アサヒ と キリン の比較

３年 反町 俊洋 佐々木 瞳子

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年 戸井田 努

目次 １：大手４社の市場シェア ２：大手４社ビール発泡酒売上高 ３：キリンビール ビール・発泡酒の計画と実績 ４：アサヒビール ビール・発泡酒の計画と実績 ５：アサヒビール ６：まとめ 消費者への“魅力づくり” ７：参考文献

アサヒ・キリン・サッポロ・サントリー、 大手４社の市場シェア

アサヒ・キリン・サッポロ・サントリー、 ビール発泡酒売上高

キリンビール ビール・発泡酒の計画と実績

・ビールの落ち込みが目立ち、それを発泡酒の伸びでカバー した。 ・キリン自身も決して好調であったわけではなく、アサ ヒの 頭打ち、低迷の兆しが結果的にアサヒとのシェア を縮めた 。 ビールの低迷を押さえ、発泡酒を伸ばし ていかなければならないという気の抜け ない状況である

キリンビール ビール・発泡酒の計画と実績 その２ ２００２年は、多様化する消費者(お客様)のニーズに応える 様々な価値提案を実施 ビール 日本初の家庭用生ビールシステム「キリン<樽生>方式」や 無ろ過の生ビール「まろやか酵母」など、付加価値を提案する商品を発売 発泡酒 発泡酒では、主力ブランドの「麒麟 淡麗<生>」を中心に、「極生（ゴクナ マ）」と「淡麗グリーンラベル」の２つの新商品を発売

キリンビール ビール・発泡酒の計画と実績 その３ 21世紀最初の３カ年計画「キリングループ2001 年中期経営計 画（略称：KG21アクションプラン）」を推進 その最大のテーマはグループ経営 「KG21アクションプラン」の最終年となる今年は、今なお 続く景気の低迷に加えて発泡酒の増税、さらには今年９ 月より施行された酒類免許の規制緩和などが大きく関 わってくることと思われる。しかし、この変化をチャンスと 捉えて、計画の達成に向けて活動を一層強化していくこ とが重要となる。

アサヒビール ビール・発泡酒の計画と実績

・ビール、発泡酒とも大きく未達。 ・ビールはスーパードライ、発泡酒は本生と単一商品 にし ぼった戦略で、シンプルな形をとりメーカーや流 通の立場に 偏った姿勢をとったからだと言える すべてのカテゴリーにおいて、中核ブランド の高付加価値化を通じて、アルコール飲料 の新しいおいしさを提供していくことを目指 す

アサヒビール ビール・発泡酒の計画と実績 その２ アサヒビールグループは、2000年からの中期経 営計画(「グループ競争力の向上とグループ全体 の成長」）のもと、事業基盤作りをしてきて現在に 至っている。 酒類事業では協和発酵工業（株）、旭化成（株）の酒 類事業譲り受け、マキシアム・ジャパン（株）との戦略 的販売提携などの総合酒類企業の基盤づくりを行っ た。

アサヒビール ビール・発泡酒の計画と実績 その３ 「酒税改正」「酒類販売免許の規制緩和」そして「ますます 厳しくなる食の安全性・信頼性への注目」など大きく変化し ていく経営環境において、これらをチャンスとして活かし、築 いてきた“総合酒類企業の事業基盤”をもとに、アサヒの キャッチフレーズである「すべてはお客さまの“うまい！”の ために」を行動と発想の価値基準とし、消費者への“魅力づ くり”を行っている。 大きな柱となるのがビール・発泡酒部門であり、スーパードライ の商品ブランド力の向上とともに、多様化する私たち消費者の嗜 好や食シーンに応えるために、各種バラエティを強化していると いえる。

アサヒビール 消費者への“魅力づくり”

スーパードライは、１９８７の発売以来、強固なブランド力を築 き上げてきた。「辛口、キレのある、洗練されたクリアな味」と いう商品特性を一貫として訴求しており、更なるブランド価値・ 消費者の(お客様)満足度を高めるために、新たに「鮮度」とい う価値に対する訴求・挑戦を続けてきた。 鮮度訴求の一環として、「フレッシュマネジメント活動」

まとめ 消費者の嗜好の多様化によるカテゴリー間、ブランド 間の競争がさらに激化するものと考えられる。 酒類販売免許の規制緩和に伴い、流通や販売現 場が変化していくことで、ブランド力のある商品へ の収斂や、営業力の差がもたらす販売数量格差 の拡大などが一層進むものと思われる。

参考文献

・「アサヒビールの挑戦」 石井順也

JMA

・アサヒビール ホームページ ・とりあえずビール ホームページ