Transcript Folie 1
Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung
VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Aufbau der Präsentation
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Ein ideales HR System für die transnationale Unternehmung
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Die vier Denkarten von Managern
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Internationales HRM – Verschiedene Begriffe
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Fallstudie: Fa. Phillips expandiert nach Ungarn VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Ideales transnationales HRM
„Manager verlieren Kontrolle…“
Problem: Grad der Umsetzung globaler Strategien ungleich der Globalisierung der Prozesse und Personen VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Transnational kompetente Manager
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Impatriates
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Expatriates
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Transpatriates VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Transnational kompetente Manager
Anforderungen (nach Adler / Bartolomew, 1992)
Globale Perspektive Kulturelle Lernfähigkeit – Anpassungsfähigkeit Nutzung von kulturellen Synergien Grundsätzliche Gleichordnung ausländischer Arbeitskräfte Auslandseinsätze als Alltäglichkeit VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Transnational kompetente Manager
Phasen fortschreitender Globalisierung
Inländisch
International
Multinational
Transnational VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Transnationales HR-System
Zwei Dimensionen der Betrachtung:
rekrutieren, entwickeln, halten/binden, nutzen
Transnationale Komponente VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Transnationales HR-System
Transnationale Dimension
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Transnationaler Rahmen Transnationale Repräsentation Transnationale Prozesse VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Transnationales HR-System
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Reale Situation?
7 Illusionen:
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„Auch früher gingen die Geschäfte gut …“ „Wir Amerikaner hatten stets die Oberhand …“ „Besseres Management der Expatriates …“ „Vorhandene Investitionen in HRM …“ VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Reale Situation
7 Illusionen (Forts.):
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„Ausländer kommen bei uns in der Zentrale gut zurecht …“ „Unser Land wird immer reicher, die Welt wird sich anpassen…“ „Besseres Training der Manager bringt interkulturelle Kompetenz …“ VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Reale Situation
„Das ideale HRM der transnationalen Unternehmung existiert noch nicht. Schritte in die richtige Richtung sind bei vereinzelten Unternehmen zu erkennen.“ VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Die vier Denkarten von Managern
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Der Verteidiger
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Der Forscher
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Der Controller
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Der Integrator VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Internationales Human Resource Management
5 Begriffe die im wesentlichen darunter verstanden werden VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
5 Begriffe 1.
2.
Strategie und internationales HRM International Postenbesetzung 3.
Leistung und Beurteilung der im Ausland eingesetzten Manager 4.
Internationales Managementtraining und – entwicklung 5.
Internationale Organisationsstrukturen VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
1.
Strategie und internationales HRM
Die Hauptaufgabe des internationalen HRM: Nicht, die beste internationale HRM-Politik als solche zu finden, sondern eher die, die am besten zur Firmenstrategie und zum internationalen Umfeld eines Unternehmens passt.
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Hauptgründe für Trend zu Zentralisierung und internationale Koordination
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technologisch wettbewerbsfähige Forschung und Entwicklungsaufwendungen leichtere Deckung der hohen Fixkosten in manchen Industriezweigen VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Kontrolle & Arten der Kontrolle
Persönliche bzw. direkte Kontrolle
Bürokratische Kontrolle, d. h. Kontrolle mittels regelmäßiger Berichte
Kontrolle durch Sozialisierung VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Gründe für die Notwendigkeit eines guten Konzeptes für strategisches internationales HRM
Die maßgebenden Strategiekomponenten von multinationalen Konzernen haben einen maßgebenden Einfluss auf Managementprobleme, -politik und internationale –praktiken.
HRM ist auf jeder Ebene Durchführung von Strategien
Viele der Eigenschaften wichtig von für die strategischem internationalem HRM kann gesetzten Ziele beeinflussen.
die Erreichung der VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
2.
International Postenbesetzung
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Managementpositionen im Ausland können besetzt werden mit
Menschen aus dem Land der Zentrale (=Parent country nationals, „
PCN
s“) Menschen aus dem Land der Niederlassung (=Host country nationals, „
HCN
s“) Menschen aus einem Drittland (Third country nationals, „
TCN
s)
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Arten der Personalpolitk
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ethnozentrische Personalpolitik
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Polyzentrische Personalpolitik
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geozentrischen Personalpolitik
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regiozentrische Personalpolitik VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
3.
Leistung und Beurteilung der im Ausland eingesetzten PCNs
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Entstehende Kosten für das Unternehmen
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hohe direkte Kosten (Gehalt, Trainingskosten, Reise- und Reintegrationskosten)
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hohe indirekte Kosten (zerstörte Beziehungen mit der Niederlassung und den dortigen Kunden, Verlust von Marktanteilen,...) VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Leistungsbeurteilung der PCNs
Um die Leistung eines PCNs zu messen, bedarf es dem Verständnis einer Reihe von Variablen
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Leistungsbeurteilung der PCNs
Vor allem Probleme mit der kulturellen Anpassung an ein Land sollen berücksichtigt werden, wenn die Leistung des PCNs gemessen wird viele Faktoren spielen bei der Leistungsbeurteilung des PCNs eine Rolle => schwierig, überhaupt eine faire Evaluierung über die Managementleistungen durchzuführen
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4. Internationales Managementtraining und – entwicklung
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Faktoren warum sich ein optimales Training für PCNs wesentlich schwieriger gestaltet als Trainings für „normale“ Manager in ihrem Heimatland VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Faktoren
Erstens muss die Familie des PCNs unbedingt in die Trainingseinheiten, die sich mit der kulturellen Komponente befassen, miteingeschlossen werden Zweitens muss bereits von Beginn an die Wiedereingliederung des PCNs in die Zentrale in seinem Heimatland mitbedacht werden, und auch dafür entsprechende Programme und Trainings vorbereitet werden
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5.
Internationale Organisationsstrukturen
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• In diesem Abschnitt wird vor allem auf HRM im Bereich von internationalen Joint Ventures (IJV) und internationalen strategischen Allianzen eingegangen • Das HRM in diesen Bereichen ist insofern sehr bedeutend, als das der Erfolg von solchen Organisationsstrukturen wesentlich von Konstellation Management eines abhängt optimal passenden
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Folgende Gründe führen Unternehmen dazu IJV einzugehen
Um einen schnellen Markteintritt zu ermöglichen
Um die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen
Um das lokale Wissen zu erweitern Um das Image am Markt zu erhöhen Um am globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. werden VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Wo Probleme im HRM von internationalen Joint Ventures entstehen können
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Beförderung Treue Entscheidungsfindung Postenbesetzung Kommunikation VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Gleichzeitig erfordern diese neuen Organisationsformen auch ein hohes Maß an zusätzlichen Fähigkeiten
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kulturelle Empathie
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sehr gute Verhandlungstechniken
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viel Verständnis für die menschliche und kulturelle Komponente VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Fallstudie PHILIPS
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Allgemeine Daten
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Das Problem
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Die Lösung – Szekesfehervár
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Die Situation heute VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Allgemeine Daten
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Philips wurde im Jahre 1891 gegründet ist heute einer der größten Hersteller elektronischer Geräte über 200.000 Mitarbeitern weltweit die Zentrale ist in Amsterdam, dort sind derzeit 30.000 beschäftigt VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Allgemeine Daten Die Firmenstrategie von Philips ist die Unter teilung der Standorte in Produktgruppen:
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Domestic Appliances and Personal Care
Toaster, Mixer,…) (Rasierer,
Consumer Products
Handy,…) (TV, Videorecorder, DVD, CD,
Medizinisch technische Geräte
(Ultraschallgeräte, Geräte zur Kernspin-Tomographie,…)
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Das Problem
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Mitte der 80er Jahre wurde der Druck auf Philips immer größer
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der größte Kostenpunkt waren eindeutig die Löhne der Arbeiter in den Produktionsstätten
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Angesichts dieser Situation drängte sich die Lösung auf, die Produktionsstätten in die damaligen Ostblockstaaten zu verlegen VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Die Lösung VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Warum Szekesfehervár
• Schwerindustrie • Zulieferungsunternehmen • Rohmaterialien • Arbeitslosigkeit vor allem im Osten des Landes damals sehr hoch
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Personal(planung)
• Aufbau der ungarischen Niederlassung durch 1992 Ing. Manfred Fiedler • Er kam als „Expatriot“ nach Ungarn und ist bis heute dort beschäftigt.
• „Kulturschockprogramm“ • ungarischen Kollegen aus der Budapester Zentrale, hatten auch die Aufgabe, die einfachen Angestellten und Arbeiter, in Ungarn anzuwerben • hohe Arbeitslosigkeit erleichterte die Rekrutierung ungemein
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Personal(planung)
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Teil der Manager seiner Crew aus Ungarn Es fuhren österreichische HR-Manager zwei bis dreimal pro Woche nach Ungarn, um dort den Aufbau zu organisieren und zu überwachen.
Die ungarischen Manager wurden in Ungarn vorselektiert VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
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Das Management Dieser Stab setzte sich folgendermaßen zusammen:
• für Einkauf, Instandhaltung und Produktion waren österreichische Manager zuständig • mittlerweile ist für die Produktion ein Kollege aus Ungarn verantwortlich • Finanz- und Qualitätsmanagement war schon von Anfang an in ungarischer Hand, • Sowohl Logistik als auch IT managen „Trans-patriates“ aus Holland. • Einen Marketingmanager gibt es dort nicht
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Wieso ist Ungarn für Manager attraktiv
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Das „attraktive“ Angebot von Philips beinhaltete unter anderem folgendes:
• Eine Wohnung in Budapest • Firmenauto • Grundsprachkurse für Familienmitglieder der Expatriates • sowie jede Aufwendung zugunsten der Kinder • Österreichische Sozialversicherung
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Expatriates bei Philips
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Schwierigkeiten bei der Repatriierung Müssen Bruchteil ihres Einkommens ausgeben Bezug auf das Einkommen zumeist ein Abstieg Expatriates mit Aufbauerfahrung werden weitergeschickt VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Situation heute
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Philips Ungarn 6.500 Mitarbeiter 1.500 in Szekesfehervár Disziplin der Mitarbeiter sehr hoch Szekesfehervár ein sehr beliebter Standort für verschiedene große Unternehmen VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
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Diese Clusterbildung hat aber auch negative Konsequenzen: Fluktuation bei den Managern der mittleren Ebenen. VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Wie wirkt Philips dem entgegen?
• mittleren Management Aufstiegs-möglichkeiten • Jobs im Ausland in seinem Unternehmen • intensive Schulung und Weiterbildung • „fringe benefits“ anbieten
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Mitarbeiterstruktur
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Weiterbildung
Facility IT 0% TQM 1% 0% Logistics 1% Purchasing Engineering 2% 2% Plant Man.
DC 0% 1% 2% Operation Operation HR Logistics IT TQM Facility F&C Engineering Purchasing Plant Man.
DC