Transcript 職務等級制度 - 平野光俊研究室

人材マネジメント応用研究（第8講・第９講）
社員格付制度
2009年1月17日
平野光俊
2008MBA
1
人事制度のどこを変えなければならないのか
個別の管理分野
雇用管理
採
用
配
置
と
異
動
能
力
開
発
就
業
条
件
管
理
退
職
雇
用
調
整
人
（基本システム）
社員区分制度
事
評
報酬管理
賃
金
福
利
厚
生
昇
進
価
社員格付け制度
出所：今野・佐藤『人事管理入門』（2002）一部加筆
2008MBA
2
社員格付制度の分類
年功資格制度
人が基準
職能資格制度
格付け制度
職階制度
仕事が基準
職務評価の厳密性の差
職務等級制度
2008MBA
3
ケース
・社員格付けモデルに対応するＨＲＭの諸問題が、実際に個々の企業の格
付け制度の中で、どのように運用されているのかを探る。
・調査対象 エレクトロニクスメーカー４社
A社 米国系グローバル企業の電子機器メーカーの日本法人で、世界
共通の仕組みとして職務等級制度を採用
B社 日米合弁設立をルーツにもつ情報通信機器メーカーで職務等級
制度を採用
C社 総合電機メーカーで職能資格制度（組合員）と職務等級制度
（管理職）を併用。
D社 国際的に事業展開する家電メーカーで担当者から幹部社員まで
職能資格制度を採用。
2008MBA
4
職能資格制度と職務等級制度
定 義
職能資格制度
会社が認めた職務遂行能力のレベルに応じて資格等級を設定し、資格
に社員を格付けして昇進や賃金決定をしていくシステムで、人（能力）を
等級の決定基準とする。
職務等級制度
職務を必要なスキル、責任、難度などを基に評価して、職務価値を決め、
いくつかの等級を設定し、昇進や賃金設定などの基準にするシステムで、
職務を等級の決定基準とする。
2008MBA
5
職能資格制度と職務等級制度
二重のヒエラルキー（偉さを表す階層）
①職位のはしご
②ランクのはしご
職能資格制度・・・「資格は副参事、役職は課長」といった２つの
（日本型）
「偉さの称号」を持つ。「偉さ」は職位の「昇進」
と資格の「昇格」で構成。資格は変らないが昇
進することもある。
職務等級制度・・・「今担当している職務はＳ２等級で役職は
（アメリカ型）
課長」といった「偉さ」の称号を持つ。職務
が変わらなければ昇進も昇格もない。
2008MBA
6
事例：職能資格制度
職能資格
ラインの職位
参与
事業部長
副参与
部長・大型店店長
参事
参事補
中型店店長
副参事
主事
販売課長
主任
副主事
職務遂行能力や知識・技能、経験
などを基にしていくつかの資格等級
を設定し、資格に社員を格付けして、
昇進や賃金決定などを基準とする
制度
・１１ランクに層別された正社員とパートタイマー
・１つの資格に対して複数の役職レベルを対応
社員４級
社員３級
「職能資格制度」
担当者
社員２級
非組合員
社員１級
組合員
ﾊﾟｰﾄﾀｲﾏｰ
2008MBA
7
事例：職務等級制度
職務等級表（イメージ）：担当している「仕事」の大きさで賃金を決定する
営 業
Ｅ Ｓ
支社長・本部長
商 品
スタッフ
本部長
本部長
Ｓ-５
事業部長
商品部長
スタッフ部長
商品部担当
スタッフ担当
Ｓ-４
Ｓ-３
店
長
Ｓ-２
Ｓ-１
2008MBA
8
事例；仕事の大きさ（ジョブサイズ）の測定
インプット
スループット
（プロセス）
アウトプット
●その仕事を遂行する上で必要なもの
・満足できる水準で遂行するための必要な
知識・経験（ノウハウ・スキル）
・あずけた資源（質・量）
●インプットを用いて遭遇する問題を解決
・事例先例で答えがあるか。
独創的な思考が必要か
・HOWで考えるのか、WHATを考えるのか
●最後に成果を出す
・職務に期待される成果が経営に与える
影響の大きさ
・実務的・専門的知識
技術・見識
・管理ノウハウ・スキル
・対人関係スキル
・思考の挑戦度
（複雑度）
・思考の自由度
（制約・環境）
・行動の自由度
（コントロールの程度）
・インパクトの態様
（直接か間接か）
・インパクトの規模
（総体的金額）
職務
ポイント
決定
測定
等級の
決定
（常務会）
中期ミッション（難易度）に基づき等級を修正
社内の納得性ある等級の決定
2008MBA
①社内の職位序列からみた妥当性
②人事異動の実態からみた妥当性
③キャリアパス設計する上での妥当性
9
事例：等級決定の流れ
Ａ
Ｂ
過去３回営業 店舗戦略
数値達成度
達成度
上位
上位
Ｄ
風土形成
経営の品質向上
危機管理・予防
Ａ＋Ｂ＋Ｃ＋Ｄ
上位
昇級審議
対象者
※
上位
Ｃ
上司
観察
評定
異
動
案
作
成
常
務
会
異
動
承
認
人
事
異
動
実
施
等
級
決
定
)
2008MBA
･
下位
(
下位
)
下位
･
下位
降級審議
対象者
（
昇
級
降
級
の
審
議
）
全
社
評
価定
委
員 昇
会 級
者
降
級
者
決
(
･
カ
ン
パ
ニ
ー
本
部
評
価
委
員
会
10
職務給のメリット・デメリット（３つまで複数回答） N=317社 （％）
メリット
年功的処遇が避けられる（７７．３）
担当する仕事に見合った賃金となる（６５．６）
キャリアに対して意識が高まる（４０．１）
定昇がなく、人件費膨張が避けられる（３２．５）
目標管理がやりやすい（２８．４）
評価に伴う問題点を軽減できる（１８．３）
労働市場の市場性を反映できる（１５．１）
デメリット
職務給が下がる配置転換ができない（６９．１）
誰にも納得がいく職務序列付けが困難（６５．３）
ジョブ・ローテーションが困難（３９．７）
仕事が変わらない限り、賃金が変わらず
モラール維持が困難（３８．８）
職務記述書の見直しが行いにくい（２９．３）
職務序列が社内序列につながりモラール低下
（２２．４）
生計費への配慮がされにくい（１４．２）
出所：社会経済生産性本部『日本的人事制度の現状と課題（2000年版）』50－52頁から作図
2008MBA
11
職能資格制度と職務等級制度の対比
職能資格制度
職務等級制度
等級の決定基準
人（能力ベース）
職務・役割（仕事ベース）
賃金の対価
過去から蓄積されてきた職務遂行能力
現在の職務価値（ジョブ・サイズ）
評価する能力
顕在能力＋潜在能力
顕在能力
処遇と配置
分離
連動
昇進・昇格パターン
異なるランクのはしごで昇進・昇格する
従事している職務の属する等級が上昇
すること
①職務価値の再評価で上位の等級に
ランクされたとき
②上位の等級の職務に就いたとき
①役職が上がったとき（昇進）
②職能資格が上がったとき（昇格）
昇進・昇格のステップ
１ランクづつ
（一定期間の滞留（経験）期間を設定）
飛び級あり
（滞留・経験年数は問わず）
降級（降格）
原則なし（一旦身についた職務遂行能
力は目減りしないという思想に基づく）
あり
人件費管理の方法
昇格者数管理
ポスト数管理
運用のポイント
能力要件の見直し
2008MBA
職務価値（ジョブ・サイズ）の見直し
12
職能資格制度と職務等級制度の運用上の傾向
職能資格制度
人事異動
人事異動の柔軟性を確保できる
のでジョブローテーションが活発
になる
職務等級制度
人事異動によって処遇が変わるた
め配置が固定化しやすい
インセンティブの対 社員は能力開発に意欲
象
社員はキャリア開発に意欲
職務範囲
あいまいで協働促進
厳格で協働を抑制
昇格者の選抜
年功（経験）重視
実力重視
賃金水準の調整
生活主義で年齢に応じた水準調
整も考慮
貢献度を反映・職務の市場価値も
考慮した水準調整
等級数の増減
多数化
（等級数の増加によるインセンティ
ブ確保）
少数化
（ブロードバンディング化）
格付けの決定権
人事部門で集中管理
部門マネジャーの裁量が拡大
2008MBA
13
問題意識
職能資格制度と職務等級制度の特質ならびに運用上表出
しやすい傾向を踏まえて、両者の長所をとりこみながら、
かつデメリットを抑えながら、ハイブリットに制度設計・運用
できないであろうか。
職能資格制度と職務等級制度、各々が適切に機能する
条件は何か
キャリア発達という条件
2008MBA
14
組織内キャリア発達の３つの次元
A・・・キャリアのヨコの動き
同一等級に対応する職務
に異動する配置転換
B
階
層
販売
その他
ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ
製造
C 部内者化または
C・・・職務遂行能力の高まりに
応じて、その職能の中でより
重要な役割を果たしていく
動き
販売
中心性
その他
ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ
B・・・キャリアのタテの動き
上位の等級に対応する職務
に異動する昇進の動き
製造
A 職能
ｼｬｲﾝ『ｷｬﾘｱ･ﾀﾞｲﾅﾐｸｽ』白桃書房、1991年
2008MBA
15
日本的キャリアシステムの特長（１）
よこのキャリア：知的熟練(小池和男)
• 幅広いOJT（キャリア）による知的熟練の形成
– 不確実性（普段と違った作業）対処能力→効率性
– ハイエク the man on the spot
– 知的熟練を基にした分業のあり方
→統合方式／擦りあわせ型
– 知的熟練を多くの社員が保有する中厚型の技能分布
– ホワイトカラーも同様
• 日本のホワイトカラーのキャリアの特徴
– 「幅広い１職能型」あるいは「主＋副職能型」
（日本労働研究機構, 1998）
2008MBA
16
日本的キャリアシステムの特長（２）
たてのキャリア：職能資格制度
知的熟練は昇進・昇格のたてのキャリアによって促進される。
つまり、たてのキャリアが間接的インセンティブ効果（キャリ
ア・コンサーン）となって促進。 日本の多くは職能資格制度。
– 職能資格制度（qualification system）
会社が認めた職務遂行能力のレベルに応じて資格等級を
設定し，資格に社員を格付けして昇進や給与を決定して
いくシステム」
– アメリカは職務等級制度（job grading system）。
職務を必要なスキル，責任，難度などを基に評価して，職
務価値を決め，いくつかの等級を設定し，昇進や給与設
定などの基準にするシステム
2008MBA
17
社員格付け制度の合理性の所在
仮定
キャリア第１段階（Ｃ１）
一般職クラス
３０歳くらいまで
キャリア第２段階（Ｃ２）
係長から課長クラス
３０～４０歳くらい
キャリア第３段階（Ｃ３）
次長から部長クラス
４０歳～５０歳くらい
キャリア第４段階（Ｃ４）
役員クラス
５０歳以上引退まで
2008MBA
18
社員格付け制度の適合性の検討
Ｃ１（一般職）とＣ２前期（係長クラス）
人（能力）を基準とする職能資格制度が適合的
・育成型ジョブローテーションのニーズが強いキャリアステージ
・適性や能力の発見期（能力開発のインセンティブが有効）
・家庭形成期であるため生活主義で賃金設定のやりやすさを確保
・協働のニーズが強い
Ｃ２後期（課長クラス）以上
職務を決定基準とする職務等級制度が適合的
・「ところ」を得て育成型ローテーションのニーズが減じる
・キャリア志向性・能力・欲求明確化（ｷｬﾘｱ開発のｲﾝｾﾝﾃｨﾌﾞが有効）
・賃金は一定水準で職務の市場価値を重視
・責任の所在は厳格化
2008MBA
19
Ｃ２以降に職務等級制度を適用することの残された疑念
①「今はない」職務のグレーディングをどのように行うのか
ｅｘ．新規事業の創業、コアテクノロジー開発、プロジェクトチーム
②職務等級制度と創造性発揮の間にジレンマがある
③メンバー間の役割があいまいなチーム組織においてジレンマがある
④機構改革など組織都合によるジョブサイズの変更への対応をどうするのか
⑤職務がビジョンや戦略から導かれるのであれば、そもそもビジョンや戦略を
創出するＣＥＯや役員へ適用するのはいかがか
2008MBA
20
Ｃ２以降の適合性の再検討
①「今はない」職務においては「」誰を選ぶのか」が先にきて、等級は後から
決定されるという理屈
ｅｘ．新規事業、コアテクノロジー開発、プロジェクトチーム
このような職務をになう中心的な存在のＣ３に対する職務等級制度
の適合性
②ＣＥＯや役員は人（能力）基準の役位制が合理的
①役位はインセンティブﾞになる
②役位はソーシャルステータスとして了解されている
③執行役制導入に伴う移行期の処置
④役員の職務はビジョンや戦略の創出
2008MBA
21
社員格付け制度の条件適合モデル
弱
強
システム
２
等
級
重決
視定
す基
る準
程に
度人
・
能
力
を
強
等
級
重決
視定
す基
る準
程に
度職
務
を
職務等級制度
制
度
設
計
の
あ
り
方
システム
３
システム
４
システム
１
職能資格制度
弱
ジョブサイズ
大
C４
C３
ＣＥＯ・役員 上級幹部職
C２
管理職
2008MBA
小
C１
一般職
キャリア発達
ステージ
22
システム比較
システム３
システム２
（等級の決定基準は職務と人（能力）の総合評価）
・その人が担う職務の期待される価値に応じて
等級が決まる制度
（ｅｘ．新規事業創業者、コアテクノロジー開発者
プロジェクトチームのリーダーなど）
・職務価値の大きさはその人の能力に依存する
・期待される職無価値に応じて職務等級テーブルと
整合的に報酬が決定される
（等級の決定基準は職務とする職務等級制度）
・各職務の現在の職務価値の応じて位置づけが
決まる等級制度
・職務価値の高い職務に異動すれば昇級し、低い
職務に異動すれば降級する
・担当職務の価値が上がれば（下がれば）昇級
（降級）する
システム４
システム１
（等級の決定基準は人（能力）とする役位制度）
（等級の決定基準は人（能力）とする職能資格制度）
・職務価値ははじめに決定しておらず、その人が
創出する
・従って、創出される職務価値の大きさはその人の
能力に規定される
・等級は役位で表される（社長・専務・常務）
・創出された職務価値に応じて報酬が決定される
・雇用契約ではなく委任契約
・社員が保有する職務遂行能力の程度に応じて
位置づけが決まる等級制度
・担当している仕事でなく仕事する能力によって
等級が定義される
・習熟の高まりに応じて１つの等級内でも昇給が
可能なようにレンジを広くとる
・生活保障的な属人給も設計する
2008MBA
23
事例調査 システム１ 職務等級制度を採用するA社とB社
キャリアバンドでジョブローテーションのやり易さを確保
Ｂ社のグレーディングの考え方
異動方向が上位役割に限定され柔軟な
ローテーションができないのでは？
ローテーション
ローテーション
との関係
との関係
現在の職能等級制度下では、仕事が変わっても
処遇の変化はないので、柔軟な異動が可能である
＜新人事制度における考え方＞
①役割グレーディングをブロードバンド（大括りの範囲）で設定する。
Ｇ７
役
割
価
値
評
価
点
Ｇ６
Ｇ５
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
細かい階段を設定するのではなく、大括
りのグレーディングを設定し、役割給を
範囲で設定する。
●
●
役割
②社員一人ひとりのキャリアプランの実現に向けて、社内公募の拡大を図る。
A社も14あった等級数を９の減らしブロードバンディング化
2008MBA
24
事例調査 システム１
学習期間としての猶予の付与
・組織都合の教育的なジョブローテーションであれば、等級を下げて配置転
換することはない。同一等級で横滑り異動する。
・現実その職務に要請される役割を果たしえない時でも一定期間は教育猶
予期間として等級を下げることはない（ただし人事考課は低くなる）。
・この期間は職務特性や難度によって異なるが、Ａ社であれば２～３年間ぐ
らいをイメージしている。もちろん猶予期間が過ぎても成果が上がらない
場合は降級の対象となる。
2008MBA
25
Ｂ社のコンピテンシー・マネジメント
トレーニングからラーニングへ
発揮能力
できる人・目標となる人
のモデル
明確なギャップ認識
何がその人を“できる人”に
しているのか、を明らかにする
→コンピテンシー
今の自分
コ
ン
ピ
テ
ン
シ
｜
専門技術・知見・ﾉｳﾊｳ
基礎能力・スキル
成果に直結する
行動特性・発揮能力
価値観・性格特性
複合能力
潜在能力
2008MBA
26
Ｂ社の社内公募制度
情報公開
公募
選抜・任用
経営戦略
役割
設定
任用要件
経歴・熱意
期待ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ
人生設計
属人データ
マッチング
キャリア
プラン
経歴・熱意
保有ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ
応募
出所：A社社内資料
2008MBA
27
事例調査 システム２
人事考課に職務価値を反映（Ｄ社）
成 績
管理職層①
管理職層②
5+ ５
A万円 B
J
K
4+ ４
C D
L M
４- 3+ 3 3E
F G H
N O P Q
・ 業績年俸は資格と成績のマトリックスによって決まるが、その際、同じ資
格でもショブサイズが大きい人は人事考課が高くなるように職務価値を
反映して考課調整を行い、管理職に職務概念を組み込むように工夫して
いる。即ち、Ｄ社では格付けの枠組みは職能資格制度のそれであるが報
酬管理にはジョブ･サイズの違いを反映させていこうとしている。
2008MBA
28
事例調査 システム3
①人（能力）と職務の総合評価によるランキング
Ｃ社の職群（等級）とポストのイメージ
職群
4
定 義
全社または事業本部
の経営を左右する、ま
たはそれに匹敵する
役割
3
基幹製作所・事業部の
経営を左右する。また
はそれに匹敵する役
割
2
担当事業の経営目標
達成に決定的影響を
及ぼす、またはそれに
匹敵する役割
1
専門職・スタッフ他
ライン管理者等
所
長
部
長
課
長
担当事業の経営目標
達成に重要な影響を
及ぼす、またはそれに
匹敵する役割
新
事
業
化
プ
ロ
ジ
ェ
ク
ト
責
任
者
技
師
長
主
管
技
師
長
エ
ン
ジ
ニ
ア
・
営
業
担
当
・
ス
タ
ッ
フ
<出所・Ｃ社社内資料>
2008MBA
29
職務主義をベースにしつつ能力主義と
折衷・混合したインセンティブ･システム
（ア）インプット
人的資源（能力）
職能資格
制度
（イ）スループット
仕事そのもの
役割等級
制度
（ウ）アウトプット
仕事からもたらされる成果
2008MBA
職務等級
制度
30
事例調査 システム４（役位制）
• Ａ社は米国資本の日本法人でもあり、執行役員の選抜は米国企業のそ
れと同じである。即ち、執行役員の選出は職務主義で役位のような序列
はない。しかし、執行役員の中から選抜される取締役の選抜は職務に規
定されず人（能力）主義になっている。
• Ｂ社は執行役員の中に役位を設けており、そのうちわけは社長、副社長、
専務、常務、平の総勢２２名でうち取締役兼務者は社長、副社長、専務
の４名。報酬管理は役位に対応させた業績主義である。
• Ｃ社の役員構成は、会長、社長、副社長、専務、常務、平で総勢２０名
• Ｄ社の役員構成は、会長、副会長、社長、副社長、専務、常務、平で総勢
２６名
• Ｂ社・Ｃ社・Ｄ社において役位は必ずしもジョブ･サイズに連動していない。
役員への登用もまた職務主義というより人（能力）主義である。したがっ
て同程度のジョブ・サイズの仕事を担当していても役員と社員が混在す
る。Ａ社を除けば専務、常務等の役位は役員における資格制度とみるの
が実態に近い。
2008MBA
31
まとめ
・見出されたこと
①システム１では、職務等級制度を採用していても、人（能力主義）の長所
を運用で取り込もうとしている。
②システム２はピープルマネジメントの権限のマネジャーへの移行を伴う。
③システム３は「今はない職務」に限定されない。制度いかんに関わらず、
各社とも人（能力）主義と職務主義をバランスをとろうとしている。
しかし、その頃合はＣ２後期とＣ３前期は職務重視、Ｃ３後期は人（能力）
重視
④人（能力主義）のシステム４もシステム３の延長に位置づけるなら一貫性
の齟齬はあまり問題にならない。
・結論
各社とも制度の異同はあるものの、Ｃ１からＣ４のキャリアの発達段階に
応じて立ち現れる諸問題を運用で克服していこうとしている。運用は各社
の事情に沿って行われるが、その考え方は、システム１からシステム４に
対応している 。
2008MBA
32
グループ・ディスカッションと全体討議（第9講）
①当社の社員格付制度の紹介。
②当社の社員格付制度を条件適合モデルと比
較したとき、何をどのように変えればよいか。
• グループの中から１人（１社）代表を選び上記
のポイントを発表。
2008MBA
33