Transcript 化粧品業界における 資生堂の成功と課題

化粧品業界における
資生堂の成功と課題
千葉大学法経学部経済学科
内山ゼミナール
1
はじめに
２００５年冬、「花王・カネボウ連合」が誕生し、化粧品
業界は大きなうねりがおこった。強力なナンバー２
が出現し、受けて立つ資生堂はどのような動きが
あったのだろうか。
誰もが見たことがある「ツバキ」「マキアージュ」などの
CMの華やかさの裏ではどのような戦略があったの
かを探っていく。
2
ねらい



業界ナンバー１の資生堂のこれまでの動き
を把握する
財務諸表分析をもとに、国内戦略、海外戦
略がどのように行われているかを見ていく
資生堂がさらなる発展をするための提言を
行う
3
目次
第１章
第２章
第３章
第４章
終章
資生堂の変遷
財務諸表分析
国内を中心とする資生堂全体の戦略
資生堂の海外戦略
資生堂への提言
4
第１章
資生堂の変遷
担当：川村 千紘
5
資生堂の誕生
1872年 東京・銀座に店を構え、日本初の
洋風調剤薬局として登場
1915年 事業の主体を薬品から化粧品へ
1923年 全国各地の専門店と資生堂の化粧
品を販売する契約を結ぶというチェ
インストア制度を導入
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化粧品業界における冬の時代
<80年代>
 世の中では「感性消費」「消費の多様化」
「新しさ」を売り物にした商品やブランドの登場
 メーカー提案型→売り場要望型
<90年代>
 いくら利益を上げたか＞どう利益を上げたか
 「売れればいい」商品が乱発
各企業の「らしさ」が商品から見えてこない状況
7
多角化による企業ブランドの弱体化
1978年 マーケティング部→事業開発部
1988年 チェイン事業部を新たに設置
1990年 三本部体制(チェイン事業本部、ファイ
ントイレタリー事業部、研究開発本部）
ファイントイレタリー事業部が別会社化
 百貨店とチェインストアが中心だったチャネルが、ドラッ
グストアの台頭などによって枝分かれ
ブランドが増加、組織も分化
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資生堂ブランドの歩み
<90年代>
 量販店、ドラッグストアなど新しいチャネルが広がり、新
ブランド作成
⇒売り上げ増加、利益増加⇒市場在庫が増加、利益逓減
対応策
プレステージ領域、ミドル領域、マス領域
⇒資生堂を３つにわけ、「資生堂ブランド」を守る
⇒ロゴ使い限定、企業ブランドのイメージ薄まる
⇒経営効率が下がり、「資生堂ブランド」のイメージ薄まる
9
「資生堂ブランド」を蘇らせる①
2001～2002年 「社内公聴会」
 「We are SHISEIDO」というスローガンのもとに一体化
 社名に「資生堂」を含むすべての国内会社・事業で欧文
ロゴを使用
2002年
 プロダクトブランド政策・・・それまで100以上あったブラン
ドを35程度に絞る
 カテゴリーごとにブランドを分け、整理・統合
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「資生堂ブランド」を蘇らせる②
結果・・・
 ブランドを絞ることでマーケティングコストが低下
 100以上あったブランドそれぞれにかけていた広告費
をメガブランドに集中
１ブランドに割ける広告費は増加
2005年 前３ヵ年計画スタート
2008年 新３ヵ年計画スタート
詳細は第３章
11
第２章
財務諸表分析
担当：石坂 卓也
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連結売上高
百万円
800,000
その他事業
海外化粧品
国内化粧品
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
2005年度
2006年度
2007年度
2008年度 （見込）
13
その他事業
営業利益
海外化粧品
百万円
国内化粧品
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
2005年度
2006年度
2007年度
14
国内化粧品
海外化粧品
その他事業
全社
営業利益率
12.0%
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
2005年度
2006年度
2007年度
15
投資利益率と自己資本純利益率
10.00%
投資利益率
自己資本純利益率
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
2003年度
2004年度
2005年度
2006年度
2007年度
-2.00%
-4.00%
16
広告宣伝費
百万円
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
2003年度
2004年度
2005年度
2006年度
2007年度
17
研究開発費
百万円
20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2003年度
2004年度
2005年度
2006年度
2007年度
18
化粧品業界の国内・海外シェア
海外シェア
化粧品国内シェア
9%
3%
46%
１位
ロレアル
２位
プロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ
＆Ｇ）
３位
ユニリーバ
４位
資生堂
資生堂
花王　コーセー
42%
その他
19
まとめ

国内事業・・・高い利益率を実現しているものの国内市場は飽和
状態にあり、売上高は減少傾向。６大メガブランドの主力製品の
売上向上により国内でのシェアも拡大できる。

海外事業・・・拠点とする中国を中心に売上が飛躍的に向上。今
後もアジアにおける戦略を継続していくことで更なる成長が見込
める。

その他事業・・・今後の成長分野となるのはコエンザイムQ１０な
どのフロンティア・サイエンス事業。事業売却の影響がなくなれ
ば増収に転じる。
20
第３章
国内を中心とする
資生堂全体の経営戦略
担当：高橋 千恵
21
資生堂のこれまで
1997年に化粧品の再販制度が完全撤廃され、
かつての流通構造が崩壊
負のスパイラルに陥る
資生堂はここから脱却しなくてはならない
前３カ年計画の取り組みへ
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前３ヵ年計画(2005-2007)
国内に偏重した旧来型ビジネス
モデルを再生し、グローバル
プレイヤーへと脱皮
①１００％お客様志向の会社に生まれ
変わる
３つのビジョン
②資生堂ブランドを光り輝かせる
③魅力ある人で組織を埋め尽くす
23
前3カ年計画の内容

国内戦略
事業基盤整備
（人事改革・組織改革・ガバナンス改革）


海外戦略(収益拡大の源泉)
第4章
結果
営業利益率８％以上達成、海外売上比率
３５％超、総還元性向９０％
24
前3カ年計画の国内戦略
～ポスト再販の新ビジネスモデル構築～
メガブランド
戦略
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ブランドポートフォリオの整理・統合
取引制度改革
営業体制の再編
BCの活動革新
価値創造体制の再編
生産・物流体制の効率化
25
顧客接点拡大ブランド(メガブランド）戦略
増えすぎたブランドを整理・統合
 専門店だけではなくマスマーケット向けの流
通チャネルに対し、カテゴリーごとのメガブラ
ンドを投入する戦略
 テレビCMなどの宣伝活動も積極的に展開
する
(エレクシール シュペリエル、アクアレーベル、
マキアージュ、インテグレード、ツバキ、ウー
ノ)
26
新３ヵ年計画(2008-2010)
日本をオリジンとしアジアを代表とする
グローバルプレイヤーを目指し、
全ての活動の質を高める
①世界中のお客様に愛されるブランド
②世界を攻める質の高い経営品質を確立す
３つの宣言
る
③国、組織を超えた資生堂グループの結束
力を高める
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具体的戦略構築上のキーワード
成長性拡大と収益性向上の両立
+
グローバル化
峻別と集中
社外の知恵とリソースの活用
ブランドづくり
 経営品質向上
グループ結束力強化


28
戦略の方向性
経営品質向上
ブランドづくり



グローバルSHISEIDOブ
ランド育成
アジアでの圧倒的存在感
の確立に向けて
資生堂グループの価値向
上に向けた基盤強化





グローバル人材の育成
組織能力の向上
ガバナンス体制の強化
構造改革
CSRへの積極的取り組み
グループ結束力強化
29
日本でのNo.1ポジションを磐石なものへ
1.
2.
3.
リレーショナルブランド戦略の展開
育成ブランドを２７→２１へ絞り込む
第２次営業革新：１００％お客様志向の
徹底
最終目標
２０１０年度営業利益率１０％以上、ROE=
OPM+１～２ポイント、海外売上比率４０％超
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第４章
資生堂の海外戦略
担当：椎名 大介
31
資生堂の海外進出の思想的背景
化粧品業界の歴史的流れ
20 世紀初頭 フランスが世界市場を握る
戦後
アメリカが台頭
⇒早い段階でボーダレス化している産業
↓資生堂内の意識
世界中に受け入れられてこそ本物のブランド
世界で認められなければ生き残れない
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資生堂の地域別 売上高内訳
第１四半期決算
（08 4～6月四半期決算）
15%
アメリカ
38%
欧州
アジア・オセアニア
（日本除く）
47%
33
各地域における資生堂の戦略
アメリカ
プロフェッショナル事業で収益を伸ばす
カナダやブラジルの現地法人売上も好調

欧州
トラベルリテールビジネスが好調
最近では拡大続くロシア市場にも進出

⇒日本と同じ成熟市場、似通った戦略
34
各地域における資生堂の戦略
アジア・オセアニア
韓国やタイを中心に堅調に推移
ニュージーランド工場を閉鎖
ベトナム工場を新設
中国が4期連続30%増収という高成長

⇒最重要市場 中国について詳しく見ていく
35
中国市場の現状
人口が多い
ターゲットを絞っても規模は日本クラス
所得格差
高価格商品でも売れる
化粧習慣があまり広まっていない
所得水準向上に期待
模造品の乱立
ブランド低下、販売チャネル拡大の阻害
急激な成長市場
購買層が増加し続ける一方、従業員費用も増大
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資生堂のターゲット
日用品や低価格帯は他社が圧倒している
⇒プレステージ（高価格帯）の売上を伸ばす戦略
発売当初
1%マーケティング（600万人）
1990年後半 3%マーケティング（1800万人）
現在
5%マーケティング（3000万人）
さらなるターゲットの拡大を予定
37
資生堂の主力ブランド
中国国外のブランド
グローバルブランド「SHISEIDO」
日本でもおなじみの「ツバキ」 「ウーノ」

AUPRES（オプレ）
デパート販売の中核、知名度も高い
 URARA（ウララ）
化粧品専門店特化ブランド
オプレよりやや安い価格帯
2006年10月に発売し
⇒売上の３割を占めるほどに成長

38
資生堂のチャネル（販売経路）戦略
デパート・百貨店
資生堂の強み。プレステージ商品を販売
近年では他社の参入で競争が激化
 化粧品専門店
売上を大きく伸ばしている
今後は取り扱える商品の多様化で店舗数を拡大

その他にはドラッグストア、総合スーパーなど
⇒第３のチャネル開拓が今後の目標
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資生堂の広告戦略
マス広告はあまりやっていない
⇒ターゲットを絞っているから
丁寧な接客を続けて信頼を形成し
口コミによる宣伝効果を期待
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中国市場における資生堂 まとめ
好材料
市場規模の拡大が見込める（成長市場）
ハイステージ商品販売による高利益率

課題
外資との競争
模造品の乱立

高収益を維持しつつ
信頼を獲得する商品・サービスを提供する
41
終章
資生堂への提言
担当：椎名 大介
42
第３～４章から見えてくる資生堂の課題
国内市場
リレーショナルブランド戦略
⇒広告による販売活動よりも商品の質を高める

海外市場
成長市場にハイステージ商品を投入し高い利益を
信頼の確保

共通点
積極的な広告戦略よりも
商品・サービスの質の向上が重要
43
提言１ 国内と海外の融合
商品やサービスノウハウの輸出入
（×役割分担）
シナジー効果
例：シノアドア
中国の研究所と共同開発した
日本向けブランド


グローバル企業としての社内風土の形成
地域の特色を生かした研究開発
44
提言２ 機能性化粧品の開発
機能性化粧品とは？
通常のスキンケアに加え治療の側面を持つ
医薬品に使われる成分なども配合されている
現在飽和気味の国内でも売上が伸びている
内側から綺麗になりたいという
消費者ニーズに答えるためにも、
機能性化粧品開発を積極的に行うべき
45
提言３ 女性管理職の登用
消費者ニーズを取り入れるためには？
化粧品業界の中心となる消費者は女性
資生堂全職員の７割も女性
しかし女性管理職の割合は約１割
⇒女性消費者が求める商品戦略をとりづらい


女性が長く働けるような制度
性別役割を意識しない社内風土の形成
46
参考文献




２００９ 図解革命 業界地図 最新ダイジェスト 高橋書店
会社四季報 業界地図 ２００９年度版 東洋経済新報社
資生堂ブランド 川島 蓉子著 株式会社アスペクト
よくわかる化粧品業界 中島美佐子著 日本実業出版社
資生堂
http://www.shiseido.co.jp/
 RIETI 独立行政法人 経済産業研究所
資生堂中国ビジネスの戦略展開について
http://www.rieti.go.jp/jp/
 英国居酒屋
http://www.ne.jp/asahi/british/pub/

47
参考文献
サーチナニュース
資生堂：２０１０年、中国での売上１０００億円目標へ
資生堂：中国で化粧品店向け新商品、地方でも販売
http://news.searchina.ne.jp/
 NIKKEI NET：中国ビジネス特集
２００８年に５０００店体制目指す 斎藤忠勝・資生堂執行役員専務、
中国総代表
http://skill.nikkei.co.jp/china/
 日経ビジネス オンライン
資生堂 競合からドイツ人執行役員を獲得した狙い
資生堂「資生堂リサーチセンター」
http://business.nikkeibp.co.jp/
 内閣府 男女共同参画局
http://www.gender.go.jp/
 経済産業省 化学工業統計ホームページ
http://www.meti.go.jp/
48
