Transcript Présentation de M. Jacob - Institut dadministration publique de
Conférence IAPQ 2014
Gérer en mode transversal et collaboratif
Développer la confiance interpersonnelle, interprofessionnelle et inter organisationnelle
Réal Jacob Professeur titulaire de management HEC Montréal [email protected]
Québec , 27 février 2014
Notre mission
Comprendre la dynamique de la transformation des organisations et de la gestion du changement
Notre méthode
La recherche clinique L’accompagnement stratégique
Notre équipe
Interdisciplinaire Partenaire de la Chaire ESSEC du Changement http://chaire-changement.essec.edu/
Notre site web et webinaires gratuits
http://ceto.hec.ca/
Quelques exemples
Desjardins, Cirque du Soleil, Ubisoft, IBM Bromont, BRP, La Capitale Groupe Financier, Standard Life Hydro-Québec, STM, Centraide, Loto-Québec
Monde de santé
Régie des rentes, CSST, CHU-Ste-Justine, CHU-Sherbrooke, CHU Québec, CHUM, HMR, CHPLG, CHUM, plusieurs CSSS et Agences régionales santé 2
MISE EN CONTEXTE
La transversalité et la collaboration, sources de nouvelles capacités stratégiques
TRANSVERSALITÉ / COLLABORATION
Construire la confiance interpersonnelle, interprofessionnelle et inter organisationnelle dans l’action
En guise de conclusion
Le leadership collaboratif
En appui …
Un référentiel électronique de connaissances
Mes sources d’inspiration
Directeur d’une direction transversale à HEC Montréal
Responsable du déploiement des plateformes collaboratives interdisciplinaire et inter organisationnelle à HEC Montréal
(ex: MOSAIC, Pôle Santé, Pôle Médias, IDEOS, Pôle E3, Pôle E-R-FA, CETO…)
Président du comité Innovation transfert, CEFRIO
Directeur scientifique de l’axe Gestion des connaissances et Plusieurs projets et publications sur les organisations réseaux et les modèles collaboratifs de travail
pratique, réseaux apprenants, innovation ouverte et collaborative)
et séminaire HEC – FCD
(ex: communautés de (ex: Gérer en mode transversal) 4
MISE EN CONTEXTE
LA TRANSVERSALITÉ ET LA COLLABORATION, SOURCES DE NOUVELLES CAPACITÉS STRATÉGIQUES
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1980 2001
Le monde change vite est vous le savez !
6
Que sera le monde en 2020 ?
www.youtube.com/watch?v=XB0CORT1k9w www.youtube.com/watch?v=rwvmru5JmXk www.youtube.com/watch?v=fGaVFRzTTP4 7
Périodes de Stabilité suivies de périodes de Changement Constante c’est le Changement
IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity. Site interactif
www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html
Amplitude Rapidité Incertitude Volatilité = COMPLEXITÉ
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Si vous êtes un diffuseur généraliste, tout un défi!
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Des étudiants, des citoyens, des consommateurs, des personnels …
Mieux informés Plus interconnectés Plus exigeants Les administrations publiques à l’ère numérique (2012)
www.telescope.enap.ca/Telescope/22/Index _des_numeros.enap
NETendances Cefrio (2014) Le gouvernement en ligne
www.cefrio.qc.ca/media/uploader/NETenda ncesV4N8-Gouvernementenligne.pdf
Plus différents Plus défiants
http://lapageadage.com/?p=1561 10
Projet CEFRIO ÉCOLES ÉLOIGNÉES EN RÉSEAU
CRÉER – PENSER AUTREMENT pour réinventer en mode collaboratif l’enseignement au primaire / secondaire et permettre à des communautés en région de conserver leurs petites écoles vivantes http://eer.qc.ca/
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www.cefrio.qc.ca/media/uploader/depliant_unite_mobilefr.pdf
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1980 2001 Capacité à CHANGER IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study –
Capitalizing on Complexity
.
www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html
Capacité à APPRENDRE
Capacité à COLLABORER
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Notre héritage ancré
Pouvoir hiérarchique Logique de l’expertise Forte identité professionnelle - Confort à être ensemble Culture « silo » - l’accroissement de la taille entraine la fragmentation de la coopération Territoires politiques Phénomène de déplacement de but – perte de vue de l’intérêt supérieur commun Transformer, c'est aussi (dés)apprendre
Vol_14_no_3/Telv14n3_gilbert.pdf
www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/ 15
Lorsque la confiance est absente dans les projets transversaux et collaboratifs
• • • • •
Cercles de discussions Émergence de nouveaux conflits
•
L’éloge de la lenteur Phénomène de déplacement de but au profit des intérêts individuels Génération de coûts de transaction élevés Accentuation des jeux politiques …
13 16
TRANSVERSALITÉ / COLLABORATION
Construire la confiance interpersonnelle, interprofessionnelle et inter organisationnelle dans l’action
Confiance
Inter organisationnelle
Confiance
Interpersonnelle Quelles clés Quels leviers Mon expérience
Confiance
Interprofessionnelle
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1
• L’ancrage de l’Intérêt supérieur commun
• •
Clarté des liens avec l’ambition stratégique La compréhension des fondements de la création de valeur en mode transversal et collaboratif
• •
L’importance des données probantes et d’un bon «
business case
» Portées par les acteurs clés
19
Le réseau de la santé et des services sociaux AVANT
E X P E R T I S E S E X P E R T I S E S
PRÉVENIR GUÉRIR
E X P E R T I S E S
SOUTENIR
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Le modèle Transversal et Collaboratif APRÈS I E P E R T S E S PROGRAMME Équipe transversale E X P E R T I S E S PRÉVENIR GUÉRIR SOUTENIR
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Les grandes tendances en gestion des systèmes de santé au Canada et dans le monde
Séminaire en ligne Pôle Santé HEC Montréal
Léonard Aucoin
6 décembre 2012 http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires/6-decembre-2012-les grandes-tendances-en-gestion-des-systemes-de-sante-au-canada-et-dans le-monde 22
Le modèle Transversal et Collaboratif I E P E R T S E S PROGRAMME Équipe transversale E X P E R T I S E S
INTÉRÊT SUPÉRIEUR COMMUN Porté par des acteurs clés
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2
• • • • Un langage commun: la logique Processus et le
rôle des acteurs en gestion transversale
On veut travailler en mode transversal mais si on veut développer la confiance, il faut aussi savoir de quoi on parle Logiques processus: 5 dimensions importantes Des rôles clairs
o
Arbitrage entre la structure de contribution et la structure d’identification
o
Précision des attentes à l’égard des fonctions de soutien
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Ce ne sont pas les structures qui expliquent la performance mais bien les processus de travail. Or ce sont les structures qui gèrent les ressources. Gérer en mode transversal, c’est reconnaître qu’il faut combiner des ressources au sein d’un processus bien organisé pour obtenir du succès .
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Gérer en mode transversal, c’est gérer en mode processus 5 dimensions importantes
1. ORIENTATION CLIENT 2. ORIENTATION RÉSULTATS (imputabilité) 5. AMÉLIORATION CONTINUE 26
La confiance en mode transversal et la rencontre de deux logiques
Structure d’identification ou d’appartenance
• Centrée sur le regroupement d’expertises • Gère le développement des ressources, la continuité professionnelle, la qualité des pratiques et l’équité
Ressources
Site Service Équipe Département
Processus
Résultats Résultats Résultats
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Des fonctions de soutien « qui soutiennent » la logique transversale – alignement de l’offre des services
Amont
Besoins Services financiers Services techniques Ressources humaines Processus / projets transversaux Services professionnels
Les assises d'évaluation
Services soutien Qualité
de nos projets Etc... Aval
Résultats
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3
• • • • La pratique de la « collaboration disciplinée »
(No collaboration is better than Bad collaboration)
Notion de « criticité » - sélection des premiers projets avec une forte perception d’utilité par les acteurs terrain Mesure
ante
des barrières à la collaboration Différence entre collaborer et participer
https://summaries.com/Platinum/Collaboration.pdf www.mortenhansen.com
http://hbr.org/special-collections/insight/collaboration www.youtube.com/watch?v=oNr3ektRMkI&feature=related 29
Le cas d’un groupe industriel: retombées pour le Tout et les Parties
Usine A SYNERGIES Usine B Usine C Usine D Usine E QUALITÉ et SERVICE À LA CLIENTÈLE INNOVATION / STANDARDISATION SCM – PLANIFICATION / PRODUCTION et ACHATS - S&OP POUVOIR D’ACHAT AMÉLIORATION CONTINUE et TECHNOLOGIES Source: José Chagnon, février 2011, Papier final EMBA
4
• La compréhension mutuelle et le respect
de l’identité des acteurs
• • •
En tant que « métier », domaines de compétences
•
Ex: Les métiers «
core
» versus les métiers « soutien » En tant qu’institution
•
Ex: La matrice des complémentarités En tant que parcours professionnel
•
Ex: L’intergénérationnel dans les projets
L’idée de la matrice des complémentarités Expertises domaine Expertises Management Expertises Processus Expertises Technolo giques Partenaire Interne Etc … Partenaire Interne Partenaire Externe Partenaire Externe
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www.cefrio.qc.ca
www.cefrio.qc.ca/pu blications/ 34
http://hackinghealth.ca
Une expérience d’innovation ouverte en mode accéléré et le plus grand HH jamais organisé avec plus de 500 personnes
http://www.hec.ca/salle_de_presse/communiques/2014/communique_ha cking_health_20140217.html http://mosaic.hec.ca/nouvelles/mosaic-sera-present-au-hacking-health/ http://ici.radio-canada.ca/emissions/medium_large/2013 2014/chronique.asp?idChronique=329484
Retombées
www.chu-sainte-justine.org/About/nouvelle.aspx?ID_NOUVELLES=54266
Dans l’action
www.lapresse.ca/videos/actualites/201402/24/46-1-des-hackers-au-service-de la-sante.php/c56c7fb201cd4e6090aee8c174f7ef00 35
5
• La gestion de l’asymétrie entre les acteurs
• • • •
Asymétrie de capacités, de compétences, de ressources … Logique du don Information gagée Circulation proactive de l’information
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6
• L’adoption d’une logique de synergie
créatrice; la confiance: 1 et 1 = 3
• • •
Des résultats probants qui sont le fruit de la transversalité et de la collaboration: 1 et 1 = 3 Logique de l’apprentissage: apprendre ensemble un nouveau métier, créer ensemble une nouvelle capacité, une nouvelle perspective … Logique de l’innovation ouverte
37
Apprentissage 70 – 20 -10 Module CRÉATION de VALEUR Module COLLABORATION I E X P E R T S Module EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
Autres modules …
S E X P E R T I S E S RÉFLÉCHIR PARTAGER TRANSFÉRER 1 2 29
https://www.embamcgillhec.ca
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Un modèle classique d’organisation dans l’enseignement supérieur
Services d’enseignement
BAA M.S. P.HD MBA - EMBA DES –Cert. M a n a g e m e n t F i n a n c e M a r k e ti n g R H C o m p t a b i L i t é T I E t c …
Chaires et centres de recherche
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Miser sur la TRANSVERSALITÉ !
BAA M.S. P.HD MBA - EMBA DES –Cert. M a n a g e m e n t F i n a n c e
Services d’enseignement
M a r k e ti n g R H C o m p t a b i L i t é T I E t c …
Chaires et centres de recherche
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Les résultats de la transversalité De nouvelles capacités stratégiques
Pôle Santé: http://expertise.hec.ca/pole_sante/ MOSAIC (Management de la création dans la société de l’innovation) http://mosaic.hec.ca/ Pôle e3 (Expertise en énergie et en environnement): http://polee3.hec.ca/ Pôle Entrepreneuriat (Institut de l’entrepreneuriat Banque Nationale – HEC Montréal et Parcours entrepreneurial Rémi-Marcoux): www.hec.ca/recherche_publications/regroupements_chaires/DescriptionsitepoleBNV0 2.pdf
Pôle gestion des arts et industries culturelles: www.gestiondesarts.com
IDEOS (Pôle en gestion des entreprises sociales): http://ideos.hec.ca/ Centre Desjardins des coopératives en services financiers - Observatoire Desjardins http://preprod.centredesjardins.hec.ca/ Carrefour Logistique: http://expertise.hec.ca/carrefour_logistique/ CETO (Centre d’études en transformation des organisations) http://web.hec.ca/ceto/index.cfm
Pôle Médias: http://polemedias.hec.ca/
Modèle d’affaires contextualisé 41
École de gestion en santé contextualisée du CHU Sainte-Justine http://expertise.hec.ca/ pole_sante/seminaires/ www.brioconseils.com/fr/sherpato/
En guise de conclusion
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• • • •
• Des leaders collaboratifs constructeurs de
confiance
Légitimité des leaders La passion des leaders, leur engagement affectif, leur art de faire travailler ensemble des personnes issues de disciplines et d’organisations différentes Des leaders qui parlent d’abord au nom du projet collaboratif ou transversal et non au nom de leur unité (organisation, direction) Le mode de pensée collaboratif: 3 dimensions
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Un mode de pensée
www.mintzberg.org
Pensée Réflexive
Se gérer soi-même
Pensée Action
Gérer le changement
Pensée Analytique
Gérer les problèmes
Pensée Globale
Gérer le contexte
Pensée Collaborative
Gérer les interactions, les connexions
http://changingwinds.wordpress.com/2011/05/09/the-five minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling/ 45
Trois notions importantes associées au leadership collaboratif et qui font consensus autant dans la documentation professionnelle qu’académique
Le leadership en T
(T-Shaped people)
Le leadership partagée
(Shared leadership)
L’intelligence émotionnelle
(Emotional Intelligence)
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Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August.
www.youtube.com/watch?v=aUcLVNwYu0E&feature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadership
www.haygroup.com/ww/media/details.aspx?id=31611 47
« La confiance et le processus de collaboration inter-unités ne peuvent survivre que lorsque les
relations interpersonnelles
supplantent les relations et les rôles organisationnels, que les
contrats moraux
remplacent les contrats juridiques, et que les
accords informels
peuvent être le miroir des accords formels »
Ring, Peter Smith, and Andrew H. Van de Ven (1994).
Development Processes of Cooperative Interorganizational Relationships.
Academy of Management Review 19 (1): 90 – 118. 48
HEC Montréal Activités pertinentes en lien avec la conférence
Séminaire pour cadres Gérer en mode transversal
www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.html
Colloque 17 avril 2014 – Leadership collaboratif
www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/colloques/3168jccm14.html
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HEC Montréal La plus ancienne des écoles de gestion au Canada www.hec.ca
La première école de gestion en Amérique du Nord à obtenir la triple accréditation
The Economist – MBA Top 100 Mondial 2014 www.hec.ca/nouvelles/2013/MBA_Forbes_Economist_Princeton_Review_2013.html
The Economist – EMBA Top 30 mondial 2013 www.hec.ca/nouvelles/2013/EMBA_classement2013.html
AméricaEconomía : MBA Top 30 mondial 2013 www.hec.ca/en/news/2013/AmericaEconomia2013.html
Forbes – Top 12 (hors USA) 20111 www.hec.ca/nouvelles/2011/nouv_201156_Forbes.html
Business Week – Top 15 (hors USA) 2010 www.hec.ca/nouvelles/2010/nouv201087.html
TOP 100 mondial en recherche en gestion www.hec.ca/nouvelles/2008/2008024.html
13 000 étudiants dans toutes les disciplines de la gestion
33 % étudiants internationaux 132 nationalités représentées Plus de 71 000 diplômés 280 professeurs de carrière dont 40 % internationaux
10 services d’enseignement
Enseignement en français, anglais et espagnol
Première école de gestion en Amérique du Nord avec une cohorte trilingue BAA
Programme Passeport pour le monde avec 112 universités
6 revues académiques 50 chaires et centres de recherche HEC Montréal Quelques points de repère