenteres i denne metodepermen. Imidlertid er ikke
alle elementer like sentrale. Vi vil peke på følgende elementer som essensielle i
AKAN-modellen for rusmiddelforebygging i arbeidslivet:
•
Virksomheten tar selv ansvar for etableringen av en rusmiddelpolitikk og et
rusmiddelforebyggende arbeid internt i egen organisasjon.
•
Det rusmiddelforebyggende arbeidet bygger på et samarbeid mellom partene i
den enkelte virksomhet.
•
Det rusmiddelforebyggende arbeidet kan omfatte både tiltak rettet mot alle
ansatte (universelt nivå), tiltak rettet mot utvalgte grupper eller situasjoner
(selektivt nivå), og tiltak rettet mot enkeltpersoner (indikativt nivå)
AKAN-modellen og metodepermen vil bearbeides regelmessig i tråd med ny
kunnskap på feltet. De aller fleste elementene i AKAN-modellen kan også tas i bruk i
bedrifter uten partssammensatte organ eller utvalg. Det er viktig at det
rusmiddelforebyggende arbeidet forankres i et samarbeid mellom ledelse og ansatte
også i disse bedriftene.
8
Versjon 7.1.2011
AKAN i virksomheten
Med AKAN i virksomheten mener vi det rusmiddel- og pengespillsforebyggende arbeidet i
virksomheten. Virksomheten velger selv om de vil kalle dette for AKAN-arbeid eller om de vil
sette et annet navn, eller betegnelse på det forebyggende arbeidet. Noen virksomheter velger også
å kalle seg for ”AKAN-virksomhet”.
Ansattes arbeidsrelaterte rusmiddelbruk virker inn på arbeidsmiljøet. Arbeidet med
rusmiddelspørsmål i en virksomhet må derfor ses som en naturlig del av det
systematiske arbeidet med HMS (helse, miljø og sikkerhet). Et helhetlig
rusforebyggende arbeid innebærer også at arbeidstakere med rusmiddelproblemer gis
en skikkelig og saklig håndtering, og en mulighet til å gjøre noe med et problem slik at
arbeidsforholdet kan opprettholdes. Samtidig ivaretas bedriftens behov.
AKAN kompetansesenter anbefaler at det rusmiddelforebyggende arbeidet forankres
i et gjensidig forpliktende samarbeid mellom ledelsen og de ansatte i
virksomheten. Intensjonen er å forebygge rus- og avhengighetsproblemer, og å gi
ansatte som får et problem en mulighet til hjelp før eventuell oppsigelse vurderes.
Dette samarbeidet kan forankres og formaliseres på ulike måter. I virksomheter som
har arbeidsmiljøutvalg (AMU) er det naturlig å forankre det rusmiddelforebyggende
arbeidet der. I mindre virksomheter finnes gjerne andre samarbeidsutvalg (SAMU).
Noen virksomheter utformer i tillegg egne samarbeidsavtaler (AKAN-avtaler på
bedriftsnivå) som partene signerer.
Uavhengig av hvordan virksomheten velger å forankre det rusmiddelforebyggende
arbeidet, så anbefaler AKAN kompetansesenter at virksomhetens parter i fellesskap
utarbeider en konkret rusmiddelpolitikk som inngår i virksomhetens eget arbeids- og
personalreglement. Rusmiddelpolitikken beskriver virksomhetens syn på bruk av
rusmidler og pengespill under arbeidet, på arbeidsplassen, i situasjoner som kan
relateres til arbeidsfellesskapet, og på rusmiddelbruk og pengespill i fritid som kan få
konsekvenser for jobben. I tillegg bør rusmiddelpolitikken ha tydelige retningslinjer
for hvordan eventuelle brudd på reglementet skal håndteres (Les mer om
rusmiddelpolitikk i kapittel 5 og i eksemplene i kapittel 12).
Bedriftene er selvsagt frie til å velge sin egen måte å forankre og utforme det
rusmiddelforebyggende arbeidet på. Uansett kan alle norske virksomheter benytte
AKAN kompetansesenters tjenester i dette arbeidet.
Del 2 i denne metode- og opplæringspermen gir en innføring og veiledning i arbeid
med rusmiddelforebygging i arbeidslivet etter AKAN-modellen.
9
Versjon 7.1.2011
2. Arbeidsplassen som forebyggende arena?
Tendensen når det gjelder alkoholkonsum i arbeidslivet er at det i mindre grad enn
tidligere drikkes på arbeidsplassen og i arbeidstiden, men at det i større grad enn før
drikkes alkohol i sammenhenger av mer sosial art som kan relateres til
arbeidsfellesskapet (Frøyland 2005). Selv om det fremdeles er stor enighet om at norsk
arbeidsliv skal være en ”rusmiddelfri sone”, har forskning vist at har det har utviklet
seg en gråsone mellom arbeid og fritid hvor alkoholen spiller en viktig rolle (Skutle,
Buvik, Iversen 2009, Nesvåg, Ramvi m.fl. 1999; Frøyland 2005; Frøyland, Grimsmo
m.fl. 2005; Nesvåg 2005).
Denne gråsonen består av sosiale situasjoner som kan knyttes til arbeidsfellesskapet,
men som samtidig har preg av å være fritid. Det dreier seg oftest om sosiale
arrangementer i kollega- eller bedriftsregi, sosial del av kurs, seminar og møter, samt
reiser, representasjon og reiser i utlandet. Arbeidsplassens regler for bruk av rusmidler
får uklar status i disse situasjonene. Det blir opp til den enkelte arbeidstaker selv å
bestemme. Et arbeidsliv som blir mer og mer fleksibelt og internasjonalisert har ført til
at denne gråsonen har blitt større, blant annet på grunn av økt reisevirksomhet og mer
representasjon. Dette har ført med seg flere muligheter for bruk av alkohol relatert til
arbeidet. Samtidig viser erfaringer fra AKAN kompetansesenter at omfanget av
“gråsoneaktiviteter” varierer mye avhengig av bedriftskultur, bransje og hvor
virksomheten er lokalisert (by eller på landet).
Når tilgangen til alkohol relatert til arbeidslivet øker, ligger det til rette for en høyere
arbeidsrelatert alkoholbruk også. Skutle m.fl. (2009) fant ved bruk av AUDIT i en
spørreundersøkelse blant 6300 arbeidstakere at 12% av de mannlige og 8% av de
kvinnelige arbeidstakerne hadde et risikofylt alkoholforbruk. Nesvåg (2005) anslår at
ca.4-5 % av arbeidstakerne drikker mer enn WHOs anbefalte grenseverdier for
ukentlig alkoholkonsum (”drikker på rødt”), og at ca 6-7 % av arbeidstakerne har et
bekymringsfullt alkoholkonsum (”drikker på gult”). Nesvåg (2005) slår fast at
alkoholbruk så absolutt er en del av arbeidslivet. Gjelsvik (2004) har anslått de årlige
kostnadene for arbeidslivet og samfunnet som følge av ansattes alkoholbruk (fravær,
nedsatt arbeidskapasitet etc.) til så mye som 11-12 milliarder kroner.1 Regjeringen har
blant annet av disse grunner pekt på arbeidslivet som en viktig arena for
rusmiddelforebygging (statsbudsjettet for 2008, St.prp.nr.1 (2007-2008)).
Alkohol er helt klart det rusmiddelet som det knytter seg mest utfordringer til for
arbeidslivet. Samtidig er både bruk av medikamenter og narkotiske stoffer som for
eksempel cannabis og kokain rusmidler som det knytter seg store utfordringer og
1
Det er knyttet stor usikkerhet til disse anslagene. Kostnadene knyttet til arbeidsrelatert bruk av andre rusmidler er
foreløpig ikke kalkulert, og kunnskapen om denne rusmiddelbruken er også mindre enn den foreliggende
kunnskapen om arbeidsrelatert alkoholbruk.
10
Versjon 7.1.2011
potensielle farer til i de tilfellene ansatte misbruker disse. I en pilotundersøkelse i 4
norske bedrifter (samt noen yrkessjåfører) i regi av SIRUS og Folkehelseinstituttet, ble
det påvist spor av sløvende medikamenter hos 5,1% av de ansatte som deltok og bruk
av narkotika hos 1,7% av de ansatte som deltok i undersøkelsen (Christophersen m.fl.
2010).
Frøyland (2007) framhever at rusmiddelbruk hører hjemme som tema i arbeidslivet
fordi ansattes rusmiddelproblemer og kostnadene de medfører faktisk kommer til syne
i arbeidslivet. Det er også god grunn for å jobbe med rusmiddelforebygging i
arbeidslivet fordi selve arbeidstilknytningen er en god motivasjonskilde for forandring,
og fordi man gjennom arbeidsmiljølov og partssamarbeid har rammeverket for et slikt
arbeid på plass.
Kjennetegn ved moderne arbeidsliv og vår tids organisasjonsformer
Det norske arbeidslivet omfatter virksomheter og bedrifter som er svært ulike både i
størrelse og oppbygning. Ikke alle rusmiddelforebyggende tiltak som foreslås i denne
metodepermen vil passe like godt innenfor alle typer virksomheter. Det
rusmiddelforebyggende arbeidet må dermed tilpasses den enkelte virksomhet og
hvordan den enkelte organisasjon er bygd opp. Kunnskap om muligheter og
begrensninger i ulike organisasjonsformer, kan bidra til å øke sannsynligheten for
vellykket implementering i egen organisasjon. Vi ønsker derfor i dette kapitlet å
reflektere litt omkring noen kjennetegn ved vår tids organisasjonsformer og hvordan
de ser ut til å utvikle seg.
Fra hierarkiske til mer dynamiske organisasjonsformer
Bedrifter i det norske arbeidsmarkedet befinner seg hele tiden i en utvikling, blant
annet i retning av økt ytelse, som følge av ulike strategiske og strukturelle føringer.
Bedrifter er slik dynamiske, men utfallet av utviklingsprosessene varierer både som
følge av lokale oppfatninger (Ahrne, 2009: 135), og forholdet til omliggende bedrifter
(Elster, 1983: 122).
Likevel er det viktig å ha klart for seg enkelte sentrale og generelle trekk ved
organisasjonsformer i dag, for noe av dette kan ha relevans for rusmiddelforebyggende
arbeid i den enkelte virksomhet. Blant annet har noe av utviklingen de senere år har
ført til endrede lederroller og endrede kommunikasjonsformer på arbeidsplassene.
Dette kan ha viktige implikasjoner også for hvordan et rusmiddelforebyggende arbeid
kan organiseres og gjennomføres i praksis.
11
Versjon 7.1.2011
Det er en utbredt oppfatning i moderne organisasjonsteori at det tradisjonelle
hierarkiet er foreldet, og vil bli erstattet av nye organisasjonsformer (Stangeland
2008). Den hierarkiske måten å forstå organisasjoner på er dypt forankret i vår kultur,
men er ikke alltid like godt egnet i dagens arbeidsliv med økte krav til effektivitet,
ressursutnyttelse, tilpasning til skiftende omgivelser, og ansatte med høy utdannelse og
andre krav enn tidligere.
Moderne organisasjoner må være fleksible og kunne tilpasse seg hurtig raske
endringer i markedet. Datamaskiner, internett og nettverksteknologi har i tillegg åpnet
opp for helt nye måter å organisere og lede virksomheter på.
Selv om den hierarkiske organisasjonsformen fremdeles er utbredt, blir flatere
strukturer basert på autonome team stadig mer vanlig (Stangeland 2008). Stangeland
(2008) beskriver tendensen som en tendens til utvikling fra en tradisjonell og vertikal
funksjonsorientering, til en mer horisontal prosessorientering og et nytt tankesett i
moderne ledelsesteori. Følgende figur gir et bilde av dette:
En annen måte å se denne endringen på, er som en dreining fra mekanistisk
organiserte hierarkier til en mer organisk organisasjonsform. I følge Stangeland (2008)
innebærer dette blant annet at kontroll, autorisasjons og kommunikasjonsforholdene
endres fra å være hierarkisk ordnet til mer å utgjøre nettverk av direkte kontakter. Det
representerer en bevegelse bort fra idéen om at den beste kunnskapen og oversikten er
konsentrert på topplan, og en bevegelse mot tanken om at den beste kunnskapen og
oversikten kan befinne seg hvor som helst i organisasjonen.
12
Versjon 7.1.2011
Produksjonsprosesser kan forstås ut fra tre dimensjoner: som en prosess knyttet til
fysisk logistikk, som økonomi og som sosiale relasjoner (Andersen et al., 2008: 30). I
en hierarkisk struktur flyter relevant og viktig informasjon i stor grad vertikalt (i linja),
i et organisk system flyter relevant informasjon mer horisontalt enn vertikalt. Mens
arbeidet i et hierarkisk system for det meste blir styrt gjennom instruksjoner og
beslutninger fra overordnet til underordnet, består kommunikasjonen i organiske
systemer mer av råd enn av instruksjoner.2
Dette kan ha konsekvenser også for hvordan det kommuniseres og besluttes om
forhold knyttet til rusmiddelbruk og pengespill.
Virtuelle organisasjoner
Noen organisasjoner har særpreg som i stor grad virker inn på relasjonen mellom
ledere og ansatte. En virtuell organisasjon eller bedrift kan være en virksomhet hvor
ansatte er geografisk adskilt og hvor disse vanligvis har datamaskiner som
arbeidsverktøy og hvor de samarbeider ved hjelp av elektronisk nettverk og e-post. I
en virtuell organisasjon vil de ansatte kunne arbeide hver for seg på forskjellige steder
til forskjellige tider. Tillit mellom de forskjellige aktørene i den virtuelle
organisasjonen er derfor viktig for at den skal fungere.
Göran Ahrne (2009: 28-29) viser til at individer i organisasjoner alltid vil være
“splittet”; dels person, dels organisasjon. Dette medfører en potensiell spenning som
blir spesielt tydelig i rusmiddelforebyggende arbeid. På den ene siden har man
individets følelser og interesser, på den andre de føringer bedriften har og de oppgaver
bedriften ønsker utført gjennom posisjon i organisasjonen og stilling.
Som ansatt i en bedrift har den enkelte en mer eller mindre klar oppfatning om hvor
bedriften “slutter” og personen “begynner” (ibid: 90-91). Hvor mye kontroll den
ansatte er villig til å underlegge seg fra bedriften vil dermed variere, og i flate, frie
strukturer mer enn i andre organisasjonsformer. Dette er direkte relevant for
reguleringen av blant annet alkoholbruk i gråsoner, noe vi vil komme utførlig tilbake
til senere.
2
Likevel skal man ikke undervurdere det alltid tilstedeværende hierarkiske nivået. For å fungere kreves det riktignok
at de som inngår i slike verdikjeder er horisontalt integrert, men samtidig også at kontrollen er vertikalt integrert
(Aarseth et al., 2006: 4). Bedrifter er slik alltid resultatorienterte, og det er ledelsens ansvar å strukturere oppgavene
på best mulig måte (Brunsson & Sahlin-Andersson, 2000: 272-728).
13
Versjon 7.1.2011
Variasjon og endring i ledelsesformer
I sum medfører forholdene vi ovenfor kortfattet har referer til, blant annet endrete
lederroller som er relevant også for det rusmiddelforebyggende arbeidet. Rollen endres
blant annet:
 Fra at ledere har kontroll over medarbeiderne, til økt frihet for medarbeiderne
 Fra at lederen har svarene på utfordringene, til at også medarbeiderne har
svarene
Internt i organisasjonen drar dette i retning av at avdelinger endres til prosessteam, og
at alle som er med i teamet har helhetsansvar. Medarbeiderne blir ”empowered” i
stedet for å bli kontrollert (Stangeland 2008). Lederrollen endres fra å være sjef til å
bli coach, tilrettelegger og fasilitator. Ledere av en prosess kan være medarbeider i en
annen. For at organisasjonen skal være effektiv vektlegges frihet og autonomi. Det blir
viktig å legge til rette for at arbeidet blir del av det å realisere ”det gode liv”.
Konsekvenser for det rusmiddelforebyggende arbeidet
Endring av organisasjonsformer og relasjon mellom ledelse og ansatte skaper
utfordringer også for hvordan det rusmiddelforebyggende arbeidet skal forankres og
hvordan det kan organiseres i praksis på de arbeidsplassene dette gjelder.
Større avstand mellom leder og den ansatte enten som følge av geografisk avstand
eller økt faglig frihet og autonomi for den ansatte, fører med seg at leders kontakt med
sine ansatte – og gjennom det, mulighet for kjennskap til den enkelte og oppfølging
ved behov – blir endret. Leders rolle vil likevel fremdeles være svært viktig, men
kanskje blir det enda viktigere innenfor slike nye organisasjonsformer, å legge til rette
for at ansatte selv er bevisste på egen rusmiddelbruk og i stand til å relatere denne til
muligheten for å ”realisere det gode liv”. Muligheten for ansatte til selv å gjøre noe
med eget alkoholforbruk blir antakeligvis viktigere. Et forebyggende og
helsefremmende fokus på alkoholkultur og bevissthet om denne på arbeidsplassen og
relatert til arbeidsmiljøet, blir kanskje mer sentralt. AKANs nye verktøy (Balance og
dialogverksted) som rettes mot rusmiddelbruk generelt før problemer utvikler seg er
laget blant annet for dette formål.
Det er til siste den enkelte virksomhet selv som må vurdere hvilke tiltak som passer i
sin virksomhet. Ta kontakt med AKAN kompetansesenter om du er usikker på hva
slags rusmiddelforebyggende tiltak som passer inn på din arbeidsplass.
14
Versjon 7.1.2011
3. Perspektiver på rusmiddelforebygging
Når arbeidslivet i økende grad kjennetegnes av økt tilgang til alkohol i arbeidsrelaterte
gråsoner hvor arbeidsreglementet ofte har uklar status, samtidig som nyere
organisasjonsformer vektlegger økt autonomi for den enkelte og mer distanserte
ledelsesformer, vil det være hensiktsmessig å styrke den ansattes muligheter for å ta
kloke valg for egen del når det gjelder rusmiddelvaner. Å tilby virkemidler som
hjelper til å etablere alkoholvaner som både er forenlige med bedriftens
rusmiddelpolitikk og den enkeltes ønske om god helse og å realisere det gode liv, kan
være fornuftig.
Fra å forebygge til å fremme helse
Nesvåg (2001) påpeker at det er viktig å skille mellom strategier som primært retter
seg mot å unngå skadevirkninger (forebygging) og strategier som retter seg mot å
forsterke ønskede normer forventninger og vaner (helsefremmende arbeid).
Et helsefremmende fokus på rusrelaterte tema vil omfatte strategier for å forsterke
mestringsevne, ønskede normer, forventninger og vaner, samt det å styrke faktorer
som kan bygge opp helsen. Dette er en mye mer proaktiv holdning enn det som ligger
i forebyggende arbeid med formål å fjerne faktorer som kan true helsen og redusere
risiko for at skader, sykdom og ulykker oppstår
En helsefremmende tilnærming innebærer altså en aktiv holdning til å arbeide for å
fremme helse. I arbeidslivssammenheng kan et helsefremmende arbeid blant annet
assosieres med å utvikle gode arbeidsmiljø eller ivaretakende og konstruktive
bedriftskulturer. Et helsefremmende arbeid (promotion) kan kanskje knyttes mer opp
mot å styrke beskyttelsesfaktorer3 i arbeidsmiljøet, mens et forebyggende perspektiv
(prevention) kan knyttes mer til det å redusere risikofaktorer4 som de ansatte utsettes
for relatert til arbeidssituasjonen.
3
4
Faktorer som bidrar til redusert sannsynlighet for negativ utvikling.
Faktorer som bidrar til økt sannsynlighet for negativ utvikling.
15
Versjon 7.1.2011
Tiltak på ulike nivåer
For å nå personer tidlig kan både forebyggings- og helsefremmingsstrategier være
nyttige. Å arbeide med rusmiddeltemaet på arbeidsplassen kan følge begge disse
tilnærmingsmåtene. Et rusmiddelforebyggende arbeid kan rettes både mot ansatte som
har et ”normalforbruk” av rusmidler, mot ansatte med en risikofylt rusmiddelbruk, mot
personer med et rusmiddelmisbruk, og mot personer med en utviklet avhengighet.5
Det finnes mange ulike rusmiddelforebyggende tiltak og virkemidler, og disse kan
sorteres under ulike grupper eller typer av rusmiddelforebyggende arbeid. AKANmodellen presenteres i denne permen under nivåene universell, selektiv og indikativ
tilnærming. Her er en forklaring av disse begrepene:
Tiltak rettet mot alle - universell tilnærming
Universell forebygging er strategier og tiltak som adresseres mot alle uten å skille
mellom ulike grupper eller individer.
Arbeid med risikogrupper og risikosituasjoner – selektiv tilnærming
Med selektiv forebygging mener vi strategier som rettes mot spesielle grupper som er
mer utsatt enn andre for å utvikle en risikofull rusmiddelbruk og på sikt kanskje et
rusmiddelproblem. Slik forebygging er rettet mot hele målgruppen uansett hvilken
risiko den enkelte i gruppen måtte være utsatt for. Hensikten med selektiv forebygging
er å forebygge utvikling av rusmiddelproblemer ved å styrke beskyttende faktorer
rundt den enkelte, samt å hjelpe mennesker til å takle risikosituasjoner på en god måte.
Selektiv tilnærming bygger på forutsetningen om at vi kan identifisere utsatte grupper
og iverksette tiltak som reduserer risikoen for at de utvikler rusmiddelproblemer. Dette
gjøres ikke på bakgrunn av tegn eller signaler hos enkeltindivider, men basert på den
generelle kunnskapen man allerede har om hvem gruppen består av (alder/kjønn etc)
og hva de eksponeres for i jobbsammenheng. I en bedrift kan dette eksempelvis dreie
seg om noen forebyggende tiltak rettet mot salgsavdelingen fordi de som arbeider i
denne reiser mye og representerer bedriften i sammenhenger hvor det ofte serveres
alkohol. Et forebyggende tiltak rettet mot denne ansattegruppen kan dermed bygges på
5
Se avsnitt om ”Stadier i en persons problemutvikling” senere i dette kapitlet for en nærmere presentasjon av det
amerikanske klassifiseringssystemet DSM (versjon IV) definisjon av misbruk og avhengighet.
16
Versjon 7.1.2011
kjennskap til hva de ansatte tar del i gjennom jobben, og ikke på enkeltpersoners
atferd.
Selektive intervensjoner blir i denne permen også brukt om tiltak som retter seg mot
situasjoner som ansatte deltar i og som det kan knyttes risiko til. Eksempler på dette
kan være julebord, fredagspils og sommerfest. Her møtes ansatte og ledere for
hyggelig samvær og fellesskap. Ofte serveres alkohol, noe som gjerne bidrar positivt i
situasjonen, men som samtidig kan føre til episoder og hendelser som ikke er ønsket
og som ikke oppfattes som passende. Refleksjoner og gjennomtenkte tiltak omkring
hvordan slike miljøbyggende aktiviteter kan gjennomføres slik at de uønskede
konsekvensene i minst mulig grad forekommer, vil være eksempel på et selektivt
fokus slik dette defineres i denne permen.
Arbeid med enkeltindivider – indikativ tilnærming
Indikativ forebygging dreier seg om strategier eller tiltak som er basert på et mulig
tegn eller symptom (indikasjon) og som rettes mot enkeltindivider. I noen tilfeller kan
dette bygge på en begynnende usikkerhet eller bekymring for enkeltpersoner, andre
ganger kan tiltakene baseres på klarere tegn og risikofaktorer, eller at rusproblemer
allerede er observert eller opplevd.
Indikativ tilnærming skiller seg altså klart ut fra universell og selektiv tilnærming på
den måten at indikativ tilnærming er basert på tegn, symptom, bekymring eller
mistanke – altså at noe har skjedd med noen som gjør at man har blitt oppmerksom på
temaet. Selektiv og universell tilnærming skiller seg fra indikativ tilnærming ved at
disse tilnærmingene nettopp ikke bygger på tegn, symptom eller mistanke om et mulig
problem, men på den kunnskapen man på forhånd har om en gruppe av ansatte og
hvilke utfordringer og eksponering for rusmiddelbruk som møter denne gjennom
jobben.
Rus er et tema som det er knyttet mye tabu til. I et arbeidsmiljø vil det etter AKAN
kompetansesenters erfaring være mye lettere å få til en åpen dialog om rusmiddelbruk
dersom man legger til grunn en selektiv eller universell tilnærming. Det gjøres
nærmere rede for framgangsmåter når vi senere presenterer dialogverkstedet.
17
Versjon 7.1.2011
Hva er tidlig intervensjon?6
Generelt vil det være et mål å nå personer på et så ”lavt nivå” som mulig, eller så tidlig
som mulig i forhold til en begynnende problemutvikling. Det er blant annet dette som
ligger i begrepene tidlig identifikasjon og tidlig intervensjon. Disse begrepene
henspeiler på det å oppdage tidlig og å handle tidlig. Hovedideen bak tidlig
intervensjon er å identifisere og starte håndteringen av et mulig problem på et så tidlig
tidspunkt at problemet forsvinner eller blir begrenset med en svært liten innsats. For å
kunne intervenere tidlig må vi også oppdage det mulige problemet tidlig. Slik blir
tidlig identifikasjon en nødvendig forutsetning for tidlig intervensjon.
For å identifisere tidlig er det ikke alltid tilstrekkelig å bare se etter russymptomer.
Rusproblemer kan både komme sammen med eller som en følge av andre problemer.
Ingen enkeltfaktor kan alene forklare et problemutviklingsforløp, bildet er alltid
sammensatt. Både risikofaktorer (faktorer som bidrar til økt sannsynlighet for negativ
utvikling) og beskyttelsesfaktorer (faktorer som bidrar til redusert sannsynlighet for
negativ utvikling) innvirker på et eventuelt problemutviklingsforløp.
Alle som erfarer rusproblemer eller er bekymret for skjevutvikling og/eller
begynnende rusproblemer hos andre er potensielle ”oppdagere”. Tidlig identifikasjon
avhenger av at disse har kunnskap om risikofaktorer og symptomer, at de har mot til å
handle på grunn av opplevd bekymring, at de vet hva de skal gjøre og hvem de skal
henvende seg til. I arbeidslivet kan leder sjekke ut sin bekymring for den ansatte ved å
gjennomføre ”den nødvendige samtalen”. Du kan lese mer om denne i kapittel 8.
Tidlig intervensjon (early intervention) må ikke forveksles med korttids intervensjon I
begrepet tidlig intervensjon ligger det en tenkt gevinst i å starte tidlig, enten i livet
eller i utviklingen av et problem. I korttids intervensjon ligger at selve intervensjonen
er kortvarig og ikke så ressurskrevende som andre kjente metoder.
I følgende figur er sammenhengen mellom identifikasjon, intervensjon og
korttidsintervensjon forsøkt illustrert:
6
Dette avsnittet er i stor grad hentet fra rapporten ”Tidlig intervensjon på rusområdet. Sentrale perspektivet –
aktuelle målgrupper og arenaer” (IS-1455, Shdir 2007)
18
Versjon 7.1.2011
1) Kontakt med personen det gjelder.
IDENTIFIKASJON
(1-3)
2) Bekymring for uheldig
rusmiddelbruk eller mulig
rusproblem.
3) Sjekke ut bekymringen.
”Den nødvendige samtalen”
Identifisering av risikofylt
alkoholbruk eller mulig rusproblem.
Grunn for bekymring avkreftet
4) Bedømming av risiko og/eller
problemomfang
5) Korttids rådgivning/
intervensjon (MI/FRAMES)
6) Vurdering av hjelpebehov
7) Støtte og behandling
INTERVENSJON
(4-8)
8) Oppfølging
Kommentar: Figuren er en videreutvikling av modell for hendelsesforløp beskrevet i den svenske
Socialstyrelsens ”Nationella riktlinjer för missbruks- och beroendevård” (2006, s 57).
AKAN kompetansesenter vil framheve at arbeidsgivers rolle i forhold til ansattes
utvikling av rusproblemer i all hovedsak må knyttes til identifikasjon av mulige
problemer og intervensjon knyttet til den ansattes atferd som arbeidstaker i
arbeidsmiljøet (jfr arbeidsgivers mandat/rolle i arbeidsmiljøloven). Intervensjoner for
å gjøre noe med rusproblemet må håndteres av dertil kvalifisert personale. I figuren
over kan arbeidsgivers rolle slik mest knyttes til punktene 1-3 (noen ganger også
delvis punkt 4-5). Punktene 4- 8 må håndteres av faglig kvalifisert personell.
Arbeidsgiver kan iverksette et individuelt AKAN-opplegg i samarbeid med den
ansatte, men arbeidsgivers mandat her er først og fremst å få orden på
arbeidssituasjonen i en vanskelig periode. Et individuelt AKAN-opplegg er ikke et
behandlingsopplegg, men som en del av opplegget kan samarbeid med
behandlingsinstans opprettes dersom dette er hensiktsmessig (se mer om dette i kap 8).
19
Versjon 7.1.2011
Hva er effektiv rusmiddelforebygging?
Rusmiddelforskningen har vist at det særlig er regulative virkemidler som kan vise til
dokumentert effekt. Babor et als ”Alkohol – ingen ordinær vare” (2010) framhever
blant annet regulative virkemidler, endring av drikkekontekster og ”briefinterventions” som gode og effektive praksiser.
Room (2001) påpekte et dilemma i det faktum at mens de mest populære virkemidlene
i rusmiddelforebyggende sammenheng gjerne er opplæring og utdanning, så er de klart
mest effektive tiltakene knyttet til å redusere tilgjengeligheten til rusmiddelet. Dette er
kunnskap som er viktig å ta med seg inn i arbeidet med rusmiddelbruk relatert til
arbeidslivet.
Gjennom AKAN-modellens fokus på utarbeiding av bedriftsinterne
rusmiddelpolitikker (regulering av tilgjengelighet), bevisstgjøring og dialog omkring
ansattes drikkesituasjoner (bevisstgjøring og eventuell endring av drikkekontekster),
og bruk av verktøy som Balance og Audit (brief-interventions), bygger AKAN
modellen i økende grad an til anbefalingene som gis av et bredt sammensatt
forskerpanel. AKAN kompetansesenter har nå verktøy og metoder for tidlig
intervensjon både på individnivå og på kulturnivå. Utfordringene for årene framover er
knyttet til implementeringen i norske bedrifter.
4. Rusmidler, forbruks- og problemutvikling
Alkohol er det mest brukte rusmiddelet i Norge (Se blant annet SIRUS publikasjoner
på www.sirus.no), og det er også alkohol som er mest vanlige i
arbeidslivssammenheng. Arbeidslivet gjenspeiler samfunnet for øvrig, og mer liberale
holdninger til illegale narkotiske stoffer som for eksempel kokain, vil kunne virke inn
på ansattes holdninger til bruk av slike rusmidler. AKAN kompetansesenter kommer
regelmessig i befatning med bruk av både illegale rusmidler og medikamenter blant
ansatte.
Forskning viser at det er sammenheng mellom totalforbruk av rusmidler i et samfunn
og antall personer med rusmiddelproblemer (Babor et.al 2010, NOU 2003:4).
Omsetningen av alkohol i Norge har økt fra 4 liter ren alkohol per innbygger i 1967 til
nesten 7 liter i 2008. Alkoholforbruket har økt over tid, og det skyldes økt bruk av øl
og vin. Omsetningen av brennevin har gått ned siden 1980, mens vinomsetningen har
steget (SIRUS: Rusmidler i Norge 2010). Menn drikker mer enn kvinner. Forbruket av
øl og vin har en tendens til å øke med utdannelse og inntekt (Horverak og Bye 2007).
20
Versjon 7.1.2011
I perioden 2006-2008 oppga omkring 60 % av ungdom mellom 15 og 20 år å ha
drukket alkohol i løpet av de siste fire ukene. Øl var den drikkesorten flest oppga å ha
drukket. Dette gjaldt både gutter og jenter. Beregnet årlig alkoholforbruk i
aldersgruppen 15 – 20 år økte i siste halvdel av 1990-tallet, men har stort sett
stabilisert seg etter årtusenskiftet. I den samme perioden var det beregnete årlige
alkoholforbruket 4,9 liter ren alkohol for ungdom på landsbasis, noe høyere i Osloutvalget. Gutter har i snitt et høyere forbruk enn jenter (Vedøy og Skretting 2009).
Andelen av befolkningen som oppgir å ha prøvd Cannabis noen gang økte fra 8,5 % i
1985 til 16 % i 2004. I 2009 falt andelen til 15 prosent. Andelen som har brukt
cannabis siste år eller siste måned er høyest i aldersgruppen 15-24 år. For de under 35
år har andelen som oppgir å ha brukt Cannabis den siste måneden har gått ned fra 4,5
% i 2004 til 2,1 % i 2009.
Bruk av andre narkotiske midler har holdt seg stabilt på et lavt nivå de siste årene. I
befolkningen sett under ett er det Amfetamin som ligger høyest - nær 4 prosent har
brukt det noen gang, deretter følger Kokain som rundt 2,5 prosent oppgir å ha brukt
(SIRUS: Narkotikasituasjonen i Norge 2010).
Hvem har et problemfylt rusmiddelforbruk i et arbeidslivsperspektiv?
- Forebyggingsparadokset
Nesten 90 prosent av den voksne, norske befolkningen (over 15 år) er fra tid til annen
brukere av alkohol (SIRUS-statistikk referert i Helse- og omsorgsdepartementets
”Rusmiddelsituasjonen i Norge”, 2006). De 15 prosentene som drikker mest, drikker
mer enn halvparten av totalforbruket (Nesvåg 2002). For arbeidslivet er det likevel
ikke ansatte med et rusmiddelproblem som utgjør hovedutfordringen i et
forebyggingsperspektiv. Mangione et al. (1999) har argumentert for at selv om det er
de enkeltindividene som forbruker mest rusmidler som utsettes for høyest risiko, er de
største problemene for arbeidslivet knyttet til de moderate forbrukerne fordi de
tallmessig utgjør en mye større gruppe (s.261). Dette betegnes som
forebyggingsparadokset. Nesvåg støtter opp om denne antagelsen:
De fleste studiene av denne typen har primært hatt fokus på sammenhengene
mellom alkoholbruk og individuell skaderisiko. Som ventet, viser de at skaderisikoen er langt høyere for dem som drikker mye enn for dem som drikker lite.
Men samtidig dokumenterer spesielt de nyere studiene at denne skaderisikoen også
er klart til stede hos flertallet av arbeidstakerne, de som drikker moderat. Den
samlede skadevirkningen for bedriftene kan dermed i større grad tilskrives de som
21
Versjon 7.1.2011
drikker moderat enn de som drikker mye, rett og slett fordi disse er langt flere.
(Nesvåg et al. 1999, s 193)
Fauske et al. (1996) peker på at dette paradokset indikerer at bedriftsledere som ønsker
å redusere alkoholrelaterte kostnader, dermed bør fokusere ikke bare på
problemdrikkerne (de som ”drikker på rødt”), men også på de som drikker lite og
moderat (”grønt” og ”gult”). I forebyggingssammenheng vil det derfor være både
økonomisk og sosialt mest å hente på å fokusere på rusmiddelbruken til
”normalbrukerne”.
Et stort alkoholforbruk over tid øker faren for helseskader og sykdom (Babor et al.
2003). Konsekvenser av rusmiddelbruk angår ikke bare den enkelte, men også
vedkommendes familie, nærmiljø og arbeidsplass. Enkeltpersoners rusmiddelbruk og
misbruk utgjør slik et stort samfunnsmessig problem (WHO 2004).
Det er likevel ikke tilstrekkelig bare å se på den enkeltes totalforbruk over tid.
Oppmerksomhet må også rettes mot enkelte drikkesituasjoner. Disse kan variere med
drikkemønsteret og rusmiddelvanene hos ansatte på det enkelte arbeidssted. Vårt
alkoholforbruk er nært knyttet til drikkevanene i den kulturen vi lever i. Personer som
sliter med å holde sin rusmiddelbruk på et akseptabelt nivå vil antakelig klare seg
bedre i en tørr kultur. I en fuktig kultur er risikoen for utvikling av
rusmiddelproblemer antakelig større fordi grensene for hva som regnes som
normalbruk er forskjøvet. Det kan være små marginer som skiller ”normalbruk” fra
”problembruk”, noe en må være bevisst på i organiseringen av det forebyggende
arbeidet på arbeidsplassen.
22
Versjon 7.1.2011
Fakta om rusmidler
Alkoholenheter - hjelpemiddel i bevisstgjøring om eget forbruk
Å telle alkoholenheter (AE) kan for noen være et nyttig verktøy i bevisstgjøring om
eget alkoholforbruk. Tabellen nedenfor viser hvordan omregning til AE foretas.
1 alkoholenhet = 1 AE = 1,5 cl ren alkohol = omtrent 12-15 gr alkohol
1 alkoholenhet tilsvarer omtrent alkoholmengden i:
1 flaske pils (33 cl)
2 flasker lettøl (66 cl)
1 glass rød/hvit vin (12 cl)
1 glass hetvin (8 cl)
1 drink brennevin (4 cl)
—————————————————
1 flaske vin = 6 AE 1 flaske brennevin (40 %) = 18 AE
Tommelfingerregelen er at 1 AE gir ca. 0,3 promille. Som en hovedregel anslår vi at
alkoholen forbrenner med 0,15 promille per time. Vær oppmerksom på at de
individuelle forskjellene kan være store (0,10 - 0,25).
Folkehelseinstituttet opplyser at i gjennomsnitt vil alkoholen fordele seg i 60 prosent
av kroppsvekten hos kvinner og i 70 prosent av kroppsvekten hos menn. For
omtrentlig beregning av promille etter alkoholinntak bruker Folkehelseinstituttet
denne formelen:
For kvinner: Alkohol i gram / (kroppsvekten i kg x 60%) - (0,15 x timer fra
drikkestart) = promille
For menn: Alkohol i gram / (kroppsvekten i kg x 70%) - (0,15 x timer fra
drikkestart) = promille
For å beregne hvilken promille en oppnår ved ulike alkoholinntak kan en f.eks.
gå inn på www.promillekalkulator.no eller tilvarende nettsteder. Vær oppmerksom
på at slike utregningsmåter ikke får tatt hensyn til individuelle forskjeller!
En alternativ test av egne alkoholvaner er testverktøyet AUDIT, se www.akan.no,
Test deg selv
23
Versjon 7.1.2011
Grensen for hva som er et skadelig forbruk vil variere fra person til person, og følgelig
er det meget vanskelig å sette opp en rettesnor. WHO har satt grenseverdiene for klart
risikofylt drikking til 14 AE pr. uke for kvinner og 21 AE pr uke for menn (Fauske, i
Moen 2003). Å drikke mer enn disse grenseverdiene betegnes som å ”drikke på rødt”.
Tilrådelig konsum anslås til å være under 13 AE pr uke for menn, og under 9 AE pr
uke for kvinner (Fauske, i Moen 2003). Et alkoholforbruk som ligger mellom tilrådelig
nivå og klart risikofylt drikking har man i Norge definert som et bekymringsfullt
alkoholforbruk eller å ”drikke på gult” (mellom 13 og 21 AE pr. uke for menn og
mellom 9 og 14 AE pr. uke for kvinner).
Medikamenter
Det finnes en del medisiner som kan gi avhengighetsproblemer. Dette er medisiner
som kan gi toleranseutvikling, det vil si at en må bruke mer og mer av dem for å få
den nødvendige virkningen. Medisinene kan også medføre abstinensplager, det vil si
ubehag og plager når en bruker mindre. Disse to forholdene gjør at noen blir gående
lenge på medisinene og også kan komme opp i høye doser.
De mest aktuelle vanedannende medisinene som kan gi en endring av sinnstilstand
(som en rus) og som kan ha betydning for jobbprestasjoner er:
- Angstdempende, beroligende medisiner som: Valium, Vival, Stesolid, Sobril
(Benzodiasepiner )
- Sovemedisiner som: Imovane, Stilnoct og Apodorm
- Smertestillende som: Paralgin Forte, Somadril, og Pinex Forte. (Reseptbelagte
B-preparater)
24
Versjon 7.1.2011
Det finnes også andre medisiner som kan gi avhengighet ved lengre tids bruk men som
ikke gir innvirkning på sikkerhetsaspekter i forhold til jobb. Moderne antidepressiva
regnes ikke som et problem i denne sammenheng selv om noen kan oppleve problemer
med å slutte med disse også. Antidepressiva virker ikke slik at de kan gi noen “rus”effekt.
En kan ikke si noe entydig om hva som kan være “tegn” på at en kollega er
medikamentavhengig. Lenge kan bruk av de aktuelle medikamentene føre til at
vedkommende fungerer bra i jobbsituasjonen. Uregelmessig bruk og for høye (eller
lave) doser kan gi en del svingninger i sinnstilstand, konsentrasjonssvikt,
hukommelsesproblemer, tretthet m.v., men det er vanskelig å tolke dette entydig.
Også ved bruk av disse medikamentene slik det er foreskrevet av lege kan de gi
avhengighet med påfølgende bivirkninger (lavdoseavhengighet). De som jobber
sammen med en kollega som har medikamentproblemer vil gjerne over tid bli klar
over at vedkommende ikke har noen enkel livssituasjon og dette kan være et
utgangspunkt for en samtale (se avsnitt om ”den nødvendige samtalen”). En samtale
kan følges opp med flere samtaler, noe som kan føre til at det blir trygt å bli mer åpen
om medikamentbruken, og eventuelle hjelpetiltak kan settes inn.
En behandling med nedtrapping av medikamenter må styres av medisinsk kompetent
ekspertise (lege, fastlege, psykiatrien eller behandler innenfor rusbehandling). Det er
viktig å være oppmerksom på at i en nedtrappingsperiode - som for noen kan strekke
seg over måneder - vil vedkommende kunne få mye abstinensplager som også kan
influere på jobbprestasjoner.
I enkelte situasjoner må leder bruke sin styringsrett og f. eks. foreta omplassering for å
ivareta sikkerhetshensyn.
De medikamenter vi har omtalt her vil i kombinasjon med alkohol kunne gi en kraftig
forsterket og farlig ruseffekt, selv i mindre doser.
Narkotika
Narkotiske stoffer er illegale både i bruk og omsetning. Dette innebærer slik AKAN
kompetansesenter her velger å definere det, at all bruk er å regne som misbruk, noe
som skiller bruk av disse stoffene fra bruk av alkohol og legemidler. WHO (Verdens
Helseorganisasjon) definerer også all bruk av reseptbelagte medisiner, som ikke er
skrevet ut eller forordnet av lege, som misbruk.
25
Versjon 7.1.2011
Hva som i Norge regnes som narkotika avgjøres av Statens helsetilsyn og er samlet i
forskrift om narkotika (Narkotikalisten).7
Narkotiske stoffer påvirker hjernen og sentralnervesystemet, og deres virkning kan
variere sterkt. Noen stoffer har en stimulerende effekt, andre en dempende/sløvende
effekt, mens andre har en effekt som kan føre til sansebedrag (hallusinogen effekt).
Det kan være store individuelle forskjeller i hvordan de virker, og forskjell fra gang til
gang bl.a. avhengig av styrken (renhet) på stoffet. Figuren viser rusvirkningen av de
forskjellige stoffene.
Kilde: Folkehelseinstituttet8
7
8
http://www.lovdata.no/for/sf/ho/to-19780630-0008-001.html
http://www.fhi.no/
26
Versjon 7.1.2011
Virkning av stimulerende rusmidler:
• Pratsom
• Økt motorisk aktivitet
• Økt selvfølelse
• Tankeflukt
• Tar sjanser
• Urolig
Virkning av dempende rusmidler:
• Tregere reaksjonsevne
• Mer avslappet
• Nedsatt oppmerksomhet
• Tretthet
Virkning av hallusinogene rusmidler:




Illusjoner – sansebedrag, feiltolker virkeligheten
Hallusinasjoner – opplevelser forårsaket av indre faktorer
Manglende orientering – tid, sted, rom
Vrangforestillinger
AKAN kompetansesenter har erfaring med at narkotikaproblemer har blitt oppdaget
hos ansatte. I mange tilfeller har det da vært ettervirkninger av bruk som gir seg
uttrykk på jobben, mer enn konkret bruk av stoff og påvirkning i arbeidstiden.
Ettervirkninger vil ofte være annerledes enn de enkelte stoffenes rusvirkning. Kontakt
evt AKAN kompetansesenter for mer informasjon.
Noen kunnskapskilder om rusmidler:






AKANs brosjyre ”Det lønner seg”
Norsk Narkotikapolitiforenings hefte ”Illustrert informasjonsmateriell om
narkotika, alkohol og doping”
Statens institutt for rusmiddelforskning (www.sirus.no)
Nettsidene www.forebygging.no
Folkehelseinstituttet (www.fhi.no)
Diverse informasjons- og brosjyremateriell fra Helsedirektoratet
(www.helsedirektoratet.no)
27
Versjon 7.1.2011
Stadier i en persons problemutvikling
Utviklingen fra normalbruk av rusmidler, til et risikofylt forbruk, til et misbruk, og til
sist inn i en avhengighet, kan følge ulike stadier. Det finnes flere måter å beskrive
disse på. Vi vil her presentere noen definisjoner av risikofylt alkoholkonsum, misbruk,
og avhengighet.
Risikofylt alkoholkonsum
Det finnes ingen allmenngyldig vitenskapelig definisjon av hva som er et risikofylt
alkoholkonsum med tanke på fare for utvikling av avhengighet. Det er tvert om
utviklet flere ulike måter å definere risikofylt alkoholkonsum på. Vi skal her kort
nevne 2 av disse:
1) Vi har tidligere i denne metodepermen vist til studier koordinert av WHO som har
satt grenseverdien for klart risikofylt drikking til 14 AE (standard alkoholenheter) pr.
uke for kvinner og 21 AE pr uke for menn (Frøyland 2005). Å drikke mer enn disse
grenseverdiene betegnes som å ”drikke på rødt”. Uproblematisk (ufarlig/tilrådelig)
konsum har i noen studier vært anslått til under 13 AE pr uke for menn, og under 9 AE
pr uke for kvinner. For konsum i en enkelt drikkesituasjon er de tilsvarende grensene
anslått til 4 AE for kvinner og 6 AE for menn.
2) En av de mest anerkjente testene for å måle og bedømme en persons alkoholforbruk
er AUDIT-testen (Alcohol Use Disorders Identification Test). AUDIT er en selvtest
for eget alkoholforbruk utviklet i regi av WHO. Testen består av 10 spørsmål som
blant annet omhandler drikkemønster og alkoholrelatert atferd. Basert på svarene fra
testen beregnes en verdiscore. Dersom verdien er 8 eller høyere anbefales den som har
tatt testen å vurdere tiltak for å redusere alkoholforbruket. AUDIT-testen kan lastes
ned fra AKAN kompetansesenters hjemmeside (www.akan.no).
Det er også utviklet flere andre tester for å måle personers alkoholforbruk.
Programmet Balance inneholder en slik test som dels bygger på AUDIT, og som
umiddelbart tilbyr oppfølging i inntil ett år til de personene som har et risikofylt
alkoholforbruk. Balance presenteres senere i metodepermen og på www.akan.no.
Det foreligger ikke tilsvarende definisjoner av risikofylt narkotikabruk.
28
Versjon 7.1.2011
Misbruk
Bruk av narkotiske midler er ulovlig og vil derfor i seg selv kunne betegnes som
misbruk. Vi legger (i tråd med SBU 2001) til grunn det amerikanske
klassifiseringssystemet DSM7 (versjon IV) sine definisjoner. For at misbruk skal
foreligge må i følge DSM-IV ett av følgende fire kriterier være oppfylt (SBU 2001):
•
•
•
•
Gjentatt bruk av alkohol eller narkotika som fører til at ansvar og oppgaver i
arbeidet, på skole, eller i hjemmet ikke fullføres.
Gjentatt bruk av alkohol eller narkotika i risikofylte situasjoner, for eksempel i
forbindelse med bilkjøring eller relatert til arbeidslivet.
Gjentatt kontakt med rettsvesenet som følge av misbruket.
Fortsatt bruk på tross av gjentatte problemer.
Avhengighet
For at avhengighet skal foreligge, må alkohol eller narkotika ha langt større betydning
i enkeltindividers liv enn tidligere, og rusbruken må ha medført en klar
funksjonsnedsettelse. I følge DSM-IV må 3 av følgende 7 kriterier være oppfylt i ett år
før avhengighet kan sies å foreligge (SBU 2001):
•
•
•
•
•
•
•
Behov for stadig større dose for å oppnå ruseffekt
Abstinensbesvær når forbruket opphører
Inntak av større mengde eller over lengre tid enn det som var hensikten.
Varig ønske om, eller mislykkede forsøk på å minske inntaket.
En stor del av livet brukes til å skaffe, konsumere og ta seg inn igjen etter
bruken av alkohol eller narkotika.
Viktige sosiale, yrkes- eller fritidsaktiviteter forsømmes.
Fortsatt bruk tross kroppslige eller psykiske skader.
29
Versjon 7.1.2011
DEL II – AKAN-MODELLEN OG RUSMIDDELFOREBYGGING I
VIRKSOMHETEN
I denne delen av metodepermen vil vi beskrive nærmere innholdet i selve AKANmodellen og dermed hvordan man kan arbeide med rusmiddelforebygging i
virksomheten. Vi starter med å se på tiltak og strategier som retter seg mot alle
ansatte. Deretter vil vi se på arbeid med utvalgte situasjoner eller grupper av
ansatte, før vi går inn på arbeid med enkeltpersoner. Vi ser deretter på juridiske
problemstillinger med relevans for det rusmiddelforebyggende arbeidet, og
rusmiddeltesting i arbeidslivet. Avslutningsvis har vi samlet alt materiell om
pengespill i et eget kapittel, og til slutt et eget kapittel om pårørende til
rusmiddelavhengige i arbeidslivet.
30
Versjon 7.1.2011
5. Rusmiddelpolitikk og rusmiddelkultur – universell
tilnærming
Universell forebygging er strategier og tiltak som rettes mot alle ansatte. Det finnes
mange ulike helsefremmende eller forebyggende tiltak som kan rettes mot alle ansatte.
Vi vil i dette kapitlet blant annet komme innom flere av disse.
Et godt arbeidsmiljø – en god bedriftskultur
Å arbeide med rusmiddelkultur kan være et viktig og helsefremmende bidrag til
bedriften/virksomhetens arbeidsmiljø. Utfordringen ligger i å finne positive strategier
og tilnærmingsmåter for utvikling av kulturen. Å arbeide med bedriftskulturen er en
prosess som krever tid, tålmodighet, innsikt og forståelse.
Arbeidslivet og arbeidsplassen påvirker ansattes rusmiddelbruk på flere måter. I følge
Sagvaag (2007) påvirkes vi blant annet gjennom de sub- eller yrkesmessige kulturer vi
inngår i på arbeidsplassen, og gjennom den sosiale kontrollen vi utsettes for som
kollega i et arbeidsfellesskap. Hvordan den enkelte organisasjon legger til rette for
drikking har også betydning, og dette kan både hemme og legge til rette for drikking
blant ansatte. Alle medarbeidere påvirker slik egen bedriftskultur.
Ansatte og ledere med arbeidsoppgaver knyttet til personalforvaltning/HR (Human
Resources) og HMS (Helse, miljø og sikkerhet) er nøkkelpersoner i utformingen av
gode arbeidsmiljø. Ledere kan ha spesielt stor innflytelse på sin organisasjon:





Hva ledelsen er opptatt av og retter oppmerksomheten mot i en virksomhet,
signaliserer hva som oppfattes som viktig.
Hvordan en leder oppfører seg mot kolleger og underordnede, samt lederes atferd
generelt, gir en modell for handlemåte.
Hva ledelsen reagerer negativt eller positivt på, sier noe om hva som vektlegges i
virksomheten.
Ledelsens reaksjoner på kritiske hendelser og kriser kan legge grunnlag for nye
normer, verdier og/eller arbeidsrutiner.
Hvordan ledelsen tilrettelegger for arbeidsrelatert rusmiddelbruk har også
betydning.
Arbeidsreglement (Aml § 14-16, 14-17, 14-18, 14-19)
Et arbeidsreglement er et overordnet styringsdokument for virksomheten. I
arbeidsreglementet er det vanligvis nedfelt noe om arbeid og rusmiddelbruk.
31
Versjon 7.1.2011
Formalisering og forankring av samarbeidet mellom arbeidstakerog arbeidsgiversiden
Ifølge Arbeidsmiljøloven og Internkontrollforskriften har arbeidsgiver og
arbeidstakere plikt til å arbeide systematisk for å sikre og bedre helse, miljø og
sikkerhet (HMS) i sin virksomhet. Den delen av dette arbeidet som dreier seg om
rusmiddelrelaterte problemstillinger, kan spesifiseres i en egen bedriftsintern
rusmiddelpolitikk.
AKAN kompetansesenter anbefaler at det rusmiddelforebyggende arbeidet forankres i
et gjensidig forpliktende samarbeid mellom ledelsen og de ansatte i virksomheten
Dette samarbeidet kan forankres og formaliseres på ulike måter. I virksomheter som
har arbeidsmiljøutvalg (AMU) er det fornuftig å forankre det rusmiddelforebyggende
arbeidet der. I mindre virksomheter finnes gjerne andre samarbeidsutvalg (SAMU).
Noen virksomheter utformer i tillegg egne samarbeidsavtaler (AKAN-avtaler på
bedriftsnivå) som partene signerer.
Bedriftene er selvsagt frie til å velge sin egen måte å forankre og utforme det
rusmiddelforebyggende arbeidet på. AKAN kompetansesenter anbefaler følgende:



Samarbeidet vedtas i et organ hvor både ledelse og ansatte er representert
(AMU/SAMU).
Det utformes en rusmiddelpolitikk som et supplement til arbeidsreglementet og
som forplikter både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden til å samarbeide og følge
vedtatte retningslinjer.
Rusmiddelpolitikken bør være en del av det systematiske arbeid med helse, miljø
og sikkerhet, og hører hjemme i internkontrollsystemet.
Uansett kan alle norske virksomheter benytte AKAN kompetansesenters tjenester i
dette arbeidet.
Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter
Internkontrollforskriften pålegger alle virksomheter en systematisering av helse-,
miljø- og sikkerhetsarbeidet som skal tydeliggjøre hvem som gjør hva i hvilke
situasjoner. Internkontroll er på denne måten et hjelpemiddel til å ansvarliggjøre
ledelse og ansatte. Rusmiddelpolitikken hører hjemme i en bedrifts systematiske
HMS-arbeid.
32
Versjon 7.1.2011
Det rusmiddelforebyggende arbeidet kan integreres i internkontrollsystemet ved at:



det utarbeides en handlingsplan9 for gjennomføring av forebyggende AKAN-arbeid
utførelsen av det rusmiddelforebyggende arbeidet følges opp gjennom
virksomhetens system for kvalitetssikring
det utarbeides retningslinjer for håndtering av rusmiddelproblemer
I dette arbeidet er en rusmiddelpolitikk et sentralt hjelpemiddel.
Om rusmiddelpolitikken i bedriften/virksomheten
Uavhengig av hvordan virksomheten velger å forankre det rusmiddelforebyggende
arbeidet, så anbefaler AKAN kompetansesenter at virksomhetens parter i fellesskap
utarbeider en konkret rusmiddelpolitikk som inngår i virksomhetens eget arbeids- og
personalreglement.
En rusmiddelpolitikk skal vise virksomhetens holdning til rusmiddelbruk og
pengespill blant ansatte. Det er en fordel om rusmiddelpolitikken er konkret og
beskriver virksomhetens syn på bruk av rusmidler og pengespill under arbeidet, på
arbeidsplassen, i situasjoner som kan relateres til arbeidsfellesskapet, og på
rusmiddelbruk og pengespill i fritid som kan få konsekvenser for jobben. Dette
innebærer at politikken for eksempel kan si noe spesifikt om i hvilke arbeidsrelaterte
situasjoner alkoholbruk aksepteres, og hva som oppfattes som problematisk bruk av
rusmidler i jobbsammenheng. I tillegg anbefaler AKAN kompetansesenter at
rusmiddelpolitikken har tydelige retningslinjer for hvordan et eventuelt regelbrudd
skal håndteres.
Det er viktig at både ledelse og de ansatte har deltatt i utformingen av
rusmiddelpolitikken, og at alle medarbeidere kjenner innholdet i den. Dette bidrar til
forutsigbarhet og trygghet, og kan gjøre det enklere å ta opp temaet dersom grensene
overskrides og reglene brytes. Intensjonen er å forebygge rus- og
avhengighetsproblemer, og å gi ansatte som får et problem en mulighet til hjelp før
eventuell oppsigelse vurderes.
Å skape en konstruktiv alkoholkultur der både de positive og negative sidene ved
alkoholbruk diskuteres, kan være et viktig og helsefremmende bidrag til
virksomhetens arbeidsmiljø. Utfordringen ligger i å finne positive strategier for å
skape en felles forståelse og forankre dette i arbeidsfellesskapet. I universell
9
Du finner eksempel på hvordan handlingsplaner kan se ut i kapittel 12.
33
Versjon 7.1.2011
forebygging er det å jobbe med kulturen og de uformelle relasjonene like viktig som å
jobbe med det formelle systemet med formulering av rutiner og policydokumenter.
For eksempel kan bedrifter i samme bransje ha svært ulik alkoholkultur, og kulturen
kan også variere mellom avdelinger og enheter innenfor samme virksomhet
I arbeidet med å utvikle en rusmiddelpolitikk kan det være nyttig å diskutere en del
problemstillinger som blant annet følgende:
 Hvordan vil vi ha det i vår virksomhet når det gjelder rusmiddelbruk og
pengespill?
 Hva er virksomhetens holdning til arbeidsrelatert rusmiddelbruk?
 Har vi en alkoholkultur som passer for både kvinner og menn, og som er
inkluderende for alle?
 Hva anses som regelbrudd? Er bakrus og alkohollukt akseptabelt i
jobbsammenheng?
 Hva slags tilbud om støtte får en ansatt med et høyt alkoholforbruk? Hva med
en som har utviklet et rusmiddelproblem?
 Hvilke prosedyrer og reaksjoner skal brukes? Roller og ansvarsfordeling
En klar og tydelig rusmiddelpolitikk forankret både i ledelsen og hos de
ansatte er et fundament for god forebyggende innsats i en virksomhet
I del III (kap. 12) av denne permen finnes flere eksempler på hvordan
rusmiddelpolitikken kan utformes.
Organisering av et AKAN-system - forankring av gjennomføringen
Ansvaret for og gjennomføringen av det rusmiddelforebyggende arbeidet kan
forankres i virksomheten på flere måter. AKAN-avtalen og rusmiddelpolitikken er
overordnede og sentrale dokumenter som forplikter partene i virksomheten, men hvem
skal gjøre arbeidet i praksis?
Det er grunnleggende i AKAN-modellen at det rusmiddelforebyggende arbeidet
forankres både hos ledelse og de ansatte, og integreres i det øvrige HR- og HMSarbeidet i virksomheten. AKAN-arbeid som foregår løsrevet fra virksomhetens HReller HMS-arbeid er ikke i tråd med AKAN-modellens intensjoner.
Virksomheten kan opprette et eget AKAN-system med AKAN-utvalg/AKAN-kontakt
som pådrivere og ressurser i det rusmiddelforebyggende arbeidet. Virksomheter kan
34
Versjon 7.1.2011
også velge å legge den praktiske gjennomføringen av det rusmiddelforebyggende
arbeidet på de allerede etablerte systemer eller partssammensatte organer. Det kan
være fordeler og ulemper knyttet til begge disse alternativene.
Arbeidsforskningsinstituttets evaluering av AKAN viser at AKAN-utvalgene i noen
tilfeller fungerer som godt integrerte og gode pådriverorgan i det
rusmiddelforebyggende arbeidet. Samtidig viser evalueringen at en del bedrifter ikke
har fått AKAN-utvalgene til å fungere tilfredsstillende blant annet fordi arbeidet ikke
har vært godt nok integrert i det øvrige HMS-arbeidet (Frøyland, Grimsmo, Sørensen
2005). Et AKAN-utvalg kan bidra til å få fart i det rusmiddelforebyggende arbeidet i
en virksomhet. I mindre bedrifter blir organiseringen av et eget AKAN-utvalg ofte for
ressurskrevende. Oppnevning av AKAN-kontakter kan imidlertid være like nyttig i
mindre som i større virksomheter.
Bedriftene må selv vurdere hvilken tilnærming som vil være mest hensiktsmessig for å
få til et godt rusmiddelforebyggende arbeid i egen virksomhet. Ta gjerne kontakt med
AKAN kompetansesenter for råd og veiledning.
Vi vil i det følgende utdype hvordan et AKAN-system kan etableres.
Arbeidsmiljøutvalget - overordnet ansvar
Hovedansvaret for at en rusmiddelpolitikk utformes og for at et
rusmiddelforebyggende arbeid gjennomføres, ligger hos et organ hvor både de ansatte
og ledelsen er representert. Som regel er dette arbeidsmiljøutvalget (AMU
(virksomheter med mer enn 50 ansatte)) eller tilsvarende samarbeidsutvalg. Her vedtas
rusmiddelpolitikken, medlemmer til AKAN-utvalget (se under) velges, og AKANkontakt(er) utnevnes etter forslag fra arbeidstakerorganisasjonene. En AKAN-kontakt
skal være en ressursperson og en rådgiver i det rusmiddelforebyggende arbeidet internt
i virksomheten.
I bedrifter/virksomheter uten AMU/partssamarbeid bør rusmiddelpolitikken/AKANavtalen også forankres i et samarbeid mellom ledelse og ansatte. Dette kan
eksempelvis gjøres i et allmannamøte, i et personalmøte, eller gjennom et samarbeid
mellom ledelsen og verneombudet eller en tillitsvalgt.
35
Versjon 7.1.2011
AKAN-utvalget - delegert ansvar
AKAN-utvalget er et partssammensatt underutvalg og et arbeidsredskap for
arbeidsmiljøutvalget (AMU).
AKAN-utvalgets mandat og oppgaver:
AKAN-utvalget har fått delegert ansvaret for den praktiske gjennomføringen og
utformingen av det rusmiddelforebyggende arbeidet i bedriften. Dette innebærer et
særlig ansvar for forebygging rettet mot alle i virksomheten (universelt nivå) og rettet
mot utvalgte grupper/risikosituasjoner (selektivt nivå). I forhold til enkeltpersoner
(indikativt nivå) har utvalget et ansvar for å utvikle og revidere rutiner og
retningslinjer for håndtering av individsaker. AKAN-utvalget skal derimot ikke
håndtere individuelle AKAN-saker da dette er et ledelsesansvar.
AKAN-utvalget har følgende oppgaver:






Planlegge, organisere, gjennomføre og oppdatere AKAN-arbeidet i bedriften.
Legge til rette for at nøkkelpersoner i bedriften (ledere, personal/HR-ansatte,
HMS-ansatte, tillitsvalgte, verneombud, AKAN-kontakter og BHT) kan
opparbeide nødvendig kompetanse.
Drive informasjons- og holdningsskapende arbeid overfor alle i bedriften.
Utarbeide årlige handlingsplaner for AKAN-arbeidet.
Rapportere om utvalgets aktiviteter til AMU.
Sende inn årsstatistikk til AKAN kompetansesenter.
AKAN kompetansesenter anbefaler følgende representasjon i AKAN-utvalget:



Ledelsen (evt. representert ved HMS- eller HR/personalavdeling)
Ansatte (en eller flere AKAN-kontakter)
Bedriftshelsetjenesten (BHT)
Dersom virksomheten har andre ansatte/organer som har nøkkelroller i forhold til
arbeidsmiljø og/eller HMS, så anbefales det at virksomheten vurderer å ta disse med i
utvalget. Det kan dreie seg om hovedtillitsvalgt, hovedverneombud, verneleder,
og/eller representant for unge arbeidstakere. Størrelsen på utvalget må vurderes i
forhold til bedriften/virksomhetens størrelse og organisering forøvrig. AKAN
kompetansesenter foreslår at funksjonstiden for utvalget er to år (som for AMU), med
mulighet for gjenvalg, slik at kompetanse og erfaringer kan ivaretas.
36
Versjon 7.1.2011
I mindre bedrifter kan AKAN-utvalg erstattes av samarbeidsutvalg eller andre
partssammensatte arbeidsgrupper som etableres for en kortere eller lengre periode og
med et klart definert ansvar og mandat fra bedriftens ledelse.
Roller i AKAN-arbeidet
Et velfungerende AKAN-arbeid i en bedrift krever nært samarbeid mellom alle parter
og en tydelig avklaring av funksjoner og roller.
I dette avsnittet omtales ulike ansatte og ansattegrupper som har en særlig viktig rolle i
det generelle arbeidsmiljø- og AKAN-arbeidet i bedriften.
AKAN-kontakten
Virksomheten kan utnevne en eller flere personer til AKAN-kontakter. AKANkontakten skal være en ressursperson, en pådriver og en rådgiver i bedriften på
spørsmål som dreier seg om rusmiddelbruk, pengespill og håndteringen av slike saker
i virksomheten. AKAN-kontakten har ikke ansvaret for virksomhetens
rusmiddelforebyggende arbeid (dette ligger hos ledelse/AMU), men bistår med
kunnskap og erfaringer når ledelse og virksomheten for øvrig gjennom HMS-, IAeller annet personal- eller arbeidsmiljøarbeid har behov for det.
AKAN kompetansesenter anbefaler at AKAN-kontakten gis mulighet til å kvalifisere
seg for rollen gjennom opplæring i spørsmål som dreier seg om
rusmiddelforebyggende arbeid (for eksempel kurs i regi av AKAN kompetansesenter).
AKAN kontakten skal:
 Ha kunnskap om AKAN-modellen og hvilke tiltak som finnes på universelt,
selektivt og indikativt nivå.
o Dette innebærer blant annet å vite hva en rusmiddelpolitikk bør
inneholde, hvordan det rusmiddelforebyggende arbeidet kan forankres og
organiseres internt, hvordan en ”nødvendig diskusjon” kan utføres, hva
Balance er, og hvordan den nødvendige samtalen kan gjennomføres.
 Ha oversikt over hvem som er ressurspersoner og ansvarlige i bedriften i
forhold det rusforebyggende arbeidet på de ulike nivåene
 Være tilgjengelig for både ledere og kolleger som ønsker å rådføre seg om
spørsmål knyttet til arbeidsrelatert rusmiddelbruk eller pengespill.
37
Versjon 7.1.2011
 I samarbeid med de øvrige i AKAN-utvalget – være aktiv med informasjon og
opplæring i AKAN-arbeid og rusmiddel- og pengespillfaglige spørsmål i
bedriften.
 Ta kontakt med rådgivere i AKAN-kompetansesenter for råd og veiledning ved
behov.
I arbeid med enkeltpersoner:
 Ha kjennskap til hvordan den nødvendige samtalen kan gjennomføres for å
kunne støtte ledere når de skal ta slike samtaler.
 Kjenne virksomhetens advarselsystem for å kunne rådgi ledere på håndheving
av dette.
 Kjenne AKAN kompetansesenters forslag til hvordan individuelle AKANopplegg utformes.
 Være med som rådgiver i teamet som etableres i forbindelse med det
individuelle opplegget. Dette innebærer blant annet
o å foreslå hvordan individuelle AKAN-opplegg kan utformes,
o kommentere på innhold og tekst,
o være med på møter og i samtaler som er knyttet til opplegget (i tråd med
teamets beslutninger),
o ha kjennskap til aktuelle behandlingsmuligheter i området.
AKAN-kontakten har ikke ansvaret for individuelle AKAN-opplegg, men skal
samarbeide med nærmeste leder og BHT om planlegging, koordinering og oppfølging
av det.
En AKAN-kontakt skal ikke fungere som «kontrollør», verken i arbeidsmiljøet
generelt eller i AKAN-opplegg spesielt. Det er ledernes ansvar å gripe fatt i brudd på
arbeidsreglementet og å følge opp i det daglige arbeidet. Både verneombud og
tillitsvalgte har ansvar for å reagere dersom virksomhetens prosedyrer og regler ikke
følges opp. AKAN-kontakten skal ikke ta over noen av disse rollene, men kan være en
aktiv samtalepartner for leder eller andre som har et ansvar. Følgelig er det
uhensiktsmessig å kombinere lederrollen med det å være AKAN-kontakt.
AKAN-kontakten kan gjennom sin rolle få kjennskap til problematisk rusmiddelbruk
blant ansatte samtidig som det foreligger ønske om anonymitet fra vedkommende som
melder fra om dette. I eventuelle tilfeller der dette kan representere en fare for helse,
miljø, eller sikkerhet, bør AKAN-kontakten oppfordre melder om også å orientere
ledelsen. AKAN-kontakten kan få støtte til å definere sin rolle og mandat hos leder,
AMU, AKAN-utvalget eller BHT, avhengig av den enkelte virksomhets organisering.
Søk gjerne råd hos AKAN kompetansesenter både generelt og i enkeltsaker spesielt.
38
Versjon 7.1.2011
Utnevning av AKAN-kontakter
AKAN-kontakter utnevnes for to år om gangen av AMU (eventuelt annet
samarbeidsorgan) på bakgrunn av forslag fra arbeidstakerorganisasjonene. AKANkontakten er dermed en representant for de ansatte. AKAN-kontakt må ha tillit hos de
øvrige ansatte og ledelsen. AKAN-kontaktens rolle har flere paralleller til
verneombudets rolle, og det kan derfor være praktisk å kombinere funksjonene
verneombud og AKAN-kontakt, særlig i mindre bedrifter.
Hvor mange AKAN-kontakter en bedrift bør ha, avhenger av bedriftens størrelse og
organisering. Store bedrifter med flere avdelinger eller spredt virksomhet, eller
arbeidsplasser med spesiell inndeling av yrkesgrupper har gjerne flere AKANkontakter.
I bedrifter med flere AKAN-kontakter kan det – for å unngå et for stort AKAN-utvalg
– være en fordel om en AKAN-kontakt møter i AKAN-utvalget med et koordinerende
ansvar overfor de øvrige AKAN-kontaktene. Dette innebærer oppdatering av
informasjon, veiledning i det praktiske arbeidet og innkalling til møter for
erfaringsutveksling, diskusjon og planlegging.
Ledere
Ledere er nøkkelpersoner og viktige signalgivere i et arbeidsmiljø, og har et særlig
ansvar for å skape et arbeidsmiljø og en bedriftskultur preget av åpenhet og tillit.
Følgelig har ledere et særskilt ansvar for å etterleve bedriftens rusmiddelpolitikk.
Leders ansvar for helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid er beskrevet i Arbeidsmiljøloven
kap. 2.
Ledere på alle nivåer har ansvar for å informere om og gjøre kjent bedriftens
rusmiddelpolitikk. De må sørge for at temaet settes på dagsordenen, også over tid.
Ledere kan for eksempel sørge for at de ansatte tilbys muligheter for bevisstgjøring
omkring egen alkoholbruk både på bedrifts- og individnivå. Diskusjoner i miljøet
omkring holdninger til rusmiddelbruk og pengespill kan øke bevisstheten om slike
spørsmål, og medvirke til å fremme utviklingen av en sunn bedriftskultur. Leder kan
også bruke medarbeidersamtaler til dialog med de ansatte om hvordan bedriftens
alkoholkultur oppleves.
Klare holdninger og omsorg for medarbeiderne gir et godt utgangspunkt for å fange
opp tidlige signaler.
39
Versjon 7.1.2011
Ved bekymring
Det er viktig å skape et arbeidsmiljø og en bedriftskultur preget av åpenhet og tillit. En
leder som er vant til å snakke med sine medarbeidere, også når noe er galt, vil lettere
kunne gripe fatt i signaler som kan være tegn på risikofylt alkoholbruk eller et
eventuelt rusmiddel- eller pengespillsproblem.
En leder som er bekymret for en medarbeider, bør ta dette opp med vedkommende så
tidlig som mulig. En saklig samtale kan i seg selv være utslagsgivende for endring.
Den er samtidig et tydelig signal om at arbeidsgiver legger merke til, og bryr seg om
sine medarbeidere. Det er viktig at leder gir tilbakemelding i den konkrete situasjonen
(Se for øvrig kapittel 7, Den nødvendige samtalen).
Ved brudd på arbeidsreglement
Ledere på alle nivåer har formelt ansvar for at arbeidsreglementet overholdes. Ved
brudd på arbeidsreglementet er det nærmeste overordnede som må reagere og gi
advarsel i henhold til gjeldende retningslinjer. En arbeidstaker som møter beruset på
jobb, hjemsendes på en betryggende måte. Så snart som mulig følger leder opp med en
personlig samtale. En konsekvent og tydelig praksis er et signal om at en tar
rusmiddelpolitikken på alvor.
Før et individuelt AKAN-opplegg kan komme i gang må lederen ha gjort de formelle
oppgavene, ved å gi advarsler i henhold til bedriftens retningslinjer, og få den det
gjelder til å ta et valg: AKAN-opplegg eller personalsak.
I individuelle AKAN-opplegg
Nærmeste overordnede har ansvaret for det individuelle opplegget, og er også med på
utformingen av, oppfølgingen av og samarbeidet rundt individuelle AKAN-opplegg.
Leder har et særskilt ansvar for å følge opp forhold som er knyttet til selve arbeidet,
eventuelt vurdere behov for endringer (arbeidsoppgaver, ansvar, arbeidstid). Det er
leders oppgave å påse at vedkommende møter opp presis, er i forsvarlig form, og gjør
jobben som avtalt. (Se for øvrig kapittel 7, Arbeid med enkeltpersoner)
En leder må ikke la hensynet til den enkelte arbeidstaker gå på bekostning av
arbeidsmiljøet og bedriften som helhet.
40
Versjon 7.1.2011
Personal/HR-avdelingen
Personal/HR-avdelingen har et spesielt ansvar for organisasjonsutvikling og
personalarbeid i virksomheten. Personal/HR-avdelingen har i kraft av dette også et
spesielt ansvar for å fremme en konstruktiv rusmiddelkultur i bedriften gjennom
langsiktig planlegging og utvikling av organisasjonen som helhet. Personal/HRavdelingen har dermed et særlig ansvar for rusmiddelforebygging og helsefremming
på universelt nivå. Personal/HR-avdelingen kan også gi generell veiledning og råd til
ledere om framgangsmåte i enkeltsaker uten at den ansattes situasjon behandles som
en formell personalsak.
HMS-avdelingen
HMS-avdelingen har gjennom sine lovpålagte oppgaver knyttet til helse, miljø og
sikkerhet blant annet et klart ansvar for å innlemme et fokus på ansattes rusmiddelbruk
og/eller eventuelle misbruk i HMS-arbeidet. Dette ansvaret er for HMS-avdelingen
særlig relevant i forbindelse med virksomhetens fokus på sikkerhet og
risikovurderinger.
Tillitsvalgt
Tillitsvalgte har som oppgave å fremme et godt arbeidsmiljø og medvirke til at
intensjonene i rusmiddelpolitikken ivaretas.
Tillitsvalgte er viktige signalgivere som har store muligheter til aktivt å påvirke
arbeidsmiljøet.
Tillitsvalgte skal bidra til at ledere reagerer i henhold til vedtatte prosedyrer. Samtidig
skal de se til at den berørte arbeidstaker sikres bistand og saklig oppfølging. Forutsatt
at arbeidstakeren ønsker det, anbefales det at tillitsvalgt er til stede under samtaler
forbundet med advarsler.
Verneombud
Verneombudets ansvarsområder er nedfelt i arbeidsmiljøloven §6-2. VO skal ivareta
arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Videre skal VO varsle om
forhold som kan medføre ulykkes- og helserisiko, og tas med på råd under planlegging
41
Versjon 7.1.2011
og gjennomføring av det systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet. I
vernerunder anbefaler AKAN kompetansesenter at spørsmål om rusmiddelkultur i
bedriften innlemmes.
Verneombud har et særskilt ansvar for å påse at bedriftens AKAN-arbeid settes i
sammenheng med helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet.
Bedriftshelsetjenesten (BHT)
BHT er bedriftens medisinskfaglige rådgiver og er representert både i AMU og
AKAN-utvalg. BHT er rådgivere og ressurspersoner både i det forebyggende og det
individrettede AKAN-arbeidet. Virksomheter uten bedriftshelsetjeneste må avklare fra
sak til sak hvordan behovet for medisinske tjenester kan dekkes.
Bedriftshelsetjenesten skal ha en fri og uavhengig stilling i arbeidsmiljøspørsmål (jf.
arbeidsmiljølovens § 3.3 og Forskrift om verne- og helsepersonell).
I samarbeid med de øvrige i AKAN-utvalget skal BHT gi ledelse og ansatte
veiledning, informasjon og opplæring i rusmiddel-, pengespill- og AKAN-faglige
spørsmål.
Det er også viktig at BHT er oppmerksom på rusmiddelspørsmål når det foretas
ordinær kartlegging og oppfølging av arbeidsmiljø.
Nærmeste leder har ansvaret for individuelle AKAN-opplegg, men
bedriftshelsetjenesten samarbeider med leder og AKAN-kontakt om tilrettelegging,
koordinering og oppfølging av individuelle opplegg. Bedrifter som ikke har
bedriftshelsetjeneste, kan avtale fra sak til sak hvordan behovet for medisinske
tjenester kan dekkes (for eksempel kommunehelsetjeneste, vedkommendes fastlege,
kjøp av bedriftshelsetjeneste i spesielle saker/tilfeller).
Selve avtalen om innholdet i et individuelt AKAN-opplegg gjøres skriftlig og
forplikter de involverte (Se for øvrig kap. 7, Arbeid med individuelle AKAN-opplegg).
Personkontakten
Se kapittel 7 om arbeid med enkeltindivider, og nærmere definisjon av
personkontaktens rolle og oppgaver.
42
Versjon 7.1.2011
Nettverksarbeid som metode
Ved å samarbeide med andre bedrifter og virksomheter i et felles nettverk, kan særlig
mindre bedrifter, men også andre virksomheter, heve kvaliteten på arbeidet for å
trygge arbeidsplasser og opprettholde gode HMS forhold i egen virksomhet.
Fellesskapet gjennom nettverk gir muligheter til å dele erfaringer. På den måten kan
nettverk være med på å utvikle gode metoder når det gjelder rusmiddelforebygging.
Det er viktig med et felles mandat for bedriftene som deltar i nettverket, slik at det er
definert en klar hensikt med nettverket, og at det settes noen felles mål å jobbe mot.
For at nettverket skal fungere, er det nødvendig at aktørene bidrar aktivt. Felles
mandat kan være bygget rundt følgende temaer:
 Felles rusmiddel- og pengespillspolitikk
 Felles opplæring og informasjon
 Felles reaksjonsmønstre
AKAN kompetansesenter har veiledet virksomheter i etablering av nettverk gjennom
mange år. Det er flere alternativer for organisering og etablering av bedriftsnettverk,
blant annet følgende:
BRANSJENETTVERK
Det kan etableres AKAN-nettverk innenfor ulike bransjer. I 2008 eksisterer det slike
bedriftsnettverk med rusmiddelforebyggende formål blant annet i følgende bransjer:
 Norsk Luftfart og deres samarbeidspartnere
 Sykehus
 Kommuner (interkommunalt samarbeid)
NETTVERK RUNDT FELLES BHT ORDNING
Bedriftshelsetjenesten (BHT) kan nyttes som en samlende faktor og dermed som
utgangspunkt for å danne et bedriftsnettverk. Her er et eksempel fra et lite
industritettsted:
Den lokale bedriftshelsetjenesten på dette lille tettstedet har tatt et ansvar for å
få integrert AKAN-modellen hos sine medlemsbedrifter. Bedriftshelsetjenesten
43
Versjon 7.1.2011
samarbeider med tre store bedrifter, noen flere småbedrifter (mindre en 50
ansatte), samt med kommuneadministrasjonen. Bedriftshelsetjenesten tar
initiativ til felles opplæring/kurs for disse bedriftene. De inviterer til to årlige
samlinger for AKAN-kontakter, ledere og verneombud. På disse treffene
fokuseres det på erfaringsutveksling og faglig påfyll.
NETTVERK RUNDT HJØRNESTEINSBEDRIFTEN
På mindre tettsteder vil en stor industribedrift ha en dominerende posisjon i forhold til
arbeidsmarkedet. I slike tilfeller kan AKAN-nettverket bygges rundt denne
hjørnesteinsbedriften. Her er et eksempel:
En bedrift på et mindre tettsted har sett behov for at også deres
underleverandører bør ha et systematisk HMS arbeid og et AKAN-system på
plass. Dette har ført til at bedriften har invitert alle sine lokale
samarbeidspartnere til en felles AKAN-samling årlig. Dette har vært så
vellykket at de har utvidet nettverket med andre bedrifter og virksomheter i
kommunen, som kommuneadministrasjonen, helsevesenet og bedrifter som
representerer andre næringer. Hjørnesteinsbedriften har blant annet tatt
initiativ til et internt og felles grunnkurs for alle medlemmer av nettverket.
REGIONALE NETTVERK - ALOR
Rogaland A-senter har utviklet en modell for regionalt nettverksarbeid. ALORnettverket organiseres og tilrettelegges for Rogaland fylke av arbeidsliv- og
rusgruppen ved Rogaland A-senter (http://www.rogaland-asenter.no/). Et nettverk er
også etablert i Trøndelag, og et er (2011) under etablering i Oslo i regi av AKAN
kompetansesenter.
ALOR- nettverket er for alle som gjennom sin jobb er i kontakt med problemstillinger
omkring rusbruk og arbeidsliv. Dette gjelder ledere, AKAN-kontakter, HMS
personell, ansatte i personalavdelinger/HR, bedriftshelsetjeneste. ALOR-nettverket er
ment som en møteplass for å utveksle erfaringer, men også et sted hvor du kan hente
inspirasjon og kunnskap som er nyttig i din jobb.
ALOR-nettverket bygger på og er avhengig av aktiv medvirkning fra deltagerne. De
yrkesgrupper og funksjoner som til nå har vært hyppigst representert er bedriftsleger,
sykepleiere, rådgivere fra bedriftshelsetjenester, AKAN-kontakter, hovedverneombud,
44
Versjon 7.1.2011
HMS-rådgivere, personalledere, daglige ledere og personalkonsulenter (Svendsen
2008).
Det finnes også andre typer nettverk med et rusmiddelforebyggende formål. AKAN
kompetansesenter kan være veileder i etablering av slike nettverk.
Bevisstgjøring og justering av alkoholvaner - Balance
Bedriften kan legge til rette på flere måter for at ansatte med et bekymringsfullt
rusmiddelforbruk selv kan gjøre noe med egne rusmiddelvaner:
Programmet ”Balance”
AKAN-kompetansesenter tilbyr nå forebyggingsverktøyet Balance til norsk arbeidsliv.
Bedriftene kan få tilgang til å bruke dette verktøyet gjennom å inngå en
abonnementsavtale med AKAN kompetansesenter.
Hva er Balance?
Balance er et internett-basert helsefremmende tiltak rettet mot virksomhetens ansatte.
Balance er et tilbud til dem som vil sjekke og eventuelt justere sine alkoholvaner.
Balance gir også råd om hvordan å takle stress og ha det bedre i hverdagen.
Programmet er ikke ute etter å få folk til å slutte å drikke, men å hjelpe brukere til
sunne drikkevaner og nyte livet gjennom små og store endringer som er nødvendige
akkurat for ham eller henne.
Hva består Balance av?
Balance er laget av eksperter på alkohol og alkoholvaner. Balance er ikke et
”avholdsprogram”. Balance er ikke laget for å advare om ”alkoholens mange farer”
eller for å løfte en pekefinger mot noen.
Balance har to deler. Den første delen består av en internett-basert hurtigsjekk av
alkoholvanene. Denne testen tar bare noen få minutter. Når man har gjennomført
45
Versjon 7.1.2011
denne testen får man en tilbakemelding på om alkoholvanene er trygge, eller om det er
et behov for å justere kursen.
Den første delen er beregnet på alle ansatte i en virksomhet. Dette fordi alle vil kunne
ha nytte av å sjekke ut om alkoholvanene er innenfor trygge rammer, eller om man har
et behov for å justere kursen. Den enkelte ansatte kan testen hjemmefra på egen PC
dersom det er ønskelig. Det skjer ingen pålogging - brukeren legger ikke igjen noen
personidentifiserbare spor. Det er helt frivillig å ta testen og bedriften får ingen
opplysninger om hvem som har tatt/ikke tatt testen.
Alle som tar testen får tilbud om å være med i den andre delen av Balance som består
av 2 alternativer:
1) Et interaktivt program som handler om å ha det bedre i hverdagen og redusere
stress. Hovedstammen av denne delen er bygget rundt psykologi og stress, men det vil
også være en del om alkohol. Programmet går over 4 uker med 3 sesjoner pr uke.
2) Et interaktivt, individualisert program som gir den enkelte hjelp og støtte til å legge
om alkoholvanene. Programmet løper daglig i 56 dager og deretter følger en (mindre
intensiv) oppfølgingsperiode på 10 måneder.
Brukere som på bakgrunn av testen ikke ser ut til å ha risikofulle alkoholvaner
anbefales alternativ 1, mens brukere som får tilbakemelding om at alkoholvanene kan
være risikofulle, anbefales alternativ 2.
Programmet er laget av psykologer og eksperter på alkohol og alkoholvaner. Det er
ingen møter, grupper, personlige samtaler, eller liknende. Deltakelse er helt frivillig.
Både om man ønsker å ta alkoholtesten – og om man etterpå ønsker å følge
programmet. De som velger å følge programmet kan til enhver tid slutte å bruke det –
det er enkelt å melde seg av.
Faglig bakgrunn for programmet
Balance bygger på omfattende forskning om alkohol, atferdsendring og positiv
psykologi. Programmets komponenter er bygget rundt en kronologisk rekkefølge av de
psykologiske prosesser som oppstår når man forsøker å endre seg, og gir brukeren
aktiv hjelp til å takle disse. Her er motivasjon, viljestyrke, humør og forebygging av
tilbakefall sentrale elementer. Ønsker du å få vite mer om Balance finner du mye
informasjon på kompetansesenterets nettsider på www.akan.no, eller ved å ta kontakt
med kompetansesenteret på telefon 22 40 28 00.
46
Versjon 7.1.2011
Egentest gjennom bruk av AUDIT-skjemaet10
Skjemaet ”Alkoholbruk – en privatsak?” finnes i AKAN-brosjyren ”Det lønner seg”
som kan lastes ned fra AKANs hjemmeside.
AUDIT ligger også ute digitalt på AKANs hjemmeside her:
http://www.akan.no/publisher/publisher.asp?id=69&tekstid=484#
Hvordan ta AUDIT i bruk på arbeidsplassen:
AUDIT-skjemaet kan brukes både i intervju eller samtale, og i form av spørreskjema
eller dataprogram for egenutfylling. Dersom AUDIT skal gjennomføres i din
virksomhet er det viktig at det skjer i regi av noen som har kunnskap om AUDIT og
kompetanse til å svare på spørsmål som måtte komme. Bruk av AUDIT kan for
eksempel skje i regi av bedriftshelsetjenesten, AKAN-utvalget eller
personalavdelingen. Det er også viktig at det finnes oppfølgingsmuligheter slik at
personer som eventuelt oppdager at de har utrygge alkoholvaner kan få råd og
veiledning. Eksempler på slike oppfølgingsmuligheter er tilbud om samtale med
bedriftshelsetjenesten eller AKAN-kontakten, tilgang til Balance, eller muligheter til å
kontakte andre fagpersoner.
Den nødvendige diskusjonen – fokus på bedriftskulturen
I et dialogverksted definerer ledelse og ansatte i fellesskap virksomhetens
rusmiddelpolitikk og foretrukket rusmiddelkultur. Formålet med dialogverkstedet er å
få til aktiv medvirkning fra de ansatte når det gjelder å definere rusmiddelkulturen.
Aktiv medvirkning kan skape et referansegrunnlag blant de ansatte, og dermed et
eierforhold og et medansvar for rusmiddelkulturen i bedriften.
Et dialogverksted er en bedriftsintern "nødvendig diskusjon" om bedriftens
rusmiddelkultur. Verkstedet kan ha 3 faser: først en kartlegging av bedriftens
drikkesituasjoner, deretter en vurdering av drikkesituasjonene i forhold til noen
definerte kriterier, og til slutt kan en rusmiddelpolitikk formuleres. I de tilfeller der
hensikten ikke er å lage/revidere rusmiddelpolitikken, er det bare nødvendig å gå
gjennom de to første fasene. Formålet blir da å skape dialog og bevissthet i forhold til
10
”Alcohol Use Disorders Identification Test” er et mye brukt skjema for evaluering av egen rusmidd elbruk. Babor
TF, Higgins-Biddle JC, Saunders JB, Monteiro MG. AUDIT. The Alcohol Use Disorders Identification Test.
Guidelines for Use in Primary Care. World Health Organization, 2001.
47
Versjon 7.1.2011
drikkesituasjoner og alkoholens rolle i det sosiale fellesskapet, samt en felles forståelse
av hvordan man ønsker å ha det i virksomheten i disse situasjonene.
Diskusjonen tar utgangspunkt i drikkesituasjoner, både formelle og uformelle, som
bedriftens ansatte deltar i. Her er en skisse:
1) Kartlegg drikkesituasjoner de ansatte deltar i:
 Ved hvilke arbeidsrelaterte situasjoner drikkes det alkohol av ansatte i
virksomheten?
 Velg de hyppigste og viktigste situasjonene og gå videre til neste punkt.
2) Beskriv de utvalgte situasjoner i forhold til følgende temaer:






Hva er formålet med situasjonen?
Hvem deltar?
Hva er typisk hendelsesforløp? Hva skjer?
Hvor mye alkohol serveres/drikkes?
Hvordan opptrer de fleste?
Hva ville vært upassende oppførsel?
Vurder utvalgte drikkesituasjoner i forhold til om følgende faktorer påvirkes positivt
eller negativt:
 Sikkerhet, kvalitet på arbeidet, arbeidsmiljø, fellesskap, fravær, etiske regler,
bedriftens omdømme (og gjerne flere)
Videre skal gruppen i fellesskap vurdere/bestemme om virksomhetens praksis knyttet
til de utvalgte drikkesituasjonene er helt grei, ikke helt grei, eller ikke grei i det hele
tatt (grønn, gul eller rød).
3) Dersom det er formålet; formuler eller revider rusmiddelpolitikken på bakgrunn av
diskusjonen:
 Hvordan oppleves alkoholkulturen i virksomheten?
 Hva ved kulturen er "greit" – hvordan opprettholde det?
 Hva ved kulturen er "ugreit" – hva vil vi gjøre med det?
Dialogverksted kan ledes av rådgivere fra AKAN kompetansesenter. Dialogverkstedet
kan også kjøres av bedriften selv. AKAN kompetansesenter tilbyr egne kurs i bruk av
dialogverksted (slike kurs kan også kjøres bedriftsinternt). Deltakerne får innføring i
metoden og nødvendig materiell til selv å kunne lede det. Dialogverkstedet finnes også
48
Versjon 7.1.2011
tilgjengelig på internett i en digital versjon (AV-OG-TIL prat). Du finner linker til alt
dette på www.akan.no.
Flere ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot alle ansatte
At temaet arbeidsliv og rusmiddelbruk settes på dagsorden i forskjellige
sammenhenger og med jevne mellomrom, kan bidra til økt bevissthet og konstruktive
holdninger i den enkelte virksomhet. Her er noen ideer til konkrete tiltak.
Dialog med og diskusjon blant de ansatte
Rusmiddelspørsmålet kan også settes på dagsorden på avdelingsmøter, temadager,
under kampanjer og liknende. Nyttige diskusjonstema kan være:
 Hvordan vil vi ha det i vår virksomhet?
 Hvor går grensene for hva vi aksepterer med hensyn til rusmiddelbruk som berører
jobben?
 Kan alkohol serveres eller brukes i arbeidstiden, på bedriftens område, på
hjemmekontor, på reiser, ved representasjon, på kurs, eller konferanser i – eller
etter – vanlig arbeidstid, eller ved sosiale arrangement i virksomhetens regi?
o Hvis ja – ved hvilke anledninger og hvor mye, på hvilken måte og med
hvilke begrensninger?
 Bakrus og alkohollukt – er det akseptabelt i jobbsammenheng?
 Hva er et «tørt» arbeidsmiljø, eller hvor «tørt» skal det være?
 Skal ”kjørereglene” gjelde for alle - også ledere? Unntak fra ”kjørereglene”?
 Er fritidsbruk av illegale rusmidler (for eksempel hasj) relevant for jobben?
 Bør en arbeidstaker som bruker medikamenter merket med varseltrekant, informere
leder om dette? I tilfelle, når bør han eller hun informere om det?
 Dersom noen er påvirket i jobbsammenheng, hva slags reaksjon bør han/hun få?
 Snakker vi om, og ikke med den som eventuelt har et rusmiddelproblem
(korridorprat)?
Med utgangspunkt i AUDIT-testen eller Balance kan en få i gang diskusjoner i
arbeidsmiljøet.
49
Versjon 7.1.2011
Opplæring og planarbeid




Utarbeide en handlingsplan for opplæring og kunnskapsformidling om rusmidler
og AKAN-arbeid i virksomheten, gjerne for et par år.
Integrere AKAN-modellen, rusmiddelspørsmål og pengespillsproblematikk i
lederopplæring.
Beskrive AKAN-arbeidet i personalhåndboken. Sørg for at alle nyansatte
informeres om rusmiddelpolitikken.
Integrere AKAN-modellen og rusmiddelspørsmål i virksomhetens grunnopplæring
i arbeidsmiljø «40-timers kurs» og i annen HMS-opplæring.
Informasjon til de ansatte
Informasjon kan gis om rusmidler, alkoholenheter, faregrenser, promillenivåer,
påvirkning og annet kunnskapsstoff om temaet. Her er noen ideer:






Tydeliggjøre hvem som har ansvaret for å formidle informasjon og kunnskap på
feltet (ledere, tillitsvalgte eller AKAN-kontakter?).
Finne arenaer som egner seg for denne typen informasjon og opplæring (f.eks.
personalmøter, allmøter, gruppemøter, avdelingsmøter, ledermøter og klubbmøter).
Planlegge hvordan informasjon om dette temaet kan integreres i øvrig intern
kommunikasjon og informasjon (f.eks. internavis, rundskriv, intranett, plakater og
andre oppslag).
Planlegge hva slags informasjonsmateriell som skal utarbeides internt på dette
området (f.eks. plakater, brosjyrer, løpesedler), og hvordan denne informasjonen
skal distribueres (via e-post, intranett, informasjonstavler etc).
Arrangere temadag:
1) Plakater kan henges opp og/eller egne stands plasseres på strategiske. Det er
viktig at noen er til stede for å dele ut brosjyrer, svare på spørsmål og
eventuelt diskutere.
2) Personer med kompetanse på feltet arbeidsliv og/eller rusmidler kan
engasjeres til å innlede, forelese, holde kurs (f.eks. konsulent fra AKAN
kompetansesenter, lege, arbeidsmedisiner, psykolog eller andre fagpersoner
fra rusmiddelteam og behandlingsapparatet generelt).
AKAN-kafé med forskjellige aktiviteter: Spørrekonkurranse med premiering.
Ansatte kan kartlegge eget drikkemønster. Informasjonsmateriell utdeles. Dette kan
være en god anledning for AKAN-utvalget til å ”vise seg”.
50
Versjon 7.1.2011
Noen forebyggingstips til arbeidsrelaterte fester og sammenkomster




Regulere tilgjengelighet til alkohol i arbeidsrelaterte feiringer ved for eksempel å
tilby alkoholfrie alternativ.
Å heve standarden på bedrifters feiringer fra enkel servering til sammenkomster
med høyere stil og standard har i noen virksomheter bidratt til en mer hyggelig og
høflig feiring (Buvik og Frøyland 2010).
Bruk av aktiviteter i festsammenheng kan bidra til å senke nivået på ubehagelig
fylleatferd og samtidig bevare gråsonens positive sider.
Buvik og Frøyland (2010) fant indikasjoner på at det gjerne festes ”hardere” når
deltakerne har lik posisjon, dvs når gruppene er homogene. Å blande ledere og
ansatte, og kanskje invitere ektefeller kan bidra til mer sammensatt festgruppe, noe
som er erfart positivt med tanke på uønsket fylleatferd.
51
Versjon 7.1.2011
6. Arbeid med utvalgte grupper eller situasjoner – selektiv
tilnærming
Med selektiv forebygging mener vi tiltak eller strategier som rettes mot grupper av
ansatte som er mer utsatt enn andre for å utvikle en risikofylt rusmiddelbruk, og på sikt
kanskje et rusmiddelproblem. Selektive intervensjoner blir i denne permen også brukt
om tiltak som retter seg mot enkeltsituasjoner som ansatte deltar i. En selektiv
tilnærming til det rusmiddelforebyggende arbeid i en virksomhet kan dermed både
rettes mot ansattes rusmiddelbruk over tid, og mot situasjoner i bedriftssammenheng
med risiko for uheldig bruk av alkohol eller tilgang på andre rusmidler eller
medikamenter.
Hensikten med selektiv forebygging er å forebygge utvikling av rusmiddelproblemer
ved å styrke beskyttende faktorer rundt den enkelte, og redusere risikofaktorer. Dette
kan blant annet gjøres gjennom å hjelpe mennesker til å takle risikosituasjoner på en
god måte.
Om risikobransjer, risikokultur og gråsoner
Noen studier peker på visse bransjer som mer ”fuktige” enn andre, men funnene
varierer og gir ikke et entydig bilde (Frøyland 2005). Andre studier har vist at
bransjetilhørighet ikke kan forklare variasjon i rusmiddelbruk. Det pekes i stedet på
bedriftskultur og kjennetegn ved den enkelte virksomhet. Forskningen tyder altså på at
rusmiddelvanene i arbeidslivet mer er knyttet til hvordan den enkelte virksomhet selv
velger å gjøre det, enn til kjennetegnene i den aktuelle bransjen. Bedrifter i samme
bransje kan ha svært ulik rusmiddelkultur, og kulturen kan også variere mye mellom
avdelinger og enheter innenfor samme bedrift/virksomhet. Samtidig viser erfaringer
fra AKAN kompetansesenter likevel at omfanget av “gråsoneaktiviteter” varierer mye
avhengig av bedriftskultur, bransje og hvor virksomheten er lokalisert (by eller på
landet).
For å få en oversikt over i hvilken grad virksomhetens ansatte eksponeres for
rusmidler i arbeidssammenheng, kan det være nyttig å kartlegge hvilke situasjoner
ansatte tilbys eller drikker alkohol gjennom året. Det gjelder både direkte knyttet til
arbeidsutførelsen og i gråsonene, det vil si i grenselandet mellom arbeidstid og fritid.
Ofte vil gråsonene dreie seg om sosiale sammenkomster i forbindelse med deltakelse
på kurs, seminarer og konferanser, arbeidsreiser, julebord, sommerfester og lignende.
Dette er gråsoner fordi det ofte ikke er helt tydelig om dette er fritid eller jobb, og om
det er arbeidsreglementet som gjelder eller om det er opp til den enkelte selv å avgjøre
hvordan han/hun vil håndtere situasjonen. Svensk forskning (Porsfelt 2003, 2004)
52
Versjon 7.1.2011
viser at det som skjer i disse sammenhengene virker inn på arbeidsmiljøet og
relasjonene mellom de ansatte. Det som skjer i slike sammenhenger kan også virke inn
på bedriftens omdømme. Det er med andre ord en sammenheng mellom
gråsoneaktiviteten og arbeidsfellesskapet. Det er imidlertid ikke slik at gråsonene
nødvendigvis kan betegnes som risikosituasjoner. Mye av drikkingen i gråsonene vil
antakeligvis ikke være risikofylt, men bevisstheten om hvilken del av
gråsoneaktiviteten det kan knyttes risiko til og i hvilken grad dette er arbeidsrelatert er
uuttalt i mange virksomheter i dag.
AKAN kompetansesenter anbefaler derfor at den enkelte bedrift/virksomhet tar stilling
til hva de skal mene om ansattes rusmiddelbruk i gråsonene og innlemme dette i
bedriftens rusmiddelpolitikk.
 I hvilke situasjoner regnes den ansatte som representant for bedriften?
 Hvilke forventninger har bedriften til den ansatte i disse sammenhengene? Skal
det være en grense for hvor mye ansatte kan drikke når de representerer
bedriften?
 Hvilke situasjoner er ønskelig å unngå fordi det kan skade bedriftens
omdømme?
 Hva er en konstruktiv rusmiddelkultur slik bedriften ser det?
”Den nødvendige diskusjonen” – fokus på bedriftskulturen
Vi har i forrige kapittel om universelle tiltak presentert dialogverkstedet. I løpet av et
år gis det flere gode anledninger for å ta den nødvendige diskusjonen også basert på et
selektivt fokus. Dette kan gjøres som følge av situasjoner eller hendelser som ikke har
vært i tråd med eksisterende rusmiddelpolitikk, eller situasjoner/hendelser som har
medført bekymring for bedriftens rusmiddelkultur.
Den nødvendige diskusjonen kan også tas proaktivt for eksempel forut for julebord
eller sommerfester. Formålet kan være, sammen med de ansatte, å definere noen
kjøreregler for servering og konsum av alkohol slik at disse anledningene blir
hyggelige og gode opplevelser på alle måter for alle.
Forut for gjennomføringen av en slik nødvendig diskusjon kan det være
hensiktsmessig å tenke gjennom følgende problemstillinger:


Hva er bakgrunnen for å gjennomføre den nødvendige diskusjonen nå?
Hva er et godt tidspunkt for å gjennomføre en slik diskusjon i din bedrift?
53
Versjon 7.1.2011



Hvordan kan den nødvendige diskusjonen gjennomføres? Hvordan skal man ordlegge
seg?
Hvilke reaksjoner kan du forvente fra de ansatte? Hvilke utfordringer kan du regne med å
møte?
Hvordan kan eller bør den nødvendige diskusjonen avsluttes?
Vi viser til forrige kapittel samt våre nettsider (www.akan.no) for nærmere innføring i
hvordan å kjøre et dialogverksted.
Hvilke grupper og tema kan trenge ekstra fokus?
Noen arbeidstakergrupper utsettes mer for alkoholbruk i sammenheng med arbeidet
enn andre, blant annet som følge av reisevirksomhet og mye representasjon. Andre
grupper av ansatte kan ha vansker med å ta del i det sosiale livet i virksomheten fordi
de har en annen holdning til arbeidsrelatert alkoholbruk enn flertallet. Den enkelte
bedrift anbefales å gjøre egne vurderinger på dette området. Følgende grupper kan for
eksempel vurderes som egne innsatsområder:
Alder - unge versus eldre medarbeidere
Dagens unge arbeidstakere har andre rusmiddelvaner enn forrige generasjon unge
arbeidstakere. Studier viser at studenter og unge drikker mer enn eldre arbeidstakere
(Tefre mfl 2007, Horverak 2007). Dagens studenter deltar i arbeidslivet, og er
morgendagens ledere. Unge medarbeidere er ofte ærlige og åpne i måten de beskriver
sin festkultur på og kan bli en viktig bidragsyter og ressurs i arbeidet med å utforme en
rusmiddelpolitikk. Det kan være en god idé å ha med en ungdomsrepresentant i
AKAN-utvalget. Det kan også være en god idé å ha egne forebyggende tiltak for
bedriftens unge.
Buvik m.fl. (2009 og 2010) fant at eldre arbeidstakere deltar hyppigere i
arbeidsrelaterte gråsoner enn yngre. Arbeidsplassen kan dermed være viktigere som
drikkearena for eldre arbeidstakere enn yngre.
54
Versjon 7.1.2011
Ledere
Ledere deltar i langt flere jobbrelaterte situasjoner der alkohol inngår, enn andre
ansatte. Utfordringen i forhold til dette er stor fordi ledere er mer ”på farten” og er på
flere arenaer der alkohol serveres, samtidig som de skal være gode forbilder for de
ansatte. Studier viser at ledere ofte er bevisst sin rolle som signalgiver og rollemodell
når de opptrer i situasjoner sammen med sine ansatte. Derimot sier flere ledere at de
kobler mer av når de er sammen med andre ledere, og kanskje også drikker mer i de
situasjonene (Skutle, Buvik og Iversen 2009).
Kjønnsperspektivet
Kvinner og menns alkoholforbruk skiller seg fra hverandre. Menn drikker oftere og i
større mengder enn kvinner. Denne ulike drikkekulturen synes i stor grad å henge
sammen med kjønnsroller og normer for akseptabel drikkeatferd. Men kvinner og
menns livsvilkår har nærmet seg hverandre. Kvinners deltakelse i arbeidslivet har økt,
og de har tilegnet seg holdninger og vaner som tradisjonelt ble sett på som typisk
maskuline. Kvinner tjener egne penger, de har mer fritid og mange anledninger til å
drikke alkohol (Duckert mfl. 2008).
Et høyere alkoholforbruk blant kvinner forventes å ha en negativ innvirkning på
arbeidslivet. Studier viser at yrkesaktive kvinner drikker mer enn hjemmearbeidende
kvinner (Snare 1989). Kvinner i lønnet arbeid er i mindre grad avholdende og
rapporterer om høyere alkoholforbruk. Slik sett kan kvinners deltakelse i arbeidslivet
ha bidratt til å ha endret kvinners drikkevaner. Samtidig er det ingen tvil om at menn
drikker mer og er mer utsatt for rusrelaterte skader. AKAN kompetansesenter
anbefaler virksomhetene å vurdere om deres rusmiddelpolitikk og alkoholkultur er
tilpasset begge kjønn.
Buvik m.fl. (2010) fant i sin studie at det kan være grunnlag for å fokusere spesielt på
kvinnelige ledere fordi disse i større grad enn mannlige ledere har et risikofylt
alkoholforbruk i forhold til underordnete av samme kjønn.
Et mangfoldig arbeidsliv
Norsk arbeidsliv har over tid blitt mer mangfoldig og flerkulturelt. Dette kan medføre
andre behov og utfordringer i arbeidslivet. AKAN kompetansesenter har gjennom
uformelle intervjuer sett på alkoholbruk hos ansatte med minoritetsbakgrunn. Flere
55
Versjon 7.1.2011
oppgir at de opplever alkohol som en viktig inngangsbillett og integreringsmarkør til
norsk arbeidsliv, og at deres alkoholdebut skjedde i en arbeidsrelatert situasjon.
AKAN kompetansesenter kjenner eksempler på bedrifter som av hensyn til
personalsammensetningen har lagt om praksisen med julebord av hensyn til tradisjoner
for mat og drikke, og i stedet arrangert andre og mer samlende former for feiring.
AKAN kompetansesenter vil anbefale norske virksomheter å vurdere hvilke tiltak som
kan være fornuftige for å skape og opprettholde et arbeidsmiljø som er inkluderende
for alle.
Ansatte med risikofylt alkoholbruk
Enkelte arbeidstakere utsettes mer for alkoholbruk i sammenheng med arbeidet enn
andre, blant annet som følge av reisevirksomhet og mye representasjon. AKAN
kompetansesenter anbefaler den enkelte bedrift å gjennomføre egne risikovurderinger
på dette området. Risikofylt bruk av rusmidler kan naturligvis også henge sammen
med stress og ansvar som følger av arbeidet, og forhold i privatlivet.
Skutle m.fl. (2009) fant ved bruk av AUDIT i en spørreundersøkelse blant 6300
arbeidstakere at 12% av de mannlige og 8% av de kvinnelige arbeidstakerne hadde et
risikofylt alkoholforbruk. Lie og Nesvåg (2001) fant at omtrent 4-5% av norske
arbeidstakere (privat næringsliv) hadde et risikofylt alkoholforbruk i tråd med WHO’s
enhetsskala (”drakk på rødt”), og at ytterligere 6-7% av norske arbeidstakere hadde et
bekymringsfylt alkoholforbruk (”drakk på gult”). Lie og Nesvåg fant videre at totalt
23% av alkoholforbruket til de ansatte var arbeidsrelatert, og at for de ansatte som
hadde drukket i arbeidsrelaterte situasjoner, var hele 57 % av forbruket arbeidsrelatert.
Arbeidsrelaterte situasjoner ble her definert som arbeidsreiser, kurs/seminar, sosiale
arrangementer i bedriften, representasjon, privat med kolleger og under utførelsen av
selve arbeidet.
Det høye forbruket av alkohol i arbeidsrelaterte situasjoner ble forklart med at det
drikkes mer i arbeidsrelaterte situasjoner de gangene det drikkes, enn hva som er
vanlig når det drikkes i ikke-arbeidsrelaterte situasjoner. (Undersøkelsen kartla de
ansattes rusmiddelbruk i en relativt kort periode (14 dager), noe som i seg selv
sannsynliggjør en høy prosentandel arbeidsrelatert alkoholbruk for de som drikker
arbeidsrelatert i denne perioden.) Det er situasjoner som disse vi kan betegne som
mulige risikosituasjoner for en bedrift når det gjelder ansattes rusmiddelbruk.
Sentralt i den selektive tilnærmingen er å fokusere på at grupper av ansatte med
forhøyet risiko selv gis mulighet til økt bevissthet om egne vaner og aktuelle
56
Versjon 7.1.2011
risikosituasjoner. Her hører tiltak som Balance og AUDIT hjemme. I tillegg bør
bedriften legge forholdene til rette for rådgivning og tidlig hjelp når det er behov for
det. Et egeninitiert individuelt AKAN-opplegg med støtte, råd og bistand kan høre
hjemme på dette nivået.
Mulighet for egeninitiert bekymringssamtale
Arbeidsgiver kan legge til rette for at ansatte på eget initiativ kan be om råd og hjelp
for et rusmiddelproblem uten at problemet trenger å ha gitt seg utslag på
arbeidsplassen. Ledere eller kolleger kan også uten at det foreligger brudd på
regelverket ta opp med en medarbeider bekymring for ham eller henne. Jo tidligere en
slik samtale finner sted, jo lettere vil en negativ utvikling kunne endres. Tidlig
identifikasjon og intervensjon kan forhindre at et eventuelt rusmiddelproblem får
vokse. Det ligger et stort forebyggingspotensial i denne tilnærmingsformen.
Forutsetningen for å få til dette er imidlertid at samspill og kommunikasjon i
arbeidsmiljøet er slik at både det å be om hjelp og å si ifra om ting faller naturlig.
Informasjon fra ledelsen om at denne muligheten finnes kan bidra til at terskelen for
en slik henvendelse fra ansatte minsker.
Ideer til rusmiddelforebyggende tiltak rettet mot situasjoner det kan
knyttes risiko til
 Etablere klare og tydelige retningslinjer også for gråsoner
 Stimulere til økt bevissthet om gråsonene blant ansatte for å avklare hvilke av disse
vurderes som risikosituasjoner.
 Foreta en risikoanalyse i bedriften
Bedriftsinterne dialogverksted kan være nyttige for å øke bevisstheten om hva som
skjer i gråsonene og i hvilken grad dette kan sies å være risikofylt med tanke på
rusmiddelbruk. Aktiv medvirkning kan skape et referansegrunnlag blant de ansatte, og
dermed et eierforhold og et medansvar for rusmiddelbruken i situasjoner som kan
knyttes til bedriften. Kompetansesenteret kan kontaktes for råd og veiledning.
Bedrifter kan selv sette gråsoner og andre mulige risikosituasjoner på dagsorden på
avdelingsmøter, temadager, under kampanjer og liknende. Nyttige diskusjonstema kan
være:
57
Versjon 7.1.2011
 Hvor går grensene for hva vi aksepterer med hensyn til rusmiddelbruk som berører
jobben?
 Kan alkohol serveres eller brukes i arbeidstiden, på bedriftens område, på
hjemmekontor, på reiser, ved representasjon, på kurs, eller konferanser i – eller
etter – vanlig arbeidstid, eller ved sosiale arrangement i virksomhetens regi?
o Hvis ja – ved hvilke anledninger og hvor mye, på hvilken måte og med
hvilke begrensninger?
 Hva er et «tørt» arbeidsmiljø, eller hvor «tørt» skal det være?
 Er fritidsbruk av illegale rusmidler (for eksempel hasj) relevant for jobben?
 Bør en arbeidstaker som bruker medikamenter merket med varseltrekant, informere
leder om dette? I tilfelle, når bør han eller hun informere om det?
58
Versjon 7.1.2011
7. Arbeid med enkeltpersoner – indikativ tilnærming
En hovedutfordring når det gjelder rusmiddelforebygging i arbeidslivet er å komme
tidlig nok inn i negative utviklingsforløp. Frøyland og Grimsmo (2006) viser at ledere
og ansatte i mange tilfeller overser bekymringsfull rusmiddelbruk blant kolleger, og
vegrer seg for å gjøre noe.
Det er viktig å se tegn på mistrivsel hos medarbeidere så tidlig som mulig, både av
omsorg for den det gjelder, og av hensyn til kolleger, arbeidsmiljø og virksomheten
som helhet. Å støtte en kollega i denne sammenhengen innebærer aktiv handling.
Ledere og kolleger bør reagere på bekymringsfullt fraværsmønster eller på
atferdsendringer som kan være tegn på begynnende rusmiddelproblemer, som for
eksempel alkohollukt, bakrus, uregelmessighet i forhold til arbeidstid og svikt i
arbeidsfunksjon. Ved at noen snakker med vedkommende, får den det gjelder en
mulighet til å vurdere sin egen situasjon og eventuelt søke råd og hjelp for å endre en
negativ utvikling på et tidlig tidspunkt. Tilbakemeldinger og kommentarer kan gis med
referanse til den rusmiddelpolitikken og pengespillpolitikken ledelse og ansatte i
fellesskap har utviklet.
I dette kapitlet vil vi først beskrive hvordan den nødvendige samtalen kan
gjennomføres, før vi går nærmere inn på advarselssystemet og hvordan AKAN-arbeid
med ansatte med rusmiddelproblemer og pengespillproblemer kan organiseres i
individuelle AKAN-opplegg.
Å bli bevisst på risikofaktorer og beskyttelsesfaktorer kan være nyttig i arbeidet
med tidlig intervensjon overfor enkeltpersoner.
En risikofaktor kan defineres som en hvilken som helst faktor hos individet eller i
miljøet som kan assosieres med økt sannsynlighet for negativ psykososial
utvikling.
En beskyttelsesfaktor kan defineres som en hvilken som helst faktor hos individet
eller i miljøet som kan assosieres med redusert sannsynlighet for negativ
psykososial utvikling (se Nordahl m.fl. 2005)
59
Versjon 7.1.2011
Samtaler om rus på arbeidsplassen
Det er et lederansvar, både å se og å gjøre noe med uheldige forhold i arbeidsmiljøet.
Lederen som ikke griper inn er med på å akseptere en negativ utvikling som kan få
store konsekvenser for både den det gjelder, arbeidsmiljøet og bedriften som helhet.
Flere ulike typer samtaler kan være aktuelle på en arbeidsplass i forbindelse med
enkeltpersoners mulige eller åpenbare rusrelaterte atferd. Vi vil understreke at selv om
leder har ansvaret, vil både ansatte i personalavdelingen, bedriftshelsetjeneste, AKANkontakt, personkontakt og kolleger for øvrig vil kunne bidra positivt som
samtalepartner i de situasjoner som kan oppstå.


Som AKAN-kontakt kan det være at du blir kontaktet av en av dine kolleger som
er bekymret for eget rusforbruk og trenger råd og noen ”nøytrale” å snakke med.
Som kollega kan det være at du fanger opp at en av dine medarbeidere er uopplagt
eller ser ut til å ha vært mye ”på fest” i det siste. Lukter det alkohol? Hvordan
kommenterer du dette på en god måte?
Vi vil i det følgende legge meste vekt på de samtaler som det vil være naturlig at leder
har et ansvar for. Noen av disse samtalene vil ha utgangspunkt i en bekymring for den
enkelte basert på hvordan den enkelte opptrer på arbeidsplass eller i miljøet. Andre
samtaler kan ha utgangspunkt i brudd på arbeidsreglement som følge av bruk av
rusmidler eller pengespill. Av disse kan noen være mindre alvorlige, mens andre vil
være så alvorlige at de kvalifiserer for hjemsendelse.
”Den nødvendige samtalen”
Med ”den nødvendige samtalen” mener vi en personlig samtale på arbeidsplassen
som en leder gjennomfører på bakgrunn av bekymring for en medarbeider. Det
trenger ikke å foreligge et brudd på arbeidsreglementet forut for disse samtalene..
”Den nødvendige samtalen” kan være et nyttig verktøy også for andre som ønsker å
medvirke til endring.
Det er viktig å være klar over at de tegn og signaler som kan antyde et problematisk
forhold til rusmidler like ofte kan være tegn og signaler på helt andre forhold, for
eksempel psykiske vansker eller hendelser i privatlivet. En nødvendig samtale kan
avdekke at det ikke er grunn til bekymring, eller at grunnen for bekymring ikke har sitt
utspring i problematisk rusmiddelbruk. Videre oppfølging bør avklares i forhold til
hva som ligger bak.
60
Versjon 7.1.2011
Ved å tenke: ”Noe er det - men hva?”, holdes flere muligheter åpne.
Å sette ord på bekymring på et tidlig tidspunkt vil kunne oppleves som omsorg og
omtanke, og bidra til å senke terskelen for å sette ord på forhold som kan være
uheldige i et arbeidsmiljø.11
Kulturen på arbeidsplassen har stor betydning for hvor lett eller vanskelig det vil være
å ta opp vanskelige saker. Arbeidsmiljøforskning (Sørensen og Grimsmo 2001) viser
at bedrifter er mindre utsatt for konflikter og arbeidsmiljøproblemer hvis
arbeidsmiljøet er preget av tydelige og trygge ledere og medarbeidere, hvor man
kjenner hverandre, snakker med hverandre, gir tilbakemeldinger og har takhøyde for
diskusjoner.
Vi vil i det følgende ta utgangspunkt i nødvendige samtaler i de tilfeller der det
foreligger rusrelatert bekymring eller at det viser seg at rusmiddelbruk er av relevans.
Hvorfor ”den nødvendige samtalen?”
Personlig livsførsel er noe mer enn en privatsak hvis den går ut over arbeidet og setter
andre menneskers trivsel og sikkerhet i fare. Dette kan være tilfelle dersom en
medarbeider er i ferd med å utvikle et rusproblem. I tillegg til direkte rusrelaterte
signaler kan dette for eksempel vise seg i form av fravær, nedsatt arbeidsevne og
samarbeidsproblemer. Vedkommendes atferd kan få negative konsekvenser for hele
arbeidsmiljøet.
Det er viktig og nødvendig at leder setter seg ned og snakker med den ansatte om
situasjonen, selv om temaene som blir berørt kan være både vanskelige og personlige.
Dette er en mulighet til å vise den ansatte at vedkommende vil kunne få støtte til å
gjøre noe med et risikofylt rusmiddelforbruk eller et eventuelt problem.
Ved hjelp av samtalen vil den det gjelder få vite at han/hun blir sett. Noen ganger er en
enkelt samtale nok til at vedkommende ser sin egen situasjon, forstår alvoret, og
dermed ønsker å endre sin atferd.
Forberedelse til samtalen
Et godt råd er å tenke gjennom på forhånd hva du vil si og hva du vil fokusere på. Ha
klart for deg hva din bekymring bunner i, hva som faktisk har hendt og hvilke signaler
du har registrert. Tenk igjennom hva du mener er vesentlig og relevant for saken.
11
Du kan også lese om den nødvendige samtalen i Helsedirektoratets veileder ”Fra bekymring til handling” her:
http://www.helsedirektoratet.no/vp/multimedia/archive/00175/Fra_bekymring_til_h_175049a.PDF
61
Versjon 7.1.2011
Skriv gjerne ned det du vil snakke om, det kan være lett å la seg avspore i selve
samtalesituasjonen. Har du mistanke om rusmiddelproblem, men er usikker, kan
temaet rus ligge i første omgang. Fokuser heller på atferd eller andre konkrete forhold
du har lagt merke til, for eksempel:









Hva er grunnen til din bekymring?
Hva gjør at du mener det er nødvendig å ha en samtale?
Gjelder det fravær? Fraværsmønster?
Gjelder det samarbeidsproblemer?
Gjelder det nedsatt arbeidsinnsats?
Gjøres det faktiske feil i jobben? Sikkerhetsrisiko?
Brytes arbeidsreglementet12, og/eller avtaler?
Har det skjedd atferdsendring, har personen forandret seg?
Finnes det dokumentasjon?
Tenk over hvor samtalen skal finne sted, legg vekt på at det er rolige og uforstyrrede
omgivelser, og steng av telefonen. Sett tidsbegrensning. En halv time kan være nok.
Uansett reaksjoner hos den innkalte medarbeideren, må vi regne med at samtalen har
satt i gang tanker og følelser. Vær derfor tilgjengelig etter at samtalen er avsluttet. En
slik samtale bør derfor ikke foregå på fredag, før en friperiode eller sent på dagen.
Vær forberedt på ulike reaksjoner. Vedkommende kan komme til å gå i forsvar ved å:







avvise
benekte
bagatellisere
snakke om noe annet
argumentere med hvor vanskelig situasjonen er
bli aggressiv
komme med beskyldninger, bebreidelser og unnskyldninger
Andre reaksjoner kan være åpen fortvilelse – eller til og med lettelse over at noen
endelig sier noe. Vær ikke redd for reaksjoner. Du har vist deg som en tydelig og trygg
leder, og gitt uttrykk for at du er der for den ansatte, også når det er vanskelig.
Sett deg klare mål for samtalen – hva er hensikten, hva vil du oppnå?
Det er nyttig å ha satt seg klare mål for samtalen. Tenk gjennom og avgrens hva du vil
med samtalen, og hvor du vil. Du kan godt søke råd hos andre, for eksempel hos
personer i AKAN-utvalget (gjerne anonymt i forhold til hvem det dreier seg om),
bedriftshelsetjenesten eller AKAN kompetansesenter.
12
Se nærmere om reaksjoner og advarsler ved brudd på arbeidsreglementet i avsnitt lenger ned.
62
Versjon 7.1.2011
Noen aktuelle mål for samtalen kan være å




vise at du bryr deg
få avklart om det er grunnlag for bekymring
hjelpe en kollega til å se sin egen situasjon og mulige konsekvenser
skape en mulighet for forandring
Forbered deg mentalt på at samtalen kan komme til å forløpe på ulike måter.
Erfaringsmessig blir slike samtaler noen ganger rolige og saklige, mens de andre
ganger kan bli følelsesmessig opprivende eller konfliktpreget.
Selve samtalen
Start gjerne samtalen med å fortelle om din bekymring. Fortell hva saken gjelder, og
vær direkte, tydelig og konkret. Gjennomgå relevante fakta og hendelser, og
tydeliggjør eventuelle utfordringer, bekymringer eller problemer dette skaper for deg,
bedriften og arbeidsmiljøet.
Det kan være et godt utgangspunkt å si noe slikt som:
”Jeg kan ikke vite om du har noen problemer, jeg kan bare si noe hvordan jeg opplever
situasjonen, og hva det fører til her på jobben”.
Hold deg til saken, og fokuser på faktiske observasjoner og eventuell dokumentasjon.
Den ansatte må få si sin mening. Det hender slike samtaler sporer av ved at
vedkommende forsøker å snakke om andre temaer, skylder på andre eller snakker om
bakenforliggende årsaker. Lytt og vær åpen for forklaringer, men sett grenser for hva
du mener er relevant i denne situasjonen.
Ikke krev innrømmelser eller still diagnoser. Da kan du fort risikere at vedkommende
går i forsvar, eventuelt at han/hun begynner å lyve. Unngå at det du sier uttrykkes i
form av beskyldninger og påstander. Dette kan låse situasjonen, og føre til at du
kommer i en situasjon hvor du må forsvare egne påstander. Det er konkrete forhold
som skal beskrives og påpekes, og det er disse som er samtalens innhold og årsak.
Målet er å invitere til åpenhet og motivere til endring. ”Erkjennelsene” kan komme
senere, når tiden er moden for det.
I de tilfellene der det kommer for dagen at det foreligger et problem, kan det være lurt
å uttrykke tydelig at du ikke er ute etter å si opp vedkommende, men at det må en
endring til.
63
Versjon 7.1.2011
Avslutt dersom samtalen låser seg, eller ikke fungerer. Du har uansett satt i gang en
prosess.
Den nødvendige samtalen kan noen ganger med fordel følge de prinsippene som
ligger til grunn for det som kalles motiverende intervju eller samtale. Disse
prinsippene er 1) empatisk og optimistisk rådgivning, 2) å gjøre den ansatte bevisst
på forskjellen mellom situasjonen i dag og hva han/hun kan ønske seg, og 3) å peke
på alternative måter å bevege seg fra dagens situasjon til det ønskede målet
(Nesvåg m.fl. 2007, s. 17, Ivarsson 2010).
Avslutning av samtalen
Oppsummer samtalen, og sjekk ut om dere har forstått hverandre. Vær eventuelt
”enige om å være uenige”. Gjør rede for jobbmessige konsekvenser dersom
situasjonen ikke endrer seg. Legg opp til at vedkommende selv kan være med på å
tenke ut løsninger og komme med forslag. Understrek personens eget ansvar.
Medarbeideren må få tid på seg til å tenke over samtalen og det som har blitt påpekt.
Fastsett tidspunkt for en ny samtale, og kom fram til en avtale om praktisk oppfølging.
En oppfølgingssamtale gir anledning til å vise både at du bryr deg og at du faktisk
følger med.
Hvis medarbeideren fortsetter med sin problematiske atferd, uten å vise tegn til
endring, må forholdet følges opp i en ny samtale. Dersom det er grunnlag for det må
tiltak gjennomføres i henhold til regler og prosedyrer (for eksempel AKANretningslinjer) som gjelder i bedriften. Kanskje skal andre ressurspersoner trekkes inn
som for eksempel virksomhetens AKAN-kontakt eller bedriftshelsetjenesten? Er det
aktuelt å søke råd i det profesjonelle hjelpeapparatet? AKAN kompetansesenter kan
kontaktes for råd og veiledning.
Den nødvendige samtalen og kjønnsforskjeller
Bør den nødvendige samtalen gjennomføres ulikt avhengig av om det er en mann eller
en kvinne samtalen skal avholdes med? AKAN kompetansesenter avsluttet i 2010 et
prosjekt med fokus nettopp mot kjønnsdimensjonen og eventuelle forskjeller og
likheter mellom menn og kvinner i forebyggingssammenheng.
Generelt vil vi anbefale at leder forbereder seg til samtalen i tråd med de forslagene vi
har gitt ovenfor uavhengig av hvilket kjønn arbeidstakeren det gjelder har. Det vil
64
Versjon 7.1.2011
være store individuelle forskjeller på hvordan ansatte vil oppleve og reagere på en
nødvendig samtale.
I alle nødvendige samtaler vil det være viktig å tenke gjennom hvordan man
formulerer seg. I de fleste tilfeller vil det antakelig dreie seg om en ansatt man allerede
kjenner. Samtalen vil selvfølgelig formes basert på kunnskapen om og relasjonen til
den enkelte.
Samtidig er det flere fagmiljø og forskere som viser til at det i noen grad generelt
foreligger forskjeller mellom menn og kvinner på dette området (les mer om dette i
Buvik og Frøyland 2010). Forskning viser blant annet at kvinner i noen
sammenhenger ser ut til å skjule alkoholproblemer mer enn menn, og føler mer skam
knyttet til dette enn hva menn gjør. Forskning og behandlingserfaringer viser også at
anonymiserte rekrutteringsmåter ser ut til å være viktigere for kvinner enn menn. I en
arbeidslivssammenheng kan dette indikere at for å nå kvinner må man legge større
vekt på anonymiserte og dialogbaserte måter å tematisere rusbruk på. Internettbaserte
intervensjoner ser ut til å kunne passe bedre for kvinner enn tradisjonell
alkoholbehandling.
Kunnskapen om at rusproblemer kan være mer skambelagt for kvinner enn menn, kan
bidra at forberedelsene til en nødvendig samtale ytterligere forbedres, men hensynet til
det enkelte individ er viktigst.
Den nødvendige samtalen når bekymringen gjelder sjefen
Tidlig intervensjon kan være spesielt utfordrende når det er leder i en virksomhet som
har en problematisk rusrelatert atferd eller som viser tegn på mulige rusproblemer. Å
gjennomføre en slik samtale når det er ens overordnede vil nok de fleste oppleve som
ikke så enkelt.
Framgangsmåter for håndtering av rusproblemer blant ledere bør generelt drøftes av
partene i virksomheten ved utarbeiding av rusmiddelpolitikk og interne retningslinjer.
Å omdefinere et eventuelt problem hos en leder fra å være et ”bare” et individproblem
til å bli sett som en utfordring for bedriften og arbeidsmiljøet, vil kunne gi annen
forståelse av problemet og med det kanskje flere og tydeligere grunner for å gripe inn
tidlig.
65
Versjon 7.1.2011
AKAN kompetansesenters generelle råd i slike situasjoner er at vedkommendes
overordnete uansett vil ha et ansvar og disse bør derfor informeres og ansvarliggjøres.
Dette kan dreie seg om leders leder, eller virksomhetens styre v/styreleder. Ansatte
med bekymring for sin leder vil også kunne ta dette opp med virksomhetens
verneombud, eller å diskutere mulige framgangsmåter med tillitsvalgte eller AKANkontakt. Dersom en leder har rusproblemer kan dette utvikle seg til å bli et HMSproblem i virksomheten og både VO og tillitsvalgt har da et ansvar for å ta tak i denne
situasjonen. I større virksomheter finnes det gjerne ressurspersoner i personal- eller
HMS-avdeling som det også kan rådføres med. Det er også mulig å ta kontakt med
AKAN kompetansesenter for råd og veiledning i konkrete saker.
Noen virksomheter har valgt å utnevne egne AKAN-kontakter for ledergruppa. I
forebyggingssammenheng vil det også være viktig at ledere selv er oppmerksomme på
den økte eksponeringen for alkohol som for mange er knyttet til lederrollen blant annet
gjennom økt representasjon. Ledere bør også tilbys verktøy for bevisstgjøring og
eventuell justering av egne alkoholvaner slik at sjansen for at de selv kan regulere
dette økes (se informasjon om Balance).
De kan i tillegg være en del spesielle forhold som vanskeliggjør situasjonen
ytterligere:
 Hva når det dreier seg om et familieforetak?
 Hva når det er en liten bedrift uten ressurser og tilstrekkelig kompetanse
internt?
 Hva når vedkommende er partner og blant de med mest ansvar?
 Hva når det ikke finnes noen overordnete?
 Hva når vedkommende er svært dyktig faglig og virksomheten i stor grad er
avhengig av vedkommendes innsats?
I mange tilfeller kan det være vanskelig å skissere generelle framgangsmåter. Vi vil
oppfordre ansatte eller andre representanter for virksomheter som opplever slike
problemer til å ta kontakt med AKAN kompetansesenters veiledningstelefon, slik at vi
sammen kan kartlegge situasjonen og kanskje få råd om mulige måter å møte
utfordringene på.
66
Versjon 7.1.2011
Reaksjoner og advarsler ved brudd på arbeidsreglementet og/eller
rusmiddelpolitikken
Vi vil nå gi en presentasjon av AKAN-modellens reaksjons- og advarselssystem. Hva
som er brudd på arbeidsreglementet/rusmiddelpolitikk vil avhenge av ordlyden i den
enkelte virksomhets reglement, men for gjennomgangen i det følgende vil vi definere
brudd (forseelse) som minst en av følgende handlinger:
o
o
o
o
å møte til arbeid påvirket av rusmidler
å bruke rusmidler i arbeidstiden
pengespill i arbeidstiden (se mer om pengespill i kap 10)
å bruke rusmidler eller ha pengespillaktivitet utenfor arbeidstiden, slik at
det medfører:
 fravær
 at arbeidet ikke utføres tilfredsstillende
 at krav til sikkerhet og kvalitet ikke ivaretas
 negativt omdømme for virksomheten
Konsekvensene og reaksjonsformen av bruddet på arbeidsreglementet/
rusmiddelpolitikken vil være ulike avhengig av hvor alvorlig regelbruddet som har
forekommet er. Følgende reaksjonsformer kan være aktuelle:
 En samtale (ved mindre alvorlige overtramp)
 Advarsel (ved klare brudd på reglement/policy)
 Hjemsendelse (ved akutt beruselse/bakrus/alkohollukt i jobbsituasjon)
Valget av reaksjonsform må i noen grad vurderes av den enkelte virksomhet/leder i
hver enkelt situasjon. Direkte ruspåvirkning i arbeidstiden eller i en arbeidssituasjon,
for eksempel ved å møte på jobb beruset eller å bruke rusmidler i arbeidstiden, vil etter
AKAN kompetansesenters vurdering være alvorlige brudd på reglementet, og
kvalifisere for hjemsendelse og advarsel. Ved bruk av rusmidler på fritiden slik at det
medfører fravær eller at sikkerhetskrav ikke ivaretas, vil en hensiktsmessig
reaksjonsform antakelig være en advarsel. Ved f.eks. bruk av alkohol på en
seminarmiddag på en slik måte at det har gitt negativt omdømme for virksomheten,
kan en samtale være en fornuftig reaksjonsform i første omgang.
Det er fornuftig av virksomheten definerer reaksjonsgrunnlag og -former så tydelig
som mulig i sitt arbeidsreglement/rusmiddelpolitikk.
67
Versjon 7.1.2011
Hvordan formidle en advarsel?
Advarselsituasjon - Samtalen mellom leder og den ansatte
I en advarselsamtale er det viktig å være konkret på hva som er den aktuelle hendelsen
som har utløst advarselen. Det er viktig å skille på sak og person. Det er hendelsen det
reageres på.
Vær tydelig på at det er du som er leder, at det er ditt ansvar å gripe inn når du ser at
regler er brutt og når du opplever situasjonen som uforsvarlig. Dersom det er uenighet
kan en tredje person tas med på å vurdere situasjonen (for eksempel tillitsvalgt,
verneombud, annen leder). I henhold til arbeidsmiljøloven står leders plikt og ansvar
for å gripe inn sterkt (styringsrett).
Det kan være lurt å bruke samtalen til å


gjøre klart at brudd på arbeidsreglementet ikke aksepteres
klargjøre konsekvensene dersom forandring ikke finner sted
I de tilfeller der du som leder vurderer vedkommende til å være ruspåvirket, anbefaler
følgende:
 at du lar denne samtalen bli ganske kort, men påpek klart og tydelig overfor
vedkommende hvorfor han/hun blir sendt hjem.
 at du dagen etter eller så snart vedkommende er tilbake på jobb tar en ny
samtale der du (leder) gjentar hva du sa da advarselen ble gitt. Tillitsvalgt bør
være med på samtalen dersom medarbeideren ønsker det. Spør gjerne om
vedkommende har noe å tilføye eller om det er ting han/hun synes det er viktig
at du kjenner til og som er relevant i forhold til situasjonen.
 at du orienterer vedkommende om at dere har en bedriftshelsetjeneste han/hun
kan kontakte og at dere også har en egen AKAN-kontakt. Du kan få råd eller
veiledning ved behov.
 at det kan være fornuftig å følge opp med en ny samtale etter en tid, når
vedkommende har fått det litt på avstand (selv om vedkommende ikke er i et
individuelt AKAN-opplegg). En slik oppfølgingssamtale kan gjerne
gjennomføres etter de råd som står i ”den nødvendige samtalen”, s 56.
68
Versjon 7.1.2011
Hildegunn Sagvaag (2007) viser at marginaliserings- og innviklingsprosesser kan
oppstå når en medarbeiders alkoholforbruk blir et tema på arbeidsplassen. Å sette
ord på et mulig rusmiddelproblem hos en ansatt kan altså virke mot sin hensikt.
Når det er behov for å ta en samtale med en ansatt, bør leder derfor være
oppmerksom på marginaliseringsfaren. Leder må gripe fatt i situasjonen, men
samtidig unngå en dømmende holdning. Dette kan antakelig gjøres lettere dersom
leder parallelt med fokuset på rusmiddelbruken også trekker fram positive sider hos
vedkommende og slik kanskje kan bidra til å styrke den faglige selvfølelse.
Det kan være lurt å tenke gjennom hvordan du vil formulere deg på forhånd.
Fokuser på hvordan du tror det best kan gjøres overfor den medarbeideren det
gjelder slik du kjenner vedkommende.
Advarselsystemet – å ta imot tilbudet om et individuelt opplegg
Et individuelt AKAN-opplegg kan ha bakgrunn i brudd på gjeldende
arbeidsreglement, etterfulgt av en, eller flere, formelle advarsler, gitt i henhold til
bedriftens AKAN-retningslinjer.
Ved første gangs brudd på arbeidsreglementet får medarbeideren en første advarsel.
Tillitsvalgt involveres, dersom arbeidstakeren ønsker det. Det er nærmeste leder med
personalansvar som skal gi advarselen, informere om hvilke alternativer som
foreligger, og tilby vedkommende et individuelt tilpasset AKAN-opplegg. Å ta imot
tilbudet er frivillig på dette stadiet. Å takke nei til tilbudet vil her ikke gi noen
konsekvenser. Arbeidstakeren gis en mulighet til å ordne opp i forholdet selv.
Vedkommende har også en mulighet til å rådføre seg med AKAN-kontakt og/eller
bedriftshelsetjenesten (BHT), eventuelt selv ta kontakt med det profesjonelle
behandlingsapparatet. Advarselen bekreftes skriftlig med en ”Kvittering for mottatt
advarsel”13. Dersom det er hjemlet i bedriftens rusmiddelpolitikk, orienteres AKANkontakt og BHT om at advarselen er gitt.
13
Se eksempler på skjema for advarsler i vedlegg til metodepermen.
69
Versjon 7.1.2011
AKAN-opplegg eller personalsak...
Ved andre brudd på arbeidsreglementet gis en ny advarsel, hvor grunnlaget for
advarselen beskrives konkret. Å motta en ny advarsel for forhold som man har fått
advarsel for en gang tidligere, er en adskillig mer alvorlig situasjon. Dersom
medarbeideren ikke allerede er i et individuelt AKAN-opplegg, tilbys dette igjen. Å
takke nei til et AKAN-opplegg i denne situasjonen vil medføre at forholdet behandles
som en personal-/disiplinærsak, hvor arbeidsforholdet vurderes, og oppsigelse eller
avskjed kan være konsekvensen.
I denne fasen kan både leder og den aktuelle arbeidstakeren ha behov for å rådføre seg
med bedriftshelsetjenesten, AKAN-kontakt og/eller tillitsvalgt. På bakgrunn av
informasjon og eventuelle råd fra disse, er det til slutt arbeidstakeren selv som må
velge: AKAN-opplegg eller personalsak. Det er nærmeste overordnedes ansvar å
medvirke til å få fram dette valget. AKAN-kontakt, BHT og tillitsvalgt (dersom
vedkommende er organisert) orienteres om at ny advarsel er gitt. Dersom
arbeidstakeren velger å gå inn i et AKAN-opplegg innledes samarbeidet i team (se
neste kapittel). I motsatt fall behandles saken videre som en personal-/disiplinærsak.
Et individuelt AKAN opplegg bør vanligvis inneholde en vurdering av det eventuelle
rusproblemet utført av kompetent ekspertise. Det kan være bedriftshelsepersonell,
fastlege eller spesialister innen behandlingstilbudet på rusfeltet (ruspoliklinikker) som
gjør dette. Vurderingen bør omhandle problemets art og omfang, og hvilke
behandlingsmuligheter som anbefales. Det vil i mange tilfeller være rimelig at
arbeidsgiver – som en forutsetning for å tilby et individuelt AKAN-opplegg – krever
at vedkommende går i behandling (se mer om individuelle opplegg under).
Ytterligere advarsler
Ved ytterligere brudd på arbeidsreglementet gis ny advarsel. Slik vi her har definert
prosessen fra advarsel til individuelt opplegg vil personen det gjelder være i et
individuelt AKAN-opplegg når ytterligere advarsler gis. Det vurderes da om det
individuelle opplegget skal forlenges, endres, eller om saken skal behandles videre
som en ordinær personal-/disiplinærsak.
70
Versjon 7.1.2011
Noen råd om hva du bør tenke på og hvilke reaksjoner du kan forvente
Selv om hendelsen som har forårsaket advarselen kan være alvorlig nok, kan det være
fornuftig å ikke dramatisere hendelsen for mye. Alvorlige brudd på arbeidsreglementet
føre til oppsigelse eller avskjed, men i en virksomhet med AKAN-retningslinjer er det
vanligvis en advarsel som blir konsekvensen i første omgang. Vi anbefaler
arbeidsgiver å støtte vedkommende i at den tilliten som nå er brutt kan gjenopprettes.
Dersom vedkommende unngår flere advarsler blir advarselen strøket etter to år. ”Dette
kan gå helt bra, du beholder jobben så lenge du følger de avtalene vi inngår”.
Det kan være konstruktivt å si noe positivt om vedkommende samtidig som en skal
formidle noe ubehagelig. Dette kan bidra til å gjøre advarselsituasjonen mindre
ydmykende. En saklig og konkret framstilling av situasjonen kan også bidra til en
mindre dømmende holdning.
Dersom hendelsen som foranlediger advarselen ikke skyldes at den det gjelder har et
alvorlig problem, tilsier AKAN kompetansesenters erfaring at det er større sjanse for
at vedkommende selv vil være åpen om situasjonen og bidra med forklaring.
Har vedkommende et problem er det mindre realistisk at vedkommende vil være åpen
om det i første omgang. For mye press fra arbeidsgiver for å få til en åpenhet kan føre
til usannheter, unnskyldninger og bortforklaringer. Disse vil kunne komplisere
forholdet mellom leder og den det gjelder. Tenk langsiktig. Advarselsamtalen er en
samtale på veien til å finne løsninger.
Gangen fra brudd på arbeidsreglement til individuelt opplegg
I flytskjemaet under er det tatt utgangspunkt i brudd på
arbeidsreglementet/rusmiddelpolitikken som kvalifiserer for advarsel. Vi vil minne om
at det – avhengig av hva som står i reglementet – kan foreligge brudd som ikke
nødvendigvis bør reageres på i form av advarsel (se side 63). AKAN
kompetansesenter anbefaler imidlertid at det gis advarsler i følgende tilfeller, gjerne i
tråd med flytskjemaet under:
o å møte til arbeid påvirket av rusmidler
o å bruke rusmidler i arbeidstiden
o å bruke rusmidler eller ha pengespillaktivitet utenfor arbeidstiden, slik at det
medfører: fravær, at arbeidet ikke utføres tilfredsstillende, eller at krav til
sikkerhet og kvalitet ikke ivaretas
71
Versjon 7.1.2011
Fra advarsel til individuelt opplegg
Brudd på
arbeidsreglementet
Første advarsel
(Bortvises dersom
rus/bakrus)
Nærmeste leder kaller inn
til samtale (dagen etter
dersom bortvist)
Alt.1
Sier nei til AKAN-opplegg
Vil ordne opp selv
Alt.2
Ja til AKAN-opplegg
Alt. 1
Vil ikke inn i AKAN-opplegg
Ny forseelse
-leder gir andre advarsel
-innkaller til samtale
Alt. 2
Tar imot tilbud om AKAN-opplegg.
Videre samarbeid mellom
”teamet” og vedkommende
Nye forseelser
-brudd på arb. reglement
-brudd på AKAN-opplegg
-nye advarsler
Innkalling til møte
-alle involverte (teamet)
-gjennomgang og
vurdering
Ytterligere forseelser
-som forrige forseelse
Ingen ny forseelse
-advarsel bortfaller
etter to år
Ordinær personalsak
Hvis bra, uten nye advarsler
i to år, opplegget avsluttes!
Dokumenter makuleres
AKAN-OPPLEGG
Kartlegge
Utforme skriftlig avtale
Ordinær personalsak
Alt.1
AKAN-opplegg avsluttes.
Alt.2 AKAN-opplegg vurderes
Fortsatt som positivt og fortsetter
ev. med korrigeringer
Hvis bra, uten nye advarsler
i to år, opplegget avsluttes!
Dokumenter makuleres
73
………………………………………………………………………….....
72
Versjon 7.1.2011
Arbeid med individuelle AKAN-opplegg
Et individuelt AKAN-opplegg er et tilbud fra bedriften om støtte til en medarbeider
med rusproblemer eller pengespillproblemer. Et individuelt opplegg skal tilpasses den
enkelte, og kan bestå av både bedriftsinterne tiltak som for eksempel tilrettelegging av
arbeidsoppgaver, og eksterne tiltak som for eksempel profesjonell behandling. Et
individuelt opplegg skriftliggjøres i en samarbeidsavtale mellom arbeidstaker og
arbeidsgiver for en bestemt periode, gjerne to år.
Et individuelt opplegg vil etter AKAN-modellen være et alternativ til ordinær
personal/disiplinærsak. I samarbeidsavtalen ligger det at så lenge partene holder seg
til opplegget vil ikke virksomheten gå til oppsigelse av den ansatte. Et individuelt
opplegg er en mulighet for den ansatte til å snu på en problematisk atferd og samtidig
beholde jobben.
Et individuelt AKAN-opplegg er ikke et behandlingsopplegg, men må forstås som et
hjelpemiddel for å få forutsigbarhet og struktur på arbeidssituasjonen i en vanskelig
periode. Behandling kan gjerne inngå som en del av opplegget dersom det vurderes
hensiktsmessig, men da i regi av relevant behandlingsinstans. Når et slikt opplegg
opprettes, stilles det krav til begge parter om å følge betingelsene de blir enige om.
Et individuelt AKAN-opplegg kan ha bakgrunn i brudd på gjeldende
arbeidsreglement, etterfulgt av en, eller flere, formelle advarsler, gitt i henhold til
bedriftens AKAN-retningslinjer. Dette har vi gjort rede for i forrige kapittel. Et
individuelt opplegg kan imidlertid også være egeninitiert, det vil si at det er opprettet,
og kan avsluttes, etter arbeidstakerens eget ønske. Den prinsipielle forskjellen fra et
vanlig individuelt AKAN-opplegg er at arbeidsforholdet i utgangspunktet ikke står på
spill.
For at et individuelt opplegg skal fungere best mulig både for medarbeideren og for
bedriften, er det en del forhold som bør tenkes gjennom og avklares på forhånd. Det
kan også være viktig med justeringer underveis i prosessen.
Det er viktig å lese dette kapitlet som en veileder. Mange spørsmål kan dukke opp
underveis. Søk råd, for eksempel hos AKAN kompetansesenter.
73
Versjon 7.1.2011
NÅR ET INDIVIDUELT AKAN-OPPLEGG ER VALGT – OPPSTART
Lavest mulig nivå
AKAN kompetansesenter anbefaler at saken håndteres av nærmeste leder og dermed
på lavest mulige nivå fra starten av. Dette kan bidra til å ufarliggjøre at rusproblemer
og pengespillproblemer blir tatt tak i.
Samarbeid i team
Et individuelt AKAN-opplegg bør, så langt det er mulig, bygge på samarbeid, tillit og
åpenhet mellom de involverte. Både arbeidsgiver og arbeidstaker må gi uttrykk for hva
de ønsker å legge inn i opplegget, og hva de kan akseptere. Her vil ofte
sikkerhetsmessige forhold og hensynet til arbeidsmiljøet være sentrale
problemstillinger. BHT, AKAN-kontakten og arbeidstakeren selv, i nært samarbeid
med nærmeste leder, utformer en tydelig og konkret skriftlig avtale for det individuelle
opplegget. Det individuelle opplegget skal utformes slik at både arbeidstakerens og
bedriftens interesser ivaretas (vi kommer nærmere inn på selve innholdet litt lenger
nede).
Aktiv medvirkning og egeninnsats
Det er viktig at medarbeideren selv er med på utforming og planlegging av opplegget.
Alternative strategier bør diskuteres, og arbeidstakeren inviteres til å reflektere over
hvilke tiltak som nettopp hun/han kan ha behov for og dra nytte av. Det kan være
nødvendig å gi vedkommende noe tid til å tenke gjennom situasjonen for å kunne
innse at et AKAN-opplegg kan ha noe for seg. Det kan være aktuelt med flere møter
før det individuelle opplegget er på plass.
Søkelyset bør i første omgang rettes mot det som er bakgrunnen for saken, det vil si
brudd på arbeidsreglementet og konsekvensene av dette. Det individuelle opplegget
kan utformes enkelt i starten, og gjerne bære preg av arbeidsgivers krav. Det kan for
eksempel være slike ting som at arbeidstaker må møte edru og presis på jobb, passe
arbeidet sitt tilfredsstillende, melde fra om fravær osv. Det er viktig at det klargjøres
hva som kan bli konsekvensene ved brudd på opplegget.
74
Versjon 7.1.2011
Medisinske forhold – helseundersøkelse
For en person som skal inn i et individuelt AKAN-opplegg, kan det være aktuelt med
en helseundersøkelse, eventuelt også en medisinsk utredning av spesielle problemer.
BHT eller fastlegen vurderer dette.
Problemomfang
For å få hjelp til å vurdere omfanget av problemet, behandlingsbehov og
behandlingsmuligheter, kan det være nyttig å ta kontakt med det profesjonelle
hjelpeapparatet. De kan ta en vurdering. Vurderingen bør omhandle problemets art og
omfang, og hvilke behandlingsmuligheter som anbefales. Aktuelle instanser kan være
bedriftshelsepersonell, fastlege eller spesialister innen behandlingstilbudet på rusfeltet
(ruspoliklinikker) rusmiddelkonsulent i kommunen, rusbehandlingsinstitusjoner,
og/eller økonomirådgiver i den kommunale sosialtjenesten/NAV.
Arbeidsmessige justeringer
Forhold som angår utførelsen av selve arbeidet må vurderes. Er det nødvendig med midlertidige
endringer av arbeidstid, turnus, oppgaver eller ansvar? Disse vurderingene må foretas av leder ut
fra hensynet til at sikkerhet, kvalitet og arbeidsmiljø skal ivaretas, og at arbeidstakeren skal
fungere best mulig i jobben.
Sosialt nettverk
Det kan være fornuftig å få oversikt over hvilke ressurser (beskyttelsesfaktorer) som
finnes i og utenfor bedriften. Har vedkommende familiemedlemmer, venner eller
andre som kan være positive støttepersoner? Hva med tilknytning til frivillige
organisasjoner, som for eksempel AA (Anonyme alkoholikere), GA (Anonyme
gamblere) eller De Norske Lenker? Hvilke personer eller miljøer som kan være til
hjelp og støtte for en arbeidstaker i et AKAN-opplegg, vil variere fra person til person.
All kontakt må etableres i forståelse med den berørte arbeidstaker. Du kan lese mer
om frivillige organisasjoner i heftet: ”Selvorganisert selvhjelp i møte med
rusproblemer”.14
14
http://www.selvhjelp.no/no/Materiell/Hefte:+Selvorganisert+selvhjelp+i+møte+med+rusproblemer.9UFRDIYS.ips
75
Versjon 7.1.2011
Momenter som kan vurderes i utformingen av den individuelle delen av
opplegget:

Om risiko og mulig endring av arbeidsoppgavene
 Er det nødvendig med omplassering eller endring av arbeidsoppgaver
eller rutiner for å ivareta sikkerhet?

Mer detaljert om evaluering
 Hvor ofte, og når?
 Hvem innkaller til møter?
 Rutiner ved fravær
 Hjemmebesøk som konsekvens ved fravær? I tilfelle av hvem? Ved
hvilke anledninger?
 Bruk av egenmelding? (jfr lov om folketrygd §8-27)
 Kontakt ved sykdomsfravær - med hvem?
 Planlegging av ferier/fridager?
 Kontakt med eksterne behandlere
 Vurdere behov for profesjonell behandling
 Hvem skal henvise? Hvem skal være kontaktperson?
 Hvem skal følge opp arbeidstakeren før, under og etter behandlingen?
 Kontakt og samarbeid med fastlege
 Fullmakt for kontakt med eksterne behandlere
 Samarbeid og informasjon
 Hvem skal få hvilken informasjon?
 Samarbeidsrutiner
 Oppfølgingsoppgaver og roller
 Arbeidstakeren selv
 Nærmeste leder
 AKAN-kontakt
 Bedriftshelsetjeneste
 Personkontakt/kollegastøtte – er det aktuelt? Godkjenning av
personkontakt. Hva skal være personkontaktens oppgaver?
 Brudd på opplegget – eller positiv utvikling
 Konsekvenser?
 Spesielt i forhold til pengespill
o Behov for økonomisk rådgiving?
o Avtale om disponering av lønn?
o Vurdere behov for profesjonell behandling
76
Versjon 7.1.2011
UTFORMING AV ET INDIVIDUELT AKAN-OPPLEGG
En tydelig og konkret skriftliggjøring av AKAN-opplegget er et nødvendig
arbeidsredskap. Det er viktig å beskrive mest mulig konkret hva de involverte aktørene
har ansvar for. Jo mer som er avklart i forkant, desto enklere vil det være å håndtere
situasjoner, eller problemer, som måtte oppstå underveis. En avtale om et individuelt
AKAN-opplegg kan bestå av en generell del som er lik for alle, og en individuell del,
hvor spesielle forhold og tilpasninger er konkretisert. Vi gir en gjennomgang av dette i
det følgende.
GENERELL DEL
De som undertegner må forplikte seg til et gjensidig samarbeid. Samtidig må det angis
konkret på hvilket grunnlag avtalen er inngått, hva opplegget skal bestå i, og hvilket
tidsrom det gjelder.
Evaluering/vurdering underveis
Det lages en plan for hvordan AKAN-opplegget skal evalueres og/eller (re)vurderes.
Når og hvor skal møtene finne sted? Det er naturlig at alle som er involvert i saken er
med.
Hvor ofte det er nødvendig med evalueringsmøter vil variere fra sak til sak, og gjerne
også fra periode til periode i samme sak. For å få til et konstruktivt samarbeid kan det
være fornuftig med hyppige møter i starten, for eksempel annenhver uke. Antall møter
kan reduseres når opplegget er i god gjenge og fungerer tilfredsstillende.
Det kan oppstå behov for møter utenom den oppsatte planen. Dette kan være på
bakgrunn av at vedkommende har brutt det avtalte opplegget, fått en ny advarsel eller
at noen av de involverte ønsker å ta opp noe.
Et møte trenger ikke alltid ha bakgrunn i at noe negativt har skjedd. Det er nyttig å
vurdere AKAN-opplegget regelmessig, også når det går bra. Positive tilbakemeldinger
og anerkjennelse har stor betydning for en person som forsøker å komme seg ut av et
misbruk- eller avhengighetsproblem.
AKAN kompetansesenter anbefaler at individuelle AKAN-opplegg varer i to år,
regnet fra siste advarsel.
77
Versjon 7.1.2011
Hva skjer ved brudd på AKAN-opplegget?
Dersom medarbeideren bryter bedriftens arbeidsreglement eller det som er avtalt i det
individuelle AKAN-opplegget, må dette alltid følges opp:


Har arbeidstakeren brutt arbeidsreglementet, gis en advarsel i henhold til
bedriftens retningslinjer.
Har arbeidstakeren brutt det som er avtalt i det individuelle opplegget, må det
vurderes om det er formålstjenlig å fortsette arbeidet.
I begge tilfeller må de involverte partene, det vil si vedkommende selv, AKANkontakt, nærmeste leder, BHT, eventuelt også personkontakt og tillitsvalgt, samles til
en gjennomgang og helhetsvurdering av opplegget.
Dersom konklusjonen blir at det er hensiktsmessig å fortsette, kan opplegget forlenges
med to nye år. Eventuelle endringer, justeringer eller innskjerpinger i AKANopplegget må gjøres skriftlig.
Dersom det konkluderes med at AKAN-opplegget skal avvikles, må saken håndteres
videre som en ordinær personal-/disiplinærsak (Arbeidsmiljølovens kap. 15).
Hvem er fastlege?
Navnet på arbeidstakerens fastlege føres opp i den skriftlige utformingen av opplegget.
Det er hensiktsmessig at det bare er fastlegen som kan sykmelde vedkommende mens
AKAN-opplegget pågår. Det forutsettes at denne legen informeres og er villig til å
samarbeide om AKAN-opplegget.
Fullmakt til samarbeid med fastlege og andre eksterne behandlere
Det forutsettes at arbeidstakeren gir fullmakt til nødvendig og relevant
informasjonsutveksling og samarbeid mellom bedriften og eksterne behandlere.
Avklar hvem i teamet som skal være kontaktledd mellom bedriften og fastlegen, og
eventuelle andre eksterne behandlere. Det er som oftest naturlig at dette legges til
BHT.
Oppbevaring av dokumenter
Et individuelt AKAN-opplegg medfører at personopplysninger må nedtegnes og
oppbevares. Dette vil være personopplysninger som det er viktig at uvedkommende
ikke får tilgang til. I tillegg er det viktig at disse opplysningene ikke anvendes på en
måte som er til skade for den berørte arbeidstakeren.
Det følger særlige krav og begrensninger med elektronisk behandling av slike
opplysninger. Et eget avsnitt i kapittel 8 omhandler nettopp dette (se kapittel 8 om
juridiske perspektiver, under overskriften ”Oppbevaring av dokumenter”). Dersom
78
Versjon 7.1.2011
opplysninger skal registreres digitalt i forbindelse med inngåelse av et individuelt
AKAN-opplegg, vil det derfor være praktisk å innhente samtykke fra den ansatte til
behandling av sensitive personopplysninger, d.v.s. blant annet opplysninger om rus, jf.
personopplysningsloven § 9 a. Personopplysningsloven kommer ikke til anvendelse
der opplysningene utelukkende behandles manuelt.
Taushetsplikt
Det må presiseres i avtalen om det individuelle AKAN-opplegget at alle som er
involvert i arbeidet har taushetsplikt. Dette må imidlertid ikke være til hinder for
relevant informasjonsutveksling og konstruktivt samarbeid om opplegget (se s.78
under overskriften Samarbeid).
Om AKAN-opplegg og ordinær sykefraværsoppfølging, oppfølgingsplan og
dialogmøter
I de tilfeller hvor arbeidstakeren er i full jobb samtidig som vedkommende er i AKAN-opplegg,
vil denne oppfølgingen sjelden overlappe eller komme i konflikt med annen oppfølging som gis
av arbeidsgiver.
I de tilfellene der arbeidstaker i AKAN-opplegg blir sykemeldt, vil oppfølgingen som
gis gjennom det individuelle AKAN-opplegget suppleres med den
sykefraværsoppfølgingen med oppfølgingsplan og dialogmøter som arbeidsgiver da
plikter å gjennomføre. Til denne overlappingen er det knyttet både noen utfordringer
og muligheter.
En viktig forskjell på AKAN-opplegget og ordinær sykefraværsoppfølging er at
AKAN-opplegget ikke ligger under vanlig personalforvaltning. AKAN-opplegget skal
være et alternativ til personalforvaltning, og dokumentene som lages skal kunne slettes
etter 2 år dersom opplegget er vellykket. Det kan av denne grunn være fornuftig å
holde AKAN-opplegg og sykefraværsoppfølging adskilt, i alle fall når det gjelder
skriftliggjøringen.
Samtidig kan teamet som er ansvarlig for AKAN-opplegget og teamet som følger opp
i forhold til sykemelding bestå av mange av de samme personene. Det kan oppleves
som unødig mye organisering å skille disse oppfølgingsformene.
Vi vil anbefale den enkelte virksomhet å ta stilling til hvordan dette best kan
koordineres i det enkelte tilfelle, og da på en slik måte at AKAN-opplegget forblir et
reelt alternativ til personalsak med mulighet for makulering i ettertid, og slik at dette
ikke inngår i personalmappa på same måte som sykefraværsoppfølgingen vil gjøre. Ta
gjerne kontakt med AKAN kompetansesenter for å drøfte problemstillinger knyttet til
dette.
79
Versjon 7.1.2011
INDIVIDUELL DEL
Flere forhold bør vurderes i hver enkelt sak (se oversikt presentert tidligere). Her
kommenterer vi noen utvalgte tema:
Behandling
Ekstern profesjonell behandling erstatter ikke AKAN-opplegget, men kan være en del
av dette. I de fleste saker vil det være hensiktsmessig å få en faglig vurdering av
problemomfang og behandlingsbehov.
Det er staten, ved de regionale helseforetakene, som har ansvaret for behandling
(avrusing, utredning og spesialisert behandling) av rus- og avhengighetsproblemer
(Dette gjelder også pengespillsproblemer). Tjenestene er nå spesialisthelsetjenester på
linje med alle andre spesialiteter i helsevesenet. Dermed gjelder pasientrettighetsloven
også for denne gruppa. Dette innebærer blant annet rett til fritt sykehusvalg og rett til
en individuell plan.
Nettstedet http://www.frittsykehusvalg.no/ gir en oversikt over mulige
behandlingsalternativer i Norge med kontaktinformasjon og oversikt over ventetider.
Denne oversikten omfatter de behandlingsinstitusjonene som har avtale med de
regionale helseforetakene.
Det finnes også en rekke private behandlingssteder.
Fravær og sykdom
Det må avklares hvem som skal ha melding om fravær (uansett årsak). Skal det foretas
hjemmebesøk ved fravær, og i så fall av hvem? Dersom hjemmebesøk skal være en
del av AKAN-opplegget er det viktig at det er avtalt som en direkte konsekvens av
fravær. Avtaler av typen ”NN må akseptere å bli oppsøkt hjemme til enhver tid…”
frarådes, blant annet for å unngå invadering av privatlivet. Det er grunn til å
understreke at hjemmebesøk både kan ha positive og negative innvirkning i et
individuelt AKAN-opplegg, og det er derfor viktig at dette vurderes nøye. Dersom
hjemmebesøk vurderes som fornuftig kan det være lurt å definere hensikten med disse
besøkene tydelig. Grensen mellom hva som oppleves som invaderende kontroll og hva
som uttrykker omsorg og hjelp kan være vanskelig å trekke, og kan oppleves ulikt av
de involverte. AKAN kompetansesenter anbefaler dialog og åpenhet om hensikt og
erfaringer med slike hjemmebesøk i AKAN-oppleggets evalueringsmøter.
Hvem skal ha kontakt med vedkommende under sykefravær, og hvordan skal dette
foregå? Vi anbefaler at oppfølging under sykefravær i utgangspunktet følger vanlige
rutiner slik de er utformet innenfor IA-arbeidet. Om det finnes gode argumenter for å
80
Versjon 7.1.2011
avvike fra dette, er det fornuftig å ta disse opp til vurdering ved inngåelse av
opplegget.
Det kan også være en fordel å tydeliggjøre hvordan opplegget skal utformes i
forbindelse med ferie og fridager.
Skal det være en personkontakt som et tiltak i AKAN-opplegget?
Det må vurderes om det er aktuelt å sette inn en personkontakt i det individuelle
opplegget. Vurderingen foretas ut fra kjennskapet til medarbeiderens problem og
behov, samt ut fra en grundig faglig vurdering. Personkontaktens rolle kan være
vanskelig, og oppgaver må avgrenses og spesifiseres i opplegget. Se nærmere
betenkning om denne rollen under avsnittet ”Ansvarsforhold, roller og oppgaver”
under.
ANSVARSFORHOLD, ROLLER OG OPPGAVER
Arbeidstakeren selv
Arbeidstakeren har ansvar for å fremme egne ønsker om innholdet i sitt individuelle
AKAN-opplegg. Et AKAN-opplegg krever vilje til å jobbe med eget problem, og til å
bidra konstruktivt. Jo mer aktivt arbeidstakeren selv er med på å finne løsninger og
strategier, desto lettere blir det å utforme et opplegg som vil kunne fungere. Å se
AKAN-opplegget som en mulighet, og ikke en straff, vil kunne være et skritt i riktig
retning.
Nærmeste leder
Nærmeste leder med personalansvar, med bistand fra AKAN-kontakt og BHT, har
ansvar for koordinering og tilrettelegging av individuelle AKAN-opplegg. Oppfølging
fra leder i det daglige arbeidet, og eventuelle kontrolltiltak, må nedfelles i opplegget.
Leders behov for innsyn, oversikt og oppfølging av arbeidstakeren i det individuelle
AKAN-opplegget skal ivaretas. Lederen må kunne ha den nødvendige tryggheten i
forhold til sitt overordnede ansvar for virksomhetens helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid
(HMS). I de tilfellene hvor nærmeste leder ikke er i posisjon til å ha denne oppgaven
på grunn av virksomhetens organisering, må det tenkes alternativt. Ta gjerne kontakt
med AKAN kompetansesenter for vurdering av alternative muligheter.
81
Versjon 7.1.2011
Bedriftshelsetjeneste (BHT)
Nærmeste leder har ansvaret for det individuelle opplegget, men bedriftshelsetjenesten
gir faglige innspill og råd om tilrettelegging, koordinering og oppfølging av
individuelle AKAN-opplegg. Dette kan for BHT sin del innebære:






medisinske undersøkelser, eventuelt henvisninger
gi faglig vurdering av innholdet i og utformingen av det individuelle opplegget
formidle kunnskap om og kontakt med det eksterne behandlingsapparatet
samarbeide med fastlege, andre behandlere og spesialister
deltakelse i møter og samtaler i forbindelse med AKAN-opplegget
veiledning og oppfølging av personkontakter
Det er hensiktsmessig å avklare konkret hva arbeidstakerens kontakt med BHT skal
innebære. Hvor ofte skal eventuelle samtaler finne sted?
I forbindelse med individuelle AKAN-opplegg må bedrifter som ikke har BHT avklare
fra sak til sak hvordan behovet for medisinske tjenester skal dekkes, for eksempel hos
medarbeiderens fastlege, i kommunehelsetjenesten, gjennom kjøp av eksterne BHTtjenester eller annet.
AKAN-kontakt
Nærmeste leder har ansvaret for det individuelle opplegget, men AKAN-kontakten
samarbeider om tilrettelegging, koordinering og oppfølging av individuelle AKANopplegg. Dette innebærer at AKAN-kontakten skal være med som rådgiver i teamet
som etableres i forbindelse med det individuelle opplegget, og ellers:




å foreslå hvordan individuelle AKAN-opplegg kan utformes,
kommentere på innhold og tekst,
være med på møter og i samtaler som er knyttet til opplegget (i tråd med
teamets beslutninger),
ha kjennskap til aktuelle behandlingsmuligheter i området.
I arbeid med individuelle AKAN-opplegg er det viktig at AKAN-kontakten ikke går
inn i en rolle som ”behandler”. AKAN-kontakten skal verken diagnostisere, lete etter
årsaker eller gå inn i andre prosesser som det er fagpersoners (behandleres) oppgave å
ivareta.
Personkontakt
For en arbeidstaker som har et rus- eller pengespillproblem kan det å ha en kollega
som støttespiller være en positiv ressurs i en vanskelig periode. Erfaringer fra norske
bedrifter viser imidlertid at det ofte har vært vanskelig for personkontaktene å finne
82
Versjon 7.1.2011
sin rolle (Frøyland m.fl. 2005). Mange personkontakter har slitt seg ut i rollen som
også har utfordret dem i fritiden.
AKAN kompetansesenter er inne i en prosess for å vurdere hvordan personer i
individuelle opplegg best kan følges opp internt, og dermed også personkontaktrollens
utforming og status i AKAN-modellen. Etter kompetansesenterets vurdering er
kunnskapsgrunnlaget knyttet til rollen pr. i dag ikke god nok til å konkludere tydelig.
AKAN kompetansesenter er (2011) i gang med å gjennomføre en nærmere
undersøkelse og vurdering av personkontaktrollen, og er i den forbindelsen også
interessert i å ta del i bedriftenes erfaringer.
Inntil videre vil vi nøye oss med å presisere noen momenter som erfaringsmessig er
viktige i individuelle AKAN-opplegg hvor det er aktuelt å sette inn personkontakt:
 ”Teamet” (leder, BHT og AKAN-kontakt), eventuelt i samråd med en ekstern
behandler/fagperson vurderer i det enkelte opplegg om det er hensiktsmessig å
sette inn en personkontakt. Vurdering foretas ut fra kjennskap til
medarbeiderens problem og behov, og i tråd med anbefalinger fra faglig
kvalifisert instans (BHT/ekstern behandler/fagperson).
 Medarbeideren kan selv foreslå hvem som ønskes som personkontakt, den
foreslåtte må akseptere og godkjennes av ”teamet”. Ikke hvem som helst kan ha
en slik rolle. Det kreves blant annet gode relasjonelle ferdigheter og evne til
grensesetting for egen del. Det anbefales derfor at teamet vurderer kandidater
og sørger for tilstrekkelig faglig oppfølging av personkontakten.
 I utgangspunktet avgrenses personkontaktforholdet til arbeidsplass og
arbeidstid, og følgelig er det en fordel at vedkommende har samme arbeidsplass
og tid/turnus.
 Definer tydelig, og lag en skriftlig avtale om hva som skal være
personkontaktens rolle i opplegget. Personkontakten er en ”legmann” og skal
være en støttespiller som kan hjelpe en kollega til å gjenvinne tillit på
arbeidsplassen, men klar avgrensning av rollen er viktig
o Hvilke oppgaver skal personkontakten ha?
o Hvor mye tid skal personkontakten bruke?
o Hvor går grensen for hvordan, og hvor mye personkontakten skal
involveres?
o Hvor går personkontaktens egne grenser for hva han/hun ønsker å gå inn
i?
 Det er ikke personkontaktens ansvar at medarbeideren som er i et AKANopplegg overholder avtalen. Personkontakten skal ikke være ”overvåker” eller
”kontrollør”, men må heller ikke dekke over brudd på opplegget, eller
problemer som oppstår.
83
Versjon 7.1.2011
 Personkontakten skal samarbeide med ”teamet” og har ansvar for å ta opp
spørsmål han/hun er usikker på.
 Oppfølging av personkontakten ivaretas av BHT og AKAN-kontakt. AKAN
kompetansesenter anbefaler i tillegg bruk av en ekstern fagperson som veileder
for personkontakten, og foreslår at ”teamet” spesifikt vurderer dette i hvert
enkelte individuelle AKAN-opplegg.
AKAN kompetansesenter kan bistå med råd og veiledning knyttet til spørsmål om
personkontaktrollen i arbeidet med individuelle AKAN-opplegg, og er som nevnt over
interessert i bedriftenes erfaringer.
Samarbeid
De som er involvert i arbeidet med et individuelt AKAN-opplegg kan hver for seg ha
definerte oppfølgingsoppgaver. Et konstruktivt samarbeid krever en del
informasjonsutveksling og åpne linjer mellom de involverte (teamet) i den enkelte sak.
Hva slags informasjon som skal utveksles mellom de involverte må så langt det er
mulig avklares på forhånd. Ved at personen det gjelder tar mest mulig del i møtene om
AKAN-opplegget, har han eller hun muligheten til å informere om forhold som har
betydning, og til selv å delta i diskusjoner og vurderinger. Det kan oppstå situasjoner
hvor det blir behov for møter utenom den fastlagte planen. Det er viktig å ha avklart i
forkant hvem som skal ta initiativ til slike møter, og hvem som skal innkalles.
Innholdet i et AKAN-opplegg har som oftest behov for justering underveis. Mot
slutten kan det for eksempel legges til grunn et lavere detaljeringsnivå enn i starten.
Justeringer av opplegget, eller en tilføring av nye tiltak, må bestemmes av et samlet
team og nedfelles skriftlig.
I arbeidet med et individuelt AKAN-opplegg er det en forutsetning at det skjer en
positiv utvikling og endring. Hvis den berørte medarbeideren er negativ i startfasen, og
holdningen heller ikke endrer seg innen ”rimelig” tid, bør hensiktsmessigheten av
opplegget vurderes. Hva som er ”rimelig” tid må vurderes i hvert enkelt tilfelle.
ET INDIVIDUELT AKAN-OPPLEGG AVSLUTTES
Et individuelt AKAN-opplegg avsluttes normalt når det har gått bra i to år etter siste
advarsel. Dersom AKAN-opplegget ikke har fungert og av den grunn skal avvikles, vil
den videre behandlingen av saken være som ved en ordinær personal-/disiplinærsak.
84
Versjon 7.1.2011
Oppsummering/evaluering
Når et AKAN-opplegg avsluttes bør dette formaliseres ved at de som har vært
involvert i saken sammen med vedkommende medarbeider, har et møte for å
oppsummere og evaluere opplegget.
Hvis opplegget har et positivt utfall makuleres sakspapirene. Medarbeideren orienteres
av BHT om hvilke opplysninger som vil bli stående i vedkommendes helsejournal.
Hvis opplegget har et negativt utfall overføres sakspapirene til
personalavdeling/personalansvarlig. Saken håndteres videre som en ordinær personal/disiplinærsak.
Hensikten med denne framgangsmåten er å gi saken en ryddig og saklig avslutning.
Uansett utfall kan en oppsummering og evaluering være nyttig og lærerik. For
bedriften og personene som har jobbet med opplegget, kan dette være viktige
erfaringer å ta med seg i videre i AKAN-arbeidet.
Aktuelle spørsmål til oppsummering og evaluering









Hva førte til at dette ble et individuelt AKAN-opplegg?
Hvem har fungert som eksterne samarbeidspartnere og støttespillere?
Hvordan har samarbeidet med disse fungert?
Hvordan har samarbeidet mellom de involverte på arbeidsplassen fungert?
Har den berørte arbeidstakeren selv vært aktiv?
Hva har vært nyttig og fungert godt for arbeidstakeren?
Hvordan har oppfølgingen og rådgivningen i arbeidet fungert?
Hvor mye fritid har eventuelt vært brukt på arbeidet med denne saken - og i
tilfelle av hvem?
Hvordan kunne forholdene vært lagt bedre til rette? Hva kunne vært gjort
annerledes?
Oppfølging
Overgangen til en arbeidshverdag uten strukturert oppfølging kan for noen oppleves
som vanskelig. Dersom medarbeideren selv uttrykker ønske om det, kan en videre
oppfølging vurderes for en periode. En slik forlengelse av opplegget bør i tilfelle
tidfestes, og det er viktig å tydeliggjøre at dette er frivillig for alle parter.
85
Versjon 7.1.2011
Noen råd om håndtering av narkotikasaker
Det er mye uro og bekymring knyttet til håndtering av narkotikabruk blant ansatte. En
systematisering av et utvalg årsrapporter (2000 og 2003) innlevert fra bedrifter som
har arbeidet med slike saker til AKAN kompetansesenter, ga følgende inntrykk:
 Ofte blir problemet oppdaget på grunn av fravær, endret oppførsel og/eller
reduserte arbeidsprestasjoner.
 Det kan synes som det er enklere å få fram en innrømmelse av og åpenhet om
problemet, og at det er mindre benektning enn erfaringen er når det handler om
alkohol. Forholdsvis mange ser ut til å gå frivillig inn i et AKAN-opplegg
allerede etter første advarsel.
 Utviklingen av et avhengighetsproblem med påfølgende, og ofte svært
komplekse, sosiale problemer, erfares å gå raskt – det er gjerne snakk om noen
få år.
 Større dramatikk ved tilbakefall – for eksempel i forbindelse med overdoser.
 Frafallsprosenten i narkotikasaker ser ut til å være større enn i andre
individuelle AKAN-opplegg.
Noen råd med utgangspunkt i erfaringene som er gjort:








Forsøk å få vedkommende til å gå med på et individuelt AKAN-opplegg så fort
som mulig.
Vurder hvor god den sosiale kontrollen er i det nærmeste arbeidsmiljøet. Er det
nødvendig med omplassering eller endring av arbeidsoppgaver for å ivareta
sikkerhet?
Etabler samarbeid med bedriftshelsetjeneste og eksterne instanser, som fastlege,
sosialkontor, psykiatrisk ungdomsteam, utekontakt, rusmiddelpoliklinikk,
og/eller annen behandlingsinstitusjon.
I forståelse med den det gjelder, bør familie og venner involveres når disse
vurderes som positive ressurs/støttepersoner.
Vurder sammen med fagperson om det kan være hensiktsmessig med en
personkontakt på arbeidsplassen.
Oppfølging med medisinske prøver/kontrolltester diskuteres og avtales. All
testing må gjøres i samsvar med Helsedirektoratets kvalitetskrav. Det vises for
øvrig til kap 9 ”Om rusmiddeltesting i arbeidslivet”, hvor også avtalt
rusmiddeltesting som en del av et AKAN-opplegg er drøftet.
Det er viktig med samarbeidsmøter der alle involverte samles.
Still krav til vedkommende om å være aktiv og delta i utformingen av
opplegget.
86
Versjon 7.1.2011


Stramt opplegg fra starten anbefales, med klare og entydige avtaler.
Evaluer og juster støtteopplegget underveis i takt med at tillit gjenvinnes.
Oppsummering:
I narkotikasaker som i alkoholsaker viser det seg at når det gjelder å oppdage
problemer, er den sosiale kontrollen, samt ledere og kolleger som «bryr seg» viktig.
En rusmiddelpolitikk med klare holdninger og retningslinjer kan bidra til å senke
terskelen for å ”bry seg”. Viljen til å løse problemene og til å hjelpe i disse sakene er
ofte til stede i virksomheten, men det kan imidlertid være mangel på kunnskap og
erfaring.
Erfaringer med AKAN-opplegg ved medikamentavhengighet
Det vi skriver om i dette avsnittet handler ikke om erfaringer med bruk av medisiner
sammen med rusmidler f.eks. alkohol og der medikamentene brukes for å forsterke
ruseffekten eller for å “reparere” ettervirkninger av rus. Med medikamentavhengighet
tenker vi i denne sammenheng på avhengighet til reseptbelagte medisiner.
De aktuelle medikamentene som noen kan få et alvorlig avhengighetsforhold til er i
hovedsak:

Angstdempende – Beroligende medisiner som:
o Valium, Vival, Stesolid, m.fl (Benzodiazepiner)

Sovemedisiner
Smertestillende, reseptbelagte medisiner som:
o Paralgin Forte, Pinex Forte m.fl.

Medikamentavhengighet kan bli et problem selv ved bruk av foreskrevet dose fra
behandlende lege (Lavdoseavhengighet). For noen fører abstinensplager (ubehag og
plager når mengden av stoffet i kroppen avtar) og toleranseutvikling (at kroppen må
ha høyere og høyere dose for å få samme effekt) til at en over tid kommer opp i høye
doser.
En person som utvikler medikamentavhengighet vil oftest først oppdage sin
avhengighet når vedkommende skal slutte eller trappe ned medikamentbruken.
Personene vil da kunne få de samme symptomene som var grunnlaget for
medikamentbruken.
87
Versjon 7.1.2011
Personen det gjelder kan ha prøvd å kutte ut medikamentbruken mange ganger uten å
ha klart det. Mange vil derfor oppleve temaet som skambelagt, noe det vil være viktig
å ta hensyn til for å få til en god dialog. Se kapittel 7 om den nødvendige samtalen for
å få råd om hvordan å ta dette opp.
Noen erfaringer fra individuelle opplegg ved medikamentavhengighet:





Behandler (fastlege, psykiatrisk hjelpeapparat) må involveres for vurdering av
medikamentbruk og nedtrapping
Det bør lages en samarbeidsavtale mellom behandler og arbeidsplass i samråd med
den det gjelder. Det er fornuftig at arbeidsplassen blir informert om mulige
abstinensplager, slik at leder får bedre grunnlag for å vurdere eventuell
tilrettelegging av arbeidet.
Noen klarer å gjennomføre en forholdsvis rask nedtrapping (uker), men det er også
vanlig å bruke lang tid på nedtrapping av medikamentbruk (gjerne 3-6 måneder)
Abstinensplager kan komme under nedtrapping og også i lang tid etterpå.
Abstinensplagene kan føre til at vedkommende føler seg dårligere enn før og det
kan fra tid til annen være behov for sykefravær fra jobb. Viktig å være klar over at
dette ikke er et tegn på tilbakefall eller mislykket behandling!
Det er ofte nødvendig med lengre tids poliklinisk behandling.
88
Versjon 7.1.2011
8. Juridiske perspektiver
Erfaringsmessig er det mange spørsmål knyttet til AKAN-avtalens juridiske
forankring, rusmiddeltesting, oppsigelse og avskjed, oppbevaring av dokumenter,
registrering av opplysninger, taushetsplikt og ansvarsforhold. Temaet
rusmiddeltesting har fått spesiell oppmerksomhet i et eget kapittel.
I dette kapitlet tar vi for oss noen sider av AKAN-arbeidet sett fra en juridisk
synsvinkel.15 Oversikt over aktuelle lover, forskrifter og rundskriv, samt en
litteraturliste finnes bak i kapitlet. Kapitlet tar utgangspunkt i de sidene ved AKANarbeidet som dreier seg om håndtering av rusmiddelbruk blant ansatte som er i strid
med arbeidsreglementet. Det er ikke gitt at det som står i kapitlet også er dekkende for
AKAN-arbeid i forhold til spilleatferd.
Bedriftenes arbeidsreglement og rusmiddelpolitikk
Bedriftenes arbeidsreglement vil vanligvis ha bestemmelser som sier at rusmiddelbruk
som berører eller får konsekvenser for arbeidet, eller inntak av rusmidler på
arbeidsplassen, er forbudt og at slike forhold kan medføre konsekvenser (oppsigelse
eller avskjed) for arbeidsforholdet.
Til tross for klare bestemmelser knyttet til rus i bedriftenes arbeidsreglement, søker
mange bedrifter å bidra aktivt for å hjelpe arbeidstakere med å komme over sitt
alkohol-/rusproblem. AKANs formål16 er nettopp å forebygge rus- og
avhengighetsproblemer i norsk arbeidsliv. Alkohol og narkotikaproblemer er antatt å
være et betydelig problem i arbeidslivet og for arbeidsgiver er det viktig å ta tak i slike
problemer så tidlig som mulig, også av hensyn til andre arbeidstakere eller tredjemenn
som kan tenkes å bli utsatt for en sikkerhetsmessig risiko.
For å konkretisere og tydeliggjøre hvordan dette skal håndteres i praksis utformes en
rusmiddelpolitikk som blir et supplement til arbeidsreglementet, og som blant annet
innholder retningslinjer for håndtering av problematisk rusmiddelbruk blant ansatte
(AKAN-retningslinjer).
15
Takk til advokat Nina Melsom og Margrethe Meder, NHO, som har hjulpet oss med å skrive dette kapitlet.
16
Det er her sett bort fra de delene av AKANs formål som dreier seg om håndtering av spilleatferd blant ansatte.
89
Versjon 7.1.2011
Utforming av bedriftens rusmiddelpolitikk bør skje i samarbeid mellom ledelsen og
representanter for de ansatte. Rusmiddelpolitikken godkjennes og underskrives av
partene i bedriften, gjerne i form av et vedtak i arbeidsmiljøutvalget (AMU) eller et
samarbeidsutvalg (SAMU).
Partene står i utgangspunktet fritt til å avtale hvem som skal omfattes av AKANretningslinjene. Ut fra et likhetsprinsipp bør alle ansatte i bedriften omfattes av
retningslinjene, med mindre det er saklig grunn for å gjøre unntak. Retningslinjene kan
ikke gi dårligere vilkår for arbeidstakeren enn arbeidsmiljøloven.
AKAN-retningslinjer i bedriften
AKAN-arbeidet må sees i sammenheng med – og er et supplement til – bedriftens
arbeids-/personalreglement, og skal sikre at arbeidstakere med et rusmiddelproblem
gis en skikkelig og saklig håndtering og en mulighet til å løse/gjøre noe med
problemet slik at arbeidsforholdet kan opprettholdes. Det er opp til bedriftene selv å
avgjøre om de ønsker å gå inn på en ordning. Hvis bedriften foretar et slikt valg,
forutsettes det at det utarbeides retningslinjer for hvordan saker hvor arbeidstakeren
bryter arbeidsreglementet og eventuelt har et rusproblem skal behandles. AKAN
kompetansesenter har utarbeidet forslag til retningslinjer, men disse er kun
retningsgivende. Hver enkelt bedrift må implementere egne retningslinjer tilpasset sine
behov.
Eksempler på hvordan dette kan gjøres finnes i kapittel 12.
AKAN-retningslingene må som hovedregel følges
Hvis en bedrift vedtar AKAN-retningslinjer, må disse som hovedregel følges. Det kan
likevel tenkes tilfeller der det vil være saklig å fravike retningslinjene. Høyesteretts
avgjørelse inntatt i Rettstidende (Rt. 1999 side 163) er i så måte illustrerende.
Forholdet her var at en brannmann ble avskjediget etter 20 års ansettelse. AKANs
anbefalte retningslinjer var gjort til en del av bedriftens arbeidsreglement, men
bedriften fant ikke grunn til å tilby et slikt opplegg overfor arbeidstakeren. Høyesterett
uttalte blant annet:
”Når retningslinjene utgjør en del av Ansettelses- og arbeidsreglementet, reiser
dette spørsmålet om en arbeidstaker alltid må gis et AKAN-tilbud før
vedkommende kan sies opp eller avskjediges under henvisning til
arbeidsrelatert alkoholpåvirkning. Retningslinjenes ordlyd kan synes å trekke i
denne retning. Men da det er tale om "retningslinjer" og ikke regler, taler dette
90
Versjon 7.1.2011
for at arbeidsgiveren har en viss skjønnsmessig adgang til å avskjedige
arbeidstakeren uten å følge den prosedyren AKAN-retningslinjene gir anvisning
på. Dette er også uttalt i AKANs opplæringsperm side 7.1.17 Men på bakgrunn
av formålet med AKAN-ordningen, og for å unngå forskjellsbehandling av
arbeidstakere, kan arbeidsgiveren bare i særlig alvorlige tilfeller ha adgang til
ikke å følge AKAN-retningslinjene.”
Det kan også vises til Borgarting lagmannsretts dom inntatt i Rettens Gang (RG 2005
side 257). Forholdet her var at en 48 år gammel mann som var ansatt som
verneassistent på et kommunalt hybelhus for rusmisbrukere, ble tatt med ca 6 gram
hasj i sokken på arbeidsstedet. Det ble også funnet 69 gram hjemme hos ham. Mannen
ble gitt avskjed uten at arbeidstakeren ble tilbudt et behandlingsopplegg. Avskjeden
ble ikke funnet å være i strid med kommunens AKAN-reglement.
Et individuelt AKAN-opplegg
Bedriftens AKAN-retningslinjer sier noe om hvordan bedriften skal håndtere
situasjoner hvor en arbeidstaker bryter arbeidsreglementets regler om rusmiddelbruk.
Arbeidstakeren vil som hovedregel få tilbud om å gå inn i et individuelt tilpasset
AKAN-opplegg. Alternativet vil være at saken behandles som en ordinær personal/disiplinærsak. Et opplegg kan også tilbys på bakgrunn av en arbeidstakers eget
initiativ/ønske, uten å være foranlediget av en forseelse fra arbeidstakeren. Samtidig
må det være klart at en bedrifts AKAN-retningslinjer ikke kan påberopes til forsvar av
de som sannsynligvis ikke har rusproblemer, men som allikevel møter påvirket i
tjenesten.
Bindende avtale
Et individuelt AKAN-opplegg er bindende både for arbeidstaker og arbeidsgiver og
kan sees på som et tillegg til den individuelle arbeidsavtalen. Avtalen for det
individuelle AKAN-opplegget må inngås skriftlig og underskrives av vedkommende
arbeidstaker, en representant for arbeidsgiver og andre som er formelt involvert i
saken, slik som for eksempel AKAN-kontakt og bedriftshelsetjenesten.
Gjensidig forpliktende
Ved å inngå en avtale for et individuelt AKAN-opplegg forplikter arbeidsgiver seg til
å hjelpe og støtte arbeidstaker. Dette innebærer at AKAN-opplegget for arbeidstaker
skal etableres i henhold til bedriftens AKAN-retningslinjer og øvrige regel- og
avtaleverk.
17
Det vises her til en tidligere versjon av AKANs metode- og opplæringsperm.
91
Versjon 7.1.2011
Arbeidstaker forplikter seg til å gjennomføre opplegget. Dersom arbeidstaker ikke
følger opp sine forpliktelser i henhold til avtalen for AKAN-opplegget, kan
arbeidsgiveren behandle saken som en ordinær personal-/disiplinærsak, og oppsigelse
eller avskjed kan være en nærliggende reaksjon.18 Like fullt må det foretas en konkret
vurdering. Oppsigelse eller avskjed kan undertiden fremstå som en uforholdsmessig
reaksjon. En kjennelse fra Hålogaland lagmannsrett 2. februar 1999 (LH-1998-507) er
i så måte et godt eksempel. En avskjediget arbeidstaker ble her gitt rett til å stå i
stilling inntil rettskraftig avgjørelse forelå fordi avskjeden fremsto som tvilsom. I
lagmannsrettens begrunnelse er det vist til at arbeidstakeren hadde overholdt avtalen
om det individuelle AKAN-opplegget19 i ett og et halvt år, at han i denne perioden
hadde skjøttet sitt arbeid, og at bruddet ikke direkte knyttet seg til vedkommendes
arbeidssituasjon, men derimot til forhold som lå i behandlingsavtalen. Det ble også
lagt vekt på at det ikke var gjort klart for arbeidstakeren at brudd på avtalen om det
individuelle AKAN-opplegget alene var å anse som et vesentlig brudd på
arbeidsavtalen.
Arbeidstaker vil ikke endre atferd og tar ikke imot et individuelt AKAN-opplegg
Hvis arbeidstakeren ikke ønsker å endre atferd, og takker nei til et individuelt AKANopplegg, kan det være grunnlag for å avslutte arbeidsforholdet. Forutsetningene for
dette er at arbeidsgiver er i stand til å sannsynliggjøre at virkningene av arbeidstakers
rusrelaterte atferd er av en slik karakter at de gir saklig grunn for å avslutte
arbeidsforholdet. Typisk for arbeidstakere med slike problemer kan være at de har
stort sykefravær, ikke utfører sitt arbeid tilfredsstillende eller stadig kommer for sent.
For stillinger der det stilles særlige krav til aktsomhet, og der arbeidsgiver har gode
holdepunkter for at arbeidstakeren har et alvorlig rusproblem, kan en potensiell risiko
for skade i seg selv være tilstrekkelig.
Oppsigelse og avskjed
Lovhjemlene for oppsigelse og avskjed er inntatt i arbeidsmiljøloven § 15-7 og § 1514. Det må foreligge saklig grunn for å si opp en arbeidstaker. Vilkåret for avskjed er
at arbeidstaker har gjort seg skyldig i grovt pliktbrudd eller annet vesentlig mislighold
av arbeidsavtalen.
18
19
Her forutsettes det at vedkommende ikke er i et egeninitiert AKAN-opplegg.
Forholdet var her opprinnelig omtalt som ”individuell AKAN-avtale”.
92
Versjon 7.1.2011
Forskjellen på avskjed, oppsigelse og suspensjon
En oppsigelse medfører at arbeidsforholdet opphører etter en oppsigelsestid. Ved
oppsigelse har arbeidstakeren både rett og plikt til å arbeide i oppsigelsestiden.
Konsekvensen av en avskjedigelse er at arbeidsavtalen heves, og arbeidsforholdet
opphører med øyeblikkelig virkning. I tilfeller som ser ut til å kvalifisere for avskjed,
men der det vil være nødvendig å vurdere situasjonen og gjeldende regelverk nærmere
før dette klart kan fastslås, kan arbeidstakeren suspenderes i en nærmere definert
periode (for eks 1 mnd). I denne perioden må det så avgjøres om hendelsen som har
utløst suspensjonen kvalifiserer for oppsigelse eller avskjed.
Rusmiddelmisbruk er saklig grunn
Arbeidstakers rusmiddelmisbruk kan gi saklig grunn til oppsigelse, suspensjon eller
avskjed dersom vedkommende møter beruset på jobb, er borte fra arbeidet på grunn av
beruselse, inntar rusmidler i arbeidstiden, bruker rusmidler slik at det går ut over
utførelsen av arbeidet, er et sikkerhetsproblem, eller skader bedriftens omdømme.
Saklighetsvurderingen av oppsigelse/avskjed
Selv om rusmiddelmisbruk kan gi saklig grunn for oppsigelse, suspensjon eller
avskjed, må det i hvert enkelt tilfelle foretas en konkret vurdering. Momenter som kan
være av betydning, er for eksempel:










Regler om pliktmessig avhold i lov
Bestemmelser i arbeidsreglement
Om bedriften har AKAN-retningslinjer
Graden av beruselse
Tidligere advarsler
Arbeidets art
Krav til sikkerhet
Arbeid som kan medføre fare for liv og helse
Tidligere praksis
Individuelle forhold på arbeidstakers side
93
Versjon 7.1.2011
Mistanke om ruspåvirkning – rett til å foreta rusmiddeltester?
Undertiden har arbeidsgiver bare mistanke om ruspåvirkning. For å avkrefte eller
bekrefte denne mistanken kan det være aktuelt å be arbeidstakeren om å gjennomføre
en rusmiddeltest. Rusmiddeltester er å betrakte som medisinske undersøkelser, og
arbeidsgivers rett til å gjennomføre slike tester må følgelig vurderes med utgangspunkt
i arbeidsmiljøloven § 9-4. Det betyr at tester bare kan gjennomføres når det følger av
lov eller forskrift, når det gjelder stillinger som innebærer særlig risiko, eller når
arbeidsgiveren finner det nødvendig for å verne om liv og helse. I forbindelse med
høringen til loven ble det stilt spørsmål om ikke arbeidsgiveren uansett måtte kunne
kreve slike tester gjennomført ved konkret mistanke om ruspåvirkning. Departementet
stilte seg avvisende til dette og viste til at medisinske undersøkelser er ”så inngripende
at det bør begrenses til det strengt nødvendige”.20 Arbeidsgiver er derfor avskåret fra å
gi pålegg om tester ut over de tilfellene som positivt faller inn under § 9-4 første ledd.
Det betyr imidlertid ikke at arbeidsgiveren er avskåret fra å iverksette disiplinære
reaksjoner dersom han eller hun kan føre bevis for rusmiddelpåvirkning på annet
grunnlag. En beskrivelse av arbeidstakerens atferd med rapporter fra vitner kan være
nyttig å innhente. Skulle arbeidstakeren bestride arbeidsgiverens mistanke, står han
eller hun fritt til å søke å avkrefte mistanken. Arbeidsgiveren må også kunne orientere
arbeidstakeren om at han eller hun har en slik rett.
Temaet rusmiddeltesting belyses nærmere i neste kapittel.
Oppbevaring av dokumenter
Et individuelt AKAN-opplegg medfører at personopplysninger må nedtegnes og
oppbevares. Dette vil være en type personopplysninger som det er viktig at
uvedkommende ikke får tilgang til. I tillegg er det viktig at disse opplysningene ikke
anvendes på en måte som er til skade for den berørte arbeidstaker. Se for øvrig
datatilsynets hjemmesider: www.datatilsynet.no.
Lov om behandling av personopplysninger (personopplysningsloven)
Behandling av personopplysninger er regulert i lov om behandling av
personopplysninger (personopplysningsloven) av 14. april 2000. Loven har en
formålsparagraf (§ 1) hvor det heter at formålet er ”å beskytte den enkelte mot at
personvernet blir krenket gjennom behandling av personopplysninger”. Meningen er at
den enkelte i større grad skal være informert om og ha kontroll med opplysninger om
20
Jf. Ot. prp. nr. 49 (2004-2005) side 149 og kapittel VII avsnitt 2 d der det er gitt en særlig fremstilling av
kontrolltiltak i arbeidsforhold.
94
Versjon 7.1.2011
seg selv. Elektronisk kommunikasjon har gjort mulighetene til å spre og søke opp
opplysninger lettere, og dermed har faren for at opplysninger kommer på avveie, blitt
vesentlig større. I personopplysningsloven er derfor all behandling av opplysninger og
vurderinger som kan knyttes til en fysisk person omfattet, uavhengig av om
opplysningene inngår i et register eller ei. Dette gjelder likevel ikke der opplysningene
utelukkende behandles manuelt.
Med personopplysninger menes opplysninger og vurderinger som kan knyttes til
en enkeltperson.
Hva skal til for å kunne behandle personopplysninger
Behandlingen skal som hovedregel ha grunnlag i samtykke fra den opplysningene
gjelder. For nærmere angitte tilfelle kan behandlingen skje uten samtykke. Dette
gjelder der behandlingen er hjemlet i lov eller der behandlingen er nødvendig for visse
nærmere angitte formål. Den behandlingsansvarlige skal også angi et klart avgrenset
formål for behandlingen som ønskes utført og formålet skal være saklig begrunnet.
Dette betyr at du ikke kan lagre, eller på annen måte bruke, personopplysninger som
det ikke er saklig behov for i forhold til de oppgavene som skal løses.
Dersom du ønsker å behandle sensitive personopplysninger, har loven stilt opp ekstra
strenge krav i tillegg til de generelle grunnkravene. Hva som er sensitive
personopplysninger fremgår av personopplysningslovens § 2 nr. 8. Opplysninger om
misbruk av rusmidler regnes som sensitive personopplysninger.
Hva kan behandles?
Sensitive personopplysninger, d.v.s. blant annet opplysninger om rus, kan behandles
dersom arbeidstaker samtykker til dette, jf. personopplysningsloven § 9 a. I
forbindelse med inngåelse av et individuelt AKAN-opplegg vil det være praktisk å
innhente samtykke fra den ansatte. Tilsvarende kan opplysningene behandles dersom
disse er knyttet til arbeidsforholdet og registreringen er nødvendig for at arbeidsgiver
skal kunne gjennomføre sine arbeidsrettslige plikter eller rettigheter, jf.
personopplysningsloven § 9 f. Har den ansatte rusproblemer som åpenbart går ut over
arbeidsforholdet, må arbeidsgiver antas å kunne behandle slike opplysninger uten å
innhente samtykke fra den ansatte.
95
Versjon 7.1.2011
Melde- og konsesjonsplikt
Ovenfor er selve grunnlaget for å kunne behandle personopplysninger gjennomgått.
Dersom grunnlaget er oppfylt, vil neste spørsmål være om behandlingen er meldeeller konsesjonspliktig.
Hovedregelen er at behandling av personopplysninger som skjer ved hjelp av
elektroniske hjelpemidler er meldepliktig. Behandling av sensitive
personopplysninger krever imidlertid at man søker konsesjon fra Datatilsynet. For
manuelle registre er hovedregelen at det ikke er meldeplikt. Meldeplikt inntrer først
dersom disse registrene inneholder sensitive personopplysninger. Inneholder de
manuelle registrene sensitive personopplysninger, oppstår med andre ord meldeplikt,
men ikke konsesjonsplikt. Meldeplikten innebærer at den som ønsker å sette i gang
behandling av personopplysninger, skal orientere Datatilsynet før behandlingen
igangsettes.
Fra utgangspunktet om melde- og konsesjonsplikt er det gjort unntak.
Unntaksbestemmelsene er inntatt i forskriften til personopplysningsloven.
Spesielt om individuelle AKAN-opplegg:
Individuelle AKAN-opplegg må antas å kunne betraktes som en type
personalopplysning som faller inn under § 7-16 i forskriften til
personopplysningsloven. Dette innebærer at det verken inntrer melde- eller
konsesjonsplikt så lenge opplysningene kun behandles i manuelle registre. Dersom
opplysningene behandles elektronisk vil det i utgangspunktet inntre konsesjonsplikt,
men også her er det gjort viktig unntak, jf. § 7-16 andre ledd litra a-c i forskriften til
personopplysningsloven. Unntak forutsetter at den registrerte har samtykket, og at
opplysningene er knyttet til arbeidsforholdet og behandles som ledd i
personaladministrasjonen. I disse tilfellene er det da i utgangspunktet meldeplikt, men
også her foreligger det unntak.
Et råd i forbindelse med individuelle AKAN-opplegg kan være å oppbevare denne
informasjonen i manuelle registre. I de tilfeller der AKAN-opplegget er vellykket skal
dokumentasjonen slettes etter 2 år. Dette vil være lettere å gjennomføre dersom
opplysningene er behandlet manuelt.
96
Versjon 7.1.2011
Bedriftshelsetjenesten – taushetsplikt – meldeplikt:
Bedriftshelsetjenesten omfattes av helsepersonelloven og har plikt til å føre journal
med nødvendige og relevante opplysninger om den enkelte arbeidstaker, når den yter
helsehjelp. Med helsehjelp menes enhver handling, utført av helsepersonell, som har
forebyggende, diagnostisk, behandlende, helsebevarende eller rehabiliterende formål.
(Se lov om helsepersonell §§ 3, 48 og 49.)
Som hovedregel har helsepersonell taushetsplikt om opplysninger i journalen overfor
arbeidsgiver. Den opplysningene gjelder kan samtykke til at disse gis til arbeidsgiver
eller andre. Taushetsplikten er ikke til hinder for at anonymiserte opplysninger gis til
arbeidsgiver dersom behovet for beskyttelse er ivaretatt ved anonymisering (Se lov om
helsepersonell §§ 21 flg.).
Bedriftshelsetjenestens register og behandling av personopplysninger skal meldes til
Datatilsynet i samsvar med personopplysningsloven kap. VI. I forskrift til
personopplysningsloven §§ 7-25 og 7-26, er behandling av pasient-/klientopplysninger
hos helsepersonell unntatt fra konsesjonsplikt dersom opplysningene behandles i
forbindelse med oppfølging av den enkelte pasient eller ved utarbeidelse av statistikk.
Formålsrettet bruk av personopplysninger:
Personopplysningene kan bare brukes til det formålet de er innsamlet for, jf.
personopplysningsloven § 11. Opplysningene kan bare utleveres dersom dette er i
overensstemmelse med formålet. Den ansatte skal i tilfelle informeres om at
opplysningene vil bli utlevert og eventuelt hvem som vil være mottaker, jf.
personopplysningsloven § 19 c og § 20.
Opplysninger om den ansatte skal ikke oppbevares lenger enn det som er nødvendig
for å gjennomføre formålet med behandlingen. I Hovedavtalen LO/NHO § 9-13 nr. 1
sies det at partene lokalt skal drøfte oppbevaring og bruk av personopplysninger.
Taushetsplikt
Den enkelte har krav på beskyttelse mot å bli utlevert til andres iakttakelse og innsyn.
Regler om taushetsplikt har nettopp som formål å hindre at allmennheten skal få
tilgang til personlige opplysninger. Regler om taushetsplikt finnes i en rekke
forskjellige lover, for eksempel sosialtjenesteloven, forvaltningsloven,
helsepersonelloven med flere.
97
Versjon 7.1.2011
Private avtaler om taushetsplikt
I tillegg kan det inngås egne avtaler om taushetsplikt i bedriften. Dette er vanlig i
arbeidsforhold, og da er det gjerne inntatt egen bestemmelse om taushetsplikt i
bedriftens arbeidsreglement.
De som er involvert i AKAN-arbeidet i bedriften er pålagt taushetsplikt gjennom
bedriftens egne bestemmelser om dette i arbeidsreglement eller rusmiddelpolitikk.
Denne taushetsplikten gjelder også etter at arbeidsforholdet har opphørt.
Taushetsplikten omfatter opplysninger de får kjennskap til gjennom generelt så vel
som personrettet AKAN-arbeid. Taushetsplikten bør imidlertid ikke være et hinder for
et konstruktivt samarbeid mellom de formelle aktørene i en personsak.
De fleste som arbeider i bedriftshelsetjeneste har i tillegg lovpålagt taushetsplikt i sin
profesjonsutøvelse.
Arbeidsgivers styringsrett – helse, miljø og sikkerhet
Med arbeidsgivers styringsrett menes arbeidsgivers rett til å lede, kontrollere og
fordele arbeidet, samt retten til å inngå arbeidsavtaler og bringe disse til opphør.
Arbeidsgivers styringsrett er undergitt vidtgående begrensninger som følge av
bestemmelser i lov og forskrifter, tariffavtaler og arbeidsavtaler.
Arbeidstakers plikt
Styringsretten er en nødvendig konsekvens av et arbeidsforhold. Arbeidstaker har en
lydighetsplikt og underordningsforhold overfor arbeidsgiver. Arbeidsavtalen etablerer
videre en arbeidsplikt for arbeidstaker. Ved beruselse vil arbeidstakers evne til å utføre
sitt arbeid være svekket.
Arbeidsgivers plikt
Arbeidsgiver har plikt til å sørge for at de ansatte ikke utsettes for uforsvarlig risiko
eller for store belastninger i forbindelse med arbeidet. Arbeidsgiver har videre ansvar
for arbeidsmiljø og sikkerhet på arbeidsplassen. Møter en av de ansatte beruset på
jobb, kan det medføre fare for vedkommende selv og andre. Arbeidsgiver må derfor
gripe inn dersom en ansatt er rusmiddelpåvirket.
Arbeidstakerens overordnede bør ta beslutningen om bortvisning fra arbeidsplassen i
samråd med tillitsvalgte, eventuelt andre det vil være naturlig å konsultere. En tredje
parts vurdering av situasjonen vil kunne komme godt til nytte i eventuelle senere
spørsmål om beviselighet. Oppsigelse, suspensjon, avskjed eller også advarsel i
98
Versjon 7.1.2011
henhold til AKAN-retningslinjer, er alvorlige og viktige saker for arbeidstaker. Ved
oppsigelse eller avskjed må det stilles strenge krav til bevisene for arbeidstakers
rusmiddelpåvirkning, jf. dom i Eidsivating lagmannsrett 25. mai 1984 (NAD 1984 180). I arbeidet med en personsak er det følgelig viktig, fra første stund, å
dokumentere sakens gang, med avtaler, advarsler, møtereferater og annet som viser
hva som faktisk er gjort.
Arbeidskollegers ansvar
Arbeidstakernes ansvar i ansettelsesforholdet reguleres av lov- og avtaleverket.
Arbeidstakere har plikt til å medvirke i det organiserte verne- og miljøarbeidet i
virksomheten og skal aktivt medvirke ved gjennomføringen av de tiltakene som blir
satt i verk for å skape et godt og sikkert arbeidsmiljø, jf. arbeidsmiljøloven § 2-3.
AKAN-arbeidet er en del av bedriftens HMS-arbeid, og alle ansatte har dermed en
forpliktelse til å delta i arbeidet med bedriftens rusmiddelpolitikk.
Ansatte har også et medansvar når det gjelder sikkerheten i bedriften, jf.
arbeidsmiljøloven § 2-3. Det fremgår av bestemmelsen at ansatte skal medvirke til å
hindre ulykker og helseskader. Medfører rusmiddelbruk blant ansatte en
sikkerhetsrisiko, vil således de øvrige ansatte kunne være forpliktet til å gripe inn.
Bedriftens rusmiddelpolitikk kan også inneholde regler som pålegger de ansatte plikter
i arbeidet med å forebygge rusmiddelmisbruk blant de ansatte.
Aktuelle lover og forskrifter













Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø (Arbeidsmiljøloven, AML)
Lov om behandling av personopplysninger (Personopplysningsloven)
Lov om helsepersonell m.v. (helsepersonell-loven)
Lov om sosiale tjenester (LOST)
Lov om pliktmessig avhold for personer i visse stillinger fra nytelse av alkohol
eller annet berusende eller bedøvende middel
Vegtrafikklov
Sjømannslov
Lov om luftfart (Luftfartsloven)
Lov om politiet (Politiloven)
Lov om lostjenesten m.v. (Losloven)
Lov om petroleumsvirksomhet (Petroleumsloven)
Lov om omsetning av alkoholholdig drikk m.v. (Alkoholloven)
Lov om legemidler m.v. (Legemiddelloven)
Forskrift om tjenestegjøring i internasjonale fredsoperasjoner
99
Versjon 7.1.2011
 Forskrift om førerkort og førerprøve m.v.
 Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter
(internkontrollforskriften)
Rundskriv fra Helsedirektoratet
 IS-13/2002, Kvalitetskrav til rutiner for rusmiddeltesting av urinprøver i
medisinsk sammenheng (behandling og diagnostikk)
 IS-14/2002, Kvalitetskrav til rutiner for rusmiddeltesting ved hjelp av
urinprøver, hvor positivt analysesvar kan danne grunnlag for iverksetting av
alvorlige sanksjoner
Litteratur




Henning Jakhelln, Oversikt over arbeidsretten 2006
Erik C. Aagaard og Nina Melsom, Bedriftens Personalhåndbok 2006
Fougner og Holo, Arbeidsmiljøloven, kommentarutgave 2006
Arne Fanebust, Oppsigelse i arbeidsforhold 2000
 NOU 2001:4 Helseopplysninger i arbeidslivet. Om innhenting, bruk av
oppbevaring av helseopplysninger i arbeidslivet (Breisteinutvalget)
 Ot.prp nr. 49 (2004-2005) Om lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern
m.v. (arbeidsmiljøloven)
100
Versjon 7.1.2011
9. Om rusmiddeltesting i arbeidslivet
I de senere årene har det vært en økende interesse for spørsmål knyttet til
rusmiddeltesting i arbeidslivet. Arbeidsmiljøloven setter imidlertid klare
begrensninger i adgangen til å gjennomføre slike tester. Hvorvidt det er en klar
lovhjemmel kan variere med situasjonene hvor det er aktuelt å gjennomføre tester, for
eksempel om disse ønskes gjennomført rutinemessig, som uanmeldte stikkprøver, ved
mistanke om rusmiddelpåvirkning eller i forbindelse med ulykker eller skader.
I neste avsnitt er det gitt en oversikt over arbeidsmiljølovens bestemmelser. Videre blir
det gitt en oversikt over en del sentrale problemstillinger som bedriften bør tenke
gjennom når den vurderer å innføre rutiner som innebærer rusmiddeltesting.
Problemstillingene som drøftes i dette kapitlet er av betydning når lovhjemmelen og
hensiktsmessigheten til slike rutiner skal vurderes.21
Hva sier arbeidsmiljøloven?
Arbeidsmiljølovrevisjonen i 2005 innførte et nytt kapittel22 som omhandler
kontrolltiltak i arbeidslivet. I tillegg til arbeidsmiljøloven kan adgangen til å iverksette
kontrolltiltak være regulert i tariffavtaler, som for eksempel i §9-13 i Hovedavtalen
mellom LO og NHO og Tilleggsavtale IV til denne. De materielle vilkårene som
fremgår her, vil imidlertid langt på vei være sammenfallende med de krav som
fremgår av loven.
I arbeidsmiljølovens § 9-1 er det gitt en bestemmelse som angir de generelle vilkårene
for arbeidsgivers kontrolladgang. Her fremgår det at kontrolltiltaket må være saklig og
forholdsmessig, og at personopplysningsloven kommer til anvendelse for
arbeidsgivers behandling av opplysninger om arbeidstakere med mindre annet er
fastsatt i medhold av arbeidsmiljøloven eller annen lov.
I arbeidsmiljøloven § 9-2 er det gitt egne saksbehandlingsregler. Arbeidsgiver plikter
så tidlig som mulig å drøfte, og jevnlig evaluere, behov, utforming, gjennomføring og
vesentlige endringer med arbeidstakernes tillitsvalgte eller andre ansatterepresentanter.
I tillegg er det stilt krav til informasjon. Arbeidsgiveren skal informere de berørte
21
Innholdet i dette kapitlet bygger på AKANs brosjyre ”Rusmiddeltesting i arbeidslivet” og Næringslivets
sikkerhetsråds brosjyre ”Rusfritt arbeidsmiljø”, kapittel 5. Innholdet er bearbeidet og tilpasset målgruppen for denne
metode- og opplæringspermen.
22
Kopi av arbeidsmiljølovens kapitel 9 finnes under vedlegg bakerst
101
Versjon 7.1.2011
arbeidstakerne om formålet med kontrolltiltaket, praktiske konsekvenser av
kontrolltiltaket og kontrolltiltakets antatte varighet.
I §§ 9-3 og 9-4 er det gitt særregler for noen inngripende og samtidig særlig praktisk
viktige kontrolltiltak. Det er gitt en egen bestemmelse som regulerer arbeidsgivers
adgang til å hente inn helseopplysninger ved ansettelse. I tillegg er det gitt en
bestemmelse som regulerer arbeidsgivers adgang til å gjennomføre medisinske
undersøkelser av ansatte og arbeidssøkere.
Det er grunn til å understreke at det som reguleres i kapittel 9 er vilkårene for at
arbeidsgiveren skal ha en arbeidsrettslig adgang til å iverksette kontrolltiltak overfor
arbeidstakerne, med en motsvarende plikt for arbeidstakerne til å avfinne seg med og
medvirke aktivt til gjennomføringen av kontrollen. Selv om vilkårene i kapittel 9 er
oppfylt, gir arbeidsmiljøloven ikke arbeidsgiveren hjemmel for å gjennomføre
medisinske undersøkelser med tvang. Eventuell gjennomføring ved tvang vil kreve en
klar og særskilt lovhjemmel. En eventuell unnlatelse av å medvirke til rettsmessige
kontrolltiltak vil imidlertid kunne betraktes som ordrenekt, som i seg selv kan danne
grunnlag for disiplinære reaksjoner fra arbeidsgiver.
Spesielt om rusmiddeltester
Rusmiddeltester kjennetegnes ved at de tar sikte på å avkrefte eller bekrefte påvirkning
og/eller bruk av rusmidler (alkohol, illegale narkotiske stoffer og enkelte legale
medikamenter). Slike tester kan tenkes gjennomført rutinemessig, ved mistanke, som
stikkprøver eller i forbindelse med ulykker. Testene er å betrakte som medisinske
undersøkelser og arbeidsgivers adgang til å gjennomføre slike tester må derfor
vurderes med utgangspunkt i arbeidsmiljølovens § 9-4 som lyder:
”Medisinske undersøkelser av arbeidssøkere og arbeidstakere
(1) Arbeidsgiver kan bare kreve at medisinske undersøkelser skal foretas:
a) Når det følger av lov eller forskrift
b) Ved stillinger som innebærer særlig risiko
c) Når arbeidsgiver finner det nødvendig for å verne liv eller helse
(2) Departementet kan gi forskrift om vilkårene for å kreve medisinske
undersøkelser etter denne paragraf”.
102
Versjon 7.1.2011
Lov og forskrift
Som eksempel på bestemmelser i lov eller forskrifter som stiller krav til
helseundersøkelser kan nevnes luftfartsloven av 11.juni 1993 nr. 101 §§ 5-3 og 6-11,
og petroleumsloven av 29. november 1996 nr. 72 § 9-6 og 11-1 med forskrift.
Særlig risiko
Hvilke stillinger som innebærer en særlig risiko må vurderes og avgjøres konkret. I
forarbeidene til arbeidsmiljøloven er det påpekt at det må være stillinger der
arbeidstakeren ”ofte har arbeidsoppgaver hvor konsekvensene av feil i utførelsen er
særlige store, enten for arbeidstakeren selv, for tredjepersoner eller har store
samfunnsmessige konsekvenser, og hvor det derfor må stilles særlige krav til
aktsomhet og oppmerksomhet”, jf. Ot. Prp. Nr. 49 (2004-2005) side 314.
Liv og helse
Medisinske undersøkelser kan også foretas når arbeidsgiver finner det nødvendig for å
verne om liv og helse. Med liv og helse siktes det både til relasjonen til arbeidstakeren
selv, men også til andre arbeidstakere eller til tredjepersoner. I forarbeidene er det pekt
på at nødvendighetskriteriet skal tolkes strengt. Faren må ”være alvorlig og fremstå
som konkret, nærliggende og sannsynlig”.
Særvilkår og saksbehandling og saklighet
Det er grunn til å understreke at §§ 9-3 og 9-4 stiller opp særvilkår i forhold til
medisinske undersøkelser. I tillegg til særvilkårene, må arbeidsgiver også følge
saksbehandlingsreglene i § 9-2 (drøfting med tillitsvalgte, informasjon om tiltaket),
Dessuten må de alminnelige saklighetskravene i § 9-1 være oppfylt, noe som
innebærer at den rettslige adgangen til å gjennomføre testene kan variere med de
situasjonene en ønsker å gjennomføre testene i (ved ansettelse, som stikkprøver eller
ved skjellig grunn til mistanke). Vilkårene i §9-4 kommer med andre ord i tillegg til de
alminnelige kravene som gjelder for alle kontrolltiltak, og arbeidsgiver kan ikke
”omgå” bestemmelsene ved å innhente samtykke fra arbeidstakeren.
I saklighetskravet i § 9-1 ligger at kontrolltiltaket må være saklig overfor den enkelte
arbeidstaker som omfattes av dette. Det betyr at kontrolltiltaket kan være saklig
overfor en arbeidstaker eller en arbeidstakergruppe. I et flyselskap kan det
eksempelvis være saklig å iverksette rusmiddeltesting overfor flygende personell
begrunnet i sikkerhetsmessige hensyn. Det er imidlertid ikke gitt at de samme
hensynene vil kunne begrunne tilsvarende tiltak overfor skrankepersonell. Samtidig
bør en arbeidsgiver være varsom med å praktisere tiltaket vilkårlig, ved at enkelte
arbeidstakere eller arbeidstakergrupper settes i en særstilling uten reell begrunnelse. Et
slikt krav kan likevel ikke være til hinder for at en arbeidsgiver iverksetter ellers
saklige kontrolltiltak i form av stikkprøver.
103
Versjon 7.1.2011
Når det gjelder arbeidsgivers adgang til å gi pålegg om kontroll kan et vedtak fra
Personvernnemnda i sak 2005-6 være illustrerende. Personvernnemnda behandlet her
en klage på vedtak fra Datatilsynet om adgangen til å gjennomføre rusmiddelkontroll
av ansatte i et vaktselskap. Vaktselskapet ønsket å innføre testing av alle sine ansatte
ved mistanke om rusmiddelmisbruk, men personvernnemnda ga ikke virksomheten
medhold. I vedtaket er det både vist til arbeidsmiljølovens kapittel 9 og til
personopplysningsloven, og begge disse lovene er til hinder for å gjennomføre slik
generell testing. Personvernnemnda åpner imidlertid for at hvis testingen begrenses til
de som utfører tjenester for sikring av personer, kan det være en tilstrekkelig
begrunnelse for at det er tillatt etter arbeidsmiljølovens § 9-4, 1.
Forholdsmessighet
Paragraf 9-1 stiller også krav til forholdsmessighet. At tiltaket skal være
forholdsmessig betyr at det skal foretas en avveining mellom arbeidsgivers interesse i
å iverksette kontrolltiltaket og arbeidstakerens personverninteresser. Jo større inngrep i
rettsgoder som personlig integritet, verdighet, privatlivets fred eller lignende, desto
strengere krav må det stilles til arbeidsgivers interesser for å iverksette kontrolltiltaket.
I tillegg til tiltakets formål (hvor tungtveiende bedriftens behov er) og kontrolltiltaket
art (enkeltstående kontroll, hyppige kontroller, vedvarende kontroll), er det i
forholdsmessighetsvurderingen også relevant å ta hensyn til måten tiltaket
gjennomføres på og hvordan sentrale personverninteresser er tatt hensyn til.
Arbeidsgiver forutsettes å vurdere om det aktuelle formålet kan ivaretas på annen og
mindre belastende måte, og om det finnes alternative kontrollmetoder som er like
gode, men mindre inngripende. Det må dessuten være forholdsmessighet mellom mål
og middel, og tiltaket må være egnet til å nå målet.
Test ved mistanke – krav til ”bevis”
I forbindelse med høringen til loven ble det stilt spørsmål om ikke arbeidsgiveren
uansett vilkårene i §9-4 kunne kreve rusmiddeltester gjennomført ved konkret
mistanke om rusmiddelpåvirkning. Departementet stilte seg imidlertid avvisende til
dette og viste til at medisinske undersøkelser er ”så inngripende at det bør begrenses til
det strengt nødvendige”, jf. Ot.prp.nr.49 (2004-2005) side 149. Videre er det uttalt:
”Dersom det i det aktuelle tilfelle ikke foreligger særlig lov-/forskriftshjemmel
for slik testing og den ”mistenkte” arbeidstaker verken har en stilling som
innebærer særlig risiko eller inngripen for øvrig er nødvendig for å ivareta liv
eller helse, mener departementet at arbeidsgivers kontrollbehov ikke oppveier
integritetskrenkelsen. For ordens skyld vil departementet påpeke at dette ikke
betyr at arbeidsgiver i et slikt tilfelle er avskåret fra å gjøre personalmessige
forføyninger overfor en arbeidstaker som mistenkes for å være ruspåvirket. Det
innebærer kun at arbeidsgiver ikke vil kunne benytte rusmiddeltest som
beslutningsgrunnlag for sin forføyning.”
104
Versjon 7.1.2011
Arbeidsgiver er med andre ord avskåret fra å gi pålegg om tester ut over de tilfellene
som positivt faller inn under §9-4 første ledd. Det betyr imidlertid ikke at
arbeidsgiveren er avskåret fra å iverksette disiplinære reaksjoner dersom det kan føres
bevis for rusmiddelpåvirkning på annet grunnlag. I mange tilfeller kan det fremstå som
en utfordring å skulle fremskaffe tilstrekkelig bevis. En beskrivelse av arbeidstakerens
atferd, supplert med rapporter fra vitner, kan være nyttig. Dette må dokumenteres på
forsvarlig måte og ”legges på saken”. Skulle arbeidstakeren bestride arbeidsgiverens
mistanke, står han eller hun fritt til selv å få foretatt en undersøkelse.
Problemstillinger som må avklares før bedriften innfører et
testprogram
For at prøveresultatet skal ha tilfredsstillende bevisverdi og således kunne benyttes i
forbindelse med sanksjoner mot den som avgir prøve, bør analysen foretas ved
Folkehelseinstituttet, divisjon for toksikologi og rusmiddelforskning eller annet
akkreditert laboratorium. Ved vurderingen av rettmessigheten av kontrolltiltaket er det
viktig å se på måten testene utføres på. Testene må ikke gjennomføres på en
fornedrende måte. Prøvene må utføres og analyseres av kompetent personell som
innehar den nødvendige objektivitet.
I to rundskriv fra Helsedirektoratet er det stilt nærmere kvalitetskrav til rutiner for
rusmiddeltesting.23 Det ene rundskrivet gjelder hvor prøvesvar kan danne grunnlag for
alvorlige sanksjonære konsekvenser. Det andre rundskrivet gjelder prøver i medisinsk
sammenheng.
Folkehelseinstituttet har regler for prøvetaking og forsendelse.24
Hvis bedriften skal innføre et program for rusmiddeltesting er det vår anbefaling at det
skjer gjennom et autorisert opplegg utført av autorisert personell og i tråd med
Helsedirektoratets rundskriv.
Medisinske prøver av arbeidstakere reiser mange problemstillinger, både av etisk,
juridisk, medisinsk, teknisk og økonomisk karakter.
23
24
www.helsedirektoratet.no. Se for øvrig avslutningsvis i dette kapitlet under nettadresser.
www.fhi.no. Se også avslutningsvis i dette kapitlet under nettadresser.
105
Versjon 7.1.2011
Ved vurdering av lovligheten og spørsmålet om bedriften finner grunn til å innføre et
testprogram, er det mange problemstillinger som må avklares i forkant:
 Hvorfor skal testene gjennomføres?
o Følger av lov eller forskrift
o Grunnet sikkerhetsmessige hensyn / stillingen innebærer en særlig risiko
o Verne liv eller helse
o Som tilbud til arbeidstaker for å avkrefte eventuell mistanke
 Når skal testene tas?
o Ved ansettelse
o Uanmeldte stikkprøver
o Ved mistanke
o Ved ulykker
 Hva skal det testes for?
o Narkotika – hvilke stoffer?
o Alkohol
o Medikamenter
 Hvilke tester skal benyttes?
o Blodprøver
o Urinprøver
o Hurtigtester
 Hvem skal gjøre det?
o Ta prøvene
o Analysere prøvene
o Betale for prøvene
o Bli testet
o Få vite resultatet
o Reagere ved positivt prøveresultat
 Hvor skal testene tas?
o I bedriftshelsetjenestens lokaler
o Ved andre laboratorier
 Hvordan skal testene sikres og transporteres?
 Konsekvenser?
o For prøvegiver dersom et positivt prøveresultat foreligger
o Sammenhengen med bedriftens øvrige rusmiddelpolitikk.
106
Versjon 7.1.2011
Rusmiddeltesting i praksis
Rusmidler er en fellesbetegnelse for stoffer som gir rusvirkning og omfatter alkohol,
illegale narkotiske stoffer, enkelte legale medikamenter og løsemidler. Uavhengig av
inntaksmåte vil rusmidlene fraktes med blodbanen til hjernen hvor rusvirkningen
oppstår. Rusmidlene omdannes med tiden, og skilles ut i urinen. Tiden fra inntak og til
stoffet er skilt ut varierer. Det kan være avhengig av følgende faktorer:




Mengde/type stoff som er inntatt
Inntak over kortere eller lengre tid
Individuelle variasjoner
Inntak av andre stoffer
Blodkonsentrasjonen reflekterer konsentrasjonen i hjernen. Ved spørsmål om
påvirkning av alkohol eller andre rusmidler er det nødvendig med blodprøve.
Urinprøver kan vise at det aktuelle stoffet har vært brukt forut for prøven, men ikke
nødvendigvis om personen var påvirket eller beruset da prøven ble tatt.
På grunn av variasjonene i påvisningstid etter bruk kan tester gi positive utslag lenge
etter at inntaket har funnet sted. Det betyr derfor ikke alltid at et nytt inntak har funnet
sted, men kan reflektere en stigning som følge av svingninger i prosessene.
Hurtigtester
Utåndingsprøver er i praksis bare er en indikasjon, som må bekreftes ved en
blodprøve. Det er også viktig å være bevisst på at slike prøver bare gir utslag for
alkohol.
Når det gjelder hurtigtester følger her hovedbudskapet fra en artikkel i Tidsskrift for
Den norske legeforening, nr. 17/2006 hentet fra Folkehelseinstituttets hjemmesider
(www.fhi.no):
 Den største fordelen med hurtigtester er at man får et raskt svar
 De viktigste svakhetene er risikoen for falskt positive eller falskt negative
resultater, og at det er en rekke rusmidler som testene ikke fanger opp
 Før man tar i bruk hurtigtesting må man sette seg grundig inn i hvordan testen
fungerer og lese bruksanvisningen grundig
 Det må alltid finnes rutiner for oppfølging av positive funn
107
Versjon 7.1.2011
Det påpekes i artikkelen at i følge nasjonale retningslinjer kan hurtigtester brukes for å
drive medisinsk diagnostikk, men de kan ikke brukes som eneste metode hvis et
positivt testsvar kan danne grunnlag for sanksjoner, som for eksempel tap av
skoleplass, arbeid eller foreldrerettigheter. Det stilles dessuten krav til hvordan
testingen organiseres.
Rutiner og metoder for rusmiddeltesting ved hjelp av spyttprøver (saliva) er under
utvikling og utprøving av Folkehelseinstituttet, se www.fhi.no. Denne forsknings- og
utviklingsaktiviteten vil sannsynligvis kunne føre til at spyttprøver i større grad kan
erstatte både blod- og urinprøver ved terapi- og rusmiddelkontroll.
Er testing et alternativ til rusmiddelforebyggende arbeid?
Av avsnittene ovenfor framgår det at muligheten for å drive med rusmiddeltesting i
norsk arbeidsliv er svært begrenset gjennom lovverket. Diskusjonen om testing av
ansatte i norsk arbeidsliv pågår likevel med stor tyngde. Avslutningsvis i dette kapitlet
vil vi derfor reflektere litt rundt spørsmålet om testing, og om testing eventuelt kan
være et alternativ eller et supplement til et godt rusmiddelforebyggende arbeid. Det er
først av alt viktig å skille mellom kontrollprøver hvor positivt prøvesvar kan danne
grunnlag for alvorlige sanksjonære konsekvenser, og medisinske prøver brukt i
sammenheng med behandling/oppfølging og diagnostikk.
I individuelle AKAN-opplegg
I et individuelt AKAN-opplegg kan avtalte medisinske prøver inngå som en del av
opplegget. I utgangspunktet er slike prøver et forhold mellom vedkommende
medarbeider, og den som er ansvarlig for den medisinske delen av AKAN-opplegget.
Prøvesvar i slike medisinske formål skal slik AKAN kompetansesenter vurderer dette
bare brukes til medisinske formål, og skal ikke være ”bevisførende” i en eventuell
sanksjonær sammenheng.
Bruk av tester i behandlingssammenheng kan være aktuelt flere ganger underveis i et
AKAN-opplegg. Positive prøvesvar kan føre til at det blir nødvendig å vurdere
opplegget. I en slik helhetsvurdering anbefaler vi at eventuelle prøvesvar ses i
sammenheng med andre faktorer som vedkommendes innsats og arbeidsprestasjoner
(tilstedeværelse, pålitelighet, kvalitet på arbeidet, atferd etc.), arbeidsmiljøet i
bedriften og hensynet til sikkerhet. Resultatet av vurderingen kan føre til endringer i
opplegget, for eksempel tettere oppfølging, innstramming, reduserte fullmakter eller
108
Versjon 7.1.2011
kontrolltiltak, eller at det individuelle AKAN-opplegget blir avsluttet. Et avbrutt
AKAN-opplegg håndteres videre som en ordinær personalsak, hvor oppsigelse kan bli
en konsekvens.
I andre sammenhenger
Testing kan gjennomføres på ryddige og gode måter både rutinemessig, ved mistanke,
som stikkprøver eller i forbindelse med ulykker. AKAN kompetansesenter har også
gjennom praksis erfart at enkelte bedrifter som har gjennomført rusmiddeltesting gir
uttrykk for at slike systemer har en preventiv og forebyggende effekt.
Samtidig er det etter kompetansesenterets erfaring sjelden testene avslører forhold som
ikke allerede i noen grad er kjent. Kontrollprøver kan slik AKAN kompetansesenter
erfarer det ikke erstatte den sosiale kontrollen i en bedrift, eller virkningen av et godt
rusmiddelforebyggende arbeid. Dersom testing gjennomføres i en bedrift uten at
partene samarbeider om det, kan slike prøver bryte ned tilliten mellom partene på en
arbeidsplass, og dermed hindre positiv samhandling.
AKAN kompetansesenter anbefaler derfor at før rutiner for rusmiddeltesting av ansatte
blir innført i en virksomhet, bør kostnader og nytte ved slike prøver vurderes opp mot
det som eventuelt kan oppnås gjennom andre tiltak. I tillegg forutsettes det at
virksomheten forholder seg til gjeldende lovverk. En tydelig rusmiddelpolitikk og et
aktivt rusmiddelforebyggende arbeid kan gi et godt utgangspunkt for å fange opp
signaler om mulige rusproblemer på et tidlig tidspunkt, og slik være et bidrag til å
kunne unngå behovet for prøvetaking. Det er i tillegg svært viktig – og også et krav i
loven – at partene i bedriften samarbeider om vurderingen av å innføre testing i
bedriften.
109
Versjon 7.1.2011
Nyttige nettadresser:
 Helsedirektoratet - www.helsedirektoratet.no
Her finnes blant annet de to viktige rundskrivene:
Rundskriv IS-14/2002 – Kvalitetskrav til rutiner for rusmiddeltesting,
hvor positivt prøvesvar kan danne grunnlag for iverksetting av alvorlige
sanksjoner.
Rundskriv IS-13/2002 – Kvalitetsrutiner ved rusmiddeltesting av prøver i
medisinsk sammenheng (behandling og diagnostikk)
 Folkehelseinstituttet - www.fhi.no
Divisjon for rettstoksikologi og rusmiddelforskning er stedet å henvende
seg for spørsmål om rusmidler og rusmiddeltesting
Det finnes masse nyttig informasjon og faktaark på Folkehelseinstituttets
Hjemmesider, for eksempel: ”Retningslinjer for fremgangsmåte og
forsendelse ved urinprøvetaking.”
110
Versjon 7.1.2011
Vedlegg: Arbeidsmiljøloven kapittel 9. Kontrolltiltak i virksomheten
§ 9-1. Vilkår for kontrolltiltak i virksomheten
(1) Arbeidsgiver kan bare iverksette kontrolltiltak overfor arbeidstaker når tiltaket har saklig grunn i
virksomhetens forhold og det ikke innebærer en uforholdsmessig belastning for arbeidstakeren.
(2) Personopplysningsloven gjelder for arbeidsgivers behandling av opplysninger om arbeidstakere i
forbindelse med kontrolltiltak med mindre annet er fastsatt i denne eller annen lov.
§ 9-2. Drøfting, informasjon og evaluering av kontrolltiltak
(1) Arbeidsgiver plikter så tidlig som mulig å drøfte behov, utforming, gjennomføring og vesentlig endring
av kontrolltiltak i virksomheten med arbeidstakernes tillitsvalgte.
(2) Før tiltaket iverksettes, skal arbeidsgiver gi de berørte arbeidstakerne informasjon om:
a) formålet med kontrolltiltaket,
b) praktiske konsekvenser av kontrolltiltaket, herunder hvordan kontrolltiltaket vil bli gjennomført,
c) kontrolltiltakets antatte varighet.
(3) Arbeidsgiver skal sammen med arbeidstakernes tillitsvalgte jevnlig evaluere behovet for de
kontrolltiltak som iverksettes.
§ 9-3. Innhenting av helseopplysninger ved ansettelse
(1) Arbeidsgiver må ikke i utlysningen etter nye arbeidstakere eller på annen måte be om at søkerne skal
gi andre helseopplysninger enn dem som er nødvendige for å utføre de arbeidsoppgaver som knytter seg
til stillingen. Arbeidsgiver må heller ikke iverksette tiltak for å innhente helseopplysninger på annen måte.
(2) Departementet kan i forskrift gi nærmere bestemmelser om hvilke opplysninger som kan innhentes
etter denne paragraf.
§ 9-4. Medisinske undersøkelser av arbeidssøkere og arbeidstakere
(1) Arbeidsgiver kan bare kreve at medisinske undersøkelser skal foretas:
a) når det følger av lov eller forskrift,
b) ved stillinger som innebærer særlig risiko,
c) når arbeidsgiver finner det nødvendig for å verne liv eller helse.
(2) Departementet kan gi forskrift om vilkårene for å kreve medisinske undersøkelser etter denne
paragraf.
111
Versjon 7.1.2011
10.
Arbeidsplassen og pengespill
AKAN kompetansesenter har det siste tiåret fått et økende antall bekymringsmeldinger
fra bedrifter vedrørende problemstillinger i forbindelse med arbeidstakere og
pengespillproblemer. Dette gjelder både behov for kunnskap om tematikken, men også
konkrete råd om håndtering av faktiske situasjoner. Studier viser at nærmere 60
prosent av gruppen med spilleproblemer i Norge er i arbeid (se blant annet Kavli,
2007). Dette gjør arbeidsplassen til en naturlig og sentral arena for å arbeide med
forebyggende tiltak rettet mot spill.
Pengespillavhengighet karakteriseres av hyppige, gjentatte episoder av pengespill
som dominerer personens liv på bekostning av sosiale, arbeidsmessige og
familiemessige verdier og forpliktelser (World Health Organisation 1992).
En klar og tydelig rusmiddelpolitikk forankret både i ledelsen og hos de
Pengespillproblematikk er et nytt område i kompetansesenterets arbeid. Vi kan ikke
uten videre sidestille rusmiddelbruk og pengespill, men forskning har vist at det vil
være en rekke likheter både i hvordan personer forholder seg til problemkilden
(alkohol eller pengespill) og hvilke negative konsekvenser som ofte oppstår (se blant
annet Herscovitch, 1999). Når det gjelder pengespill er det imidlertid viktig at man i
hver enkelt sak vurderer i hvor stor grad spilleaktiviteten og problemene faktisk
berører eller går ut over jobben, hva bedriften kan/vil gjøre for å hjelpe og hva som
bør henvises til andre instanser. Pengespillproblemer er derfor i større grad, enn ved
alkohol og andre rusmidler, et relativt problem, hvor det er konteksten aktiviteten
foregår i som avgjør om spillingen er problematisk eller ikke.
Pengespilleproblemer utvikler seg raskt og går gjerne gjennom ulike faser:
vinnerfasen, tapsfasen og desperasjonsfasen (Lesiuer og Custer 1984). I vinnerfasen
oppleves store gevinster, og en vinner ofte mer enn en taper.
I tapsfasen er spilleren overdrevent optimistisk. Spilleren forsøker å vinne igjen det
tapte. Resultatet er at pengeforbruket øker mens spilleren taper mer og mer. Når
gjelden øker vil noen låne penger fra familie, venner eller arbeidsplass for å finansiere
jakten på den nødvendige gevinsten.
I desperasjonsfasen har pengespillet fått en gjennomgripende karakter, og spillet har
fått store konsekvenser både økonomisk og sosialt. Når spilleren ikke lenger kan se
noen løsning på sine problemer, vil han kunne oppleve depresjon og tanker om
selvmord (Zangeneh & Hason 2006). Dette kan få dyptgripende konsekvenser for den
112
Versjon 7.1.2011
pengespillavhengige selv, for familien og for arbeidsplassen. Ved at den ansatte med
pengespillproblemer får hjelp på et tidlig tidspunkt kan disse skadene begrenses.
En virksomhet kan involvere seg i forebygging av pengespillproblemer både på
universelt, selektivt og indikativt nivå utfra problemstilling og målgruppe. Det kan
være nyttig å fokusere på de tre nivåene parallelt. Vi går kort inn på hvert av disse
nivåene i det følgende.
Regulere muligheter for pengespill i en bedrift/virksomhet
(universelt nivå/selektivt nivå)
Pengespillavhengighet er en skjult avhengighet. Det er mye skam forbundet med å ha
spilleproblemer. En åpen og bevisst holdning fra bedriftens side kan kanskje være en
måte å redusere skamfølelsen på. Det blir da lettere for ansatte å be om hjelp for
problemene sine. Dersom bedriften har et uttalt synspunkt i forhold til pengespill,
gjerne nedfelt i arbeidsreglementet, kan dette virke positivt inn på de ansattes
holdninger til pengespill. I reglement kan ledelsen formidle sitt syn på pengespill i
arbeidstiden (se eksempel i kapittel 12). Enkelte bedrifter har valgt å totalforby spill i
arbeidstiden. Andre har laget regler om at ansatte ikke kan spille i
uniform/arbeidsantrekk med bedriftens logo, i eller utenfor arbeidstid. I tillegg har
enkelte bedrifter regler for spill via internett (se nedenfor). En åpen dialog kombinert
med et godt kunnskapsnivå i ledelsen, kan gjøre situasjonen lettere for ansatte som har
utfordringer.
Det kan være nyttig å ha et bevisst forhold til ansattes muligheter for å spille i
arbeidstiden. AKAN kompetansesenters studie (Buvik og Revheim, 2008) har vist at
ansattes mulighet til å spille i arbeidstiden kan være en sentral faktor i utviklingen av
et spilleproblem. Buvik og Revheim fant høyere frekvens av spilleproblemer i den
gruppen som spilte i arbeidstiden, enn blant dem som ikke spilte i arbeidstiden.
Hvorvidt muligheten til å spille i arbeidstiden frembringer spilleproblemer eller om
spilling i arbeidstiden er et resultat et spilleproblem, kan det ikke trekkes slutninger
om. Men i begge tilfeller vil det være klart at bedriften er tjent med en oppmerksomhet
rundt dette.
Bedriften kan se på hvilke forhold som kan gjøre det mulig å spille i arbeidstiden, som
for eksempel ledig tid i løpet av arbeidsdagen, tilgang til spilleautomater, tilgang til
internett, telefon eller mobiltelefon. En regulering av tilgjengelighet til og bruk av
disse mulighetene kan virke forebyggende på spilleproblemer. Kanskje kan det å sette
fokus på pengespill og arbeidsliv betraktes som en intervensjon i seg selv.
113
Versjon 7.1.2011
De ansattes tilgang til internett kan reguleres gjennom filtreringsprogrammer. Disse
programmene kan brukes til å hindre de ansatte i å gå inn på nettsider hvor pengespill
foregår. Under er det en liste over hvor en kan laste ned slike programmer:
Gratis programmer:
 www.k9webprotection.com
 www.k9webprotection.com/download.html
For Linux:
 www.scosoft.com
 www.dansguardian.org
Betalingsprogrammer:
 www.netnanny.com
 www.cybersitter.com
 www.betfilter.com
For å hindre at brukere avinstallerer programvaren bør det opprettes egne konto som
ikke har administrative rettigheter.
Uten programvare:
Alternativt har de fleste nye rutere støtte for lage en blokkeringsliste, såkalt
”blacklist”, som blokkerer uønskede nettsider.
Pengespill og risikofaktorer (indikativt nivå)
Identifisering av pengespillproblemer kan skje på bakgrunn av kjennskap til
risikofaktorer. I et forebyggingsperspektiv vil det være nyttig å oppdage
risikofaktorene før de utvikler seg til å bli negative konsekvenser for bedriftene.
Kjennskap til risikofaktorene vil være nyttig i forhold til forebygging og i forbindelse
med håndtering av konkrete saker.
Kompetansesenterets erfaringer fra daglig praksis og fra en egen studie (Buvik 2009)
av fenomenet, viser til ulike områder hvor en bedrift kan oppdage ansatte med
spilleproblemer. Den ansatte kan for eksempel misbruke arbeidstiden ved å komme
sent, gå tidlig eller ta lang lunsjpause. I tillegg kan arbeidstiden utnyttes til å spille,
eller til misbruk av telefon og internett. En annen faktor er nedsatt produktivitet og
effektivitet. En ansatt med pengespillproblemer har gjerne tankene okkupert av spill
114
Versjon 7.1.2011
og kan bli irritabel, ha humørsvingninger og dårlig konsentrasjon i forhold til
arbeidsoppgavene.
Erfaringene viser også at fraværet kan øke. Et unormalt eller forutsigbart
fraværsmønster kan være tegn arbeidsgivere bør være oppmerksomme på. Det samme
gjelder feriemønsteret. Forskudd på feriepenger og det å ikke ta ut ferie, er noe som
går igjen.
Ansatte med pengespillproblemer kan ha en vanskelig økonomisk situasjon. Dette kan
føre til at den ansatte forsøker å låne penger av kollegaer eller bedriften. Mange
pengespillavhengige ber om forskudd på lønn eller feriepenger. Den vanskelige
økonomiske situasjonen kan føre til at pengespillavhengige gjør underslag eller stjeler
penger fra kolleger.
Oppsummert er det noen forhold som vi har sett gjenta seg når det gjelder tegn på
pengespillproblemer:





Endring i økonomiske forhold (gjentatte forskudd på lønn/feriepenger, personallån,
låning av kollegaer/bedriften, manglende oppgjør/innbetalinger, tyveri/underslag)
Endret atferdsmønster (humørendringer, redusert produktivitet/effektivitet)
Spesielt fraværsmønster
Observasjon (rykter) av spill i arbeidstiden
Endringer i familiesituasjon (et spilleproblem kan tære på nære relasjoner, og
brudd med samlivspartner er derfor ikke uvanlig i slike tilfeller).
Pengespillproblemer er ikke forbeholdt særskilte grupper, men noen segmenter av
befolkningen har tidligere sett ut til å være mer utsatt enn andre (Lund & Nordlund
2003). Det å være mann, ung, ha minoritetsbakgrunn, lavere utdanning og lav
sosioøkonomisk status antok man å medføre økt risiko for utvikling av
pengespillproblemer (Lund 2007). I Norge ser vi imidlertid indikasjoner på endringer i
dette. Etter at pengespillautomatene ble forbudt i 2007 og Norsk tipping fikk monopol
med nye spillterminaler, foregår nå en større del av pengespillingen på internett. Dette
innebærer både nye spill og nye måter å spille på. Resultatet av dette er at gruppen
spillere i Norge har endret seg, og vi ser ikke lenger noen spesielt tydelige markører på
utsatte grupper, annet enn at det hovedsakelig handler om unge menn.
115
Versjon 7.1.2011
Noen råd om håndtering av pengespillsaker
Et særtrekk for pengespillproblemer er at det ofte medfører økonomiske problemer.
Medarbeidere med pengespillproblemer vil derfor i tillegg til annen støtte og
behandling også ofte ha behov for økonomisk rådgivning. For noen virksomheter vil
det være naturlig å bruke intern kompetanse og ressurser til dette. Det finnes også
offentlige instanser (NAV/sosialtjenesten i kommunen) og private firmaer (banker og
andre finansinstitusjoner) som kan bidra med økonomisk rådgivning.
De økonomiske problemene må ses i sammenheng med pengespillproblemene.
Dersom det utelukkende tilbys økonomisk hjelp, kan den som har pengespillproblemer
få frigjort ressurser til å spille mer, samtidig som trykket for å gjøre noe med
problemene blir redusert. På denne måten kan hjelp bidra til å opprettholde problemet
istedenfor å løse det. Det er derfor viktig at den ansatte med problemer får hjelp til å se
sine økonomiske problemer i sammenheng med øvrige hjelpebehov.
De negative konsekvensene av pengespillproblemer kan utvikle seg raskt, da det er
mulig å tape mye penger på kort tid. Bedriften kan få kjennskap til den ansattes
pengespillproblemer først etter at vedkommende har gjort underslag. Underslag blir
ofte betraktet som et så alvorlig brudd (både på arbeidsreglement og tillit) at det
konsekvent blir etterfulgt av oppsigelse og politianmeldelse.
Saker med underslag kan også bli ”løst” ved hjelp av nedbetalingsplaner, trekk i lønn
og lignende. Vi har sett eksempler på at bedrifter beholder gode medarbeidere som i
en desperat handling har ”lånt” et mindre beløp for å dekke spillegjeld. Det er da blitt
utarbeidet et individuelt AKAN-opplegg som også innbefatter nedbetaling av
underslaget. Det er ikke mulig å komme med fasitsvar på hvordan bedrifter skal
forholde seg til medarbeidere med pengespillproblemer som har gjort underslag.
Håndtering av pengespillsproblemer blant ansatte vil i all hovedsak kunne følge
samme individuelle AKAN-opplegg som er beskrevet i kapittel 7. Hvis bedriften har
grunn til å mistenke pengespillproblematikk hos en ansatt, kan de samme prosedyrene
som ved rusmiddelsaker benyttes. Som når det gjelder rusmiddelbruk, vil et AKANopplegg knyttet til pengespill ha bakgrunn i brudd på bedriftens arbeidsreglement.
Bedriftens medarbeidere kan også på eget initiativ be om hjelp ved bekymring for
egen pengespillaktivitet, og få opprettet et egeninitiert AKAN-opplegg selv om
problemet ikke har gitt utslag i arbeidssammenheng.
Pengespillproblematikk i tilknytning til arbeidslivet er et relativt ukjent fenomen for
mange bedrifter. På bakgrunn av informasjon fra bedrifter AKAN kompetansesenter
har vært i kontakt med, vil kompetansesenteret oppsummere med følgende erfaringer:
116
Versjon 7.1.2011











Utviklingen av pengespillproblemer kan gå raskt. Det er derfor viktig å gripe inn så
tidlig som mulig.
Pengespillproblemer har en rekke negative konsekvenser knyttet til seg. Det kan
innebære skyld- og skamfølelse, depresjon, sosial isolering, angst, gjeld og
samlivsbrudd.
Det kan være vanskelig å få frem en innrømmelse av problemet.
Pengespillproblematikk er forbundet med mye skam. Det kan derfor være riktig å
fokusere på hvilke problemer bedriften opplever.
Tilfeller hvor ansatte har problemer knyttet til pengespill, kan oppdages ved mange
av de samme ”tegn og signaler” som ved rusproblemer. Det gjelder spesielle
fraværsmønster, atferdsendring eller endringer knyttet til arbeidsutførelsen.
Ansatte med pengespillproblemer vil ofte ha en uryddig økonomi, noe som kan
føre til gjentatte forespørsler om lån eller forskudd på lønn/feriepenger. I de
tilfeller den ansatte er i direkte kontakt med kontanter, kan bedriften oppleve
manglende eller utsetting av oppgjør/innbetalinger til bedriften. I disse tilfellene
kan det være nyttig å inngå strenge og konkrete avtaler om oppgjør, innbetalinger
eller lønnsutbetalinger.
I noen tilfeller hvor den ansatte har ment å ”låne” penger, men ikke betalt tilbake,
snakker vi om underslag. Bedriften står overfor et vanskelig valg: Skal det tilbys
hjelp og legges til rette for en avtale hvor den ansatte betaler tilbake de ”lånte”
pengene, samt forplikter seg til å søke hjelp? Eller skal bedriften gå til en
oppsigelse/avskjed eller i verste fall en politianmeldelse? Det er vanskelig å gi et
entydig svar. Begge alternativer kan være fornuftige.
Det kan være hensiktsmessig å hjelpe den ansatte inn i ekstern profesjonell
behandling (psykolog, poliklinikk eller behandlingsinstitusjon) eller kontakt med
en selvhjelpsgruppe (GA).
Økonomisk hjelp alene fra bedriftens side kan virke mot sin hensikt.
Hyppig oppfølging fra leder/BHT/tillitsvalgt kan være nyttig. Forskning viser at
såkalte “brief-interventions”, dvs korte og gjerne hyppige intervensjoner/samtale
kan ha god virkning (Buvik 2009).
Det er nødvendig å ha streng kontroll av oppgjørsrutiner.
Det er viktig å gjøre arbeidslivet oppmerksom på at dette er et problem som krever
profesjonell behandling. Henvisning til behandlingsapparatet kan derfor være
nyttig.
Ingen saker som omhandler pengespillproblematikk blant ansatte er like. Derfor er det
ikke lett å komme med konkrete anbefalinger i forhold til bedrifter som opplever disse
problemstillingene. Generelt kan man si at ledelsen må ha et bevisst forhold til spill,
og dette bør være tydelig uttrykt i bedriftens arbeidsreglement og pengespillpolitikk.
Tydelige retningslinjer gjør det lettere å både oppdage og reagere på regelbrudd.
117
Versjon 7.1.2011
Her kan en finne nyttig informasjon om pengespillproblematikk:





Hjelpelinjen for spilleavhengighet: www.hjelpelinjen.no
KoRus Øst: www.rus-ost.no
Pårørendeforeningen til spilleavhengige: www.ptsnorge.no
Fjernbasert behandling: www.spillbehandling.no
AKAN kompetansesenter: www.akan.no
118
Versjon 7.1.2011
11.
Pårørende på arbeidsplassen
Å være pårørende til en person med rusproblemer kan bli en så tøff livssituasjon at det
går ut over arbeidet. AKAN kompetansesenter ønsker å gi råd til både pårørende og
arbeidsgivere om hvordan slike utfordringer kan møtes. Vi ønsker også å tydeliggjøre
at pårørendetemaet kan være en del av det rusmiddelforebyggende arbeidet internt i
virksomheten. Å fokusere på pårørende kan være en alternativ innfallsvinkel til å bryte
med tabuer knyttet til rustemaet generelt, og slik bidra til økt åpenhet om temaer som
er viktige for ikke så få arbeidstakere i norsk arbeidsliv i dag.
Gjennom Regjeringens opptrappingsplan for rusfeltet har AKAN kompetansesenter i
samarbeid med flere brukerorganisasjoner og representanter for
arbeidsmiljømyndighetene, laget en brosjyre rettet mot arbeidsgivere og arbeidstakere
som er pårørende. Denne kan lastes ned gratis fra vår internettsider: www.akan.no. På
våre nettsider finner du også mer informasjon om dette temaet.
AKAN kompetansesenter vil anbefale ledere, tillitsvalgte, AKAN-kontakter og andre
som har oppgaver og ansvar for rusmiddelforebygging internt i virksomheten å sette
seg inn i temaet, samt å lytte til og vise forståelse for pårørende på arbeidsplassen. Vi
ser det ikke som arbeidsplassens oppgave å veilede pårørende i forhold til de
utfordringer de måtte ha, men vil anbefale arbeidsplassens representanter å henvise
pårørende til de instanser som har kompetanse på dette (se vår brosjyre). Vi vil
samtidig understreke at arbeidsgiver har et ansvar og en tilretteleggingsplikt overfor
sine ansatte (se nærmere under).
Det er også viktig å være oppmerksom på at noen pårørende ikke ønsker
oppmerksomhet rundt disse temaene, blant annet fordi de opplever
arbeidsplassen som et fristed for bekymringer knyttet til et
familiemedlem.
Hvem er pårørende?
Vi velger å definere pårørende som: ”De som står i en relasjon til den som har et
rusmiddelproblem og som opplever seg berørt av dette problemet - ektefelle/samboer,
foreldre, barn, øvrige familiemedlemmer, venner og nære kolleger etc.”.
119
Versjon 7.1.2011
Hvor mange er pårørende?
Det finnes ingen eksakt statistikk over antall personer som har rusproblemer i Norge.
Med bakgrunn i SIRUS anslag over antall storkonsumenter og sprøytemisbrukere, er
det rimelig å tenke at så mange som 100 000 personer kan ha et problematisk forhold
til alkohol eller narkotiske stoffer i Norge i dag. For hver person med rusproblemer,
regner en med at det gjennomsnittlig er tre personer innen nær familie som blir direkte
berørt av situasjonen (Storbækken S. 2009). Mange av disse pårørende er i
arbeidslivet, og dette utgjør et betydelig antall personer.
Sier lovverket noe av relevans for pårørendetemaet?
Både arbeidsmiljøloven og lov om folketrygd har bestemmelser som kan være
relevante når det gjelder arbeidsplassens håndtering av pårørende til personer med
rusmiddelproblemer.
Arbeidsmiljøloven skal sikre et godt og helsefremmende arbeidsmiljø som gir trygghet
i ansettelsesforholdet. Det er arbeidsgiver som er ansvarlig for å sikre et forsvarlig
arbeidsmiljø for de ansatte. Arbeidstakerne er pliktig til å medvirke. Loven skal bidra
til et inkluderende arbeidsliv. Organisering og tilrettelegging av arbeidet er en
vesentlig faktor i forebygging av sykdom og skader. Det gjelder alle ansatte, ikke bare
for arbeidstakere med redusert arbeidsevne. Uheldig organisering og manglende eller
for dårlig tilrettelegging av arbeidet, kan påføre og forsterke plager som kan føre til
fravær (det vises til Arbeidsmiljøloven § 4-1 og 4-2).
Dersom det å være vanskeliggjør arbeidssituasjonen, kan arbeidsgiver forsøke å
tilrettelegge arbeidsforholdene i forhold til dette. Det å være pårørende kan bli en så
stor belastning at man kan bli syk av det!
Arbeidsgiver har en særskilt plikt til tilrettelegging for arbeidstakere med redusert
arbeidsevne og for arbeidstakere som underveis i arbeidsforholdet får endret
helsetilstand og av den grunn får problemer med å utføre sitt vanlige arbeid. I dette
ligger at arbeidsgiver skal følge opp medarbeidere som blir syke (det vises til
Arbeidsmiljøloven § 4-6). Arbeidsgiver skal ha skriftlige rutiner for å forebygge og
følge opp sykefravær. Rutinene skal være kjent for alle ansatte slik at de vet hvordan
de vil bli fulgt opp ved eventuelt fravær og hva som forventes av den som er syk. (Det
vises til Arbeidsmiljøloven § 3-1 og Internkontrollforskriften § 5, 2. ledd nr. 2.)
Ved sykefravær skal arbeidsgiver i samråd med arbeidstaker utarbeide
oppfølgingsplan for tilbakeføring til arbeid. Arbeidet med oppfølgingsplan skal starte
så tidlige som mulig, og planen skal være utarbeidet senest når arbeidstaker har vært
120
Versjon 7.1.2011
helt eller delvis borte fra arbeidet i seks uker. Planen skal inneholde en vurdering av
arbeidstakers arbeidsoppgaver og arbeidsevne. Den skal også inneholde aktuelle tiltak
i arbeidsgivers regi, aktuelle tiltak med bistand fra myndighetene og plan for videre
oppfølging (Det vises til arbeidsmiljøloven § 4-6.)
Arbeidstaker skal ta kontakt med arbeidsgiver ved sykdom, bidra til god dialog og
tidligst mulig samarbeide med arbeidsgiver om å finne løsninger for tilbakeføring til
arbeid og for å hindre sykefravær. Arbeidstaker skal medvirke ved utarbeiding og
gjennomføring av oppfølgingsplaner. (Det vises til arbeidsmiljøloven § 2-3.)
En mal for oppfølgingsplan med veileder finnes på: www.nav.no, og
www.arbeidstilsynet.no.
Folketrygdeloven § 8,4 og 8,6 stiller som hovedregel krav til arbeidstaker om
arbeidsrelatert aktivitet for å få rett til sykepenger. Dette forutsetter tilrettelegging fra
arbeidsgivers side. I sykefraværsarbeidet vil vurdering av (rest)arbeidsevne,
omplassering, aktiv sykemelding, gradert sykemelding være mulige tiltak. Målet er å
bidra til tidlig utprøving av aktiviteter og dermed redusert sykefravær. Intensjonen er å
sikre at de fleste sykemeldte skal opprettholde kontakten med arbeidsplassen og unngå
passivisering og fravær. Arbeidstakere har plikt til å gi opplysninger til arbeidsgiveren
og NAV om egen funksjonsevne, og bidra til at hensiktsmessige tiltak for å
tilrettelegge arbeidet blir utredet og iverksatt
Viser til veilederen: Forebygging og oppfølging – to sider av samme sak, Om
forebygging av helseproblemer og oppfølging av sykefravær på arbeidsplassen, en
veileder fra Arbeidstilsynet, NAV og Petroleumstilsynet). Last ned ved å klikke her.
Arbeidstaker har ingen plikt til å opplyse arbeidsgiver om hvilken diagnose man er
sykemeldt for. Opplysningsplikten gjelder i forhold til når man kan være tilbake på
jobb og hva man kan klare å gjøre på jobben. Arbeidsgiver skal imidlertid prate med
den enkelte om når vedkommende forventes tilbake i jobb og hvilke tiltak som bør
eller kan iverksettes. Leder har taushetsplikt i personalmessige forhold.
Det er viktig at arbeidsgiver er oppmerksom på de påkjenninger som pårørende er
utsatt for og er kjent med tilretteleggingsansvaret som påhviler arbeidsgiver/leder.
121
Versjon 7.1.2011
DEL III – EKSEMPLER OG MALER
I denne delen av metodepermen vil vi gi noen eksempler på hvordan
rusmiddelpolitikken kan utformes. Vi legger også ved stadardskjemaer og maler for
bruk i det forebyggende arbeidet.
122
Versjon 7.1.2011
12.
Hvordan kan en rusmiddelpolitikk utformes?
I dette kapitlet gis tre eksempler på en rusmiddelpolitikk. Eksemplene har ulikt
omfang. I eksempel 2 (AKAN kompetansesenters rusmiddelpolitikk) er også en
handlingsplan tatt med. I eksempel 3 er også beskrivelser av roller og retningslinjer
grundig omtalt.
123
Versjon 7.1.2011
En kortfattet rusmiddelpolitikk
POLITIKK FOR RUSMIDDELBRUK OG PENGESPILL I BEDRIFTEN AS
Moderat bruk av alkohol kan oppleves som positivt i flere situasjoner og
sammenkomster, og på den måten bidra til glede og fellesskap. Samtidig innebærer all
bruk av alkohol en risiko for helseskader, negativt omdømme og ubehagelige
opplevelser. Vår bedrift ønsker å stå for holdninger som balanserer disse hensyn.
Hos oss gjelder derfor følgende 5 kjøreregler:

Virksomhetens holdning er at det er uakseptabelt å møte på jobb påvirket av
rusmidler. Dette gjelder alkohol og narkotika, og dreier seg også om bakrus og
alkohollukt. Ved bruk av medikamenter som kan gi rusvirkning gjelder samme
regel

Pengespillaktiviteter i arbeidstiden er ikke tillatt. Det gjelder både automatspill og
spill på virksomhetens datamaskiner eller telefoner (gjelder også private
mobiltelefoner).

Alle ansatte vil kunne oppleve situasjoner og arrangement i tilknytning til arbeidet,
der alkoholbruk inngår. Alle med ansvar for planlegging og gjennomføring av slike
arrangement er ansvarlige for at alkoholserveringen foregår ut fra en bevisst
holdning til både de positive og de mulige negative sidene ved alkoholbruken. Alle
som deltar i slike situasjoner og arrangement, har på en tilsvarende måte, et ansvar
for at egen bruk skjer ut fra en like bevisst holdning.

Ved representasjon, reisevirksomhet, deltakelse på kurs og konferanser og andre
arbeidsrelaterte anledninger, forventer vi at våre medarbeidere viser måtehold og
en atferd som ikke går ut over virksomhetens omdømme. Ansatte er å betrakte som
representanter for virksomheten i slike sammenhenger.

Ved bekymring eller mistanke har nærmeste leder ansvar for å snakke med den det
gjelder (”Den nødvendige samtalen”). Skulle en av våre ansatte få et problematisk
forhold til bruk av rusmidler som gir seg utslag i jobbsammenheng er det vår
intensjon å følge AKAN-modellen for håndtering av individsaker. Denne finnes
beskrevet på AKANs nettsider (www.akan.no). Dette innebærer at bedriften vår
ikke ønsker å si opp ansatte som utvikler et rusproblem uten at de først har fått et
tilbud om hjelp.
124
Versjon 7.1.2011
AKAN kompetansesenters rusmiddelpolitikk og handlingsplan
POLITIKK FOR RUSMIDDELBRUK OG PENGESPILL I AKAN
KOMPETANSESENTER
Rusmiddelpolitikken i AKAN kompetansesenter, som ble vedtatt i allmannamøtet 07.09.09, er
virksomhetens politikk for rusmiddelbruk og pengespillaktivitet blant ansatte, samt for
virksomhetens håndtering av dette. Avtalen inngår i sin helhet som en del av vårt systematiske
HMS-arbeid (internkontroll).
Avtalen må ses i sammenheng med personalreglementet §5 som lyder:
”Ingen må vise seg beruset under arbeidet eller innta berusende midler i arbeidstiden.
Ingen skal bruke arbeidstiden til pengespill, eller på annen måte la pengespill gå ut over
arbeidsutøvelsen eller arbeidsmiljøet.”
AKAN kompetansesenter sin holdning er at det er uakseptabelt å møte på jobb påvirket av
rusmidler. Dette gjelder alkohol og narkotika, og dreier seg også om bakrus og alkohollukt. Ved
bruk av medikamenter som kan gi rusvirkning gjelder samme regel om at påvirkning på jobb er
uakseptabelt.
Ved bruk av medikamenter som kan gi rusvirkning og som er forskrevet av lege, bør nærmeste
overordnede orienteres om bruken, slik at eventuelle arbeidsmessige hensyn kan ivaretas.
All bruk av narkotiske stoff er forbudt i Norge og AKAN kompetansesenter støtter en slik
holdning. AKAN kompetansesenter er en narkotikafri virksomhet, og tolererer verken bruk,
oppbevaring eller omsetning av narkotika.
Det er ikke akseptabelt at våre ansatte bruker illegale stoffer på fritid. Det godtas heller ikke at
våre ansatte bruker klær, smykker eller andre effekter som viser en liberal holdning til, eller
oppfordrer til bruk av narkotika.
Pengespillaktiviteter i arbeidstiden er ikke tillatt. Det gjelder både automatspill og spill på
virksomhetens datamaskiner eller telefoner (gjelder også private mobiltelefoner).
Kurs og konferanser samt dager etter spesielle merkedager er vanlige arbeidsdager. Følgelig er
holdningen til rusmiddelpåvirkning ved slike anledninger den samme som ellers.
Bestemmelser og holdninger til bruk av alkohol
Bruk av alkohol kan oppleves positivt i flere situasjoner og sammenkomster, og slik bidra til
glede og fellesskap. Samtidig innebærer all bruk av alkohol en risiko for helseskader, ulykker og
problemer for sosiale fellesskap. AKAN kompetansesenter ønsker å stå for holdninger som
balanserer disse hensyn. Vi har derfor definert tre risikonivå for bruk av alkohol i tilknytning til
arbeid; en rød, en gul og en grønn sone:
125
Versjon 7.1.2011
Rød sone (forbud)
All bruk av alkohol som kommer i konflikt med krav til sikkerhet og kvalitet på utført arbeid eller
bedriftens anseelse er ikke tillatt.
På AKAN kompetansesenter sitt område og under våre egne arrangementer, serveres normalt
ikke alkohol. Faste unntak er: avslutningsmiddag på grunnkurs, AKANs årsmøtemiddag, middag
i forbindelse med høstkonferansen, middag i forbindelse med nordisk konferanse. Andre unntak
må klareres med ledelsen på forhånd.
Gul sone (vurderingssone)
Alle ansatte vil kunne oppleve situasjoner og arrangement i tilknytning til arbeidet, der
alkoholbruk inngår. Alle med ansvar for planlegging og gjennomføring av slike arrangement er
ansvarlige for at alkoholserveringen foregår ut fra en bevisst holdning til både de positive og de
mulige negative sidene ved alkoholbruken. Alle som deltar i slike situasjoner og arrangement, har
på en tilsvarende måte, et ansvar for at egen bruk skjer ut fra en like bevisst holdning.
Ved representasjon, reisevirksomhet, deltakelse på kurs og konferanser og andre arbeidsrelaterte
anledninger, forventer AKAN kompetansesenter at våre medarbeidere viser måtehold og en
atferd som ikke går ut over virksomhetens omdømme. Ansatte er å betrakte som representanter
for virksomheten i slike sammenhenger. Ansatte skal også her normalt ikke drikke alkohol i
arbeidstiden.
På arbeidsreiser og i forbindelse med arbeidsrelatert konferansedeltakelse skal ansatte ved AKAN
kompetansesenter være måteholdende også på fritiden.
Grønn sone (OK-sone)
Bruk av alkohol kan oppleves positivt i flere situasjoner som ved sosiale tilstelninger og
sammenkomster. Det forutsettes at ledelse og ansatte har en felles, bevisst holdning til det
risikofylte ved alkoholbruk og at også ansatte som ikke bruker alkohol kan oppleve situasjonene
som like positive.
Hvem gjelder rusmiddelpolitikken for?
Politikken gjelder for bedriftens ledelse og alle ansatte. Direktør er ansvarlig for at politikken
gjøres kjent for de ansatte og at den konkretiseres i forhold til særegne forhold i hver avdeling.
Firma eller enkeltpersoner som utfører arbeid eller tjenester for AKAN kompetansesenter må
rette seg etter denne politikkens overordnete bestemmelser og holdninger.
Hvorfor?
Formålet med rusmiddelpolitikken i AKAN kompetansesenter er først og fremst å forebygge rusog avhengighetsproblemer blant medarbeiderne. Virksomheten er opptatt av å ivareta sikkerhet,
garantere kvalitet, produktivitet og faglig standard, å opprettholde et rusfritt og godt arbeidsmiljø,
samt å ta vare på virksomhetens gode omdømme. Rusmiddelpolitikken er et viktig element i
arbeidet med helse, miljø og sikkerhet, og et ledd i arbeidet med å utvikle og bevare en sunn
bedriftskultur som fremmer de ansattes trivsel og fysiske og psykiske helse.
126
Versjon 7.1.2011
Det er også viktig for oss å ivareta medarbeidere i en vanskelig situasjon. I utgangspunktet kan
overtredelse av arbeidsreglementets bestemmelser medføre oppsigelse eller avskjed. Vår politikk
er imidlertid at ingen skal miste jobben uten først å få tilbud om hjelp for et rusmiddelproblem.
AKAN kompetansesenter vil også bidra til at medarbeidere som har pengespillproblemer får
hjelp.
Så langt det er mulig vil AKAN kompetansesenter medvirke til å finne løsninger både når det
gjelder rusproblemer og pengespillproblemer.
Hvordan?
AKAN kompetansesenter har en klar holdning til at rusmiddelbruk og pengespill ikke skal gå ut
over arbeidet. Med Rusmiddelpolitikken ønsker vi å utvikle en bedriftskultur og en rusmiddel- og
pengespillpolitikk som ivaretar både virksomheten og den enkelte medarbeider. Ved hjelp av
informasjon, opplæring og å legge til rette for diskusjon vil vi gi både ledere og ansatte mulighet
for samhandling og påvirkning. Det vises til handlingsplanen for perioden 2009 – 2012 under
hvor ett tema er ”Den nødvendige diskusjonen om bedriftskultur”.
Rusmiddelpolitikken åpner for at arbeidstakere på eget initiativ kan be om hjelp for et rusproblem
eller et pengespillproblem, og eventuelt få opprettet et AKAN-opplegg, selv om problemet ikke
har gitt utslag i jobbsammenheng.
Alle medarbeidere har ansvar for å ta opp eventuelle belastninger i arbeidsmiljøet.
Direktøren har det formelle ansvaret for at rus- og pengespillpolitikken gjøres kjent og etterleves,
og at gjeldende avtaler og retningslinjer følges.
Direktøren har ansvar for å snakke med en medarbeider som har en atferd som gir grunn til
bekymring, uro eller mistanke (”Den nødvendige samtalen”).
Det er viktig at det reageres konsekvent og tidlig på uakseptabel sammenblanding av arbeid og
rusmiddelbruk, eller arbeid og pengespill.
For å forhindre tilgang til nettsteder hvor pengespill foregår er det lagt inn et filtreringsprogram
(”gamblingsperre”) i virksomhetens datasystem.
Ved konkrete brudd på personalreglementets arbeidsreglementets § 5 følges retningslinjene for
personrettet arbeid.
Alle ansatte i AKAN kompetansesenter skal være kjent med rusmiddelpolitikken.
127
Versjon 7.1.2011
Handlingsplan for AKAN kompetansesenter i perioden 2009-2012
1. Årlig gjennomføring av den nødvendige diskusjonen
AKAN kompetansesenter skal hvert år fokusere på og vurdere egen bedriftskultur ved å
gjennomføre et internt dialogverksted (gruppenivå) med fokus på arbeidsrelatert rusmiddelbruk
blant ansatte i kompetansesenteret. Samtlige ansatte inviteres. Vurderingen av den
arbeidsrelaterte rusmiddelbruken skal skje ut fra kriterier som:







Fysisk og psykisk helse
Sosiale relasjoner og sosialt miljø
Ulykkesrisiko
Sikkerhet i forhold til sensitiv informasjon
Kvalitet i påfølgende arbeidsoppgaver
Bedriftens omdømme
Juridiske forhold
2. Årlig fokus på arbeidsrelatert rusmiddelbruk på individnivå
AKAN kompetansesenters leder skal i forbindelse med den årlige medarbeidersamtalen, spørre
etter ansattes erfaringer med og vurderinger av arbeidsrelatert rusmiddelbruk i AKAN
kompetansesenter som vedkommende har opplevd siste år. AKAN kompetansesenter skal årlig
tilby alle ansatte en anonym sjekk av sine alkoholvaner.
3. Revidering av rusmiddelpolitikken.
Rusmiddelpolitikken skal revideres hvert år i forbindelse med gjennomføringen av den
nødvendige diskusjonen dersom det som en følge av diskusjonen fremkommer behov for dette.
Det tas sikte på en grundigere gjennomgang ved utløp av denne handlingsplanen.
Vi viser for øvrig til AKANs metodeperm. Ved eventuelle behov vil AKAN
kompetansesenter benytte standardformular for advarsler og individuelle AKAN-opplegg
slik de foreligger i AKANs metodeperm.
128
Versjon 7.1.2011
En omfattende rusmiddelpolitikk
Bedriften AS er en tenkt bedrift med 200 ansatte fordelt på tre hovedavdelinger:
Eksemplet Bedriften AS er utarbeidet av AKAN kompetansesenter, og kan
brukes som modell for lignende virksomheter. Eksempelet passer ikke
nødvendigvis over alt. Det er selvfølgelig mulig å lage en god arbeidsmodell
med lokale tilpasninger, og vi håper at dette eksemplet kan være et nyttig
hjelpemiddel i en slik prosess.
I dette eksemplet er pengespillproblematikk integrert i rusmiddelpolitikken. En
annen måte å gjøre det på er å utforme politikken for håndtering av
pengespillproblemer som et supplement til rusmiddelpolitikken.
I arbeidet med å tilpasse modellen er det viktig å reise noen spørsmål:




Hva er de spesielle utfordringene i vår bedrift/virksomhet?
Er det spesielle risikofaktorer vi må være oppmerksom på?
Hva må vi ta særlig hensyn til i utformingen av vår politikk?
Hvordan kan partssamarbeidet ivaretas i vår bedrift? Hvilke organer kan
ta ansvaret?
AKAN I BEDRIFTEN AS
POLITIKK FOR RUSMIDDELBRUK OG PENGESPILL I BEDRIFTEN
AS
Bedriftens politikk for rusmiddelbruk og pengespillaktivitet blant ansatte ble
vedtatt i arbeidsmiljøutvalget (dato).Rusmiddelpolitikken må ses i sammenheng
med arbeidsreglementet §xx som lyder:
«Ingen kan være påvirket, eller ha ettervirkning av alkohol eller andre
berusende eller bedøvende middel i arbeidstiden, eller ha fravær på grunn av
rusmiddelbruk.»
Når det gjelder pengespill vises til arbeidsreglementets §xx som lyder:
”Ingen skal bruke arbeidstiden til pengespill, eller på annen måte la pengespill
gå ut over arbeidsutøvelsen eller arbeidsmiljøet.”
129
Versjon 7.1.2011
Bedriften AS sin holdning er at det er uakseptabelt å møte på jobb påvirket av
rusmidler. Dette gjelder alkohol og narkotika, og dreier seg også om bakrus og
alkohollukt. Ved bruk av medikamenter gjelder samme regel om at påvirkning
på jobb er uakseptabelt.
Ved bruk av medikamenter som kan gi rusvirkning og som er forskrevet av
lege, bør nærmeste overordnede orienteres om bruken, slik at eventuelle
arbeidsmessige hensyn kan ivaretas.
Bedriften AS er en narkotikafri bedrift, og tolererer verken bruk, oppbevaring
eller omsetning av narkotika.
Det er ikke akseptabelt at våre ansatte bruker illegale stoffer på fritid. Det
godtas heller ikke at våre ansatte bruker klær, smykker eller andre effekter som
viser en liberal holdning til, eller oppfordrer til bruk av narkotika.
På Bedriften AS sitt område og under våre egne arrangementer, serveres
normalt ikke alkohol. Unntak må klareres med ledelsen på forhånd.
Ved representasjon, reisevirksomhet, deltakelse på kurs og konferanser og andre
arbeidsrelaterte anledninger, forventer Bedriften AS at våre medarbeidere viser
måtehold og en atferd som ikke går ut over bedriftens omdømme. Ansatte er å
betrakte som representanter for bedriften i slike sammenhenger. Ansatte skal
også her normalt ikke drikke alkohol i arbeidstiden.
Kurs og konferanser samt dager etter spesielle merkedager er vanlige
arbeidsdager. Følgelig er holdningen til rusmiddelpåvirkning ved slike
anledninger den samme som ellers.
Pengespillaktiviteter i arbeidstiden er ikke tillatt. Det gjelder både automatspill
og spill på bedriftens datamaskiner eller telefoner (gjelder også private
mobiltelefoner). Det samme gjelder spill på automater utenfor arbeidstid iført
bedriftens arbeidstøy med logo.
Hvem?
Rusmiddelpolitikken gjelder for samtlige medarbeidere på alle nivåer.
Hvorfor?
Formålet med rusmiddelpolitikken i Bedriften AS er først og fremst å forebygge
rus- og avhengighetsproblemer blant medarbeiderne. Bedriften er opptatt av å
ivareta sikkerhet, garantere kvalitet, produktivitet og faglig standard, å
opprettholde et godt arbeidsmiljø, samt å ta vare på bedriftens gode omdømme.
130
Versjon 7.1.2011
Rusmiddelpolitikken er et viktig element i arbeidet med helse, miljø og
sikkerhet, og et ledd i arbeidet med å utvikle og bevare en sunn bedriftskultur
som fremmer de ansattes trivsel og fysiske og psykiske helse.
Det er viktig for oss å ivareta medarbeidere i en vanskelig situasjon. I
utgangspunktet kan overtredelse av arbeidsreglementets bestemmelser medføre
oppsigelse eller avskjed. Vår politikk er imidlertid at ingen skal miste jobben
uten først å få tilbud om hjelp for et rusmiddelproblem. Bedriften AS vil også
bidra til at medarbeidere som har pengespillproblemer får hjelp.
Så langt det er mulig vil Bedriften AS medvirke til å finne løsninger både når
det gjelder rusproblemer og pengespillproblemer.
Hvordan?
Bedriften AS har en klar holdning til at rusmiddelbruk og pengespill ikke skal
gå ut over arbeidet. Med rusmiddelpolitikken ønsker vi å utvikle en
bedriftskultur og en rusmiddel- og pengespillpolitikk som ivaretar både
bedriften og den enkelte medarbeider. Ved hjelp av informasjon, opplæring og å
legge til rette for diskusjon vil vi gi både ledere og ansatte mulighet for
samhandling og påvirkning. Det vises til handlingsplanen for perioden 20xx –
20xx hvor ett tema er ”Den nødvendige diskusjonen om bedriftskultur”.
Rusmiddelpolitikken åpner for at arbeidstakere på eget initiativ kan be om hjelp
for et rusproblem eller et pengespillproblem, og eventuelt få opprettet et
AKAN-opplegg, selv om problemet ikke har gitt utslag i jobbsammenheng.
Alle medarbeidere har ansvar for å ta opp eventuelle belastninger i
arbeidsmiljøet.
Ledere på alle nivåer har det formelle ansvaret for at rus- og
pengespillpolitikken gjøres kjent og etterleves, og at gjeldende avtaler og
retningslinjer følges.
Bedriften vil regelmessig kartlegge bedriftens alkoholkultur for å få oversikt
over hvilke drikkesituasjoner ansatte deltar i og hvordan disse oppleves. Dette
gjøres regelmessig gjennom bedriftsinterne dialogverksted, samt gjennom årlige
medarbeidersamtaler.
Bedriften vil legge til rette for at ansatte på eget initiativ kan sjekke ut egne
alkoholvaner og eventuelt på anonymisert bistand til å justere på disse før de er
problematiske.
131
Versjon 7.1.2011
Leder har ansvar for å snakke med en medarbeider som har en atferd som gir
grunn til bekymring, uro eller mistanke (”Den nødvendige samtalen”).
Det er viktig at det reageres konsekvent og tidlig på uakseptabel
sammenblanding av arbeid og rusmiddelbruk, eller arbeid og pengespill.
For å forhindre tilgang til nettsteder hvor pengespill foregår er det lagt inn et
filtreringsprogram (”gamblingsperre”) i bedriftens datasystem.
Ved konkrete brudd på arbeidsreglementets § xx og § xx følges retningslinjene
for personrettet arbeid.
Alle ansatte i Bedriften AS skal være kjent med bedriftens rus- og
pengespillpolitikk.
HVEM GJØR HVA?
Arbeidsmiljøutvalget (AMU)
AMU er hovedansvarlig for arbeidet med rus- og avhengighetsspørsmål i
Bedriften AS. AMU velger medlemmer til AKAN-utvalget og utnevner AKANkontakter etter forslag fra arbeidstakerorganisasjonene.
AKAN-utvalget
AKAN-utvalget er et underutvalg av AMU og består av:
- en representant for ledelsen
- en representant for BHT
- en representant for de ansatte (en av AKAN-kontaktene)
- en representant for unge arbeidstakere (under 30 år)
Utvalget har to års funksjonstid, med mulighet for gjenvalg.
AKAN-utvalget skal organisere og tilrettelegge AKAN-arbeidet i Bedriften AS.
Utvalget skal være pådriver i det forebyggende arbeidet. Dette innebærer blant
annet å legge til rette for at alle får nødvendig opplæring og informasjon.
AKAN-utvalget skal hvert år lage en handlingsplan hvor rusforebyggende
aktiviteter og tiltak beskrives nærmere (Vedlegg 5).
Forslag til endringer i bedriftens rusmiddelpolitikk skal legges fram for AMU.
132
Versjon 7.1.2011
AKAN-utvalget rapporterer årlig til AMU om aktiviteter i siste år og
handlingsplan for kommende år.
AKAN-utvalget behandler ikke personsaker (individuelle AKAN-opplegg).
Ledere
Lederne i Bedriften AS skal sørge for at alle medarbeidere kjenner
rusmiddelpolitikken, og hva denne betyr for den enkelte medarbeider og for
bedriften som helhet. Ledere er nøkkelpersoner og viktige signalgivere i
arbeidsmiljøet. Følgelig har lederne i Bedriften AS et spesielt ansvar for at rusog pengespillpolitikken etterleves i praksis.
Det er viktig at lederne i Bedriften AS legger vekt på å bli godt kjent med sine
medarbeidere. Da er det lettere å fange opp tegn på problemer, mistrivsel,
atferdsendring, og/eller uønsket atferd og ta dette opp med den enkelte på et
tidlig tidspunkt. Det er et lederansvar å snakke med medarbeidere som har en
atferd som gir grunn til uro, bekymring eller mistanke.
Ledere på alle nivåer har det formelle ansvaret for at arbeidsreglementet i
Bedriften AS overholdes (jfr. arbeidsmiljøloven kap. 2). Ved brudd på
arbeidsreglementet har nærmeste leder med personalansvar plikt til å reagere og
gi advarsler i henhold til gjeldende prosedyrer beskrevet i vår rusmiddelpolitikk.
Unnlatelse av å følge opp dette ansvaret er å betrakte som tjenesteforsømmelse.
I arbeidet med individuelle AKAN-opplegg er nærmeste leder ansvarlig, og
deltar i utforming, oppfølging og evaluering av opplegget sammen med AKANkontakt og BHT. Lederen skal følge opp den berørte medarbeider i det daglige
arbeidet og vurdere behovet for eventuelle arbeidsmessige endringer og
kontrolltiltak.
AKAN-kontakter
Bedriften AS har tre AKAN-kontakter, en fra administrasjons- og
salgsavdelingen, en fra produksjonsavdelingen og en fra lager- og
transportavdelingen En av disse skal ha en koordinerende rolle og være medlem
i AKAN-utvalget.
AKAN-kontaktene i Bedriften AS skal være tilgjengelige for dem som trenger å
rådføre seg med noen om eget eller andres rusmiddelproblem eller problemer
knyttet til pengespill.
133
Versjon 7.1.2011
Selv om nærmeste leder har ansvaret for individuelle AKAN-opplegg, deltar
AKAN-kontakten også sammen med BHT i planlegging, koordinering,
oppfølging og evaluering av individuelle AKAN-opplegg.
I samarbeid med de øvrige i AKAN-utvalget har AKAN-kontaktene ansvar for
informasjon og opplæring i rus- og pengespillfaglige spørsmål og for
organisering av AKAN-arbeidet i vår bedrift.
Personalavdelingen
Personalavdelingen i Bedriften AS har et spesielt ansvar for
organisasjonsutvikling og personalarbeid i virksomheten. Personalavdelingen
har i kraft av dette også et spesielt ansvar for å fremme en konstruktiv
rusmiddelkultur i bedriften gjennom langsiktig planlegging og utvikling av
organisasjonen som helhet.
Bedriftshelsetjenesten (BHT)
Bedriftshelsetjenesten har etter arbeidsmiljøloven (§3.3) en fri og uavhengig
stilling i arbeidsmiljøspørsmål og er vår medisinske rådgiver. BHT er
representert både i AMU og AKAN-utvalget.
I samarbeid med de øvrige i AKAN-utvalget skal BHT gi informasjon og
opplæring om organisering og gjennomføring av AKAN-arbeidet i vår bedrift.
BHT må også være oppmerksom på rus- og pengespillproblematikk når det
foretas ordinær kartlegging og oppfølging av arbeidsmiljøet.
Selv om nærmeste leder har ansvaret for individuelle AKAN-opplegg, deltar
også BHT i samarbeid med AKAN-kontakt i planlegging, koordinering,
oppfølging og evaluering av individuelle AKAN-opplegg.
Alle ansatte
Alle medarbeidere i Bedriften AS er ansvarlige for å medvirke til et rusfritt og
godt arbeidsmiljø. Dette innebærer at hver enkelt selv må sørge for å være rusfri
på jobb. Det samme gjelder pengespillaktiviteter som går ut over arbeidsmiljøet
eller arbeidsutøvelsen. Det innebærer også at kolleger må si ifra om slitasje,
belastninger eller sikkerhetsrisiko på arbeidsplassen (arbeidsmiljøloven, kap. 2).
Bedriften AS anser det som usolidarisk å late som en ikke ser, bagatellisere eller
aktivt å skjule rus- eller pengespillproblemer. Det kan føre til at problemer får
vokse seg store over tid uten at noen ”bryr seg”.
Alle medarbeidere i Bedriften AS kan søke råd hos en av AKAN-kontaktene
eller hos BHT. Det gjelder både om en selv har et problematisk forhold til bruk
134
Versjon 7.1.2011
av rusmidler, eller om ser problematisk rusmiddelbruk hos andre i bedriften
eller i miljøet generelt.
Tillitsvalgte
Rusmiddelpolitikken i Bedriften AS er vedtatt i AMU og «eies» følgelig av
både de ansatte og ledelsen. Tillitsvalgte har et særskilt ansvar som pådrivere og
signalgivere for et godt arbeidsmiljø. De skal bidra til at arbeidstakere får saklig
oppfølging og bistand. Tillitsvalgte foreslår for AMU aktuelle kandidater til
vervet som AKAN-kontakt.
Verneombud
Verneombudet i AS Bedriften skal ha et overblikk over arbeidsmiljø og
sikkerhet (arbeidsmiljøloven, kap.6). Sammen med ledelsen har verneombudet
ansvar for at arbeidet med rus- og pengespillproblematikk settes i sammenheng
med helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet.
Personkontakt
Personkontakt er en kollegastøtte i et individuelt AKAN-opplegg. Dersom det
vurderes hensiktsmessig med en personkontakt, velges denne i den aktuelle sak
av medarbeideren som skal inn i et opplegg. Valget av personkontakt må
aksepteres av nærmeste leder. Personkontaktens oppgaver spesifiseres i avtalen
for det individuelle opplegget, og avgrenses i utgangspunktet til arbeidsplass og
arbeidstid. Personkontakten skal samarbeide med og følges opp av de som er
ellers er ansvarlige for det individuelle opplegget (leder, BHT, AKAN-kontakt).
Disse vurderer også i forbindelse med hvert individuelle AKAN-opplegg om
personkontakten skal få faglig veiledning fra en ekstern fagperson.
RETNINGSLINJER FOR PERSONRETTET ARBEID
Et individuelt AKAN-opplegg har bakgrunn i brudd på arbeidsreglementet eller
annet gjeldende lov-/regelverk, etterfulgt av en eller flere formelle advarsler.
Våre medarbeidere kan også på eget initiativ be om hjelp ved bekymring for
egen rusmiddelbruk eller pengespillaktivitet, og etter eget initiativ få opprettet
et individuelt AKAN-opplegg, selv om problemet ikke har gitt utslag i
arbeidssammenheng.
Pengespillproblematikk er tatt inn som et nytt område i vårt AKAN-arbeid. Vi
kan ikke uten videre sidestille de to problemområdene - rus og pengespill. Når
det gjelder pengespill er det viktig i hver enkelt sak å vurdere i hvor stor grad
135
Versjon 7.1.2011
spilleaktiviteten og problemene berører, eller går ut over jobben, hva bedriften
kan/vil gjøre for å hjelpe, og hva som bør henvises til andre instanser.
Et individuelt AKAN-opplegg igangsettes etter at medarbeideren har fått valget
mellom å gå inn i et slikt opplegg, eller at saken blir håndtert som en ordinær
personal-/disiplinærsak hvor ansettelsesforholdet blir vurdert, og med
oppsigelse eller avskjed som mulig konsekvens.
Taushetsplikt
Alle som blir involvert i arbeid med personsaker har taushetsplikt, utover det
som naturlig inngår i samarbeid og melderutiner.
Reaksjonsgrunnlag:
å møte til arbeid påvirket av rusmidler
å bruke rusmidler i arbeidstiden
pengespill i arbeidstiden
å bruke rusmidler eller ha pengespillaktivitet utenfor arbeidstiden, slik at
det medfører:
fravær
at arbeidet ikke utføres tilfredsstillende
at krav til sikkerhet og kvalitet ikke ivaretas
negativt omdømme for bedriften
Framgangsmåte
Brudd på arbeidsreglementet som beskrevet ovenfor, følges opp av nærmeste
leder, som i henhold til de formelle prosedyrene i Bedriften AS skal gi en
advarsel. Er arbeidstakeren beruset/påvirket, skal leder sørge for at
vedkommende forlater arbeidsstedet og kommer seg trygt hjem. Ved usikkerhet
i den aktuelle situasjonen kan en tredje person, for eksempel en tillitsvalgt,
verneombud, AKAN-kontakt eller en annen leder, trekkes inn. Saken følges opp
videre dagen etter.
Når nærmeste leder med personalansvar ikke er til stede ligger ansvaret for å
reagere i situasjonen hos stedfortrederen som snarest må informere lederen. Ved
bytte av leder må ny leder settes inn i saken.
For advarsler og oppsett av individuelle AKAN-opplegg benyttes
standardformularer for dette (se vedlegg 1, 2, 3 og 4).
136
Versjon 7.1.2011
Formelle prosedyrer
Første advarsel
Medarbeideren gis en advarsel som bekreftes skriftlig (se vedlegg 1, kvittering
for mottatt advarsel) etterfulgt av en personlig samtale med nærmeste leder.
Dersom arbeidstakeren ønsker det, er det en fordel at tillitsvalgt er til stede.
Politikk for håndtering av rus- og pengespillproblemer og formelle prosedyrer i
Bedriften AS presiseres. I tillegg tilbys vedkommende råd, veiledning og støtte,
for eksempel i form av et individuelt AKAN-opplegg. Å ta imot tilbudet på
dette stadiet er frivillig.
AKAN-kontakt og BHT orienteres om at advarsel er gitt.
Andre advarsel
Ved gjentatt brudd på arbeidsreglementet gis en ny advarsel, hvor grunnlaget
for advarselen beskrives konkret (se vedlegg 2).
Medarbeideren har nå følgende valg:
- Han/hun kan gå inn i et individuelt AKAN-opplegg i samarbeid med nærmeste
leder, AKAN-kontakt og BHT. Hvis medarbeideren sier ja, utarbeides og inngås
en skriftlig avtale om et individuelt tilpasset AKAN-opplegg. Behov for
profesjonell behandling vurderes
eller
- Forholdet behandles som personal-/disiplinærsak, hvor ansettelsesforholdet
blir vurdert.
AKAN-kontakt, BHT og tillitsvalgt (dersom vedkommende er organisert)
orienteres om at ny advarsel er gitt.
Tredje, og ytterligere advarsler
Ved ytterligere brudd på arbeidsreglementet gis ny advarsel. Det innkalles til et
møte hvor det igangsatte AKAN-opplegget evalueres av de som er involvert i
saken. Vurderes opplegget fremdeles som positivt videreføres det med
nødvendige justeringer. I motsatt fall oversendes saken til personalavdelingen,
hvor den behandles som ordinær personal-/disiplinærsak.
137
Versjon 7.1.2011
Avslutning
Så lenge et AKAN-opplegg er i gang, oppbevares advarselsbrev og andre
dokumenter i saken hos BHT. Går det mer enn to år etter siste brudd på
arbeidsreglementet, anses samtlige advarsler for bortfalt, og dokumentasjon om
AKAN-opplegget makuleres. Helseopplysninger inngår som en del av BHTs
journal som omfattes av et eget regelverk.
En individuelt AKAN-opplegg kan også avsluttes før det har gått to år dersom
en ikke finner det formålstjenlig å fortsette. Det kan begrunnes med at
vedkommende ikke følger opp det som er avtalt i opplegget og at det ikke
fungerer arbeidsmessig. Dersom AKAN-opplegget avsluttes håndteres saken
videre som. en ordinær personal-/disiplinærsak. Personalavdelingen overtar
dokumentene, som da blir en del av dokumentasjonen i en personalsak, og som i
ytterste konsekvens kan ende som en arbeidsrettsak.
Vedlegg:
1. Standardformular for kvittering for mottatt første advarsel
2. Standardformular for andre advarsel
3. Standardformular for tredje og ytterligere advarsler
4. Standardavtale for individuelle AKAN-opplegg
5. Handlingsplan for perioden 20xx – 20xx
138
Versjon 7.1.2011
13.
Skjema og maler for advarsler, individuelle opplegg
og handlingsplaner m.m.
Dette kapitlet inneholder eksempler på følgende:
1. Standardformular for kvittering for mottatt første advarsel
2. Standardformular for andre advarsel
3. Standardformular for tredje og ytterligere advarsler
4. Standardavtale for individuelle AKAN-opplegg
5. Handlingsplan for perioden 20xx – 20xx
139
Versjon 7.1.2011
Vedlegg 1
Første advarsel for brudd på arbeidsreglementet i henhold
til AKAN-retningslinjene i Bedriften AS
_______________________bekrefter med dette å ha mottatt en advarsel
i henhold til AKAN-retningslinjene i Bedriften AS.
I en samtale med ( leder)__________________________er det gitt
informasjon om bedriftens retningslinjer og formelle prosedyrer.
Det er informert om at AKAN-kontakt og BHT vil få vite om denne
advarselen, og om muligheten for å få en rådgivende samtale med disse.
_______________________
( sted/dato)
________________________
__________________________
arbeidstaker
leder
NB! Bedriften AS gjør oppmerksom på at advarselen er å betrakte som
bortfalt etter to år, dersom nye advarsler for samme forhold ikke
forekommer.
140
Versjon 7.1.2011
Vedlegg 2
Andre advarsel for brudd på arbeidsreglement i henhold til
AKAN-retningslinjene i Bedriften AS
Til:____________________________________ Dato: _____________
Det vises til advarsel, som ble gitt __________ (dato). På bakgrunn av at du
_________ (dato) igjen har brutt vårt arbeidsreglement ved å (konkret
beskrivelse av hendelsen)
gis du med dette andre gangs advarsel.
Bedriften AS vil tilby deg et individuelt tilpasset AKAN-opplegg i henhold
til vår rusmiddel- og pengespillspolitikk. Hensikten er at arbeidsforholdet
kan fortsette.
Jeg ber deg møte til samtale på mitt kontor(dato og klokkeslett).
Etter samtalen avventes din avgjørelse innen (dato).
Dersom du ønsker det kan tillitsvalgt delta. Ønsker du mer informasjon før
du bestemmer deg for om du vil ta imot tilbudet om et individuelt AKANopplegg, kan du ta kontakt med AKAN-kontakt eller
bedriftshelsetjenesten. Dersom du beslutter at du ikke vil ta imot tilbudet
om et blir ditt ansettelsesforhold i Bedriften AS vurdert i en ordinær
personal-/disiplinærsak.
Bedriften AS gjør oppmerksom på at advarselen er å betrakte som bortfalt
etter to år, dersom et AKAN-opplegg er gjennomført uten nye brudd på
arbeidsreglement.
(leder)______________________________
Orientering om denne advarselen er gitt til AKAN-kontakt, BHT og
tillitsvalgt.
(fortsetter på neste side)
141
Versjon 7.1.2011
Jeg bekrefter å ha mottatt advarsel datert ----------.
Jeg ønsker / ønsker ikke (stryk det som ikke passer) å inngå en avtale med
Bedriften AS om et individuelt tilpasset AKAN-opplegg i samarbeid med
bedriftshelsetjenesten, AKAN-kontakt og leder.
dato)________
(arbeidstaker) _______________________
142
Versjon 7.1.2011
Vedlegg 3
Tredje (ytterligere) advarsel for brudd på arbeidsreglement, i
henhold til AKAN-retningslinjene i Bedriften AS
Til:____________________________________ Dato:__________________
Det vises til første advarsel, gitt _______(dato), og andre/ytterligere advarsel
/advarsler gitt _______(dato) samt avtale om et individuelt AKAN-opplegg,
inngått________(dato).
Dette er _____ gangs advarsel iht. AKAN-retningslinjene i Bedriften AS.
Advarselen gis på bakgrunn av (konkret beskrivelse av hendelsen):
Du innkalles med dette til et møte _______ (dato) sammen med
bedriftshelsetjenesten, AKAN-kontakt og undertegnede (+ eventuelt tillitsvalgt og
personkontakt). Hensikten med møtet er å gjøre opp status og vurdere om det er
hensiktsmessig å fortsette med AKAN-opplegget.
Dersom avtalen om et individuelt AKAN-opplegg ikke fornyes, vil saken bli
oversendt personalavdelingen for behandling som en ordinær personal/disiplinærsak.
(leder)___________________________
Orientering om denne advarselen er gitt til AKAN-kontakt, bedriftshelsetjenesten og
tillitsvalgt (kun dersom vedkommende er organisert).
Kopi til BHT
143
Versjon 7.1.2011
Vedlegg 4
Standardavtale for individuelle AKAN-opplegg i Bedriften AS
Denne avtalen er inngått mellom ______________________(arbeidstaker) og
Bedriften AS v/___________________________(leder)
Det er orientert om gjeldende prosedyrer for behandling av saker hvor ansatte i
Bedriften AS har brutt arbeidsreglementet med hensyn til
ruspåvirkning/rusmiddelbruk eller pengespill.
Alle som undertegner dette dokumentet, forplikter seg til et gjensidig samarbeid
om opplegget, både den generelle delen og den individuelt tilpassede delen.
Eventuelle endringer, både av den generelle delen og den individuelt tilpassede
delen, må gjøres skriftlig og i forståelse med alle som har undertegnet
dokumentet.
GENERELL DEL
Opplegget skal gjelde fra dags dato og to år framover
Opplegget evalueres/vurderes første gang (dato)_________(nærmere plan for
oppfølging i den individuelle delen)
Når opplegget evalueres/(re)vurderes skal følgende personer delta:
__________________________ (arbeidstakeren)
--------------------------------------- (nærmeste leder)
--------------------------------------- (AKAN-kontakt)
----------------------------------------(BHT)
----------------------------------------(eventuelt også tillitsvalgt og personkontakt)
Behov for vurdering kan oppstå dersom ____________________(arbeidstaker)
bryter arbeidsreglementet og får en ny advarsel iht. retningslinjene. En ny
vurdering skal også gjøres ved brudd på avtalen for det individuelle opplegget
144
Versjon 7.1.2011
eller ved manglende oppfølging fra en av partene. Justering av avtalen kan
også bli aktuelt ved positiv utvikling.
Fastlege:_____________________
Fastlegen orienteres om AKAN-opplegget. Sykmelding kan bare gis av fastlegen.
___________________(arbeidstaker) skal melde fra til nærmeste leder om fravær,
uansett årsak, så tidlig som mulig etter arbeidsdagens begynnelse (rutiner ved
fravær i den individuelle delen).
Alle som er involvert i arbeidet med AKAN-opplegget, har taushetsplikt utover det
som naturlig inngår i samarbeid og melderutiner.
Det forutsettes at det gis fullmakter til nødvendig og relevant
informasjonsutveksling og samarbeid mellom de som er involvert i opplegget og
eventuelle eksterne behandlere (konkretiseres i den individuelle delen).
INDIVIDUELL DEL
I tillegg til oppleggets generelle del, er følgende avtale gjort (momentliste, side 3)
Sted________________, ____/______ 20____
___________________________________________________________
Arbeidstaker
AKAN-kontakt
BHT
Leder
Side 2
145
Versjon 7.1.2011
HVA ER AKTUELT I AKKURAT DENNE SAKEN?
Momenter som vurderes i utformingen av den individuelle delen av opplegget:

Om risiko og mulig endring av arbeidsoppgavene
 Er det nødvendig med omplassering eller endring av
arbeidsoppgaver eller rutiner for å ivareta sikkerhet?
 Mer detaljert om evaluering
 Hvor ofte, og når?
 Hvem innkaller til møter?
 Rutiner ved fravær
 Hjemmebesøk som konsekvens ved fravær? I tilfelle av
hvem? Ved hvilke anledninger?
 Bruk av egenmelding (jfr lov om folketrygd §8-27)?
 Kontakt ved sykdomsfravær - med hvem?
 Planlegging av ferier/fridager?
 Kontakt med eksterne behandlere
 Vurdere behov for profesjonell behandling
 Hvem skal henvise? Hvem skal være kontaktperson?
 Hvem skal følge opp arbeidstakeren før, under og etter
behandlingen?
 Kontakt og samarbeid med fastlege
 Fullmakt for kontakt med eksterne behandlere
 Samarbeid og informasjon
 Hvem skal få hvilken informasjon?
 Samarbeidsrutiner
 Oppfølgingsoppgaver og roller
 Arbeidstakeren selv
 Nærmeste leder
 AKAN-kontakt
 Bedriftshelsetjeneste
 Personkontakt/kollegastøtte – er det aktuelt?
Godkjenning av personkontakt. Hva skal være
personkontaktens oppgaver?
 Brudd på opplegget – eller positiv utvikling
 Konsekvenser?
 Spesielt i forhold til pengespill
o Behov for økonomisk rådgiving?
o Avtale om disponering av lønn?
o Vurdere behov for profesjonell behandling
146
Versjon 7.1.2011
Vedlegg 5
HANDLINGSPLAN for AKAN-arbeidet i Bedriften AS 20xx – 20xx
Vedtatt i AMU (dato)
I denne perioden vil vi prioriterer følgende aktiviteter:
1. Opplæring av nøkkelpersonell
Halvdags bedriftsinternt og obligatorisk kurs for alle ledere og
tillitsvalgte. To alternative dager i uke x og uke y.
Ansvarlig: AKAN-utvalget
Nye AKAN-kontakter og BHT går på grunnkurs i regi av AKAN
kompetansesenter i løpet av året.
De som har gått grunnkurs tidligere kan meldes på til oppfølgingskurs og
andre aktuelle kurs og konferanser, for eksempel om
pengespillavhengighet, AKAN-dagene m.m.
2. ”Den nødvendige diskusjonen” om bedriftskultur - dialog med alle.
Alle ledere med personalansvar skal i løpet av første halvår 20xx sette
AKAN på dagsorden på avdelingsnivå. Tema for diskusjonene skal være
bedriftskultur. AKAN-utvalget utarbeider et diskusjonsgrunnlag for å få
fram ønsker og meninger:
”Hvordan vil vi ha det i vår bedrift? Hva kan vi gjøre for å fremme et
godt arbeidsmiljø, med trygghet og gjensidig tillit?”
Alle ledere gis informasjon om muligheten for å bruke det digitale
verktøyet AV-OG-TIL prat for å kjøre et dialogverksted. Lederne avgjør
selv om de vil benytte seg av dette eller lede diskusjonen selv.
Representanter fra AKAN-utvalget kan være til stede på møtene dersom
den enkelte leder ønsker det.
147
Versjon 7.1.2011
Gode ideer og innspill fra diskusjonene i avdelingene formidles til
AKAN-utvalget. AKAN-utvalget utarbeider, i samarbeid med
informasjonsleder, en ny AKAN-brosjyre som skal være ferdig til
kampanjeuka som skal avvikles i løpet av annet halvår 20xx.
3. Informasjon i bedriftsavisa og bedriftens intranett
AKAN-kontaktene tar initiativ overfor redaktør av bedriftsavisa og
intranettet vårt for å se på hvordan ulike sider rundt tema arbeidsliv og
rusmidler og pengespill kan belyses. (For eksempel ”AKAN-hjørnet ”
som fast innslag)
4. Anonym sjekk av alkoholvaner
Alle ansatte gis i løpet av året mulighet for å sjekke egne alkoholvaner
anonymt med mulighet for anonym hjelp til å justere egne alkoholvaner
til et sunnere nivå, dersom dette er ønsket av den enkelte. Bedriften AS
abonnerer på programmet Balance som gir oss denne muligheten. Det vil
være helt frivillig og opp til den enkelte å bruke tilbudet av de ansatte.
5. Kampanjeuke høsten 20xx
”AKAN-kafé” med plakater og utdeling av brosjyrer.
Bedriftens nye AKAN-brosjyre med rus- og avhengighetspolitikk og
”kjøreregler” presenteres.
Det legges opp til forskjellige aktiviteter (foredrag, temamøter,
diskusjoner).
AKAN-utvalget er ansvarlig for organiseringen av kampanjeuka og
henter inn eventuelle eksterne krefter.
148
Versjon 7.1.2011
6 Evaluering og rapportering til AMU
AKAN-utvalget rapporterer til AMU om aktiviteter i året som gikk.
AKAN-utvalget vurderer behov og satsingsområder, og utarbeider en ny
handlingsplan for neste år. Denne legges fram for AMU.
Årsrapportskjema til AKAN kompetansesenter sendes inn etter
godkjenning i AMU.
149
Versjon 7.1.2011
Stikkordregister
Vi gjør oppmerksom på at stikkordregisteret ikke er uttømmende. Vi har her bare
referert til noen av de mest sentrale stedene for hvert enkelt stikkord. De aller fleste av
stikkordene står omtalt også andre steder i metodepermen.
A
advarsel .................................................................................................................................................................................... 64; 135
advarselssystem ...............................................................................................................................................................................63
AKAN ..................................................................................................................................................................................................7
AKAN i virksomheten ..........................................................................................................................................................................8
AKAN kompetansesenter ....................................................................................................................................................................7
AKAN-arbeid .......................................................................................................................................................................................9
AKAN-avtale .......................................................................................................................................................................................9
AKAN-kontakten ...............................................................................................................................................................................36
AKAN-modellen ..................................................................................................................................................................................8
AKAN-retningslinjer .................................................................................................................................................................... 85; 86
AKANs formål .....................................................................................................................................................................................7
AKAN-system ....................................................................................................................................................................................33
AKAN-utvalget ..................................................................................................................................................................................34
Alkohol.............................................................................................................................................................................................. 20
alkoholenhet.....................................................................................................................................................................................22
ALOR-nettverket ...............................................................................................................................................................................42
Amfetamin........................................................................................................................................................................................20
AMU ...................................................................................................................................................................................................9
Arbeidsgivers styringsrett .................................................................................................................................................................94
Arbeidsmiljøloven ...........................................................................................................................................................................106
Arbeidsmiljøutvalget ........................................................................................................................................................................34
arbeidsreglement .............................................................................................................................................................................85
AUDIT ............................................................................................................................................................................................... 45
Avhengighet .....................................................................................................................................................................................27
B
Balance ............................................................................................................................................................................................. 43
Bedriftshelsetjeneste .................................................................................................................................................................. 40; 92
Behandling .......................................................................................................................................................................................75
brennevin..........................................................................................................................................................................................20
C
Cannabis ...........................................................................................................................................................................................20
D
Den nødvendige samtalen ................................................................................................................................................................ 57
Den nødvendige diskusjonen ............................................................................................................................................................ 45
dialogverksted ..................................................................................................................................................................................46
150
Versjon 7.1.2011
E
egeninitiert .......................................................................................................................................................................................54
Egentest............................................................................................................................................................................................ 45
F
fastlege............................................................................................................................................................................................. 74
forankring .........................................................................................................................................................................................31
Forebyggingsparadokset ..................................................................................................................................................................20
Første advarsel ...............................................................................................................................................................................135
G
gråsoner ..................................................................................................................................................................................... 10; 50
H
handlingsplan .................................................................................................................................................................................142
helsefremmende arbeid....................................................................................................................................................................15
helsepersonelloven ...........................................................................................................................................................................92
HMS-avdelingen ...............................................................................................................................................................................39
HR-avdelingen ..................................................................................................................................................................................39
I
indikativ tilnærming ................................................................................................................................................................... 17; 56
individuelt AKAN-opplegg............................................................................................................................................... 65; 69; 71; 87
K
Kjønnsperspektivet ...........................................................................................................................................................................52
Kokain ............................................................................................................................................................................................... 20
L
Ledere ............................................................................................................................................................................................... 38
M
mangfold ..........................................................................................................................................................................................53
medikamentavhengighet ........................................................................................................................................................... 23; 82
Misbruk ............................................................................................................................................................................................ 27
N
Narkotika ..........................................................................................................................................................................................24
narkotikasaker..................................................................................................................................................................................81
151
Versjon 7.1.2011
nettverk ............................................................................................................................................................................................ 41
når bekymringen gjelder sjefen ........................................................................................................................................................62
O
Oppbevaring av dokumenter ............................................................................................................................................................ 90
Oppsigelse og avskjed ......................................................................................................................................................................88
organisasjonsformer.........................................................................................................................................................................11
P
pengespill .......................................................................................................................................................................................108
personalsak ......................................................................................................................................................................................66
Personkontakt ..................................................................................................................................................................................78
problemutvikling ..............................................................................................................................................................................26
promillekalkulator ............................................................................................................................................................................22
Pårørende .......................................................................................................................................................................................114
R
regulative virkemidler.......................................................................................................................................................................19
Risikofylt alkoholkonsum ..................................................................................................................................................................26
Roller i AKAN-arbeidet ......................................................................................................................................................................35
rusmiddelforebygging ......................................................................................................................................................................19
rusmiddelpolitikk ...................................................................................................................................................... 9; 31; 32; 85; 118
rusmiddeltester .......................................................................................................................................................................... 89; 97
rusmidler ..........................................................................................................................................................................................22
S
SAMU .................................................................................................................................................................................................9
selektiv tilnærming ..................................................................................................................................................................... 16; 50
Standardavtale for individuelle AKAN-opplegg .............................................................................................................................. 139
sykefraværsoppfølging .....................................................................................................................................................................74
T
tidlig intervensjon .............................................................................................................................................................................17
Tillitsvalgt .........................................................................................................................................................................................40
toleranseutvikling .............................................................................................................................................................................23
U
universell tilnærming .................................................................................................................................................................. 16; 30
V
Verneombudet..................................................................................................................................................................................40
152
Versjon 7.1.2011
Referanser
Abbott, M, R. Volberg og S. Rönnberg (2004): Comparing the new Zealand and Swedish
National Surveys of gambling and Problem Gambling. Journal of Gambling Studies, Vol. 20, No.
3, Fall 2004
Ahrne, Göran (2009). Social Organizations. 8. utg. London: Sage Publications Ltd.
AKAN (2006): AKAN – Veien videre. Forebygging av rus- og avhengighetsproblemer i
arbeidslivet. AKAN, Oslo.
Andersen, B., T.Bølviken, H.Skårbekk Dammerud og S. Skinnarland (2008): ”Approaching
Construction as a Logistical, Economical and Social Process”, paper i forbindelse med The 16th
Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Veidekke og Fafo.
Babor et al (2010): ”Alkohol – ingen ’ordinær’ vare”. Norsk sammendrag (utgitt av SIRUS) av
boken Alcohol: No Ordinary Commodity.
Brunnson, N. og K.Sahlin-Andersson (2000): ”Constructing organizations: The example of
public sector reform”, i Organization studies. Nr. 21, s. 721-746.
Buvik, K. (2009): Å gamble med jobben – pengespillsproblemer i arbeidslivet. AKANpublikasjon 1/2009.
Buvik, K. og K. Frøyland (2010): Fra papp til pynt? - dialog med ansatte og ledere om et
kvinneperspektiv på arbeidsrelatert alkoholbruk. AKAN-publikasjon nr. 1/2010.
Buvik, K. og T.Revheim (2008): ”Anledning gjør tyv: muligheter for pengespill i arbeidstiden”,
Sosiologi i dag. 38(1), 59-82.
Caplan, G. (1964): Principles of preventive psychiatry. New York, Basic books.
Christophersen m.fl. (2010): “Use of alcohol and drugs by Norwegian employees.” Journal of
occupational medicine and toxicology 5 (3): doi:10.1186/1745-6673-5-13.
Duckert , F., Lossius, K., Ravndal, E. og Sandvik, B. (2008): Kvinner og alkohol.
Universitetsforlaget.
Elster, Jon (1983). Explaining Technical Change. New York/Oslo: Cambridge University
Press/Universitetsforlaget.
Fauske, S., D.A. Wilkinson, D.Phil, M.Shain (1996). "Communicating alcohol and drug
prevention strategies and models across cultural boundaries: Preliminary report on an
ILO/WHO/UNDCP (International Labour Office World Health Organization United Nations
International Drug Control Program) interagency program." Substance Use & Misuse 31(11-12):
1599-1617.
153
Versjon 7.1.2011
Fauske, S (2003): ”Rusmiddelproblematikk i arbeidslivet. Bedriftshelsetjenestens roller.” I Moen,
B. E. (2003). Del 3 Håndbok for bedriftshelsetjenesten. Arbeidsmiljøfaktorer som påvirker hele
mennesket. Arbeidsmiljøforlaget, Oslo.
Frøyland, K. (2007): Med arbeidslivet som arena. Om kunnskaps- og utviklingsbehov i
arbeidslivsrelatert rusmiddelforsking. SIRUS skrifter nr. 4/2007.
Frøyland, K. (2005). Arbeidsliv og rus: kunnskapsstatus anno 2005. Oslo, Afi.
Frøyland, K., A. Grimsmo (2006): ”Rusmiddelførebygging i norsk arbeidsliv” i Nordisk Alkoholog narkotikatidsskrift. Nr 2, 2006.
Frøyland, K., A. Grimsmo, B.A.Sørensen (2005). Evaluering av AKAN : rusmiddelforebygging i
norsk arbeidsliv. Oslo, Afi.
Gjelsvik, R. (2004). Utredning av de samfunnsmessige kostnadene relatert til alkohol. Bergen,
Rokkansenteret.
Gjerde, Hallvard; Asbjørg S. Christophersen, Inger Synnøve Moan, Borghild Yttredal, J. Michael
Walsh, Per T. Normann & Jørg Mørland (2010) : Use of alcohol and drugs by Norwegian employees. A
pilot study using questionnaires and analysis of oral fluid.
Helse- og omsorgsdepartementet (2007): St.prp.nr.1 (2007-2008)
Helse- og omsorgsdepartementet (2006): Rusmiddelsituasjonen i Norge
Herscovitch, Arthur G. (1999): “Alcoholism and pathological gambling. Similarities and
differences”
Horverak, Ø, og E.Bye (2007): Det norske drikkemønsteret. En studie basert på intervjudata fra
1973-2004. SIRUSrapport nr 2/2007.
Ivarsson, Barbro H. (2010): Motiverende intervju. Praktisk håndbok for helse- og
omsorgssektoren. Gothia Förlag.
Kavli, H. (2007): Spillevaner og spilleproblemer i den norske befolkningen. Analyserapport
2007. Oslo: Synovate MMI.
Lesieur, H. R. & Custer, R. L (1984). Pathological gambling: Roots , phases, and treatment.
Annals of the American Academy of Political and Social Sciences. 474, 146 -156.
Lund, I. (2007) Lessons from the Grey Area: A Closer Inspection of At-risk Gambler. Journal of
Gambling Studies, 23(4), 409-419
Lund, I. og S. Nordlund (2003) Pengespill og pengespillproblemer i Norge. Oslo: Statens institutt
for rusmiddelforskning.
Lund, Marte K. Ødegård, A.Skretting, K.E.Lund (2007): Rusmiddelbruk blant unge voksne, 2130 år. Rapport nr. 8/2007. SIRUS.
Mangione, T., J.Howland, B.Amick, J.Cote, M.Lee, N.Bell, og S.Levine (1999): “Employee
Drinking Practices and Work Performance.” Journal of Studies on Alcohol, Vol. 60, No. 3: 261 –
270
154
Versjon 7.1.2011
Nesvåg, S., E. Ramvi, E. Tungland (1999). "Arbeidslivet i forandring." Nordisk alkohol- &
narkotikatidsskrift 16(3): 191-203.
Nesvåg, S.M., E.Ramvi, B.Stevenson og E.Tungland (2000). IGOR: Utvikling og implementering
av rusmiddelpolitikk i arbeidslivet. Rogalandsforskning. RF 2000/083. Stavanger.
Nesvåg, S. M. (2002). Rusmiddelproblematikken i norsk offshorenæring. Utredning om
rusmiddelproblematikken i norsk oljeindustri. Rogalandsforskning. Stavanger.
Nesvåg, S. M. (2005): Alkoholkulturer i norsk arbeidsliv. Doktorgradsavhandling. Stavanger,
Rogalandsforskning.
Nesvåg, S. og T. Lie (2001). Rusmiddelbruk blant ansatte. Rogalandsforskning. Stavanger.
Nesvåg, S.M. (2001): Arbeidsliv og rusmiddelbruk. Statuskonferanse – 2001. Konferanserapport.
Rogalandsforskning. Stavanger.
Nesvåg, S.M., A.B.Grøndahl, F.Duckert, Ø.Enger, G.Huseby, P.Kraft (2007): Tidlig intervensjon
på rusfeltet – en kunnskapsoppsummering. IRIS, Stavanger.
Nordahl, T., M-A.Sørlie, T.Manger, A.Tveit (2005): Atferdsproblemer blant barn og unge.
Teoretiske og praktiske tilnærminger. Fagbokforlaget, Bergen.
NOU 2003:4: Forskning på rusmiddelfeltet.
Porsfelt, D. (2003): ”Dom på den andre avdelningen är helt inkompetenta ju…Skål! – After
Workande på puben som ledningsfråga”. Foredrag på Svensk sosiologforbund sitt årsmøte
03.01.04.
Porsfelt, D. (2004): ”Hänger du med på en bira?” i Spiritus, nr. 6 s 43-58.
Room, R. (2000): Preventing Alcohol Problems. Foredrag hentet fra følgende internettadresse:
bks.no/prevent.htm.
Sagvaag, H. (2007): Alkoholbruk i tilknyting til arbeid. – Ein kvalitativ studie i eit
folkehelsevitskapleg perspektiv. Doktoravhandling ved Nordiska Högskolan för
folkhälsovetenskap, Gøteborg, Sverige.
Shaffer, H. J, M. N. Hall & J. Vander Bilt (1999) Estimating the Prevalence of Disordered
Gambling Behavior in the United States and Canada: A research Synthesis. American Journal of
Public Health; Sep 1999; 89,9; ProQuest Medical Library
Shdir (2007): Tidlig intervensjon på rusområdet. IS-1455.
SIRUS 2008: Rusmidler i Norge i 2008
SIRUS: Narkotikasituasjonen i Norge 2010
Skutle, A., K.Buvik, E.Iversen (2009): “Et glass vin etter jobben?” Rusmiddelvaner i det
kvinnedominerte arbeidslivet. Stiftelsen Bergensklinikkene/AKAN kompetansesenter.
Snare, A. (1989) Women and control. In E. Haavio-manilla (Ed.), Women, alcohol, and drugs in
the Nordic countries. (Publication No. 16). Helsinki: Nordic Council for Alcohol and Drug
Research.
155
Versjon 7.1.2011
Stangeland, T.K. (2008): ”Moderne organisasjonsformer” publisert på www.humanagement.no
Storbekken Solveig / Iversen Erik, ”Alene sammen – om hjelpebehov hos pårørende til
rusmiddelavhengige”, Stiftelsen Bergensklinikkene rapport 2009, ISBN 978-82-8224-012
Svendsen, I.K. (2008): ALoR. Arbeidsliv og rus – nettverket. Presentasjon av en arbeidsform og
modell for faglig påfyll, kunnskap og inspirasjon. Rogaland A-senter.
Sørensen, B.A. og A.Grimsmo (2001): Varme og kalde konflikter i det nye arbeidslivet. Tiden,
Oslo.
Tefre, E.M., A.Amundsen, S.Nordlund, K.E.Lund (2007): Studenter og rusmidler. Bruk av
alcohol, tobakk, narkotika og pengespill blant studenter ved Universitetet i Oslo. SIRUS rapport
nr. 4/2007.
Vedøy, T.F., A.Skretting (2009): Bruk av alkohol blant kvinner: Data fra ulike
surveyundersøkelser. SIRUS rapport nr 4/2009.
WHO (2004): ”Public Health Problems caused by Alcohol”. Report by the secretariat.EB 115/37.
World Health Organisation (1992) International classification of disease and related disorders
(ICD-10). Geneva: World Health Organisation.
Zangeneh, M., & Hason, T. (2006) Suicide and gambling. International Journal of Mental Health
and Addiction. 4, 191-193
Anbefalt lesning
Duckert, F. (2003). Alkohol og livsstil: Strategier for moderasjon. Seriti forlag, Oslo.
Fekjær, H.O. (2004): Rus: bruk, motiver, skader, behandling, forebygging, historie. Gyldendal,
Oslo.
Hermansson, U. (2004): Riskbruk av alkohol i arbetslivet. En kunskapsöversikt om motiv och
åtgärder. CAN/SAD.Johannessen, V. og Mounteney, J. (2005): Risiko for rusrelatert
problematikk. Arbeidsnotat. Stiftelsen Bergensklinikkene.
Nesvåg, S.M., E.M.Tungland (1999): Rusmiddelbruk i arbeidslivet: metodeutviking og resultater
fra kartlegging/vurdering av arbeidsrelatert rusmiddelbruk i 8 bedrifter. Rogalandsforskning,
Stavanger.
Nesvåg, S.M., E.Ramvi, B.Stevenson, og E.Tungland (2000): IGOR: Utvikling og
implementering av rusmiddelpolitikk i arbeidslivet. Rogalandsforskning. RF 2000/083. Stavanger
Østhus, S. (2005): Befolkningens holdninger til alkoholpolitikken : en analyse av sammenhengen
mellom alkoholpolitikken og folkemeningen i perioden fra 1962 og fram til i dag. Oslo, Statens
institutt for rusmiddelforskning.
156
Versjon 7.1.2011