Transcript 98年度 TTQS訓練品質管理課程

100年度
TTQS與人力資源管理班
（用才.留才.考才）
優質展望企管顧問副總
郭慶瑞0931804028
E-MAIL：[email protected]
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製、改作、編輯、散佈、傳輸、公開發表、進行還原工程及其他任何侵害智慧財產權人合法權益之行為。
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《學歷》
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國立中山大學企業管理學系博士候選人
國立中山大學企業管理碩士
國立台灣科技大學工業管理學士
《經歷》
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講師簡介
恩帝科技股份有限公司 總經理
高雄市中小企業榮譽指導員協進會 秘書長
中華中小企業跨業交流協會 總會秘書長
經濟部中小企業處創業家圓夢坊 創業顧問
勞委會職訓局、高雄市政府勞工局訓練就業中心「立即充電計畫」及「充電加值計畫」
審查委員
高雄市政府建設局產業發展委員會 委員
國立屏東商業技術學院、長榮大學 兼任講師
《現任》
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優質展望企管顧問 副總經理兼顧問師
高雄市立空中大學、高苑科技大學 兼任講師
行政院青年輔導委員會青創輔導顧問團 顧問
行政院原住民委員會「原住民經濟事業財務金融輔導計畫」 輔導顧問
勞委會創業諮詢輔導服務(創薪行動)團 顧問
勞委會職訓局核心職能訓練課程 講師
勞委會職訓局訓練品質評核系統 (TTQS)服務團 輔導顧問及教育訓練講師
勞委會職訓局「協助事業單位人力資源提升計畫」輔導顧問
高雄市政府勞工局身心障礙者庇護工場設立管理及補助審查委員會 委員
高雄市郭姓宗親會（獲高雄市政府社會局評鑑甲等社團） 總幹事
世界郭氏宗親總會 名譽副秘書長
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《榮譽事蹟》
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獲經濟部中小企業處「八十九年度中小企業榮譽指導員服務績優獎」
輔導企業/訓練機構榮獲國家訓練品質保證系統(TTQS)金牌殊榮
榮登管理雜誌500華語企管講師
《授課經驗》
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【政府】
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行政院人事行政局、台南市政府、經濟部中小企業處、商業司、國貿局、技
術處、勞委會、職訓局、職訓局高屏澎東區就服中心（含鳳山、岡山、屏東、
潮州、台東、澎湖站）、職訓局雲嘉南區就服中心（含台南、新營、永康、
嘉義站）、職訓局北基宜花金馬區就服中心、高雄市政府原住民事務委員會、
高雄市中小企業服務中心、嘉義縣市中小企業服務中心、彰化市公所社會學
園、國防部、屏東縣潮州鎮公所、高雄憲兵隊、高雄市勞工局、青年輔導委
員會、屏東縣政府、屏東縣勞工育樂中心、鳳山市公所、經濟部南區聯合服
務中心、經濟部南台灣創新園區、澎湖地檢署、僑委會、高雄科工館、蓮潭
國際文教會館、台南市政府勞工局
【企業】
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台積電、宏碁科技、Sony Ericsson、日月光半導體、台灣福雷電子、日立
電子、中華映像管、華泰電子、新世紀光電、台灣固網、日盛金控、高雄企
銀、台灣人壽、幸福人壽、富邦人壽、一亨運動用品、奇美醫院、曹賜斌整
形外科診所、詩威特美容、昇宏國際公司、台東基督教醫院、漢衛物業、全
方衛建物管理、媽咪樂居家清潔服務公司、先鋒保全、燁聯鋼鐵、嘉義遠東
機械、高都豐田汽車、寒軒飯店、娜路彎大酒店、三皇科技、芝麻街美語、
陸仕企業、功學社、環球油漆、美育印刷、勤永利精品、順遠工程、中油高
雄煉油總廠、歐美石業、高雄SOGO百貨…
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肆、TTQS與用才
一、用才的理念與趨勢
二、用才架構與主要內容
三、用才工作分析與用才人力規劃
四、人才任用原則與有效用才管理
五、用才績效評價與用才激勵
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一、用才的理念與趨勢
 用才理念是一種管理藝術，更是理「才」哲學，組
織內各級主管，有了正確的用才理念，將可帶動組
織的革新與人質、人效之成長；
 相反地，若管理人員的用才理念落伍與不正確，將
使組織的成效受損。
 因此，培養與建立正確用才管理理念原則，乃是面
對世界化市場競爭之用才管理的基本。
 有關用人理念的建立，至少要從人類需求與上班動
機之人群關係，與素養能力行為與管理技能發展當
中去尋求。
 有效培養管理基本素養的領導水準，進而提升員工
工作能力與工作意願，發揮員工整體潛能，創造用
才之高績效思維。
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用才理念與價值
 企業之永續經營思考
－用才競爭優勢，必
須考慮內部員工素質、
意願與整合組織團隊，O
不只重視資本經營，
更應重視「人才智慧 能力
資本」的經營，提升 X
企業體整體發展，發
揮企業資源，動員組
織整體人效發揮，企
業才能永續經營。
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人才
人財
人裁
人材
X
意願
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國內外CEO與總經理用才戰略
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1.合理化與數據化經營
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2.授權責任與霸勢經營
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針對企業體質與生命週期『導入期、成長期、成熟期、衰退期』進行各類
轉型與企業再造之用才管理，確保企業發展與永續經營。
4.人性授權與利益價值經營
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目標數據化與明確指揮系統，才能有效發揮本身職責權力，對於草創企業
與重點工作之運作決策時，企業經營者應採霸勢經營之用才策略。
3.體質成長與階段轉型經營
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強化組織用人的工作基準，建構簡單化、標準化、專業化之三化用才經營
體系，合理化數據思考是發揮人力資源之用才戰略基礎。
檢核組織工作條件與企業整體目標，盤點員工能量與水準，進行用才工作
展開，並以企業整體利益與價值衡量工作成敗之基準。
5.自然人文與宏觀經營

用才管理不止考量企業獲利與永續經營，更應深耕企業，宏觀整體大方向
與未來；有效結合綠色環境保護與人文科學，同步發展造就區域之文化資
產與文化發展，確保企業經營與人文素養。
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中國數千年來之用才理念
 孫子兵法：「知己知彼，百戰百勝」；「用兵領將之
道首在識才，知人長短即可禮賢下士」
 即楚漢相爭劉邦用才理念，更是劉邦登龍之術，創造
劉邦成為第一位歷史上平民皇帝；此非運氣，乃在於
其懂得用才之術，其網羅了天下好漢與英雄豪傑，更
懂得禮賢下士與知才善用；使其所有將領各司其職，
各展其才，充分發揮劉邦帝王之術；
 綜觀其用才要訣－「知人善任」，即「夫運籌帷幄之
道與決勝戰於千里之外，吾不如軍師張良也：歸領國
家安撫百姓，後勤糧道不缺，吾不如蕭何也；帶兵百
萬決戰沙場，戰必勝與攻必取，吾不如韓信也；此三
人皆國之豪傑，吾重用其才，才能取得天下；項羽縱
有范增高才，但不聽其忠言謀策，遂敗也。」
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美國式之企業用才
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1.以企業最大利潤為重：以此思考用才觀點與用才依據； 為了企業
獲利，持續調整企業經營策略，調整組織人力，甚至不惜淘汰人員，
故其CEO快速陣亡率極高。
2.強化個人能力主義：重視個人績效表現，職務劃分清楚，以個人成
果表現評價，再進行獎懲主義與升、留、退機制。
3.本位主義與部門主義強：個人工作，採個人評價；高階決策失敗需
下台負責，部門主義重，較能整合運作與個別發揮。
4.分層切割：採專業化之層級系統，職位與職務說明書明確，常態高
階決策後，即需全員貫徹，落實推動，由上而下展開運轉。
5.專門化主義：以財務報表分析高階貢獻評價，從報表分析成效，確
認專業水準表現，決定報酬高低與職位變化，以專業觀點為思考。
6.追求民主：工會也是單一獨立的個體，爲企業員工追求自由與法制
為領導要件。
7.負責盡職：使員工有獨當一面的能力與勇於認錯的工作精神與態度。
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英國之歐式管理分析與應用
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嚴守紀律：尊重既定規範與紀律，重視基準，不偏離法律規範準則，
不自創自己想法與思維，以紀律法規為主導 依循。
守時守約：遵守承諾準時交或依循客戶要求確保品質， 重視工作細
節，追求客戶滿意度之服務與工作精神。
專業精通：工作研究意願高，追求高科技之經營與管理體系，工作經
驗豐富，肯學習專業，對技術之投入宏觀與紮根。
重視訓練：科技之發達歸功於完整之教育訓練體系，職業教育與科技
教育及學校教育充分之結合，並配合國家科技之發展教育，隨時可供
應企業需求之人才。
推行民主化：工作決策與勞工協商，再進行推動，民主體制互動與參
與模式，有助於工作之落實。
企業政府勞工三方整合：政府立法保障勞工，企業深耕現況經營與宏
觀未來趨勢，員工投入意願高，才能創造 歐洲許多的百年企業。
生活浪漫習性：歐洲紳士與淑女，喜好追求浪漫情調，享受大自然與
田野風光。
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日本式之用才管理分析與應用
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團體主義：日本公司就是『會社』主義，強調整體與共同的機制，重視團體
的管理與運作。
終身雇用：日本企業保障員工，不輕易解雇員工，員工進入公司後，不輕易
離職，穩定度高。
重視教育訓練：建立教育訓練，規劃教育訓練預算，對新進人員規劃完整之
訓練，灌輸知識、專業、標準、規章、精神等多元之教育訓練。
參與決策：各階層運作重視參與和互動，決策時間長， 運作細膩，員工推動
與執行意願強，成功與成效相對提升。
公開經營計畫與方針：讓員工非常清楚公司的經營方向，經營方向與重點公
告，確保每位員工認同企業與了解企業發展方向，全體員工共同為實現企業
未來而努力打拼。
隨時考核、賞罰分明：全體員工重視整體企業發展與企業整體績效，也重視
個人工作表現成效，不斷的追求進步；賞罰方面，依循公司評價與考核機制，
賞罰分明並確實 執行。
年公俸機制：企業與員工建立長期之夥伴關係，強化員工穩定發展，企業採
員工之年資，進行職位晉升與薪資之 體系機制。
良好之福利措施：除員工薪資穩定外，發放一定之獎金與紅利，景氣差或公
司經營無利時，不發放紅利，但不減少薪資；以良好福利厚生規劃，來充分
關懷與照顧每位員工。
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台灣式之用才管理分析與應用
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家族皇親主義：以家族組織之核心領導，主要工作與決策均
操在皇親國戚與家族成員之身上。
開放組織：組織雖然有規劃，但權責交集不清，指揮系統重
疊，充分表現英雄主義之指揮系統。
應變能力強：各階層對於各種變化，如各式訂單條件， 均能
因應與讓客戶認同，確保多樣少量訂單之短交期快速因應。
人情主義：重視關係與人脈，工作因雙方關係而決定， 運作
方式較偏離法規，人情考量優先思維。
重視制度與表單建立：建構許多流行的認證機制與規章 體制，
實務推動較難整體紮根，制度之落實有偏頗情形。
小集團多：企業中次級團體多，強化小團體中之關係。
英雄主義：個人決定決策之主義，企業菁英人才在少數人身
上，以少數人帶動組織之成長與發展。
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綜整未來用才管理模式
1.健全組織：用才前應先針對企業現況規模，規劃組織系統才能依據現況員工能
力水準，進行工作分析與能力盤點，依據組織成員每人的專長特色，安排最適
任之工作才能 各司其職，發揮個人的專長與應有的績效水準。
2.指揮明確：台灣中小企業許多高級主管的組成，不是家族成員，就是皇親國戚，
對於公司的大小事情，大家均喜歡干預與指揮，形成多頭馬車的指導與 指揮系
統，造成企業組織成員無所適從，不止影響公司的運作體制，同時也影響組織
績效與發展，明確之指揮系統，有助於家族轉型與創造更高效益。
3.企業方針公開：大多數的企業，並未規劃企業年度經營計畫與部門方針，有些
企業只是放在董事長或總經理的 心中，企業組織的運作與管理各自展開；企業
政策與未來願景，員工並不知曉，組織用才管理與工作展開，只是例行公事，
員工缺乏與高階同理心；方針目標公開，有利整體團隊運轉與功效發揮。
4.部門目標數字管理：企業各部門，不論工業「產、銷、人、發、財、資、營」
七大機能，或服務商業之「商流、物流、人流、情流、創新流、經營流」六大
系統主軸，均應建構定性與定量目標，作為各部門的工作方針與依循主項，企
業各部職能效益充分展現。
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綜整未來用才管理模式
5.公告與宣導方針目標：組織運作與用才之工作展開，極易產生上有決策下有
對策；企業政策與部門方針連結，將企業整體決策串聯至部門方針，較易促
進員工發展與部門間的合作。
6.人員訓練與輔導：確認部門工作方針與重點之後，衡量組織人員的能力，是
否有不足情形，施以必要的教育訓練或工作重點告知，如此對工作展開更易
進行，工作目標才能快速有效達成。
7.工作基準建立：為減少工作驗收與實際需求標準落差，工作展開宣導，告知
與提供員工基準或範例，才能推動自主管理與自主檢查，確保工作達成水準
與基準需求一致。
8.用人三適展開：企業在「規劃、組織、用人、指揮、協調、控制」之管理機
能中，用才工作的展開應非常重視三適 原則，才能讓人力資本價值充分展
現與發揮；用人三適即「適才、適所、適用」，針對組織現有能力，執行組
織 應依個人能力與個性盤點，依據每一位成員之專長特色與習性，安排其
最適當職位工作，並賦予其應盡的責任與 權力，以充分發揮其專長與特色，
創造企業部門工作之最大效益，才是組織用才之主要目的。
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綜整未來用才管理模式
9.暢通溝通管道：工作協商與工作交流是必要的，工作中必要的溝通協商，
可建立工作的認同度與執行的紮根力；暢通溝通協商管道，有助於組織整
體的整合，進一步有效發揮團隊分工精神與組織整體的資源。
10.問題快速排除：工作中建構回饋資料與回饋管道，快速整合缺失，做好支
援管理工作，使組織中每位人才之工作，得以有效順利推動，確保工作目
標達成與人效之成長。
11.成效顯示：工作中人才表現之水準，適時表現於工作報表中，更能分析其
安排之當與不當，也可確保用才功效發揮。
12.定期評價：用才成效，必須分析其表現與好壞，即時做好人力資源之運轉
體系，透過成效評價機制，可即時運轉人才訓練、人力支援人員調遷、人
員發展、人員問題排除與人員定位與人效發揮。
13.發表與檢討：用才之成果，可分為績效表現與問題缺失；針對問題缺失，
可建立缺失檢討會，以有效避免再發生；針對表現績優者，可進行成效發
表，以確保整體成果之維持。
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綜整未來用才管理模式
14.獎懲體制：組織部門與成員表現，除分析其優劣得失外；對於表現落差者，
應施以必要的處罰，更應協助其轉型改變的技巧；對於表現優秀者，更應
即時表揚與鼓勵，以求百尺竿頭更進化成長。
15.人之發展模式：組織中之成員，均應針對其專業與表現水準，進行評價；
不只針對其工作績效表現定期評價，更應安排其後續學習與成長之規劃，
確保企業中每一位 員工發展的方向，即時連結其職涯規劃，以建立未來
之發展方向。
16.組織發展：不論工業「產、銷、人、發、財、資、營」七大機能，或服務
商業之「商流、物流、人流、情流、創新流、經營流」六大系統主軸，均
應建構組織發展方向。
17.企業發展模式：企業發展與組織發展必須相互連結，規劃企業未來短、中、
長之經營戰略與經營策略，確保企業如何在競爭的環境中生存與永續經營。
18.人才資料庫：建構企業全員素養才能資料，確保永續就業水準。
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用才架構系統
用才理念
世界各國用才趨勢
中國歷史用才
未來之用才管理
人事管理八才關聯
整體主要內容
現代人需求趨勢
用才管理條件能力
主管必備條件
工作分析
用才組織規劃設計
用才規劃管理
任用管理
人才任用管理
新人管理
工作控制
用才之工作管理
工作安排
激勵管理
用才之活化管理
輪調管理
衝突管理
用才之互動管理
溝通協調
績效評價
用才之績效管理
團隊領導
參考表報
實例個案研究
成敗缺失對策
用才管理發展
用才八大用才體系展開與主要內容
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舉才規劃管理
徵才管道
引才管理
育才管理
用才管理機制
晉才管理
保才管理
激才管理
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1.舉才規劃管理
1. 組織規劃：依企業現況水準與企業發展思考，
企劃目前 組織需求的人才，建構組織人才
盤點與需求之機制。
2. 用才功能設計：視企業規模大小經營特色，
設計組織部門，組織主要功能結構，建立組
織系統。
3. 工作說明與工作規範：工作部門與工作名稱，
工作職務與工作職位，工作清單與工作基準，
工作工具與工作設備建立。
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2.徵才管道
 透過公司門口張貼、公司同事、親戚朋友介
紹、透過地方報紙、夾報徵才、中國時報、
聯合報、自由時報、蘋果日報登報徵才、運
用公司網路、透過網路人力銀行徵求、企業
車廂（車體）廣告、主要媒體雜誌、專業產
業雜誌徵才、與人力派遣公司結合契約式、
在頂尖同業挖角高手、各縣市國民就業服務
站、行政院青年輔導委員會、軍中聯合徵才
活動、校園聯合徵才活動…。
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3.引才管理
 公司薪資待遇與分紅機會、企業福利與環境、
企業工作屬性與發展、企業學習成長機會與
升遷機會、工作魅力吸引力與符合興趣、區
域公司形象與勞資關係、訓練發展機會、工
作保障與公司所在地、直屬主管與組織氣
氛……之設計與規劃。
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4.育才管理
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建立以下育才機制與訓練管道模式，如：
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訓練體系制度
OJT訓練規劃
職能別訓練規劃
生涯規劃制度
自我啟發制度等等
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5.用才管理機制
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讓企業全體員工，在工作執行上，具遵守法源與
管理制度，如：
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組織的設計
工作職務說明書
員工任免遷調辦法
員工離職辦法
退休與退職制度
組織發展
人才發展
心服重於力服，身教重於言教，以德服眾
多說服少處罰，多鼓勵，少責備；導正，不可誤導
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6.晉才管理模式
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確保人才實力，以未來企業人才庫切入，如：
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工作輪調
組織運用
晉升制度
專案參與
會議參與
訓練提升
跨部門學習
跨母子公司與關係企業
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7.保才管理
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人類基本需求滿足分析：包含生理需求、安全需
求、歸屬需求、被尊重需求與自我實現需求。
依家人之組織活化水準、組織互動強、分工整合
與充分發揮團隊精神。
主管勇於負責與熱心指導部屬與訓練部屬。
組織產生工作難題時，不推卸職責共同排除問題
障礙。
主管處事公平公正公開，不隨性與不特別差異化
等缺失。
公司的產品與發展具有前瞻水準。
個人有良好的學習環境與成長空間。
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8.激才管理
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激勵是提升用才之績效手法，運用以下方
法，可提升工作效益，如：
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尊重部屬，讓部屬充分參與互動
消除工作障礙與自卑心
適時解惑，協力排除瓶頸
適時讚美
疑人莫用，用人莫疑
物質與精神激勵
重視成長與利潤共享
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27
三、用才工作分析與用才人力規劃
因事設人-工作設計與分析
工作設計:定義組織內的工作，以及進行這些工作所需的行為。
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人力資源管理活動之基礎-工作分析
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28
工作說明書與規範
工作說明書

載述關於某職位
的人員做些什麼，
如何做，與為何要
做的書面說明。

工作規範

說明一位員工為
了將某特定工作順
利執行，所需具備
的資格與條件。

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29
【工作說明書】
公司名稱：華夏鋼鐵公司
撰寫日期：民國90年3月4日
撰寫者：生產管理課課長范光輝


工作職稱：生產管理課課長
廠區：仁武廠
核准者：製造部經理鄭雅軒
工作摘要：領導生產管理課屬員，從事廠內生產計劃與生產管制之作業流程。
職責：

1.遵守一般性規定



2.遴選、訓練部屬




遴選有潛力的人員，充當生產管理課幹部
訓練部屬熟悉生產流程、生產作業
訓練部屬從事生產計劃與生產管制的工作
3.策劃、指導、管制、改善各項生產計劃與生產管制之作業流程



獨立規劃與作業
每週、每月、每季向製造部經理提出報告
策劃、改善各項生產計劃與生產管制作業流程
領導部屬從事生產計劃與生產管制作業並設法改善之
4.與各部門協商、溝通，以達成年度計劃與預算


擬定年度計劃與預算
與各部門協商、溝通，並領導部屬達成年度計劃與預算
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30
【工作規範】
 工作職稱：營業部秘書
 教育程度：高中畢業或其同等學歷程度。
 專業訓練：至少具有半年秘書實務訓練；並受過打字及速記之
訓練。
 基本技能：熟悉個人電腦文書處理、中打三十字/分以上，英
打四十字/分以上。
 一般能力：打字、草擬文件、接待訪容、抽閱及保管文件檔案
等工作。
 特殊能力：熟悉高層及直接主管之工作性質，對事務之輕重緩
急及訪客之重要程度能予判斷，從而決定是否須予立刻通報上
司接見之。
 儀容態度：儀表端莊、態度誠懇、待人有禮、舉止大方、談吐
文雅。
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31
【活動：工作說明書與規範演練】
 假若因應環境趨勢的
變化，經由工作分析，
公司決定設立TTQS管
理師一職，請您的團
隊為此職位訂定出其
工作說明書與工作規
範.
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32
用才之人力規劃
圖3-1 人力資源規劃之基本模式
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人力資源規劃的目的
人力資源
規劃的目的
規劃人力資源 合理配置 適應業務 降低組織 滿足組織內
之發展 人力資源 之需要 用人之成本 員工之需求
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四、人才任用原則與有效用才管理
 企業人才管理效益，在於工作
展開之執行力，瞭解現代需求
才能滿足現代人，有效工作分
析與人力規劃後，必須選用最
適人才，針對其條件培育規劃，
再進行人才派遣；
 針對用才管理原則與人效領導
機制，昇華主管本身管理實力，
才能有效駕馭人才，發揮用才
效果，有效發揮組織成員力量，
才能快速有效的達成目標，就
是活化人才與用才標的。
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人才任用原則
 1.確定公司派對人與安排最適當與最能發揮之崗位
 2.明確規劃員工的事業生涯與在公司之未來及前景
 3.人才任用時，和他們討論工作內容，薪資福利，學習與挑戰
項目
 4.任用人才時，安排一位能夠穩定人員與願意傳承專業的認養
人
 5.鼓勵員工定期與主管交流，並建構人才互動和聯繫管道機制
 6.讓主管了解任用員工之職責、工作目標與公司之期待
 7.賦予員工職責與訓練其應具備之實力，確保能擔當任用此工
作
 8.提供員工學習環境，直接負責對象與願意協助排除障礙之人
 9.鼓勵員工擔任其專長工作外，並學習新知與樂於支援別人
 10.員工任用期間，工作專項與工作協商，工作壓力提供諮詢服
務
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美日有效之用才管理
 美國式用才管理
 日本式用才管理
 1.彈性能力(Flexibility)：
對不同文化及工作情境之
調適能力
 2.耐心(Patience)：是否
在工作步調不同的環境能
耐心耕耘
 3.好的傾聽技巧：願意及
有效傾聽他人意見及感覺
 4.語言能力(Language
Ability)：運用當地語言
溝通之能力
 1.培育國際化日本人的紮
根 (打底) 教育
 2.選拔、培育日本人的海
外要員
 3.積極活用從海外歸國的
日本人
 4.教育並活用人才，積極
任用國內的外國人
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綜合用才之成功基本原則
 1.人才的盤點與人才庫的建立，資料確
保與實力相當
 2.工作盤整與條件分析，能力與確保工
作發揮
 3.滿足任用者之需求，任用者樂於工作
之條件確保，才能發揮 效力
 4.適才適所適用之三適原則，用才得當
始可確保工作績效之進化
 5.尊重部屬，充分工作參與，有共識與
認同度，執行成效更好
 6.消除工作障礙與自卑心態，適時解惑，
協力排除瓶頸
 7.激勵士氣，適時讚美；疑人莫用，用
人莫疑；重視成長利潤共享
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新員工之用才管理方式
 指導新進員工如家人，才能穩定新人，但許多企業的經營者或
主管，對於新進員工的指導經常是「放牛吃草」的順其自然的
發展方式，或是以「蜻蜓點水」點到為止的指導方式，在這種
關心不夠，愛心不足的情形下，新人就會離職。
 指導新進員工的成功要訣：
 指導新人的步驟：瞭解新人→瞭解工作→建構新人適應之工作
順序→準備工作相關資料→安排適任之輔導員→全員親切歡迎
→引導熟悉 環境→說明企業沿革與未來→工作內容、工作規
則→帶入認識組織 成員→工作與學習程序與進展→輔導訓練
→逐一交辦工作→適應單一工作→訓練再提升新項目→逐項擔
當→組織人才
 塑造全體員工對新人的態度，指導現有員工，接納新人，照顧
新人，完全以一家人的心態從旁協助，使新人上班時，就感受
到企業全員相處的氣氛融洽，就如同吃了一顆定心丸，灌輸其
服務精神，鼓勵其參加聚會與活動融入團體的核心，培養組織
團隊默契。
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五、用才績效評價與用才激勵
 績效管理係強調主管與員工間事先
對工作目標設定的重要性，以職責
為基礎，以工作表現為中心，透過
主管與部屬之間經常的互動、諮商
與檢討工作上的得失，使部屬知道
主管要部屬做什麼？要如何做？工
作標準在哪裡？依工作成果來衡量
績效，並使員工不斷的經歷新的經
驗、培養新的技術，在主管適時的
協助下來完成工作目標，並累積工
作歷練，成為企業的棟樑。
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用才之績效管理




1.創造企業內人力資源成長
2.導引員工重視整體績效
3.用才績效評價
4.績效評估指標
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1.創造企業內人力資源成長
(1)管理各階層充份支持。
(2)制度及辦法之設計應多加宣導。
(3)聽取及接納建議，以作修訂之參考。
(4)制度確定後，對管理者及參與者再作溝通，
並作必要之訓練。
 (5)實施時，不妨自上而下分段進行，使高層管
理者示人以範，影響下屬。
 在績效評估及追蹤中所獲得之資料，要充份運
用在薪資、升等、辭退、轉調、組織變更、訓
練需求等相關人事作業上，有效確保組織中人
才水準持續提升與用才之人效發揮。




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2.導引員工重視整體績效
 1、宏觀整體績效：一個組織固然重視個人的績效，但更重視整體
的績效。有時個別員工的績效都很好，但著力方向不一，個人績
效以致被抵消，整體效能亦因而未能形成。
 2、引導與激勵：在對員工績效作追蹤進而求其工作改進時，要
誘導與鼓勵的方式進行，以免責備後形成員工的挫折感，使員工
信心喪失，更加重其績效逆轉。
 3、輔助與引導：好的管理者原本就應該在部屬溝通時多聽少講。
在與員工做績效追蹤時固然要耐心傾聽，但更重要的是適時提出
對員工的援手，以便員工在工作改進時更順利。
 4、建立適當追蹤與改善協助：避免傷害良好的關係，對員工做
績效追蹤及工作改進時，鼓勵協助與建議其成長之道。過份積極
與不當言詞，可能有損彼此正常關係；關係一旦受到傷害，則日
後彼此缺乏信賴及尊重，用才成效就不彰。
 5.創造員工績效：全員追求工作改進基本精神，其基本精神在使
員工在工作執行過程中主管與部屬彼此一面相互學習，一面相互
改進。
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3.用才績效評價
 1.從公司不同層級、不同職掌，一個或數個的統一評
估表格，演變為比較彈性，適用於不同工作、不同職
級的評估方法。
 2.從程序導向到願景／策略導向。
 3.上下討論的推行方向，把公司目標與部門目標與個
人目標連結在一起。
 4.從事後評分到事前規劃，從打成績到管理制度循環
的建立與連結。
 5.目標管理導向，重視貫徹與落實執行力。
 6.把獎懲制度與績效成果連結在一起。
 7.強調質化與持續的改善行動。
 8. 雙向且不間斷的回饋落實。
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4.績效評估指標






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


1.總部績效評估指標，包含企業生產力、企業成長率及企業安定性。
2.企業生產力：企業生產力=總產出／總投入，藉由此公式，可算出企業之人效、坪效
總資本獲利率。
3.企業成長率：包含店家或營業額的成長情形。例如：業績增加率、增加率、店數成
長率、人事費用、存貨等。
4.企業安定性：這項評估指標包含了連鎖店的資本結構健全性：如自有資產率、流動
資產固定資產比率、存貨比率、應付款比率、借貸比率…等。
5.營業額：營業額較去年同期成長情形如何，在此會牽涉到同期（月）間之社會環境
的演變及節慶的影響。
6.毛利（率）：是否有賺錢？是否較去年同期，上月成長，是否領先業界？還是水平？
還是在業界水準之下？
7.商品迴轉率：迴轉率=同期間銷售額／同期間庫存額，迴轉率可提高流動資金之運用。
迴轉率低，資金易積壓。
8.流動比率=流動資產／流動負債，該比率各業態不同，但若低於100%表示負債>資
產，是相當危險的。
9.坪效：店舖的總業績／營業總坪數，當然坪效愈高愈好。
10. 人效=總業績／總人數（總工時）。因此，提高人效，唯有從二點著手，提高總業
績（有時非常不易）、縮減工時（可由人員工作效率之提高及主管工作分配得當來改
善，此為較易達成之點）。
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用才之激勵管理

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


活動:「您對現狀滿足嗎？」
正本清源看激勵
激勵管理的一般原則
員工士氣激勵模式
潛能激發
企業實例：把僵硬的制度變成有留才激勵效果
的新生命




1.平淡無奇的退休制度變革
2.傳統獎勵公告的方式變革
3.優良員工表揚制度的變革
4.尾牙摸彩制度的變革
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【活動:您對現狀滿足嗎？】
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正本清源看激勵
 紅蘿蔔vs.棍子
 激勵是領導者與被領導者良性互動的模式
 激勵的超級充電器：價值觀
 激勵就在於「滿足人性需要」
 1. 需要層級理論
 2. 兩因子理論
 3. X理論/Y理論
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紅蘿蔔vs.棍子（激勵方向—趨吉避凶）
 1.追求型（趨吉）：目標導向。
 追求我們想要的,如愉悅、舒適、放鬆。
 2.逃避型（避凶）：問題解決導向。
 逃避我們所不想要的，如痛苦、壓力、不適。
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激勵的超級充電器：價值觀
和心內相較，
身外及眼前的事
都是雞毛蒜皮。
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【活動：檢視自我的價值觀】

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激勵就在於「滿足人性需要」
 1. 需要層級理論
 2. 兩因子理論
 3. X理論/Y理論
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馬斯洛（Maslow）需要層級
 生理需要
 對食物、飲水、居所、性的滿足、或其它肉體上的需要。
 安全需要
 安全及對身體及感情傷害的保護。
 社會需要
自我
 感情、歸屬感、接納和友情。
實現
 尊重需要
 內在尊重，如自尊、自主與成就感；
尊重需求
 外在尊重，如地位、認同與受注意。
社會需求
 自我實現需要
 成長、發揮自我的潛能
安全需求
 自我實踐
生理需求
 完成自己有能力完成的事物之驅力。
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馬斯洛（Maslow）需要層級
層
級
生理
安全
社會
自尊
自我
實現
饑餓、口渴、
性挫折、緊
張、疲倦、
疾病、無安
居之處
不安全、
失落感、
恐懼、強迫
觀念、強迫
行為
羞怯、沒人
要的感覺、
無價值感、
空虛、孤獨
、寂寞、不
統整感
無法勝任感、
消極悲觀、
自卑感
疏離、形而上
疾病、生命缺
乏意義感、枯
燥無味、千篇
一律、狹隘的
生活範圍
實
現
狀
況
放鬆、解除
緊張、感官
享樂經驗、
身體上的幸
福感、舒適
安全、精神
上的平衡、
泰然自若、
安靜的心
自由流露情
信心、精幹、
感、統整感、 自尊自重、
溫馨感、一
自我擴展
起成長感、
歸屬感
例
子
飽餐一頓的
滿足感
固定工作的
安全感
沉浸在被完
全接納的愛
之關係中
高峰經驗
、存在價值、
實現潛能、獻
身於愉快且有
價值的工作、
創造性的生活
大徹大悟的體
驗
匱
乏
狀
況
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因表現優異
而獲獎
Herzberg的兩因子理論
 傳統觀點：滿足與不滿足是位在同一連續帶上
滿足（Satisfaction）
不滿足（Dissatisfaction）
 Herzberg的理論
 激勵因子: 工作本身/責任感/成就感/認同感/昇遷
提供
滿足（Satisfaction）
不提供
沒有滿足（ No Dissatisfaction
 保健因子:政策/薪資/人際關係/督導/工作環境
提供
沒有不滿足（No Dissatisfaction）
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不提供
不滿足（Dissatisfaction）
X理論/Y理論的基本假設
X理論
Y理論
1.員工內心基本上都厭惡工
作，在允許的情況下，都會設
法逃避工作。
2.因為員工不喜歡工作，因
此必須以懲罰來強迫、控制，
或威脅他們朝向組織目標工作
。
3.員工會逃避職責，並儘可
能 聽命行事。
4.大多數的員工視工作保障
為第一優先，並且無雄心大志
。
1.員工會把工作視同休息或
遊戲一般自然。
2.如果員工認同於工作中的
任務時，他們會自我督促與控
制。
3.一般員工會學習承擔職責
，甚至主動尋求承擔職責。
4.創新能力普遍分散在所有
員工身上，而不是只有管理人
員才有此能力。
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激勵管理的一般原則
 (一)合理調整待遇、改善工作環境，滿足成員需求。
 (二)保障成員工作、協助其對環境的瞭解，增進其安全感。
 (三)建立和諧關係，培養良好組織氣氛，增進成員社會滿
足。
 (四)尊重、賞識、信任與授權，滿足成員尊榮感。
 (五)運用成員專長，鼓勵其積極參與，以滿足其成就感。
 (六)適當獎勵成員，維持其卓越工作表現。
 (七)加強成員履行角色能力及意願。
 (八)建立公平考核與合理報酬制度，提升成員士氣。
 (九)制定明確組織目標，提供成員努力標竿。
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員工士氣激勵模式




（一）精神面
（二）工作面
（三）物質面
（四）肢體面
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（一）精神面
 1.活動場所：提升優美的工作場所、安全舒
適、溫度空調等等改善。
 2.遊旅聚會：定期舉辦各種活動、聯誼、聚
會與國內外旅遊。
 3.書報。
 4.進修。
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（二）工作面








1.工作的互動溝通：重視員工的意見表達與建議，不定期安排與員工
互動溝通，強化組織成員互動，了解員工之需求滿足與不滿之及時處
理，建構組織活化之溝通交流管道，提升組織整體共識。
2.工作內容：豐富工作內涵，讓員工獲得新知識與新技能，強化其專
業水準之優勢。
3.職務調整：即時的輪調與調整工作內容提升職員工跨部門能力。
4.晉升晉級：對於持續表現優秀員工，除擔任內部輔導員與榮譽職委
員外，更應應用職級之實質晉升，以達到有效綁樁效益。
5.擴大工作範圍：增加學習空間與工作之廣度，觀察與培育有能力之
人，更是日後用才之道。
6.協助達成目標：幫助部屬工作上不足能力，共同排除工作上障礙進
而提供達成工作目標之最具效果方法。
7.重視默默耕耘與成長之人：對於組織中之幕後英雄，應投給讚美與
鼓舞的眼神與感激的話語。
8.獎懲分明機制：管理上除了重視工作權責分工以外，應避免多頭馬
車指揮，加上依循獎懲體制，才能達到員工高水準表現。
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製、改作、編輯、散佈、傳輸、公開發表、進行還原工程及其他任何侵害智慧財產權人合法權益之行為。
（三）物質面





1.獎金：台灣企業長期經營以來，獎金均採用全勤獎金與年終獎金居多，並
未有效建立獎金激勵制度，員工工作表現之達成率與成果績效表現，不定期
頒發變動的成果獎金，表現越好公司獲利越高即可頒發更好的獎金，達到即
時有效的激勵。
2.入股分紅：過去企業經營成果，均將獲利部份，大多數分發給投資之股東；
但隨著時代演變，現代企業必須將獲利部份，提撥部份，發放給辛勤員工，
更確保人才之激勵與好人才之穩定。
3.無息貸款：對於資深表現優秀之員工，在其生活需求資金照顧自己家庭時，
應即時協助，提供無息貸款，讓其安居樂業，能全心投入工作與增加對公司
之忠誠度。
4.薪資：薪資變化是可激勵員工，但有錢能使鬼推磨，對於員工是一時的激
勵，若要長久激勵，公司薪資制度應合理化，工作職務位應與薪資結構連結，
並是工作貢獻與績效之表現，以半變動機制更具持續激勵的效果。
5.福利厚生：企業對於職員工的照顧，除建立合理化薪資制度、發放績效獎
金與紅利分享外，更應提供員工更多的照顧，如餐廳、宿舍、活動場所、福
利社、托兒所、特別假、退休金、勞健保費、年度旅遊、育嬰假、生育補助、
慶生祝賀、三節獎金、安全保險、進修機會、國內外見習實習、退休金...等
等。
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（四）肢體面
 1.臉色：不要面無表情如牛馬鬼，應具恩威
並濟之臉色表現。
 2.讚美：對於表現優秀員工，應即時大眾讚
美，才能適時激勵。
 3.鼓掌：有進步之員工，適時鼓勵與掌聲讚
美，員工心情更寬廣。
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潛能激發
 1.必須培養民主領導理念，採用符合人性化的管理。
 2.注意員工的工作動機、工作精神與團隊士氣，才
能真正地瞭解員工的工作意願。
 3.對員工工作態度的調查，員工態度是一種心理狀
態，常影響其工作意願；尤其是它所匯集而成的團
隊士氣，對工作目標的達成，更具決定性的作用。
是故，欲激發員工潛能，必須從事員工工作動機的
研究，並調查其工作態度與團隊士氣。
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企業實例:把僵硬制度變成新生命
 1.平淡無奇的退休制度變革
 台灣南部有一家歷史悠久的傳統產業某樹脂公司，凡是
員工退休的最後工作日當天，一定會由公司主管親自歡
送，公司並以賓士等高級轎車載送退休員工回到家中，
以感謝員工這數十年的辛勞。
 2.傳統獎勵公告的方式變革
 一般公司的獎勵都會以公告的方式為之，但是國際知名
公司ＧＥ奇異執行長Jack Welch可不是這麼想，因為每
當有員工要受告獎勵公告表揚時，他都會事前親筆寫一
封感謝信函並且一定在公告之前送達到員工當事人手上。
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企業實例:把僵硬制度變成新生命
 3.優良員工表揚制度的變革
 許多企業在做年度優良員工的表揚時，大多數是以獎金、獎品或
獎牌、錦旗的方式為獎勵方式，但有一家知名企業卻可不是這麼
做，而是凡優良員工除了可獲得獎金與獎牌之外，優良員工的子
女日後憑此獎牌來公司找工作時一律免Interview（面試），在這
個經濟不景氣的時代裡，這真是一個創新的做法。
 4.尾牙摸彩制度的變革
 企業到了農曆年底時都會舉辦尾牙餐會以慰勞全體員工這一年的
辛勞與付出，同時亦會舉辦尾牙摸彩的活動。但是有些企業發現
大獎都會被新進人員給摸走，所以開始限制試用期間的新人不能
參與，接著又發現外勞很會摸大獎，所以又限制外勞不能參與摸
彩，弄得外勞與新進人員很不是滋味，心生不滿與抱怨。國內知
名企業鴻海精密有著歷史悠久的尾牙摸彩規定，就是把績效好壞
與尾牙摸彩相結合，讓員工的績效好壞直接與尾牙摸彩相連動，
以鼓勵績效表現優良的員工，同時又達成留才的目標。
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【活動：實務用才個案分析＆交流 】
 1.張三在品管部門擔任品管員已經一年，最近其負責進料檢驗
的工作，經常產生錯誤情形，如果您是品管主管，請問您該如
何處理。
 2.李四每個月慣性會請假二、三次，今天早上他又打電話請事
假，請問您是主管接到電話時，如何處理？
 3.王五在包裝部門服務，對於本身工作善盡責任，對於非本身
工作一點也不關心，別人工作錯誤也不提醒，更不熱心參與包
裝部門的改善活動，如果您是該單位主管，您應該應用何種管
理手法改變他。
 4.趙六是機械加工的資深技術人員，在公司服務20年，本身是
國中學歷，技術從學紮根，對於設備結構維修能力相當強，現
今公司推動SOP標準建立，其推拖書寫困難無法配合，請問您
是該廠廠長，應該如何處理。
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伍、TTQS與留才
一、經營策略與人力資源
二、公司願景與個人發展
三、薪資管理
四、福利制度
五、企業留才新思維
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一、經營策略與人力資源
 策略管理的基本概念
 以整合性的觀點，藉由維持和創造組織目標、環境與資
源的配合，以發展出策略的一種管理程序。
 此程序可分為三個階段(策略管理Vs.策略規劃)
 策略規劃
 策略執行
 策略控制-提供評估策略結果與規劃目標是否一致的機制;
若組織未達到既定目標，則應採取修正的行動來幫助組
織達到這些目標
 一種「調適」 (Fit) 的概念
 動態演化
 因勢利導
70
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策略金三角
目標
策略
環境
資源
71
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策略具有的意義司徒達賢(1995)








1.策略代表重點之選擇；
2.策略界定了企業在環境內的生存空間；
3.策略指導功能性政策之取向；
4.策略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦在建
立長期之競爭優勢；
5.策略運作的重要目的之一是在維持與外界資源
的平衡以及不平衡關係；
6.策略是對資源與行動的長期承諾；
7.策略雄心與落實執行是必要條件；
8.策略制定是企業主持人責無旁貸的工作。
72
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策略規劃的整體架構(Hill & Jones)
73
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先探討經營環境
政治
法律
經濟
產業環境
供應商
內部環境
潛替
國
際
在代
加
入者
【轉化程序】
【投入】
資金
人員
設備
材料
技術
【產出】
產..銷.人.發..財..資
規劃
組織
領導
控制
協調
有效經營
（效率＆效益）
商品
＆
服務
現
存
競
爭
者
社
會
＆
通路商
科技
消費者
文化
人口
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SWOT分析
內部分析
外部分析
公司環境
(知己/量己力)
產業環境+總體環境
有利
Strength
優勢
Opportunity
機會
不利
Weakness
劣勢
Threat
威脅
(知彼/衡外情)
75
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策略研擬方向與原則
 策略方向
 策略原則
 趨吉避凶
 順勢而為




發揮優勢
彌補弱勢
掌握機會
避開威脅
76
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經營策略與人力資源關係


經營策略決定公司營運方向與目標，據此訂定人力資源策略，再進行
人力資源規劃，再訂定各項人力資源管理制度，而評估與盤點將作為
檢討與改善之基礎，再回饋到經營策略上作為修正之重要參考。
例如公司的經營策略是以國際化降低生產成本，在人力資源策略上我
們就要著眼於因應公司國際化之後對組織結構與企業文化之影響；在
人力資源規劃上，如何提供國際人力之需求與教育訓練，而面對這些
國際性的人力結構，如何訂定完善的管理制度、如何透過跨文化訓練
增強適應能力以充分發揮效能；在評估與盤點時，需分析目標的達成
狀況，再檢討缺失與加強改善，協助經營策略之達成，並作為將來規
劃經營策略之參考。
檢討與
改善
經營策略
人力資源
策略
人力資源
規劃
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人力資源
管理
評估與
盤點
企業使命/願景
以職能為基礎的
人力資源管理
長期目標/營運策略
人力資源策略
招募與甄選
整體獎酬
職責與核心職能
績效發展
與管理
學習及發展
留才
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人力資源管理的範疇
資料來源:人力資源管理-新世紀觀點 李正綱/黃金印，前程
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TTQS與人力資源策略
Top down
組織需要的是什麼 ?
職能需求
企業願景使命
Gap
Analysis
人力資源策略
績效
評估
訓練
發展
招
募
文化
變革
員工現有能力
員工能提供的是什麼?
Bottom up
生涯規劃
輪調系統
薪酬及
任用
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二、公司願景與個人發展
 公司願景
 「組織所有成員大家共同
願望的未來景象」
願景
 宏碁的創辦人施振榮先生
說：願景是




可實現的夢想
所有人都為之興奮
值得長期追求
不是短期目標，但也不能
遙遙無期
目標（含KPI）
/策略
/計畫
SWOT分析
81
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公司願景與員工關係
 公司能獲取員工的認同感之關鍵乃在於提供他們成功且可實現
理想的前程，人資規劃、篩選及訓練都在前程發展過程中扮演
著重要的角色。
 公司的願景對人力資源規劃及組織前程發展都提供了藍圖，在
整合人力資源規劃與組織前程發展(Organization Career
Development)方面，在人力資源管理強調組織需求應與員工
需求相配合，因此人力資源規劃不僅要考慮到公司立場，也應
顧及員工的事業需要。
 組織前程發展基於員工個人的前程與組織目標相互結合，在互
惠互利的前提下，不斷地發展之過程。一個良好的前程發展計
畫，員工可依其能力發展可能進步的機會，並使企業組織培植
未來的管理人才。
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個人發展與企業的關係
 良好的個人生涯規劃，為公司帶來好處：





1、所需人才得以確保
2、增進公司延攬與留住優秀人才的能力
3、降低員工的挫折感
4、增進文化的多樣性
5、提昇公司的企業形象
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個人發展中企業所扮演的角色
 1.個人生涯的規劃
 協助發展生涯路徑(career path)，好讓員工能夠按
照這個網路以發展其終生事業。
 2.個人價值的創造
 員工訓練(employee training)與員工發展
(employee development) 。
 從時間架構來區分，在此所稱的訓練是較傾向於
現時取向，其重點在於個人目前的工作，並希望
增進個人特定的技術和能力以便於能立即應用至
目前的工作上，而員工發展的重點則在於公司員
工未來的工作上。
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三、薪資管理
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薪資的意義
 薪資是雇主對工作人員的報酬，包括薪給(津)與工資。
 定期發給相同金額的報酬叫薪給。
 一般而言，按實際工作時間計算的報酬叫工資。
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薪資管理目標
 對內要有激勵性,對外要有競爭性
 薪資水準必須同時反映市場現況與公司績效，薪資若高於
競爭者，可能造成財務失血影響營運；若低於競爭者，雖
然有助於財務改善，卻無法吸引和留住好的員工。
重新定義的薪酬價值觀
 傳統的學歷、背景、努力、能力等薪酬標準，已逐漸被職
能專才及智慧資產所替代，誰能改變市場生態，贏得勝利，
他就是價值的代表。
 員工真正的價值在哪裡?
智慧資產取代學歷背景
 學歷≠學力
職能專才決定員工的薪酬
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薪資構成因素
薪資構成因素
市場因素
經營因素
職位因素
個人因素
政策、規劃、管理、控制
達成策略目標
外部環境
市場行情
公司負擔能力
經營狀況與計劃
人事成本與生產力之比較
工會壓力
職位大小
職位評估
學經歷
發展潛力
工作年資
工作績效
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組織目標
員工目標
法令規定
勞資關係
薪資制度的種類

（一）職本薪制度



（二）人本薪制度


強調每個職位薪資必須和目前薪資市場水準相連動，而員工個人薪資的多寡則是以員
工個人的技術、知識、所負擔的責任及能力、證照情形等，依據員工個人特質連結現
行薪資市場情形給薪。
（三）饋本薪制度



強調薪資多寡是以員工所擔任職務的高低為準，對職務不對人，是國內企業目前使用
最廣泛的薪資制度。
亦即員工薪資依職務等級區分，職等職級愈高，則薪資愈高。
所謂饋本薪制度是以員工個人的績效達成表現做為薪給的標準，鼓勵員工超越目標，
向上挑戰，打破僵硬式的薪資制度。
饋本薪的薪資目標強調是績效表現與薪資的對等關係，即“薪資＝價值”的觀念。
（四）能本薪制度


結合人本薪與饋本薪的優點，由組織提供足夠或超越薪資市場水準的薪資報酬，吸引
外界人才的投入與優秀員工的留任，然後定期依據員工個人所賦予的目標達成表現情
形，做為公司定期評價員工個人薪資的基準。
能本薪制度必須和組織的「目標策略制度」、「績效考評制度」、「責任中心制度」
等相互結合方有成效，藉以激勵士氣，留任有績效的員工，淘汰無績效的員工。
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薪資項目
 （一）底薪：
 根據公司薪酬價值觀，願給付該職位或個人之基本薪資。
 （二）津貼：
 1.特殊工作性質、工作環境或擔任某種職務另外給予之補貼，擔
任該職務時可支領，調離該職位時即喪失支領資格。如職務加
給、主管加給、技術津貼、環境津貼、勞務津貼、辛苦津貼。
 2.公司對於員工之補貼。如伙食津貼、交通津貼、租屋津貼等。
 （三）獎金：
 1.激勵生產力或提昇品質所給予之獎勵，如全勤獎金、績效獎金、
競賽獎金、工作改善獎金等。
 2.勞動契約明訂者，例如在契約中明訂年薪14個月， 在年節發
放月薪之外之二個月獎金。
 3.勉勵性與恩惠給予：雇主勉勵員工或犒賞員工之 獎金，如一
般的年終獎金。
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薪資策略的運用
創新性
策略
品質提高
策略
廉價
策略
薪資構成較
重視面向
內部公平
內部公平
外部公平
底薪
高
中
低
獎金制度
低
低
高
利潤分享
高
高
低
員工工作保障
高
中
低
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四、福利制度
 企業福利制度的功能





1.人力資源的維持與開發
2.維持勞資關係的和諧
3.提昇企業形象
4.提高企業效率與員工生產意願
5.享受政府的優惠待遇
 例如以賦稅優惠及融資優惠（利息補貼）等方式，鼓勵
企業興建勞工住宅、勞工宿舍，來協助企業內員工解決
居住問題；
 此外，以獎勵補助的方式來輔導企業辦理勞工托兒服務。
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企業福利的架構
內在環境因素
●支付能力 ●企業策略
●技術
●企業文化 ●企業規模
外在環境因素
●利率
●失業
●不景氣
●通貨膨脹
雇主偏好
外部環境因素
●競爭程度
●產品需求
●產業特性
●勞動市場因素
●不同福利的成本
●公司地點
員工偏好
福利範圍
●福利形式與項目
●福利水準
●福利成本
●福利彈性
個人差異
●年紀
●收入
●婚姻狀況
●性別
●過去福利經驗
溝通與支付福利
組織表現結果
●吸引員工
●留住人才
個人表現結果
●知覺
●態度
●行為
企業福利項目
 從員工需求面
 經濟性福利（以滿足員工生存需求與安全需求為目的）
 精神性福利（以滿足員工親密需求、尊敬需求以及自我實現需
求為目的）兩種
 從經營角度
 經濟性的福利服務
 娛樂性的福利服務
 設施性的福利服務
 從福利觀點
 補助性薪資、保險、退休及員工服務福利四種（張玉燕1994）。
 ※法律觀點
 法定福利項目
 非法定福利項目
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法定福利項目
 所謂法定企業福利，是依據政府法規由企業實施的福利制度。
包括有勞動基準法的加班費、資遣費、獎金、休假、職業災害
補償、退休金等；社會保險的各種保險費；勞工安全衛生法的
安全衛生設施與管理；職工福利金條例的福利金之提撥與管理
等（蔡宏昭1992）。
 1.勞工保險
 2.勞工退休準備金
 3.職工福利
 職工福利金的提撥標準，依照職工福利金條例規定有一定雇主
的職工所屬工廠、場或其他事業單位提撥職工福利金之規定：
(a)創設時就其資本總額提撥百分之一至百分之五，(b)每月營
業收入總額內提撥百分之0.05至百分之0.15，(c)每月於每個職
員、工人薪金內各扣百分之0.5，(d)下腳變價時提撥百分之20
至40。
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非法定福利項目
 所謂非法定福利項目，
是指由勞雇雙方共同
協商，運用與管理之
福利制度。
 例如：員工住宅的提
供、貸款與補助；員
工的福利社、餐廳、
制服、獎學金、生活
指導等的提供；衛生、
保健及安全設施、人
員和措施的充實；文
化、娛樂、體育及訓
練活動的舉辦；婚喪
喜慶費用的補助；集
體參加民間保險（蔡宏
昭1992）。
勞工最感迫切的福利措施
最需要的福利措施－排
序（加權）
順位1
(×3)
順位2
(×2)
順位3
(×1)
合計
排名
購屋貸款
969
153
131
3344
1
獎學金補助（子女、員
工）
487
286
253
2286
2
急難救助
25
359
307
1781
3
托兒措施
234
342
104
1490
4
休閒活動
120
174
554
1262
5
康樂設施
49
221
283
873
6
提供交通工具
117
147
137
782
7
員工餐廳
94
171
108
732
8
福利社供應日常用品
118
138
101
731
9
圖書設備
56
111
114
504
10
員工宿舍
48
82
50
358
11
其他
5
0
7
22
12
（資料來源：勞工生活狀況調查1995：91；施教裕、吳明儒1996：18）
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五、企業留才新思維





1.給了面子贏了裡子
2.懲處員工的革新做法
3.需要式的激勵方法
4.獎金設計匯入年資因素的考量
5.人都脫離不了鬼神之說
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1.給了面子贏了裡子
 人性的面子Vs.裡子
 大部份的人在離職後，並非對於新任工作感到十足的滿意，
但往往因為面子問題而想回鍋任職卻又不敢向老東家提出
來。
 優秀人才異動的心Vs.暫且留住
 國內新竹科學園區某家科技公司在處理優秀人才提出離職申請
準備轉換工作時，都會建議員工可以暫時以「特休假」、「事
假」或「留職停薪」的方式處理，讓員工到新任公司述職工作
幾天以後再決定是否確定真的要離職，如果員工發現不適應新
環境而回心轉意時，只要辦理銷假上班就好，這樣可避免離職
申請經批准但又再回鍋的尷尬問題；
 當然，如果部屬真的辭意甚堅，基於組織運作之遂順原則，企
業還是得必須辦理招募事宜。
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2.懲處員工的革新做法
 懲處的目的?
 嚴刑峻罰vs.教化人心
 誰說懲處員工方式除了記過、開除等處分以外，難道不可以
用社區服務、海邊河邊公園檢垃圾或是其他具有愛心且又有
公益的做法來替代傳統的懲處方法嗎？
 因為這樣的方式不但可以讓員工感懷於心，同時看在其他員
工的眼裏也會覺得公司很有人情味，間接達成留住員工的心
之目的。
 舉例來說，相信各位都曾聽過某國道客運駕駛邊吃飯邊開車
遭記者爆料後，公司最後讓這位駕駛到醫院做義工的方式來
抵充解僱的處分，當電視台記者追蹤該事件的後續事件發展
時，只見到該司機在電視機前一直感謝公司的做法，因為公
司如果真的解僱他，他不知道該如何去扶養家中六口人，有
可能走頭無路時會全家燒炭自殺。
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3.需要式的激勵方法

生理的需要


安全的需要


企業可以運用擴大員工參與決策的方式，加深員工與公司間的認同感（如
某德商的董事會可以讓員工參加與發言的機制）
尊重的需要


企業僱主可以建構一個讓員工安心工作的環境，以做為員工求安定心理的
留才措施。
社會的需要


有的員工需要是薪資的不滿，當然企業僱主可以運用薪資或獎金的制度做
誘因（如IBM以提供業界第一的薪資水平做為招攬人才與留才的措施）。
企業亦可以導入「能力主義」讓績效與能力表現好的員工有破格晉昇的機
會，以日本富士通為例，日本富士通從1997年起開始進一步倡導「能力主
義」，公司高層主張廢除企業內部白領階層和藍領階層的區別，建立能夠
充分發揮每位員工能力和工作熱情的體制。
自我實現的需要

企業可以對於想要創業的員工導入「內部創業制度」，實現員工的夢想，
同時公司也不會痛失人才。
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【活動:需要式的激勵方法】
 除了前述的舉例,請運用您的創意,如何以<
需要式的激勵方法>設計於企業組織.
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4.獎金設計匯入年資因素的考量


適用情境:企業如果面臨到員工平均年資均不長的情況時
1.年資金


2.久任獎金



企業雇主為了要鼓勵勞工久任於公司而所給予的一種獎勵金；
依慣例通常久任獎金是當勞工年資符合一定的期限之後如十年或十五年，
再由僱主一次發給的不定期性獎勵金
3.儲蓄保險金



由僱主按勞工工作年資的增長而每年定期發給勞工的一種獎勵金
94年7月1日新制勞工退休金上路，企業憂心員工流動率將激增，故現在
已有許多企業開始替核心單位人員購買儲蓄險，鼓勵員工留在企業服務一
段時間後，就能領到一筆獎金。
此種作法目前以流動率最高的科技業最為普遍，雇主動輒為研發工程師、
高階經理人購買300、500萬元的儲蓄險(勞工不但可獲得多一層保障；同
時為了確保保險給付，也較不會輕易離職），
4.年終獎金與員工分紅配股的計算公式中，加入或提高年資的獎勵因
素，鼓勵員工繼續留任。
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5.人都脫離不了鬼神之說
 許多人都有與公司簽署「離職競業條款」或「保守
商業機密」協議書的經驗，但是這真的有效嗎？
 舉頭三尺有神明
 台灣一家頗具知名的國營企業總經理在接受國內某
家有線頻道電視台針對人才外流的問題做專訪時，
也被主持人問及這個問題，但是這家國營企業他們
可不怕公司內部的高階經理人或研發人才被同行挖
角或離職後自行創業做競爭，因為總經理早已帶領
一級主管與研發單位人才赴香火鼎盛的「王爺公」
廟裡拜拜，並立下誓言…
 所以說「沒有知識也要有常識，沒有常識也要常看
電視」，這句話還真的一點都沒有錯。
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陸、TTQS與考才
一、績效核心價值
二、績效評估制度
三、績效考核的內涵與效能
四、績效評估設計工具
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一、績效核心價值
 績效的定義






所謂績效，簡言之，係指個別員工對本身職位之各項任
務所完成之程度，績效足以反應員工是否達成其所任職
位應有之要求。
1.“績效”就是“完成工作任務”。
2.“績效”就是“工作結果”或“產出”。
3.“績效”就是“行為”。
4.“績效”就是“結果”與“過程”（行為）的統一體。
5.績效＝做了什麼（實際收益）＋能做什麼（預期收
益）。
 績效與努力之意義有別，兩者易混淆。努力係指員
工所付出之精力和時間投入；而績效則係指獲得之
成果。
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效能（益）Vs.效率
 效能（Effectiveness）-產出目標與原訂目標的一致性程度
 效率（Efficiency）=產出（output） /投入（input）
效率（速度）
效能（方向） （目標）
105
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效率（績效/生產力）概念
□產出面
效率=
商品 （＄）
服務
 投入面






人員
資金
設備/施
物料
技術
時間
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績效管理和績效考核的比較


所謂「績效管理」乃是指一切管理作為，必須對管理目標達成正面成果，否
則即應予以排除，而「績效管理」的精神不只是管理的過程，管理的結果更
為重要。
理解績效管理與考核之差異性，管理重視過程，考核著重結果，但兩者相輔
相成，缺一不可，而考核內涵，應在管理系統中運作與執行。
區別點
過程的完整性
側重點
出現的階段
績效管理
一個完整的管理過程
側重於信息溝通與績
效提高，强調事先溝
通與承諾
伴隨著管理活
動的全部過程
績效考核
管理過程中的局部和
手段
側重於判斷和評估，
强調事後的評價
只出現在特定
的時期
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二、績效評估制度
 意義:主管或管理者對部屬的工作進行有系統的評價,以
達成組織目標的過程.
 主要功能:公正、客觀地評估員工的績效表現。
 用途 :遷調依據/薪資調整/工作改善/教育訓練
 手段:「紅蘿蔔&棍子」－賞善罰惡
 原則:
 1.考量「信度」＆「效度」
 2.避免「理性的偏失」（輪暈效應/投射效應/第一印
象）
 過程:由『戴明循環Deming Cycle』看「績效評估制度
的內涵」
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由『戴明循環Deming Cycle』看
「績效評估制度的內涵」
Plan （計劃）
定義工作
Amend （修正）
提供回饋
Do（執行）
部屬工作
Check（查核）
績效考核
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績效管理循環
公司目標＆部門目標
Step1
發展與檢討
個人的培育計劃
Step2
Step6
Step5
Step3
Step4
評估技能培育需求
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建立個人績效
目標與職能要
求
績效評估
(績效＆職能)
績效評估制度的內涵
 劉益民（2001）的架構：1.績效評估目的；2.績效評估人員；
3.績效評估方法；4.績效評估指標；5.績效評估時機；6.績效
評估回饋。
 Kast＆Rosenzweig（1970）：完整的控制系統包括1.控制標準、
2.評價機能、3.控制單位及4.啟動單位等四部分。
 控制標準主要是根據組織目標或工作目標所決定，並反應出績
效評估系統在組織中所扮演的角色與目的；
 評價機能與控制單位係指績效評估作業中，實際相關的人、事、
時、地、物等作業程序，例如：評估人員（由誰來評估？）、
評估效標或準則、評估工具及評估時機等等；
 啟動單位是評估完成後的回饋行動。諸承明（1998）認為倘若
員工的工作表現與績效標準之間的差距過大，則啟動單位應包
含適當的修正行動，進而調整員工的行為表現或組織的績效標
準。
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績效考核常見考核方式
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(一)自我評估（Self-Appraisal）：由受評者先自行說明工作成果，據實填
寫，以作為評估者評估時之參考。
(二)直屬主管評估（ Appraisal by Supervisors）：由受評者之直屬主管對
其表現加以評估。
(三)同僚評估（ Peer Appraisal）：為防止直屬主管單獨評估之缺失，部
份分數由同事評估決定，此法可削弱直屬主管之可能偏失。
(四)複式評估：直屬主管評估後，再由更高階主管複評調整。
(五)交叉評估（Cross-Appraisal）：除主管評估外，再由各單位中挑選合
適人員（最好有跨單位經驗者）組成評估小組，進行交叉評估，減少主觀
偏失。
(六)部屬評估（Appraisal by Subordinates）：為下對上之評估方式，亦即
由部屬對直屬主管的績效加以評估。
(七)委員會評估（ Committee Appraisal）：對於中高階主管以上人員之評
估，或對評估存有疑義者，應由一級主管組成人力評議委員會加以評估。
(八)三百六十度之全面評估（360 Degree-Appraisal）：評估者由員工、
上司、同僚、部屬甚至顧客組成。因各人平時的工作關係對員工之工作態
度、行為、結果有不同之觀察，藉此可從左右、上下及內外等不同角度評
估員工表現。
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三、績效評估制度的效能
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1.能提高員工的生產力、
2.提高員工忠誠性、
3.提高員工滿意度、
4.提高員工工作效率、
4.改善勞資關係、
5.增加組織未來發展性、
6.增加公司利潤、
7.改善領導關係、
8.有效激勵員工的工作投入程度、
9.提高部門的績效、
10.提高公司營運的績效、
11.提高公司的競爭力。
……
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