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企業研究のアプローチ
2008年度ゼミ入門講座
1
２つの分析アプローチ
＜時系列分析(time-series analysis)＞
時間の流れに伴う変化の分析
＜クロスセクション分析（cross-section analysis)＞
他国、他業界、他社との比較分析
どのようなテーマであれ、分析は２つのアプロー
チが含まれていなければならない。
2
企業研究のコンテンツ
・財務分析
企業の過去から現在に至るまでのパフォーマンス
の把握と分析
・経営戦略分析
パフォーマンスの改善のため将来に向けた取り組
み
・組織の分析
企業はどのような組織構造をとり、どのような子会
社や事業部を抱えているか？
3
図 論理の木(Logic Tree)
WHY ,HOW
MECE:
Mutually Exclusive,
MECE
業績低迷
Collectively Exhaustive
4
分析のためのロジカルツリー(logical tree)とMECE
販売チャネルでの
営業力低下
商品 A の市場自体の
低下
商品 A の売上高減少
の原因
商品力の低下
競合商品に比べて
魅力が乏しい
顧客への訪問回数の
低下
営業担当者の営業力
の低下
MECE:
mutually exclusive,
collectively exhaustive
営業担当者の
提案能力等の低下
MECE か？
(漏れなく、ダブりなく）
5
McKinseyの企業分析の３原則
• 1)Start with the annual report.
• 2)Look for outliers
• 3)Look for best practices
Ethan M. Rasiel and Paul N. Friga ,The McKinsey Mind (McGraw-Hill, 2001)
6
McKinseyのプレゼンテーションの3原則
• Be Structured(構造化）
プレゼンテーションは、聞き手が最も理解しやすい論理の流れをもって
いるか？ 論理は、結論の必然性を納得させる流れをもって説明されて
いるか？
• The elevator test(エレベーター・テスト）
エレベーターに乗り合わせた聞き手の最重要人物からプレゼンテーショ
ンの説明を求められた時、彼がエレベーターから降りるまでの間に、プレ
ゼンテーションの要旨を説明できるか？
• Keep it simpleーone message per chart
ひとつのチャートに２つのメッセージを盛り込んではならない。ひとつの
チャートはひとつのメッセージに対応させること。
7
有価証券報告書の構成
第一部
企業情報
第１ 企業の概況
第２ 事業の概況
第３
設備の状況
第４
提出会社の状況
第５
経理の状況
第６
第７
提出会社の株式事務の概要
提出会社の参考情報
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
1
2
3
4
5
6
1
2
主要経営指標の推移
沿革
事業の内容
関係会社の状況
従業員の状況
業績等の概要
生産、受注及び販売の状況
対処すべき課題
事業等のリスク
経営上の重要な契約等
研究開発活動
財政状況および経営成績の分析
設備投資等の概要
主要な設備の状況
設備の新設、除却等の計画
株式等の状況
自己株式の取得等の状況
配当政策
株価の推移
役員の状況
コーポレートガバナンスの状況
連結財務諸表等
財務諸表等
1 提出会社の親会社等の情報
2 その他の参考情報
第二部
提出会社の
保証会社等
の情報
注）有価証券報告書は、金融商品取引法に基づく法定の開示資料（ディスクロージャー資料)であり、上場会社は決算日から３ヵ
月以内に提出する。同法に基づく法定の開示資料としては四半期報告書があり、各四半期の終了後45日以内に提出する。金融
商品取引法に基づく開示資料は下記のＵＲＬからオンラインで入手できる。
https://info.edinet.go.jp/EdiHtml/main.htm
8
図 財務分析の基本
分析の視点
安全性の分析
分析比率
計算方法
備考
1. 流動比率
流動資産÷流動負債
比率は高いほど良好
2. 当座比率
当座資産÷流動負債
比率は高いほど良好
当座資産=現金預金+受取手
形+売掛金+有価証券
3.固定比率
固定資産÷純資産
比率は低いほど良好
4.固定長期適合率
固定資産÷（純資産＋固定
〃
負債）
収益性の分析
5.株主資本比率
株主資本÷総資産
高いほど良好
1. 売上高利益率
利益÷売上高
利益には、営業利益、
経常利益、税引後純利
益などを使用する。
成長性の分析
2.総資産利益率
(ROA: Return on
Assets)
利益÷総資産
〃
3.株主資本利益率
(ROE: Return on
Equity)
利益÷株主資本
〃
総資産回転率
売上高÷総資産
比率は高いほど良好
売上高成長率
過去３～５年間程度の
成長率を同業他社と比
較する
利益成長率
〃
9
日本の大企業（売上高ランキング）
順位 証券コード 会社名
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7203
8058
8031
8001
7267
9432
8053
7201
6501
8002
トヨタ
三菱商
三井物
伊藤忠
ホンダ
ＮＴＴ
住友商
日産自
日立
丸紅
売上高 業種
決算月
(百万円)
23,948,091 自動車 2007/3
20,516,264 商社
2007/3
15,357,656 商社
2007/3
11,579,059 商社
2007/3
11,087,140 自動車 2007/3
10,760,550 通信
2007/3
10,528,277 商社
2007/3
10,468,583 自動車 2007/3
10,247,903 電気機器 2007/3
9,554,943 商社
2007/3
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
6752
6758
6502
5001
8015
3382
9501
2768
6702
8267
松下
ソニー
東芝
新日石
豊田通商
セブン＆アイ
東電
双日
富士通
イオン
9,108,170
8,295,695
7,116,350
6,624,256
6,212,726
5,337,806
5,283,033
5,218,153
5,100,163
4,824,775
電気機器 2007/3
電気機器 2007/3
電気機器 2007/3
石油
2007/3
商社
2007/3
小売業 2007/2
電力
2007/3
商社
2007/3
電気機器 2007/3
小売業 2007/2
10
日本の大企業（総資産ランキング）
順位 証券コード 会社名
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7203
9432
9501
7201
7267
6758
8058
6501
8031
8053
トヨタ
ＮＴＴ
東電
日産自
ホンダ
ソニー
三菱商
日立
三井物
住友商
総資産額 業種
(百万円)
32,574,779 自動車
18,365,775 通信
13,521,387 電力
12,402,208 自動車
12,036,500 自動車
11,716,362 電気機器
11,485,664 商社
10,644,259 電気機器
9,813,312 商社
8,430,477 商社
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
8591
6752
8511
9020
9503
9437
6502
9502
5401
8001
オリックス
松下
日証金
ＪＲ東日本
関西電
ＮＴＴドコモ
東芝
中部電
新日鉄
伊藤忠
8,207,187
7,896,958
7,423,179
6,968,031
6,827,231
6,116,215
5,931,962
5,701,714
5,344,924
5,271,512
決算月
2007/3
2007/3
2007/3
2007/3
2007/3
2007/3
2007/3
2007/3
2007/3
2007/3
その他金融 2007/3
電気機器 2007/3
その他金融 2007/3
鉄道・バス 2007/3
電力
2007/3
通信
2007/3
電気機器 2007/3
電力
2007/3
鉄鋼業
2007/3
商社
2007/3
11
日本の大企業（時価総額ランキング：2008年3月27日）
順位 証券コード 銘柄名
1
7203
トヨタ
時価総額
(円)
18,447,087,184,120
2
8306
三菱ＵＦＪ
9,525,661,603,830
3
7974
任天堂
7,239,285,900,000
4
9437
ＮＴＴドコモ
7,111,400,000,000
5
9432
ＮＴＴ
6,815,943,497,000
6
7751
キヤノン
6,188,072,014,400
7
7267
ホンダ
5,476,962,863,550
8
8316
三井住友ＦＧ 5,320,753,264,000
9
6752
松下
5,200,473,413,640
10
2914
ＪＴ
5,200,000,000,000
11
8058
三菱商
4,870,804,325,875
12
4502
武田
4,526,396,490,550
13
8411
みずほＦＧ
4,330,576,520,000
14
6758
ソニー
4,087,957,507,480
15
7201
日産自
3,842,607,845,200
16
8031
三井物
3,737,235,603,315
17
9501
東電
3,639,213,658,390
18
5401
新日鉄
3,532,823,127,063
19
9020
ＪＲ東日本
3,288,000,000,000
20
8802
菱地所
3,228,180,349,585
12
注）時価総額＝発行済株式総数×株価
パフォーマンスの良否は株価に反映される
家電２社の業績と株価比較（2008/03/26）
(株)東芝 【東証 1 部：6502】
取引値
15:00 677
前日比
-21 (-3.01%)
始値
高値
安値
680
683
669
前日終値
698
売気配
出来高
19,693,000
時価総額
2,191,470 百万円
買気配
発行済株式数
---
3,237,031,486 株
--配当利回り
1.62%
1 株配当
11.00 円
株価収益率
(連) 15.83 倍
1 株利益
純資産倍率
(連) 42.76 円 (連) 1.90 倍
自己資本比率 自己資本利益率 総資産利益率 調整 1 株益
決算年月
(連) 18.7%
(連) 13.02%
(連) 2.58%
(連) 39.45 円 2007 年 3 月
1 株純資産
(連) 355.46 円
単元株数
1,000 株
期間 ： 1 日 | 1 年 | なし
拡大チャート - 期間
[ 1 日 | 3 か月 | 6 か月 | 1 年 | 2 年 | 5 年 | 10 年 ]
シャープ(株) 【東証 1 部：6753】
取引値
15:00 1,741
前日比
-31 (-1.75%)
前日終値
1,772
出来高
4,314,000
時価総額
1,933,729 百万円
始値
高値
安値
売気配
買気配
発行済株式数
1,768
1,775
1,726
---
---
1,110,699,887 株
配当利回り
1.49%
1 株配当
26.00 円
株価収益率
(連) 18.67 倍
1 株利益
純資産倍率
(連) 93.25 円 (連) 1.57 倍
自己資本比率 自己資本利益率 総資産利益率 調整 1 株益
(連) 39.9%
(連) 8.91%
(連) 3.68%
決算年月
(連) 90.00 円 2007 年 3 月
1 株純資産
期間 ： 1 日 | 1 年 | なし
(連) 1,105.41 円
単元株数
1,000 株
拡大チャート - 期間
[ 1 日 | 3 か月 | 6 か月 | 1 年 | 2 年 | 5 年 | 10 年 ]
13
図 SWOT 分析
プラス要因
内
部
要
因
外
部
要
因
S(strength)
W(Weakness)
強み
弱み
O(opportunity)
T(Threat)
機会
強み・弱みの要因
機会・脅威の要因
マイナス要因
脅威
1) 経営資源（ヒト、カネ、モノ）の質および量
2) ブランド力（史上における信頼・評判）
3) 主要顧客との関係
1)
2)
3)
4)
技術革新
ファイブフォースの動向
政府の規制
原料価格の動向
14
戦略論の４つのアプローチ
Ⅰ
ポジショニング・
外
アプローチ
利
益
の
源
資源アプローチ
内
泉
Ⅱ
Ⅲ
ゲーム・アプローチ
学習アプローチ
Ⅳ
要因
プロセス
注目点
15
図 Ｍ．ポーターのファイブフォースモデル(five-force model)
企業の利益に影響を及ぼす５つの力
新規参入者
代新規参入の脅威
競合企業
サプライヤー
（供給業者）
既存企業間の競争の
サプライヤーの交渉力の強弱
バイヤーの交渉力の強弱
バイヤー
（自社の製品・サー
ビスを購入する企
業や個人）
強弱
代替品・代替サービス登場の脅威
代替製品
16
ポーターの戦略の基本類型
競争優位
他社より低いコスト
戦
略
タ
ー
ゲ
ッ
ト
の
幅
差別化
タ広
ーい
ゲ
ッ
ト
1.コスト・リーダー
シップ
２．差別化
タ狭
ーい
ゲ
ッ
ト
３．コスト集中
４．差別化集中
17
市場の地位と戦略
市場の地位
戦略
リーダー
全方位戦略
チャレンジャー
差別化戦略
ニッチャー
集中化戦略
フォロワー
模倣化戦略
周辺需要拡大戦略
同質化戦略＊）
非価格競争
最適シェア維持戦略
＊１）同質化戦略は、チャレンジャーがとる差別化戦略に対抗して、類似製品
やせービスを低価格で投入し、チャレンジャーとの差別化戦略を無効にする戦
略である。豊富な経営資源をもつリーダーならではの戦略である。松下電器は、
自らは画期的な新製品を投入せず、他社製品と類似製品を投入しつつ、強力な
販売網を駆使して、トップシェアを確保することが多かった。
18
ポーターの戦略論の限界
～持続的成長のための３方式～
経営資源
（ヒト、モノ、カネ）
既存の事業の継続
会社の収益基盤であ
る事業
新事業への参入
利益率の高い事業の
発見
新事業の創造
競合の存在しない新
事業の創造・古い秩序
の破壊
ポーターの戦略論が着目するのは、自社の経営資源を有効活用できる新事業を決定する場合で
ある。ファイブフォース・モデルが有効なのは、当該事業について一定の構造が成立しているこ
とが前提になる。他方において、会社の収益基盤になっている既存事業において利益率を高める
には、トヨタの看板方式に象徴される不断の業務効率改善のための努力が決め手になる。また、
構造そのものが存在しない革新的新事業を創造するためには、いかなる経営資源をいかに調達
し、組み合わせ、どのように育てていくかが決め手になる。
19
ポーターのバリューチェーンと競争戦略
M.ポーターのバリューチェーン（Value Chain）
全般管理(インフラストラクチャー)
マ
ー
ジ
ン
人的資源管理
支
援
活
動
技術開発
調達活動
購買活動
製造
出荷物流
販売
サービス
マ
ー
ジ
ン
主活動
ポーターは、バリュー
チェーンの考え方をベー
スに、バリューチェーンを
構成する諸活動につい
て、一極集中配置と分散
配置の２つのアプローチ
を提唱している。一極集
中配置は、それぞれの
活動を最適地に配置す
るアプローチであり、分
散配置はバリューチェー
ンを構成するすべての活
動を主要市場に移転す
るアプローチである。
このいずれかのアプ
ローチを採用すれば、企
業は自国市場で構築し
た競争優位をグローバ
ル市場でも確立できる。
20
図 ボストンコンサルティンググループのPPM(1)
高
市
場
成
長
率
花形
（Star）
問題児
（Question
Marks）
金のなる木
(Cash Cow）
負け犬
(Dogs）
低
1.0
高
相対的マーケットシェア
低
注）円の大きさは、4つの戦略事業単位(SBU: Strategic Business Unit)の収益が企業の
収益小額に占める大きさを表す。
21
図 ボストンコンサルティンググループのPPM(2)
高
市
場
成
長
率
花形
（Star）
問題児
（Question
Marks）
金のなる木
(Cash Cow）
負け犬
(Dogs）
低
1.0
高
相対的マーケットシェア
低
22
図 ＰＰＭの良い循環
高
市
場
成
長
率
花形
(Star）
問題児
（Question
Marks）
負け犬
(Dogs）
金のなる木
(Cash Cow）
低
1.0
高
相対的マーケットシェア
低
ポートフォリオのシフト
キャッシュの投入
23
図 ＰＰＭの悪い循環
高
市
場
成
長
率
花形
(Star）
問題児
（Question
Marks）
負け犬
(Dogs）
金のなる木
(Cash Cow）
低
1.0
高
相対的マーケットシェア
低
ポートフォリオのシフト
キャッシュの投入
24
ＰＰＭの問題点
• 花形や金のなる木がどのようにして生まれる
のか？
• ビジネスの成功は、マーケットシェアを追求す
ることではなく、新たな市場を創造することで
はないのか？
• 分析の視点が、財務的側面（カネ）に限定さ
れており、ヒトという経営資源が扱われていな
い。
25
アンゾフの成長ベクトルと多角化戦略
製品の軸
市
場
の
軸
現製品
新製品
現市場
市場浸透
製品開発
新市場
市場開拓
多角化
ルメルトの多角化理論
関
連
本業中心型
非関連型
垂直型
関連型
専業型
比
率
専門化率
26
アンゾフの成長戦略と多角化
シナジー効果
生産シナジー
販売シナジー
多角化の動機
主力製品の需要停滞
収益の安定性
投資シナジー
経営管理シナジー
リスク分散
遊休不稼動資産の活用
組織スラック*)活用
多角化の類型
製品多角化
水平型
垂直型
経営多角化
多角化の方法
類似タイプの市場
集中型
新しい市場・技術的関連性なし
集成型
R&D
合弁・提携
合併・買収(M&A)
系列化・グループ化
組織スラック：組織に生じた緩み(slack)をいう。一定のパフォーマンスを達
成するに必要な経営資源を抱えている状況を意味する。組織が発展・成長し
ていく上では、ある程度の組織スラックは必要と考えられ、組織スラックは
成長過程で吸収される。しかし、持続的成長を他姓で着ない場合には、組織
スラックは非効率の深刻な原因になる。
27
図 三菱商事の中期経営計画Innovation 2007（200４～2007年）
＜戦略類型マップ＞
バリューチェーン
既
既
存
ド
メ
イ
ン
新
規
存
新規・拡張
既存拡散型
バリューチェーン発展型
営業部隊拡充・チャネル拡大等
上流または下流への投資等
・天然ガス(既存 LNG プロジェクトの維持・拡大
およびサファリン・タングー（LNG プロジェクト
の推進）
・金属資源（鉄鋼原料・MDP・非鉄金属）
・ 海外 IPP 事業（メキシコ、北米、アジア、豪
州）
・ 資源型（サウジ石化等）
・ 食糧（既存事業投資先増資等によるバリュー
チェーンの強化）
・天然ガス(北米西海岸での LNG 基地)
・自動車事業（タイ事業の輸出基地化）
・ 医療・介護関連事業（総合ヘルスケア事業へ
の展開）
・アウトソース事業
地理的拡張・成功モデルの近隣業界
への展開等
ドメイン/バリューとともに新たな
領域への参入
・天然ガス(既存 LNG プロジェクトの維持・拡大
およびサファリン・タングー（LNG プロジェクト
の推進）
・金属資源（鉄鋼原料・MDP・非鉄金属）
・ 海外 IPP 事業（メキシコ、北米、アジア、豪
州）
・ 資源型（サウジ石化等）
・ 食糧（既存事業投資先増資等によるバリュー
チェーンの強化）
横展開型
・バイオビジネス
・燃料電池(水素発生技術等)
・新燃料(GTL 他)
・バイオコール
・ナノテク
・セキュリティ
・先端技術
黒字：中核ビジネス
Ｒ＆Ｄ
赤字：将来戦略分野
28
経営戦略と事業計画
競争優位の源泉
（コア
コンピタンス）
と顧客
満足度(CS)の合致
経営者の思い
経営ビジョン・事
業コンセプト
課題抽出＆成功
要因(KFS)発見
経営戦略
事業環境分析
事業戦略
・
・
・
・
・
・
ポジショニング分析
ポートフォリオ分析
環境適応
差別化、参入障壁
アライアンス
知的財産
個別戦略
・
・
・
・
・
マーケティング戦略
財務戦略
人事戦略
設備投資、研究開発
その他
外部環境の把握
・
・
競合分析(Competitor)
市場分析(Consumer)
内部環境の把握
・
・
自社分析(Corporation)
強み・弱み分析
ビジネスリスク把握
事業計画
事業展開計画
個別行動計画
・利益計画
・設備投資計画
・人員計画
・資金計画
SWOT 分析
(強さ・弱さ・機会、
脅威の分析)
29
ＭｃＫｉｎｓｅｙの組織分析の７S
Strategy
戦略
System
システム
Structure
組織構造
Shared Value
価値観の共有
Style
スタイル
Staff
人材
Skill
スキル
30
優秀企業の理念
(the dominant beliefs of excellent companies)
1. A belief in
being the “best”
2. A belief in the importance of details of execution, the nuts
and bolts of doing the job well
3. A belief in the importance of people as individuals
4. A belief in superior quality and service
5. A belief that most members of the organization should be
innovators, and its corollary, the willingness to support
failures
6. A belief in the informality to enhance communication
7. Explicit belief in and recognition of the importance of
economic growth and profits
31
企業の持続的成長のための条件
顧客の信頼を獲得することがビジネス成
顧客志向
功の全てである。McDonald’s の創業者 Ray
Kroc は 、「 品 質 (quality) 、 サ ー ビ ス
(service) 、 清 潔 （ cleanliness ）、 価 値
(value)」を社是とした。
従業員こそ、企業を支える資産(assets)
従業員志向
である。
官僚的な top-down のコミュニケーション
コミュニケーションの重視 偏重を廃し、インフォーマルなコミュニケ
ーションを尊重する。＜例＞IBM の open
door policy,
真の革新(innovation)は、常に現場の努
現場主義
力から生まれる。現場から遊離した戦略論
は、無意味である。
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図
大企業の組織構造の２類型
1)持株会社
持株会社
子会社 A
子会社 B
子会社 C
子会社 N
*)法的には、持株会社もその子会社も独立した会社であるが、会計上は連結グループとして一
体として扱われる。
2)事業部制
経営陣
戦略スタッフ
事業部 A
事業部 B
事業部 C
事業部 N
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持株会社とは
＜持株会社の定義＞
親会社の貸借対照表
独占禁止法は、「子会社の株式の取
得価額の合計額が当該会社の総資
産の額に対する割合が 100 分の 50
を超える会社」を持株会社と定義し
ている。
したがって、右のような会社は持株
会社である。
500/(500+300)＞0.5
負債
総
資
産
子会社株式
400
500
純資産
その他資産
300
400
負
債
・
純
資
産
計
＜持株会社の事例＞
三菱UFJフィナンシャルグループ/みずほフィナンシャルグループ/三井住友フィナンシャル
グループ/のむらホールディングス/ミレアホールディングス
＜持株会社のメリット＞
１）子会社それぞれのビジネスに応じて、多様な人事制度、賃金制度を採用できる。
２）子会社それぞれの理念、企業文化を尊重し、活かすことができる。
３）ある事業が不振に陥った場合に、その事業を手掛ける子会社を売却して、撤退できる。
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経営を知るための関連知識
• 会社法 会社の基本的な仕組みや資金調達
のルールを理解する。
• 税法 法人税を中心に、会社の事業活動に
伴い発生する税金を理解する。
• 財務会計 会社の経営成績や財政状態を理
解する。
• 数理 事業活動がもたらす様々なデータを整
理・加工し、分析する。
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