Transcript PPT 講演1 ITイノベーション 林衛

～ドラッカー理論に学ぶ～
イノベーション実現のための
人間力強化プログラムの実践
２０１０年１１月１４日
株式会社アイ・ティ・イノベーション
林 衛
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はじめに
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林 衛（はやし まもる） プロフィール
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1955年生まれ、名古屋大学工学部応用物理学科卒業
アイ・ティ・イノベーションの創業者、代表取締役社長。
名古屋工業大学 情報工学科非常勤講師
トッパンムーア入社後、トッパン・ムーア・システムズの設立時から参画し、業務系
システム開発、システムコンサルティング、開発支援ツールの開発に従事。渡英し
てモデルベース開発方法論と統合開発ツールを学ぶ。インフォメーション・エンジ
ニアリングで知られるジェームスマーチン・アンド・カンパニー・ジャパンを経て、
1998年にITの革新を目指し、アイ・ティ・イノベーションを設立。
コンサルの経験を積みながら、英米のIT企業と係る中で、最先端な方法論と技術
を学び、コンサルティング力に磨きをかけている。技術にも人間にも精通した、IT
業界のオピニオンリーダー。
現在、世界的な大手ソフトウェアベンダーと、新しい世代のシステム開発方法論、
ツールの開発に取り組んでいる。2005年からインドの政府機関のIT教育プログラ
ム（CDAC/ACTS）を活用した、日本のIT技術者向けのソフトウェア・エンジニアリ
ング教育に取り組んでいる。
2009年からBABOK®の超上流工程への適用方法の研究開発と総合的トレーニン
プログラム開発に取り組んでいる。
2010年ドラッカー理論に基づく、人間力強化プログラムを開発し実践を開始した。
2010年ビジョン創造のための方法論Ｍｏｄｕｓ／Ｖｉｓｉｏｎに基づき戦略コンサルティ
ングを始動する。
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林 衛（はやし まもる） 著書
 「～モデルベース開発を成功させる～DOA/RADビジネスモデリング技法」（ソフト・
リサーチ・センター）
 「～本物のSEを目指す人のためのエッセイ～SEリボリューション」（同上）
 「ERモデルによるデータベース設計技法」（同上）
 「オブジェクト指向方法論序説」（トッパン）共著
 「管理職のための構造化システム開発」（日経BP）監訳
 「プロジェクト管理大全」（日経ＢＰ）共著
 「経営の原点に戻る！変化する時代の発想法“はかる”のススメ」（英治出版）共
著
 「NIKKEI NET/IT経営改革講座」に「日本企業とプロジェクトマネジメント」を連載
 「情のプロジェクト力学」（実業之日本社）
 日経コンピュータ等の専門誌にプロジェクトマネジメントなどに関する著作 多数
 ITプロジェクトの現場で活躍するプロジェクトマネージャー、プロジェクトリーダーの
ための情報マガジン「ザ・プロジェクトマネージャーズ」（隔週配信）の主執筆者でも
ある。（サイトURL http://www.promane.jp/ ）
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林 衛のドラッカー的活動
 １９９６年～本物のSEを目指す人のためのエッセイ～SEリボリューション（ソフト・リ
サーチ・センター）
 ２００３年～ITプロジェクトの現場で活躍するプロジェクトマネージャー、プロジェクト
リーダーのための情報マガジン「ザ・プロジェクトマネージャーズ」（隔週配信）の主
執筆者でもある。（サイトURL http://www.promane.jp/ ）
 ２００８年 「情のプロジェクト力学」（実業之日本社）
 ２００８年 ドラッカー学会年報 文明とマネジメントへ投稿
「未来への予見 － 人を中心とした変化を始動する」
 ２００９年 ドラッカー学会年報 文明とマネジメントへ投稿
「ドラッカー的視点によるＩＴ組織変革の道 － ７つの視点
 ２０１０年 「リーダー、マネジャのための人間力強化ワークショップ
～ドラッカー理論に学ぶ～」を開発、リリース
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会社概要
 会社名
： 株式会社アイ・ティ・イノベーション
 所在地
： 【本社】
〒108-0075 東京都港区港南4-1-8 リバージュ品川5階
TEL 03-5783-2811 FAX 03-5783-2813
【中部事業部】
〒450-0002 名古屋市中村区名駅4-23-13
名古屋大同生命ビル4階
TEL 052-587-7681 FAX 052-587-7683
 設立年月日
： 平成10年7月1日
 資本金
： 100,000千円
 代表取締役
： 林
 従業員数
： 32名
 売上高
： 592百万円 （平成22年6月期）
衛
 ホームページ
： http://www.it-innovation.co.jp
 ザ・プロジェクトマネジャーズ
： http://ｗｗｗ.promane.jp/
 事業内容
– IT戦略策定及びＩＴ組織変革支援に関するコンサルティング
– プロジェクトマネジメントを支援するコンサルティング （PMO設立と運営支援、PM標準策定、プ
ロジェクト診断）
– プロジェクトマネジメント・トレーニング
– IT組織とIT要員のスキル診断サービス
– モデルベース開発における要件定義、設計、品質マネジメント
– プロジェクトにおいて情報共有を実現するASPサービス
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林の問題意識
 世の中には、頭が良く、優秀なのに成果が上がっていない人がいる。
 優秀で立派な人が多くいる会社なのに組織としての成果が上がっていない。
 組織、プロジェクト、個人が成果を上げるポイントは何か？
 具体的にどのように計画を立案し、どのように指導すれば良いのか？
 これらのことを悩み苦しんでベンチャー企業であるアイ・ティ・イノベーションを創業
し経営してきた。果たして組織と個人が満足する正しい経営、正しい生き方、考え
方、正しい振る舞いはなんだろうか？
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組織に貢献の連鎖を創れ！
貢献の連鎖
企業
経営
トップ
貢献
貢献
幹部
リーダー
社員
貢献
メンタル（情）モデル
貢献
評価
卓越した専門性
グローバル思考
市場
社会
顧客企業
消費者
ドラッカーの「知識労働者の成果をあげる原理・原則」に学ぶ！
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個人と組織の望ましい状態
組織の成果と自己実現が同期していれば、楽しく働くことができる！
組織の成果
同期している
自己実現
組織の目標
なりたい自分
組織への貢献
実現プロセス
担っている役割・責任
今の自分
ドラッカーの「知識労働者の成果をあげる原理・原則」に学ぶ！
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人間力強化プログラムの開発
ドラッカーの
「知識労働者の成果をあげる原理・原則」を核に、
リーダーとしての人間力強化、自信の構築をはかる
開発の方針
1.
ドラッカー理論を核にした「プロフェッショナルとして成功するための枠組み」
に沿って、体系的に解説する。
2.
リーダーシップの本質と、コミュニケーションの重要性を理解してもらう構成
にする。
3.
ドラッカー理論に沿って、実際に自己を振り返り、今後のアクションプランを
検討できるような演習を設ける。
4.
演習に際しては、ドラッカー理論を、無理なく体得できるようなワークシート
及び記入例を用意する。
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リーダーの要件を備えるためには、
何が必要か
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優れたリーダーとは？
大勢
技術が優れている人
高い知識を持っている人
＋
筋道の通った思考ができる人
働くことの原理・原則を知っている人
＋
高い人格、教養を備えている人
哲学を持っている人
少数
優れた専門力以前に、生き方、考え方、人格や人間力そのものが重要！
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リーダーの要件を備えるためには、何が必要か
プロフェッショナルとして成功するための枠組み
正しい生き方・考え方（哲学）、
何事も受け入れる心を持つこと
自分の強みを生かし、
筋道の通った考えで成果を出すこと
基礎力と経験に裏打ちされた専門力
を持っていること
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リーダーの要件を備えるためには、何が必要か
プロフェッショナルとして成功するための枠組み
自分にとって人生とは何？
何のために生きているのか？
正しい生き方・考え方（哲学）
リーダーであれば
本来備えている
人格と教養
さまざまな価値を
受け入れる“こころ”をつくる
ためには何をすればいいの
か？
知識労働者が自らを
マネジメントするには何を
すればいいのか？
間口が広く、何事も受け入れる心
（品格、教養、芸術、スポーツ）
優れた技術者として
筋道の通った
考え方をすること
（地頭がよいこと）
知識労働者の成果
をあげる原理・原則
論理的思考
（筋脳、モデル脳）
自分の強みを
生かして組織に貢献で
きる原理
ＰＭ、ＢＡなどの専門力
（本質まで理解している基礎力）
体系的専門力
（経験に裏付けられた現場力）
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表層ではなく
本質の理解が重要で
応用が利く専門力
リーダーシップの本質とはなにか
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Drucker Saying...
経営管理者が学ぶことのできない資質、習得することができず、
もともともっていなければならない資質がある。
（中略）それは、才能ではなく真摯さである。
部下たちは、無能、無知、頼りなさ、不作法など、ほとんどのことは許す。
しかし、真摯さの欠如だけは許さない。
真摯さに欠ける者は、いかに知識があり才気があり仕事ができようとも、
組織を腐敗させる。
（いずれもP.F.ドラッカー『現代の経営』から）
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真摯さ
真摯さ：
まじめで熱心なこと。また、そのさま。
（大辞泉）
 integrity:
（強固な）正直さ、誠実；高潔、清廉
（honestyより堅い語）
（シーニアス英和大辞典）
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真摯な態度と真摯さの欠如
あなたが、いつも人に対して取っている態度・姿勢は、どちらですか？
 人の強みではなく、弱みに焦点を合
わせる
 人の強みに焦点を合わせる
 冷笑家
 誠実で正直な態度
 「何が正しいか」よりも、「だれが正し
いか」に関心をもつ
 常に「何が正しいか」に関心をもつ
 人格よりも頭脳を重視する
 人格や人柄を重視する
 有能な部下を恐れる
 部下を伸長させるよう努力する
 自らの仕事に高い基準を定めない
 常に高い目標と夢を持ち、高みを目
指す
経営者の皆様、“インテグリティ”をお持ちですか？（日経ビジネスオンライン／谷島則之氏）より
※
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リーダーシップの本質を理解する
リーダーシップの本質
メンバー
リーダー
信頼
信頼
成功
自分自身 →
体験の
との約束
積み重ね
→
自 信
リーダーシップ発揮
リーダシップの
基本原理を学び
メンバーとの信頼
関係をつくり、
自分との約束を守ること
自分自身の自信
構築を行う
自分に対するリーダーシップ
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演習：思考の“くせ”を振り返る
この１週間で、あなたは次のどれを使いましたか？そのときの状況は？
1. 口約束
2. 不安
3. 懐疑
4. 混乱
5. 後悔
6. 弁解
7. 独りよがり
8. 騙す（操る）
9. 憤慨
10. 諦め
11. 皮肉
12. 逃避
13. 被害者意識
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1.
決断
2.
コミットメント
3.
誠実
4.
自己表現
5.
リスクをとる（冒険する）
6.
100%関与
7.
責任
8.
パートナーシップ
※ニュージーランド企業であるＩＡＳラーニング・グループの考え方を参照。
出典：『あなたの人生の鍵を握るのは誰？』
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記入例
あなたが落ちた「落とし穴」
あなたが使った「達成の原理」
10.諦め
プロジェクト定例会議に、参加すべき
リーダー格が遅れたり中座したりする
が、いつものことなので、注意する気
になれない。
4.自己表現
プロジェクトの報告が耳障りの良い内
容ばかりであり、実態とかけ離れてい
る気がしていた。単に「事実を報告す
るように」と言うのではなく、昼食会や
飲み会などを企画し、メンバー一人一
人と腹を割って話す機会を設けた。そ
の結果、報告されてこなかった問題を
把握することができた。また、信頼関
係も築くことができた。
9.憤慨、12.逃避
同僚は仕事の要領が悪い。下手に手
伝ったがために、自分の負荷が増え
てしまった。上司からは感謝されたが、
正直２度とやりたくないと思った。
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8.パートナーシップ
共働きの妻の負担を少しでも軽くする
ため、毎土曜日の夜の食事当番を担
当することを約束し、続けている。
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コミュニケーションの重要性を理解する
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Drucker Saying...
 コンピュータの登場によって、今日知識労働者の間のコミュニケーションが決定的
に重要な問題になっている。
 人類の長い歴史において、これまで問題は情報の中からいかにコミュニケーショ
ンを引き出すかだった。情報は人によって処理され伝達されていた。そのため情
報にはコミュニケーション、すなわち意見、印象、注釈、判断、偏見が入り込んで
いた。
 ところが今日、突然、情報が大幅に非人格化し、コミュニケーションをまったく含ま
ないものとなった。情報は純粋な情報となってしまった。
 したがって今日、われわれは互いに理解し合い、互いのニーズや目標、感じ方や
仕事の仕方を知るためにコミュニケーションを確保しなければならないことになっ
た。出典:P.F.ドラッカー『経営者の条件』 p96
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コミュニケーションの構成
 コミュニケーションは、①～⑤のプロセスを経て、成立する。
①記号化
④解読
チャネル（手段）
②発信
メッセージ
③受信
⑤フィードバック（共有）
送り手
受け手
 コミュニケーションを成立させるのは受け手である。コミュニケーショ
ンの内容を発する者ではない。彼は発するだけである。聞く者がい
なければ、コミュニケーションは成立しない。出典:P.F.ドラッカー『マネジメント（中）』 p142
耳を傾けることはコミュニケーションの前提
 まず、人の話を“きく”。そして、“受け入れる”。
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人の話を“きく”
聞く（hear）
音、声などが自然に耳に入ってくる状態。
聴く（listen）
詳しく、注意深く聞くこと。
訊く（ask）
相手を理解するために、尋ねながら聞くこと。
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リーダーの要件を備えるためには、何が必要か
間口が広く、何事も受け入れる心
（教養、品格、芸術、スポーツ）
 仕事以外に打ち込める事を持つことは、人として大切。人の間口を広
げ、心に余裕をつくる。
 音楽、芸術など心の内側にあるものに真剣に触れること。
（美とは、唯一人が持っている本質的能力、抽象化能力）
 スポーツを通じて、肉体と精神の限界を知り、人の本質を知ること。
 読書を通じて、多くの賢人の人生経験を手に入れる。人が真剣に考え
た“ことば”を通じて、様々な考えを学ぶ。
 教養を磨くということは、様々な価値を受け入れる“こころ”をつくること
で、そのままグローバル化に通じる。
言語を学ぶことは、単に手段を手に入れることに過ぎない。
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ドラッカー理論に沿った
個人の目標達成のための振り返りを行う
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リーダーの要件を備えるためには、何が必要か
知識労働者の成果を上げる原理・原則
ドラッカーは、著書である「明日を支配するもの」の中で以下のように言っている。
知識労働者は、自らをマネジメントしなければならない。
１．自分は、何か。強みは何か。
２．自分は、所をえているか。
強み、仕事の仕方、価値観という3つの問題に答えを出すこと
３．果すべき貢献は何か。
知識の段階から行動の段階への起点
１年半から２年の間に、どこで、いかに貢献できるかを考えること
状況が求めるものを考えること
４．他との関係において責任は何か。
共に働く人を理解すること
自分の考えを伝える責任
５．第二の人生に備える。
第二の人生をもつには、本格的に踏み切るはるか前から、助走していなければならない。
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強みを知る
卓越性
強みの上に強みを築く。
誰の目にも明らかな成果
生かす を上げ続けたとき生まれ
る。
強み
常によい成果を生み出す
能力。自分が強いと感じる
行為、活動。
資質
磨く
各人が固有に備えている
性質。強みの源泉。
組織の成果に貢献する
自らの価値を高める
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所を得る
 成長するには、ふさわしい組織でふさわしい仕事につかなければな
らない。基本は、得るべき所はどこかである。この問いに答えを出す
には、自分がベストを尽くせるのはどのような環境かを知らなければ
ならない。 出典:P.F.ドラッカー『非営利組織の経営』 p212
 最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。自
らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむ用意をした者
だけが手にできる。なぜならば、自らのうるべき所を知ることによっ
て、単に有能なだけの働き者が、卓越した仕事をこなせるようになる
からである。出典:P.F.ドラッカー『明日を支配するもの』 p213
所
自分
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強み
仕事の仕方
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価値観
成果を高める方程式
強みを生かし、行動する（選択と集中）
※弱点は、折り合いをつける。
自分の強みとしての資質をはっきりと認識し、
どのような知識や経験を必要とするかを明確にする。
強み × 知識 × 経験
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資質としての強みの例：ストレングス・ファインダーの34の資質
出典：マーカス・バッキンガム＆ドナルド・O・クリフトン『さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす』
アレンジ
運命思考
学習欲
原点思考
公平性
収集心
思考資質群
動機資質群
（考え方のタイプ）
（原動力のタイプ）
慎重さ
戦略性
着想
内省
分析思考
未来志向
回復思考
活発性
規律性
自我
自己確信
信念
達成欲
適応性
目標志向
影響資質群
関係資質群
（自己顕示や他人への影響のタイプ）
（対人関係のタイプ）
共感性
包含
個別化
コミュニケーション
親密性
責任感
調和性
競争性
最上志向
社交性
指令性
成長促進
ポジティブ
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演習：ドラッカー理論に沿って自己を振り返る
会社名：
① 強みを自己認識する
日系グローバル企業の情報システム子会社
氏名：
現在　PM太郎
・わずか数十年前までは、ほとんどの人にとって、自らの強みを知っても意味がなかった。生まれながらにして、仕事も職業も決まっていた。（中略）ところが今日で
は、選択の自由がある。したがって、自らが属するところがどこであるかを知るために、自らの強みを知ることが必要になっている。<出典A p194>
あなたの強みは何か　（強み＝「得意な活動」「常によい成果を出せる活動」と置き換えても可）
・ 計画を、粘り強く達成することができる。
・ 複雑な業務を分析し、わかりやすいモデルを作成できる（周りからの評価が高い）。
・ 人に教えるのが得意。
② 所を得ているか
確認する
・何事かを成し遂げられるのは、強みによってである。弱みによって何かを行なうことはできない。<出典A p194>
会社名：
日系グローバル企業の情報システム子会社
氏名： 現在　PM太郎
・自らがどのような仕事の仕方を得意とするかは、とくに知識労働者にとっては、強みと同じように重要な問題である。<出典A
p199>
・組織において成果を上げるためには、働く者の価値観が組織の価値観になじむものでなければならない。<出典A p207>
あなたの強みは生かされているか
得意な仕事の仕方をしているか
自分と組織の価値観はあっているか
③ 「なりたい自分」を
・強みを生かす者は仕事と自己実現を両立させる。自らの知識が組織の機会となるように働く。貢献に焦点を合わせることによって自らの価値を組織の成果に変え
明確にする　・ 自分に任せられているPMという役割は、
・ チームで仕事をするのが好きなので、
・ 品質重視の風土（具体的な推進活動あり）
る。<出典B p227>
適切だと思う。
プロジェクト形式のアサインはあっている。
は、自分の価値観とあっている。
5年後、どうなっていたいか
なぜ、そのようになりたいのか　（果たすべき貢献は何か）
やりがいをもって、仕事に臨めている。
・ 人に指示されるのではなく、自分で
・ 新しいものにチャレンジする会社の方針に
・ 体制や導入場所がグローバルなプロジェクトの
・ グループ企業の成長（変革）の実現を支援するため。
仕事を組み立てられる点に満足している。
共感している。
PMとして活躍している。
（国籍問わず、100人以上のメンバーを取りまとめることができる
・ 定期／不定期にかかわらず、
・ 個々の実力主義が行き過ぎている
ようになっている）
職場における不毛な会議は見直したい。
（チームワークを乱す原因になっている）
のではないかと、懸念を感じている。
④ 「なりたい自分」に向け、
・組織に対する自らの貢献を問うことは、いかなる自己開発が必要か、いかなる知識や技能を身につけるか、いかなる強みを仕事に適用するか、いかなる基準をもっ
会社名：
日系グローバル企業の情報システム子会社
氏名： 現在　PM太郎
”強み”を生かした行動を
て自らの基準とするかを考えることである。<出典B
p97>
計画する
①から抽出される”強み”（資質）は何か
③に向けて獲得が必要な知識は何か
③に向けて獲得が必要な経験は何か
※斜体文章はドラッカーの書籍より引用（出典A『明日を支配するもの』、出典B『経営者の条件』）
（ストレングス・ファインダーの34の資質より抽出）
⑤ 他との関係にかかわる責任
・組織は、もはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。（中略）そのためには、互いに理解していなければならない。<出典A p224>
・成果を上げる秘訣の第一は、共に働く人たち、自らの仕事に不可欠な人たちを理解し、その強み、仕事の仕方、価値観を活用することである。<出典A
p219>
を果たしているか
・ 達成欲
・ 業務で実際に関わる国（米、中、印）
・ 少なくとも３種類のグローバルプロジェクト
・知識労働者たる者はすべて、部下、同僚、チームのメンバーに、自らの強みや仕事の仕方を知ってもらう必要がある。<出典A p223>
確認する
のカルチャーを学ぶ。
を成功に導く。
共に働く人を、理解しているか
共に働く人に、自分の考えを伝えているか
・ 目標志向
・ 人を育成する技術（コーチング、
・ 業務システムの導入・定着時には、
・ 忙しいと、つい自分の意見ややり方を押し付ける傾向があり、
・ 自分の考え（仕事のやり方や価値観も含めて）が相手に伝わっていない
メンタリング等）を身につける。
実際に現地に出向き、現地カルチャーを
齟齬が発生している。相手にも仕事の仕方や価値観があることを、
と感じたときは、相手が上司であっても部下であっても、納得がいくまで
体得すると共に、グローバルな
どんなときも忘れず、尊重するよう心がける。
伝える努力を怠らない。 コミュニケーション能力を強化する。
・ 責任感
・ 実務が支障なくこなせるまで、語学力を
高める。
・ 会議では本音が語られない（把握できない）こともあるので、
具体的には：
・ メンバーのうち１人は、次のPJでは
・ 着想飲み会、何気ない雑談など、コミュニケーションの接点を増やす。
TOEIC830点以上を目指す。
サブリーダーとしてアサインされるよう、
PMに関する文献は、英語で読める
プロジェクトを通して部下を指導・育成
ようになる。
する。
・ 成長促進
英語でメールのやり取りが不自由なく
できるようになる。
・ 新しいビジネスモデル（ソリューション）を
※斜体文章はドラッカーの書籍より引用（出典A『明日を支配するもの』、出典B『経営者の条件』）
提案し、実現の推進に最後まで関わる。
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33
まとめ
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受講者の声
0%
総合評価
非常に満足
0%
0%
満足
30%
やや不満
不満
70%
有用性
0%
非常に役立つ
0%
0%
40%
役立つ
あまり役立たない
60%
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役立たない
35
 自分の強みについて考えたこと
がなかったので、今日は新たな
自分を発見できた感じで今後少
なからず役立てていけそうな気
がする。全体を通してとても有
意義でした。
 演習の中で自分の強みやなり
たい自分を考察する時間があり、
自分自身を振り返る良い機会と
なりました。
 リーダーシップ能力よりも人間
力として非常に良い振り返りが
できた。
 真撃の一言が残りました。何事
でも受け入れる心を持てる様に
したいと思います。
 ネガティブな考えで物事を見て
いる事が多いという気づきが
あった。明日から気をつけよう。
IＴリーダーのキャリア・パスイメージ
ＩＴ部門マネジャー ＝ 変革リーダー
ＩＴアーキテクト
ビジネス上の問題
を定義し解決が
できる
ビジネスアナリスト
プロジェクトマネージャ
実務
実務
実務
実務
やり方に従って
実行できる
運用スペシャリスト
開発スペシャリスト
実務
実務
学習中
正しい考え方・生き方に基づき
強みを生かして行動することで、
卓越したプロフェショナル
になる。
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エンジニア
36
実務
Drucker Saying...
真のリーダーは、カリスマ性なるいかがわしいもの
とは無縁である。彼らは勤勉さと献身によってリー
ダーとなる。権力を集中させずにチームをつくり、
真摯さによってリーダーとなる。
（出典:P.F.ドラッカー『傍観者の時代』）
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37
ご清聴いただき誠にありがとうございました。
お客様と共に感動し、喜ぶ！！
「人」を中心に考えてこそ、強い「IT」が生まれるのです。
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